績效管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

績效管理與團(tuán)隊(duì)建立林煥城HarrisonHCLin他怎樣管理的！執(zhí)行力很差勁！一點(diǎn)績效都沒！如何保證企業(yè)戰(zhàn)目的被實(shí)現(xiàn)?企業(yè)的績效永遠(yuǎn)來自于團(tuán)隊(duì)的績效高績效團(tuán)隊(duì)：強(qiáng)將→干部精兵→員工切記：企業(yè)里要的是英雄，不能讓狗熊存在于企業(yè)，狗熊只會(huì)鯨吞蟬食企業(yè)的資源，讓企業(yè)向下沉淪；唯有英雄能發(fā)明績效，讓企業(yè)基業(yè)長青。人才梯隊(duì)建立模型人才梯隊(duì)建立任務(wù)中培訓(xùn)任務(wù)外培訓(xùn)績效評(píng)核個(gè)別式交互式個(gè)別式交互式閱歷教授任務(wù)指點(diǎn)任務(wù)輪調(diào)崗位代理個(gè)案研討任務(wù)報(bào)告…工程研討內(nèi)部培訓(xùn)內(nèi)部會(huì)議…外部培訓(xùn)工程研討方案指點(diǎn)演講…會(huì)議研討會(huì)發(fā)表會(huì)專題研討…任務(wù)績效評(píng)核(KPI、MBO)開展?jié)撃茉u(píng)核才干表現(xiàn)評(píng)核主管的績效來自于部屬的績效主管的績效永遠(yuǎn)來自于部屬的績效，擬好單位的運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃后，必需善用績效管理做監(jiān)視追蹤，搭配培訓(xùn)管理，隨時(shí)確保部屬有才干去執(zhí)行，這樣就能確保部屬的任務(wù)績效，實(shí)際您的運(yùn)營戰(zhàn)略。主管日常要做的育才任務(wù)新進(jìn)人員培訓(xùn)認(rèn)知培訓(xùn)(理念、文化、環(huán)境、行為規(guī)范)專業(yè)培訓(xùn)(任務(wù)知識(shí)、任務(wù)技藝、作業(yè)規(guī)范)新進(jìn)人員試用評(píng)核(績效、才干)部屬的在職訓(xùn)練→教導(dǎo)、指點(diǎn)、引導(dǎo)部屬的日常任務(wù)考核(績效、才干)績效管理了解團(tuán)隊(duì)成員的才干績效管理v.s.績效考核績效管理著重會(huì)影響績效表現(xiàn)的任務(wù)環(huán)境、任務(wù)本身及員工的各個(gè)層面，可以是過去、如今、或者是未來導(dǎo)向績效考核著重過去績效表現(xiàn)，用來做薪酬、升遷、職務(wù)異動(dòng)決策參考員工過去的績效表現(xiàn)情況如何？如何鼓勵(lì)如今以及未來的任務(wù)績效表現(xiàn)？為什么要做績效管理????績效管理的目的管理性的目的：利用績效考核結(jié)果所獲得的訊息作為許多管理上的決策，例如薪資、獎(jiǎng)金、職務(wù)異動(dòng)、獎(jiǎng)懲、人力開展等。開展性的目的：協(xié)助表現(xiàn)良好的員工繼續(xù)開展，對(duì)于表現(xiàn)不理想的員工那么協(xié)助其改善任務(wù)績效。戰(zhàn)略性的目的：績效管理最重要的目的是把員工的行動(dòng)跟組織的目的充分的結(jié)合。戰(zhàn)略執(zhí)行過程中主要的方式是經(jīng)由明確訂定達(dá)成該戰(zhàn)略目的所需求的結(jié)果、行為方式，以及員工的特質(zhì)；接著是開展一套衡量與回饋制度，使員工該特質(zhì)能發(fā)揚(yáng)到最大，充分地執(zhí)行這些行動(dòng)，進(jìn)而產(chǎn)生所欲的結(jié)果?？冃Ч芾淼囊c(diǎn)『好似大家都把績效管理的重點(diǎn)放在打考績上面，績效管理的重點(diǎn)應(yīng)該是培育人才』(臺(tái)積電-張忠謀)誰能發(fā)明績效？要怎樣界定他有績效？要怎樣評(píng)價(jià)他有績效？績效表現(xiàn)不好怎樣辦？績效表現(xiàn)杰出怎樣辦？全面性績效管理傳統(tǒng)績效管理：強(qiáng)調(diào)量化的財(cái)務(wù)、消費(fèi)力及質(zhì)量成果，即績效表現(xiàn)的〞WHAT〞，重點(diǎn)放在量化的考核，運(yùn)用于薪酬(調(diào)薪、獎(jiǎng)金)管理上。如今績效管理：著重于才干管理與評(píng)量，即績效表現(xiàn)的“HOW〞，重點(diǎn)放在素質(zhì)/潛能考核，運(yùn)用于訓(xùn)練、開展上。兼顧績效及才干表現(xiàn)，結(jié)合量與質(zhì)的績效管理，稱之為全方位的績效管理全面性績效管理架構(gòu)績效管理目的才干年度營運(yùn)方案營運(yùn)目的價(jià)值觀營運(yùn)戰(zhàn)略指點(diǎn)方針WhatHow個(gè)人部門組織績效管理模型績效管理界定評(píng)價(jià)開展運(yùn)用規(guī)劃目的設(shè)定評(píng)價(jià)考核制度薪酬訓(xùn)練開展績效開展資源分配愿景理念戰(zhàn)略目的、方案績效目的確認(rèn)績效開展工程確認(rèn)績效目的確認(rèn)績效衡量規(guī)范溝通、面談目的方案考核才干表現(xiàn)考核回饋、面談?dòng)?xùn)練需求訓(xùn)練開展方案接班人方案薪酬方案規(guī)劃目的設(shè)定薪酬訓(xùn)練開展績效開展資源分配績效管理與運(yùn)用Source:Competencyatwork,Spencer訂定組織戰(zhàn)略設(shè)定組織目的訂定單位目的績效規(guī)劃績效管理績效評(píng)價(jià)開展輔導(dǎo)決策參考前程規(guī)劃訓(xùn)練開展承繼方案薪酬懲戒前置作業(yè)期初期中期末運(yùn)用任務(wù)目的設(shè)定界定才干表現(xiàn)期望察看才干表現(xiàn)察看目的執(zhí)行方案與資源強(qiáng)化行為績效結(jié)果VS任務(wù)目的檢視才干表現(xiàn)情況績效表現(xiàn)

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薪酬調(diào)整規(guī)范才干表現(xiàn)

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職位才干要求績效表現(xiàn)

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懲罰規(guī)范才干表現(xiàn)

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未來職位

才干要求正式及非正式開展活動(dòng)才干表現(xiàn)

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前程開展方案建立健全的績效考核制度要使績效考核制度能到達(dá)公平、公正、公開，普通須遵照以下原那么：效度原那么考核的工程必需能有效與企業(yè)/單位的戰(zhàn)略、目的相結(jié)合信度原那么行為表現(xiàn)或任務(wù)成果必需有明確的相對(duì)應(yīng)等級(jí)/分?jǐn)?shù)量化的目的的考核工程須定義清楚并明確計(jì)算方式，采用的計(jì)算公式要與實(shí)踐作業(yè)流程相結(jié)合非量化的考核工程須定義/描畫清楚行為表現(xiàn)；一樣的行為表現(xiàn)，在不同階層應(yīng)有不同的對(duì)應(yīng)等第/分?jǐn)?shù)建立健全的績效考核制度公平性原那么執(zhí)行評(píng)核時(shí)依實(shí)踐的行為表現(xiàn)或任務(wù)成果給予相應(yīng)的成果，不受個(gè)人特征(如年齡、年資、學(xué)歷、性別、種族、個(gè)人偏好等要素)的影響，而產(chǎn)生差別待遇的不公平景象，影響評(píng)核結(jié)果的真實(shí)性與公平性簡便性原那么績效考核表格與內(nèi)容及等級(jí)/分?jǐn)?shù)處置必需簡單易行；過度繁雜的表格或程序，反而會(huì)降低主管進(jìn)展考核的志愿與效果，導(dǎo)致降低了績效考核應(yīng)有的效益建立健全的績效考核制度結(jié)果回饋績效面談不僅要進(jìn)展考核目的與規(guī)范的溝通、同時(shí)也要對(duì)過去的表現(xiàn)成果及未來改良或開展進(jìn)展雙項(xiàng)溝通，到達(dá)以下目的：主管能針對(duì)員工提供正式的績效回饋與一定，以達(dá)成PDCA的管理循環(huán)；使主管與員工就績效改良、績效維持及績效開展達(dá)成共識(shí)促使評(píng)核主管能更謹(jǐn)慎進(jìn)展績效考核，讓評(píng)價(jià)結(jié)果更明確、客觀與公平績效考核制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)與原那么準(zhǔn)確丈量員工過去一段時(shí)間內(nèi)的任務(wù)表現(xiàn)→用什么方法量測過去的任務(wù)表現(xiàn)？提供回饋給員工，以便改善、維持、精進(jìn)員工的任務(wù)表現(xiàn)→不好：多么不好？為什么不好？→如何做好？→好：有多好？為什么好？→如何更好？績效考核的方法每個(gè)企業(yè)在選擇績效考核的方法會(huì)因企業(yè)文化、作業(yè)流程、著重要素而有所不同，通常很少會(huì)采取單一的考核方法，現(xiàn)代考核的目的與功能兼具任務(wù)成果(performance)及開展?jié)撃?potential)，通常會(huì)采用二種以上的方法，考核方法取向大致可分為以下三種類型：特質(zhì)取向：以心思學(xué)上的人格特質(zhì)為度量變項(xiàng)，如忠實(shí)、信譽(yù)、進(jìn)取心等內(nèi)隱性的特質(zhì)。行為取向：以心思學(xué)上的行為觀念，運(yùn)用在任務(wù)行為表現(xiàn)上，衡量其行為特性，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、指點(diǎn)力、溝通協(xié)調(diào)等外顯的行為表現(xiàn)。成果取向：結(jié)合營運(yùn)戰(zhàn)略與目的，予以設(shè)定量化性的目的，根據(jù)實(shí)踐的任務(wù)成果，衡量其效果，如消費(fèi)方案達(dá)標(biāo)率、銷售方案達(dá)標(biāo)率等量化的成果情況?？冃Э己说姆椒ㄈ∠蚝饬炕鶞?zhǔn)評(píng)估重點(diǎn)特點(diǎn)特質(zhì)取向以員工的人格特質(zhì)為衡量基準(zhǔn)，可以看出員工的整體形象對(duì)人不對(duì)事容易執(zhí)行，但主觀性強(qiáng)人格特質(zhì)與績效關(guān)聯(lián)性不一定高度相關(guān)，且不易測量，容易造成偏差行為取向以員工的行為表現(xiàn)為衡量基準(zhǔn)，評(píng)估員工是否做對(duì)事情針對(duì)員工人格特質(zhì)、動(dòng)機(jī)的關(guān)鍵行為表現(xiàn)對(duì)事不對(duì)人，討論時(shí)不易起沖突員工的關(guān)鍵行為會(huì)影響結(jié)果；行為比較容易觀察，客觀性較佳且容易改善成果取向以交付員工的任務(wù)達(dá)成狀況為衡量基準(zhǔn)員工達(dá)成工作目標(biāo)的狀況及程度對(duì)達(dá)成目標(biāo)的管理歷練有很大幫助，但會(huì)產(chǎn)生為達(dá)目的不擇手段，或忽略其他重要事件或流程工作產(chǎn)生成果并非完全能由員工控制平衡計(jì)分卡透過『財(cái)務(wù)』、『顧客』、『內(nèi)部流程』、『學(xué)習(xí)與生長』這四個(gè)目的間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效管理、績效改良，以及戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略修正的目的將公司的使命與戰(zhàn)略詳細(xì)行動(dòng)化，發(fā)明企業(yè)競爭優(yōu)勢；將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成目的與績效，做為戰(zhàn)略衡量與績效管理體系的架構(gòu)從四個(gè)構(gòu)面，展開個(gè)構(gòu)面的關(guān)鍵勝利要素(KSF)，再從KSF展開到關(guān)鍵績效目的(KPI)平衡計(jì)分卡關(guān)聯(lián)圖財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)顧客目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)如何滿足股東？必需擅長什么？能否提高/發(fā)明價(jià)值？顧客希望我們提供？關(guān)鍵績效目的(KPI)KPI〔KeyPerformanceIndication〕即關(guān)鍵績效目的，是經(jīng)過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運(yùn)作的經(jīng)營目標(biāo)、管理目標(biāo)、作業(yè)目的的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的根底KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量目的，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的根底之上關(guān)鍵績效目的的特點(diǎn)KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目的的分解。KPI是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量。KPI是對(duì)重點(diǎn)運(yùn)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)一切操作過程的反響。KPI是組織上下認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績目的建立程序確認(rèn)企業(yè)「運(yùn)營理念」及「運(yùn)營目的」定義主要績效范圍(KRA,keyresultarea)定義及闡明考核目的的意義及計(jì)算方式展開部門及個(gè)人「績效目的」績效規(guī)范及給分計(jì)算設(shè)置進(jìn)入「PDCA」循環(huán)，不斷優(yōu)化目的，提升績效各階層關(guān)鍵目的原那么高階主管目的著重于運(yùn)營指針→運(yùn)營目的中階主管目的著重于管理指針→方案目的基層干部目的著重于作業(yè)指針→作業(yè)目的目的管理法由各階層主管與員工一同設(shè)定未來的任務(wù)目的，盡力要求任務(wù)績效以達(dá)成目的。以設(shè)定的目的和任務(wù)結(jié)果來做比較，作為考核的規(guī)范。只注重目的的達(dá)成，至于執(zhí)行上管理方式的差別往往不與注重。管理者可以開展本人的管理技巧，活用管理知識(shí)并配合本人的特點(diǎn)。由于管理方式活用范圍大，最終能到達(dá)開展的目的。目的管理法目的管理的勝利與否，完全在于以下三點(diǎn)：設(shè)定的目的須可以衡量，且要陳說目的達(dá)成的定義管理者必需了解授權(quán)的重要性，并做好授權(quán)的任務(wù)目的管理系統(tǒng)必需使上司與部屬產(chǎn)生管理行為方式的改動(dòng)目的管理著重自我分析甚于考核，而且注重未來的成果，部屬可以經(jīng)由上司之間的咨議，確定并方案本人的目的和需求。假設(shè)目的管理被適真實(shí)施，上司和部屬之間的關(guān)系將獲得改善，部屬可以自在開展，組織氣氛也可以獲得極佳改善才干評(píng)鑒法行動(dòng)心思學(xué)派提出的概念：動(dòng)機(jī)、特質(zhì)→行為表現(xiàn)→績效才干：能發(fā)明杰出績效的行為組合知識(shí)技藝自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)外顯行為潛在特征高績效者絕對(duì)所需，但并缺乏夠成就大事/促成大業(yè)的重要推手Source:Spencer&Spencer,Workatcompetence才干的特性才干必需具有能被確認(rèn)出來的行為才干必需帶來杰出績效才干是能經(jīng)過學(xué)習(xí)而漸漸開展的才干因不同的職位需求不同程度的行為不同的企業(yè)能夠需求不同的才干才干是會(huì)改動(dòng)的績效考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)考核分?jǐn)?shù)代表的意義？考核等級(jí)代表的意義？相對(duì)績效規(guī)范：就被評(píng)價(jià)者之間的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)相互比較，并按其績效分?jǐn)?shù)排序定績效等級(jí)絕對(duì)績效規(guī)范：以被評(píng)價(jià)者的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)，設(shè)定計(jì)績效等級(jí)相對(duì)績效與絕對(duì)績效的運(yùn)用項(xiàng)目相對(duì)績效絕對(duì)績效說明績效等級(jí)不固定固定運(yùn)用相對(duì)績效時(shí)，員工績效須與其他員工作比較，像比賽一樣，要盡量超越他人。是以團(tuán)體為主的績效評(píng)估，從整個(gè)部門才看，相對(duì)而言是比較公平。但若碰到部門中有較多能力好的人，就會(huì)產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象績效排序需要不需要目標(biāo)較不明確較明確激勵(lì)作用超過他人超越自我團(tuán)隊(duì)公平性較公平較不公平績效區(qū)隔明顯不明顯評(píng)估重心團(tuán)體個(gè)人常用的績效考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)方法絕對(duì)分配法：設(shè)定個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)范圍，根據(jù)員工的績效結(jié)果總分歸階相對(duì)分配法：強(qiáng)迫評(píng)價(jià)者將員工的績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)高低排序，然后根據(jù)各等級(jí)的百分比進(jìn)展績效等級(jí)歸階綜合分配法：設(shè)定個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)范圍，根據(jù)員工績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)高低排序，根據(jù)各等級(jí)的百分比進(jìn)展績效等級(jí)歸階，如未達(dá)設(shè)定等級(jí)的分?jǐn)?shù)，往下降階績效分?jǐn)?shù)歸階范例績效分?jǐn)?shù)95-10087-9475-8668-7460-6759以下等級(jí)特優(yōu)優(yōu)甲乙丙丁比率10%20%55%10%-15%0–5%趙大隸屬五職等工程師，五職等工程師人數(shù)總計(jì)20人，趙大2014年4月份績效考核總成績?yōu)?7分，排名第2位1.若公司采絕對(duì)分配法，則趙大的績效等級(jí)為何？2.若公司采相對(duì)分配法，則趙大的績效等級(jí)為何？3.若公司采綜合分配法，則趙大的績效等級(jí)為何？績效考核程序識(shí)別目的分析任務(wù)設(shè)定效標(biāo)效標(biāo)溝通過程察看績效考核結(jié)果面談績效考核程序設(shè)計(jì)績效考核首先必需確定公司的目的利用任務(wù)分析設(shè)計(jì)考核工程及目的與部屬溝通及討論任務(wù)目的及績效規(guī)范考核周期內(nèi)隨時(shí)察看記錄任務(wù)表現(xiàn)，并適時(shí)回饋、教導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的考核規(guī)范，公正來評(píng)量部屬的實(shí)踐表現(xiàn)對(duì)績效考核結(jié)果所完成的目的、優(yōu)點(diǎn)、缺陷，充分交換意見，研討下期績效改善或績效開展方案績效目的的來源單位的運(yùn)營戰(zhàn)略方案書崗位闡明書公司的運(yùn)營理念、文化、愿景績效目的設(shè)定績效目的制定要點(diǎn)目的必需與組織戰(zhàn)略目的銜接目的必需與實(shí)踐任務(wù)現(xiàn)況銜接KPI目的必需是可以量化才干目的必需具體化，且必需是可以被察看的行為績效目的設(shè)定要有挑戰(zhàn)性、鼓勵(lì)性績效目的設(shè)定要思索時(shí)段性績效規(guī)范設(shè)置績效規(guī)范設(shè)定要點(diǎn)規(guī)范必需是可被實(shí)現(xiàn)，且要有挑戰(zhàn)性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同層級(jí)或不同屬性的員工要有所區(qū)別定量目的→時(shí)間+目的+數(shù)值9月份+消費(fèi)方案達(dá)標(biāo)率+達(dá)98%以上定性目的→時(shí)間+活動(dòng)+認(rèn)定規(guī)范9月底前+人才培育方案+呈總經(jīng)理核準(zhǔn)才干目的→詳細(xì)描畫可被察看的行為舉行正式/非正式團(tuán)體活動(dòng)，凝聚士氣績效規(guī)范確實(shí)認(rèn)績效的目的與規(guī)范設(shè)置后，必需與部屬進(jìn)展績效評(píng)核前面談，以獲得共識(shí)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)努力的目的能趨于同一個(gè)方向或焦點(diǎn)，面談要點(diǎn)如下：闡明與解釋績效目的與評(píng)核規(guī)范訊問部屬的意見與看法(注：僅僅是訊問想法，不一定要依部屬的想法做修正)解答疑問，并確認(rèn)能否清楚達(dá)成共識(shí)(共識(shí)是剛性的，部屬不接受也得接受)績效考核作業(yè)要點(diǎn)公平、公正、客觀的原那么進(jìn)展KPI/MBO目的考評(píng)時(shí)，嚴(yán)厲按照定量、定性的規(guī)定評(píng)分進(jìn)展才干目的考評(píng)時(shí)，要確實(shí)根據(jù)所察看到部屬的行為表現(xiàn)進(jìn)展考評(píng)(為了要到達(dá)考評(píng)的真實(shí)性，主管平常就應(yīng)對(duì)部屬的行為表現(xiàn)做紀(jì)錄，以防止呵斥考評(píng)時(shí)偏簸給分)考核周期內(nèi)發(fā)現(xiàn)員工績效有偏向須立刻回饋給員工，并進(jìn)展教導(dǎo)，改良缺陷常見的績效評(píng)核偏向景象謬誤項(xiàng)目定義舉例對(duì)策首因效應(yīng)評(píng)估者受「對(duì)被評(píng)估者第一印象的好壞」影響太大以貌取人，鐘馗避免先入為主，消除偏見近因效應(yīng)人的記憶有遞減效應(yīng)，對(duì)于剛發(fā)生的事記憶較深刻考核期12個(gè)月，但只有最后兩個(gè)月表現(xiàn)較好針對(duì)定性項(xiàng)目做好員工的日常工作記錄月暈效果特別看重被評(píng)估者的某項(xiàng)特質(zhì)，以偏蓋全手腳利落、心思縝密以評(píng)估項(xiàng)目為標(biāo)準(zhǔn)，掌握具體量化的工作表現(xiàn)刻板印象對(duì)被評(píng)估者的看法受其性別、種族、地位等外在角色影響高速公