第六章-物流責(zé)任成本與財務(wù)績效評估

第六章物流責(zé)任成本與財務(wù)績效評估第一節(jié)物流責(zé)任成本與財務(wù)績效評估概述

物流財務(wù)績效評價是以對物流活動實(shí)施分權(quán)管理為基礎(chǔ)，將企業(yè)整個物流過程劃分為各種不同形式的責(zé)任中心，對每個責(zé)任中心明確其權(quán)責(zé)及其財務(wù)績效計量和評估方式，特別是物流成本的計量與評估方式，建立起一種以責(zé)任中心為主體，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的機(jī)制，通過信息的積累、加工、反饋而形成的物流系統(tǒng)內(nèi)部的一種嚴(yán)密控制系統(tǒng)。一、物流財務(wù)績效評估的基礎(chǔ)工作

（一）合理劃分責(zé)任中心，明確規(guī)定責(zé)權(quán)范圍劃分原則：分工明確、責(zé)任分明、成績便于考核依據(jù)各自特點(diǎn)明確責(zé)權(quán)范圍，獨(dú)立自主履行職責(zé)（二）定期編制責(zé)任預(yù)算，明確各物流責(zé)任中心的考核標(biāo)準(zhǔn)總目標(biāo)的分解、落實(shí)和具體化，作為日常經(jīng)營活動準(zhǔn)則和評估的基本標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)的時控性、可計量性、協(xié)調(diào)性（三）區(qū)分各個物流責(zé)任中心的可控與不可控費(fèi)用僅限于對可控項(xiàng)目的考核（四）建立健全的物流責(zé)任記錄、報告系統(tǒng)建立物流責(zé)任日常記錄制度建立計量和考核有關(guān)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)相關(guān)性、適時性、準(zhǔn)確性（五）制定合理而有效的獎懲制度公平、合理、有效的原則形成嚴(yán)格的考評機(jī)制，審查數(shù)據(jù)，依制度考評和執(zhí)行考評結(jié)果過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合，即時獎懲與期間獎懲相結(jié)合二、物流財務(wù)績效評估的步驟（一）確定評估工作組織結(jié)構(gòu)成員要求：豐富的專業(yè)知識熟悉評估業(yè)務(wù)、分析判斷能力強(qiáng)主持人經(jīng)濟(jì)管理工作經(jīng)歷時間長，堅持原則，秉公辦事（二）制定評估工作方案1、評估對象2、評估目標(biāo)：指南與目的3、評估指標(biāo)：重點(diǎn)和關(guān)鍵物流作業(yè)評估指標(biāo)物流企業(yè)評估指標(biāo)4、評估標(biāo)準(zhǔn)年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)競爭對手標(biāo)準(zhǔn)5、評估方法6、報告形式（三）收集和整理基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)各項(xiàng)具體物流作業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)其他企業(yè)的評估方法及標(biāo)準(zhǔn)以前的績效評估報告（四）評估計分（五）編制報告（六）評估工作總結(jié)三、物流財務(wù)績效評估的基本原則1、成本與服務(wù)協(xié)調(diào)原則2、動態(tài)性原則3、例外性原則第二節(jié)物流責(zé)任成本管理物流責(zé)任會計就是根據(jù)不同級別的物流管理人員和管理部門應(yīng)負(fù)的責(zé)任，收集、匯總和報告其有關(guān)的會計資料的一種會計制度。 是物流管理制度的一個組成部分是物流系統(tǒng)成本控制的有效手段一、物流責(zé)任會計的內(nèi)容明確責(zé)任中心的劃分，以各中心為對象，收集報告計劃與實(shí)際數(shù)據(jù)，并加以控制、分析和評估，以促使計劃和控制的不斷相互作用1、事前編制責(zé)任預(yù)算或責(zé)任成本預(yù)算2、事中進(jìn)行日?？刂坪秃怂?、事后進(jìn)行績效考核二、物流責(zé)任中心物流責(zé)任中心——指一個主管人員負(fù)責(zé)，承擔(dān)著規(guī)定責(zé)任并具有相應(yīng)權(quán)力的內(nèi)部物流單位。作為物流活動中心，必須有明確的、由其控制的物流活動范圍。為了使每個責(zé)任層次能對他們的實(shí)績或成果負(fù)責(zé)，必須要有十分明確的責(zé)任范圍，也就是他們能夠控制的活動區(qū)域，這就叫做責(zé)任中心（ResponsibilityCenter）。責(zé)任中心按照控制范圍的大小，一般可分為“物流成本中心”（CostCenter）“物流利潤中心”（ProfitCenter）“物流投資中心”（InvestmentCenter）物流成本中心物流成本中心是成本發(fā)生的區(qū)域，它只能控制成本，即只對成本負(fù)責(zé)。通常成本中心無法控制銷貨，也無法控制收益的生產(chǎn)。它的應(yīng)用范圍最廣，任何對成本負(fù)有責(zé)任的單位都是成本中心。小范圍的成本中心（如個人、班組或工段等），與大范圍的成本中心（如分廠、車間、部門等）不一樣，只核算和考核單項(xiàng)成本項(xiàng)目，或少數(shù)幾項(xiàng)主要成本。但無論怎樣，成本中心所計算與考核的成本是責(zé)任成本，而不是產(chǎn)品成本。產(chǎn)品成本是按承擔(dān)的客體進(jìn)行核算的，其原則是誰受益，誰承擔(dān)。而責(zé)任成本則按責(zé)任者進(jìn)行核算，它的原則是誰負(fù)責(zé)，就算在誰的頭上。因此，核算責(zé)任成本必須首先把成本按其可控性區(qū)分為“可控成本”（ControllableCost）與“不可控成本”（Uncontrollablecost）兩類。一般地說來，可控成本必須符合以下三個條件：（一）責(zé)任中心有辦法知道將發(fā)生什么耗費(fèi)；（二）責(zé)任中心有辦法計量它的耗費(fèi)；（三）責(zé)任中心有辦法控制并調(diào)節(jié)它的耗費(fèi)。凡不符合上述三條件的，則為不可控成本。物流利潤中心物流利潤中心是既對成本負(fù)責(zé)，又對收益負(fù)責(zé)的區(qū)域。它既要能控制成本的發(fā)生，也要能對應(yīng)當(dāng)取得的收益進(jìn)行控制。它適用于企業(yè)管理中的較高階層，具有獨(dú)立收入來源的單位，如分公司、分廠等。西方國家有些企業(yè)往往把條件成熟的生產(chǎn)車間或部門建立為利潤中心，以擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營范圍，朝分散經(jīng)營、跨業(yè)經(jīng)營的方向發(fā)展。利潤中心的產(chǎn)品可能是物質(zhì)產(chǎn)品，也可能是勞務(wù)。為了計算和考核它們的經(jīng)濟(jì)效果，每個利潤中心必須進(jìn)行完整的、獨(dú)立的會計核算；從而算出收入與成本的差額，如邊際貢獻(xiàn)、增長利潤等。這里還應(yīng)指出：利潤中心可能是自然形成的，也可能是人為劃分的。自然形成的利潤中心可以在外界市場進(jìn)行銷售業(yè)務(wù)，象一個獨(dú)立的企業(yè)一樣。而人為劃分的利潤中心則主要在企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間進(jìn)行銷售，因而需要使用“轉(zhuǎn)移價格”（TransferPrice）在內(nèi)部實(shí)行等價交換。此外，凡不屬于本責(zé)任中心的收益或成本，盡管已由該中心收入或支付，仍應(yīng)加以剔除，轉(zhuǎn)給其它有關(guān)的責(zé)任中心。物流投資中心物流投資中心是既對成本、利潤負(fù)責(zé)，又對資金負(fù)責(zé)的區(qū)域。這就是說，它不但要能控制成本與收益，同時也要能控制其所占用的資金。它適用于能直接控制固定設(shè)備、應(yīng)收帳款、存貨等資金的某一事業(yè)部、分廠或分公司等。很顯然，占用一定數(shù)額的資金是降低成本獲得收益的物質(zhì)條件。因此，為了計算和考核投資中心的經(jīng)濟(jì)效果，必須考慮投資的報酬，如資金利潤率、投資回收期等。三、物流責(zé)任會計在物流成本管理中應(yīng)用1）物流成本費(fèi)用中心的成本管理a)物流責(zé)任成本管理更注重于各級責(zé)任中心的預(yù)算和考核，更加強(qiáng)調(diào)責(zé)任人和責(zé)任中心，它是按照各級責(zé)任成本中心進(jìn)行層層的預(yù)算細(xì)化管理。b)物流成本費(fèi)用中心管理所分析和考核的是各責(zé)任中心的可控成本，對于責(zé)任中心無法控制的成本，不進(jìn)行預(yù)算和考核，或者進(jìn)行單獨(dú)的預(yù)算和管理。2）物流利潤中心的成本管理a)對于幾個責(zé)任中心共同負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，按照誰受益誰負(fù)擔(dān)，受益多的多負(fù)擔(dān)，受益少的少負(fù)擔(dān)的分配原則。b)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定要合理。四、物流責(zé)任目標(biāo)成本管理1、物流責(zé)任目標(biāo)成本測算（1）物流總目標(biāo)成本測算物流目標(biāo)成本=服務(wù)收入-目標(biāo)利潤，因此只要測算出物流目標(biāo)利潤，物流目標(biāo)成本也隨之確定。A目標(biāo)利潤基數(shù)法目標(biāo)利潤=預(yù)計服務(wù)收入×同類企業(yè)平均服務(wù)利潤率目標(biāo)利潤=本企業(yè)凈資產(chǎn)×同類企業(yè)平均凈資產(chǎn)利潤率目標(biāo)利潤=本企業(yè)總資產(chǎn)×同類企業(yè)平均資產(chǎn)利潤率B上年利潤基數(shù)法目標(biāo)利潤=上年利潤×利潤增長率（2）物流單項(xiàng)目標(biāo)成本測算A倒扣法物流單位服務(wù)目標(biāo)成本=預(yù)計單價-單位服務(wù)目標(biāo)利潤-預(yù)計單位服務(wù)稅金-預(yù)計單位服務(wù)期間費(fèi)用B比價預(yù)算法將新服務(wù)或作業(yè)與原來相似的服務(wù)或作業(yè)進(jìn)行對比，對于原來一樣的環(huán)節(jié)，按原成本指標(biāo)測定，對新的不同環(huán)節(jié)，按新材料標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)工時標(biāo)準(zhǔn)等加以估算測定。2、物流責(zé)任目標(biāo)成本管理的步驟設(shè)置物流總目標(biāo)成本明確物流責(zé)任中心的成本責(zé)任設(shè)置下級物流目標(biāo)成本研究物流目標(biāo)成本可行性分解物流目標(biāo)成本分解為材料費(fèi)用目標(biāo)、人工費(fèi)用目標(biāo)等分解到各級具體責(zé)任中心或負(fù)責(zé)人分解為年度、季度、月度目標(biāo)成本第三節(jié)物流企業(yè)的財務(wù)評估物流績效評估是評價物流效率的一種手段,它源于物流發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)制定相應(yīng)的指標(biāo)體系對其進(jìn)行評價，通過對評價結(jié)果的分析，修訂發(fā)展目標(biāo)。它是一個連續(xù)的流程，也是一個系統(tǒng)的評價體系。一、財務(wù)分析的方法1、比較分析法A與本企業(yè)的歷史相比較B與同類企業(yè)相比較C與計劃預(yù)算數(shù)比較2、比率分析法A相關(guān)比率B結(jié)果比率C動態(tài)比率二、物流企業(yè)的財務(wù)績效評估指標(biāo)體系1、償債能力比率（1）流動比率是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比值一般，合理的流動比率為2，但需同歷史和同業(yè)比較主要影響因素：應(yīng)收賬款、存貨的周轉(zhuǎn)速度（2）速動比率是從流動資產(chǎn)中扣除存貨部分，再除以流動負(fù)債的比值，又稱酸性測驗(yàn)比率通常，正常值為1（3）資產(chǎn)負(fù)債率是指負(fù)債總額對全部資產(chǎn)總額之比不同投資者對資產(chǎn)負(fù)債率的期望截然不同：從債權(quán)人的立場看從股東的角度看從經(jīng)營者的立場看（4）已獲利息倍數(shù)又稱利息保障倍數(shù)，是指企業(yè)息稅前利潤與利息費(fèi)用的比率2、營運(yùn)能力比率（1）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（2）流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是銷售收入與全部流動資產(chǎn)的平均余額的比值平均流動資產(chǎn)=(年初流動資產(chǎn)+年末流動資產(chǎn))/2（3）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指銷售收入與平均資產(chǎn)總額的比值3、獲利能力比率（1）營業(yè)凈利率（2）資本凈利潤率（3）所有者權(quán)益報酬率反映了所有者對企業(yè)投資部分的獲利能力所有者權(quán)益平均值=(期初所有者權(quán)益+期末所有者權(quán)益)/2（4）資產(chǎn)凈利潤率資產(chǎn)平均總額=(期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額)/2（5）成本費(fèi)用利潤率4、現(xiàn)金流量比率（1）現(xiàn)金流動負(fù)債比這個比率越高，表明公司承擔(dān)短期債務(wù)的能力越強(qiáng)（2）營業(yè)現(xiàn)金比率該比率反映每一元營業(yè)收入得到的凈現(xiàn)金，其數(shù)值越大越好（3）全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率該指標(biāo)反映公司資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力三、物流企業(yè)財務(wù)綜合評估將企業(yè)的營運(yùn)能力、償債能力和獲利能力等諸方面的分析納入一個有機(jī)體中，分析其相互關(guān)系，全方位評估企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的經(jīng)濟(jì)活動杜邦分析法所有者權(quán)益報酬率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)=1/（1-資產(chǎn)負(fù)債率）營業(yè)凈利率資金周轉(zhuǎn)率凈利潤營業(yè)收入營業(yè)收入資產(chǎn)總額核心指標(biāo)所有者權(quán)益報酬率=營業(yè)凈利率×資金周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)

資產(chǎn)總額 資產(chǎn)總額 1

所有者權(quán)益資產(chǎn)總額-負(fù)債總額1-資產(chǎn)負(fù)債率(1)運(yùn)營獲利能力對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響(2)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響(3)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響==權(quán)益乘數(shù)=四、物流企業(yè)的綜合績效評估1、平衡計分卡法1992年Kaplan和Norton首次提出了平衡記分卡概念。平衡記分卡法把企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)，將財務(wù)測評指標(biāo)和業(yè)務(wù)測評指標(biāo)結(jié)合起來，形成衡量流程績效的目標(biāo)式管理指標(biāo)。平衡記分卡的基本思想：存在一些關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，其中大多數(shù)是非財務(wù)的，為管理者提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的更好方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)存在于關(guān)鍵物流活動中。關(guān)鍵物流活動的選取物流績效評估中往往很難客觀地量化績效指標(biāo),但行為性指標(biāo)體系，同樣可以衡量物流績效。關(guān)鍵物流活動是在物流總成本中占有很大比重,或者是有效協(xié)調(diào)、完成物流工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在物流活動中，庫存占總成本的40%，運(yùn)輸占30%，這無疑關(guān)鍵物流環(huán)節(jié)。而客戶服務(wù)包含對訂單的處理和傳輸、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的協(xié)同管理等也是非常關(guān)鍵的，它們是關(guān)鍵物流活動。物流關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，是把企業(yè)物流愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)分解在物流環(huán)節(jié)中，形成可操作的工作目標(biāo)，通過對整個物流流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣和分析而形成的。關(guān)鍵指標(biāo)的選取遵循SMART原則：S(specific)----特定的指標(biāo)M(measurable)----可度量的指標(biāo)A(attainable)----可實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)R(realistic)----現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)T(timebound)----有時限性的指標(biāo)平衡記分卡系統(tǒng)的建立

平衡記分卡把愿景和戰(zhàn)略分解在四個方面。我們按照關(guān)鍵物流活動和KPI選取的規(guī)則，把企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理的愿景和戰(zhàn)略進(jìn)行四個方面的分解，來構(gòu)建平衡記分卡系統(tǒng)。

創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)客戶角度目標(biāo)測評指標(biāo)業(yè)務(wù)流程角度目標(biāo)測評指標(biāo)愿景與戰(zhàn)略顧客意見關(guān)鍵物流活動提供什么物流產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)造價值從四個方面評估公司財務(wù)角度---股東如何看待我們客戶角度---客戶如何看待我們內(nèi)部業(yè)務(wù)方面---我們擅長什么創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面---能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值2、基于平衡計分卡法的企業(yè)綜合績效評估

（1）財務(wù)績效評估指標(biāo)（2）客戶層面績效評估指標(biāo)（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)績效評價（4）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)層面績效評估第四節(jié)貨主企業(yè)存貨資金定額及其考核評估一、貨主企業(yè)存貨資金定額及其考核評估（一）目的在滿足正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提下，盡可能使存貨投資最少，存貨周轉(zhuǎn)率最高（二）周轉(zhuǎn)期計算法根據(jù)各種存貨平均每天的周轉(zhuǎn)額和其資金周轉(zhuǎn)日數(shù)來確定資金定額的一種方法1、存貨資金定額=每日平均周轉(zhuǎn)額×資金定額周轉(zhuǎn)日數(shù)2、儲備資金定額的核定 原材料資金占用額=計劃期原材料每日耗用量×原材料計劃價格×原材料資金周轉(zhuǎn)日數(shù)原材料資金周轉(zhuǎn)日數(shù)=在途日數(shù)+驗(yàn)收日數(shù)+整理準(zhǔn)備日數(shù)+應(yīng)計供應(yīng)間隔日數(shù)+保險日數(shù)3、生產(chǎn)資金占用額的核定 在制品資金定額=產(chǎn)品每日平均產(chǎn)量×單位產(chǎn)品計劃產(chǎn)成本×在制品成本系數(shù)×產(chǎn)品生產(chǎn)周期4、產(chǎn)成品資金定額的核定 產(chǎn)成品資金占用額=產(chǎn)成品每日平均產(chǎn)量×產(chǎn)成品單位計劃生產(chǎn)成本×產(chǎn)成品資金定額日數(shù)（三）因素分析法以存貨項(xiàng)目上一年度的實(shí)際平均占用額為基礎(chǔ)，根據(jù)計劃年度的生產(chǎn)任務(wù)情況以及加速資金周轉(zhuǎn)的要求，進(jìn)行一定的分析調(diào)整，來計算存貨或流動資金定額的一種方法資金數(shù)額=(上年資金實(shí)際平均占用額-不合理占用額)×(1±計劃年度營業(yè)額增減百分比)×(1–加速資金周轉(zhuǎn)百分比)（四）比例分析法根據(jù)存貨資金需要量和相關(guān)指標(biāo)因素之間的比例關(guān)系，按比例來測算資金數(shù)額的方法存貨資金數(shù)額=計劃年度商品銷售收入計劃額×計劃銷售收入存貨資金率計劃銷售收入存貨資金率=上年存貨資金平均余額-不合理占用額上年實(shí)際銷售收入總額

（1-計劃年度資金周轉(zhuǎn)加速率×100%×二、貨主企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率評估（一）存貨周轉(zhuǎn)率分析 銷售成本 平均存貨

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