集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控問題-加強(qiáng)版

華彩·集團(tuán)管控2014年7月7日姚鋒什么是集團(tuán)？企業(yè)集團(tuán)：建立在企業(yè)法人股份制根底上，以一家實(shí)力雄厚的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)與單體公司的本質(zhì)差異至少在一個或多個方面發(fā)生化學(xué)、有機(jī)反響的能夠?qū)崿F(xiàn)１＋１＞２的企業(yè)群；其三特征是：Ａ、多法人結(jié)構(gòu)Ｂ、多層級、組織結(jié)構(gòu)Ｃ、協(xié)同關(guān)系集而不團(tuán)：個數(shù)疊加，物理集合，功能疊加，分層分類集團(tuán)管控的產(chǎn)生和演變單體公司多體公司集團(tuán)公司管理集團(tuán)管控治理控制宏觀管理集團(tuán)管控缺失的嚴(yán)重后果太多慘痛的教訓(xùn)－－－－某集團(tuán)子公司私自拆借資金損失1500萬元某集團(tuán)下屬子公司相關(guān)高管悉數(shù)辭職自立門戶搶占集團(tuán)近50%的市場份額某著名集團(tuán)子公司次品率高達(dá)30-40％某集團(tuán)子公司庫存著大量殘次品，多達(dá)數(shù)千萬元某集團(tuán)投資某企業(yè)，投資多年從未分得一分利潤，最后只有通過IPO試圖套回現(xiàn)金太多上市公司的相關(guān)丑聞．．．．．．控制的邏輯戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算事前有效控制制度安排流程優(yōu)化事中適度參與審計(jì)稽核內(nèi)控事后有效控制總部對子公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行通盤設(shè)計(jì)和控制總部對宏觀管理，進(jìn)行資源整合，提升企業(yè)效率治理控制宏觀管理控制是母公司把子公司當(dāng)成一個體系來進(jìn)行設(shè)計(jì)，是在治理根底上的制度補(bǔ)償，通過母公司司整合一套制度推廣到子公司，促進(jìn)子公司的制度創(chuàng)新，通過事前、事后控制，事中參與，引導(dǎo)和促進(jìn)子公司開展；產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)管控的必要性和導(dǎo)向集團(tuán)管控的必要性：股東利益的保障集團(tuán)高收益的保障集團(tuán)戰(zhàn)略的落地和承接的保障集團(tuán)價(jià)值最大化的客觀要求

集團(tuán)管控的優(yōu)劣勢強(qiáng)化優(yōu)勢多層次損耗多法人沖突減小優(yōu)勢目標(biāo)達(dá)成的保障行動計(jì)劃和措施衡量戰(zhàn)略結(jié)果頂層設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)使命戰(zhàn)略保障（技術(shù)研發(fā)、人務(wù)資源、服務(wù)等）戰(zhàn)略分解實(shí)施愿景集團(tuán)管控：監(jiān)控、跟蹤及保障，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)缺乏的反響和補(bǔ)充，動態(tài)的對戰(zhàn)略實(shí)施調(diào)整；IIIIIIIV統(tǒng)籌戰(zhàn)略體系平臺對子公司實(shí)施反饋和管理保證集團(tuán)戰(zhàn)略及時有效導(dǎo)入子公司保證集團(tuán)戰(zhàn)略能動態(tài)管理集團(tuán)管控對接集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)管控

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集團(tuán)戰(zhàn)略華彩三維度集團(tuán)管控體系集團(tuán)管控出現(xiàn)的核心問題主要?dú)w類為：認(rèn)為集團(tuán)管控就是三分法管控，管控模式就是戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型和操作型；認(rèn)為集團(tuán)管控最重要的是形成一個集分權(quán)的狀態(tài)與界面；認(rèn)為子公司是獨(dú)立法人，母公司不能也無法干預(yù)；認(rèn)為管控模式或體系表達(dá)在操作中，無需進(jìn)行體系設(shè)計(jì)；認(rèn)為集團(tuán)管控可以約等于總部建設(shè)，對總部進(jìn)行智能化打造，形成良好的組織體系，并將之績效化即可。5個核心問題可以歸類為三個層面公司層級之間〔母子或多個跨階層公司〕歸屬權(quán)益關(guān)系〔兩個獨(dú)立法人之間什么關(guān)系〕及利潤歸屬問題在終極目標(biāo)歸屬問題界定后，過程中的運(yùn)營系統(tǒng)公司層級之間如何定位和角色分配除核心利潤及運(yùn)營之外的公司層級關(guān)系，如何保證對于集團(tuán)控股的管理邊界及有效性高線治理(歸屬問題)：同屬獨(dú)立法人的歸屬問題，以治權(quán)管控下屬單位中線底線控制（運(yùn)營問題）：解決內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)最大化問題，保證步調(diào)一致宏觀管理（補(bǔ)充管理）從管控的邊界和內(nèi)容上保證集團(tuán)管控的完整性和系統(tǒng)性保值增值補(bǔ)償治理漏洞補(bǔ)償控制不足華彩三維度集團(tuán)管控體系效用補(bǔ)償鏈“治理+控制+宏觀管理〞的管控模式通過“系統(tǒng)權(quán)威、戰(zhàn)略連續(xù)統(tǒng)一體、價(jià)值協(xié)調(diào)與干預(yù)〞確保集團(tuán)剩余價(jià)值最大化和剩余分紅最大化奠定了集團(tuán)高質(zhì)量增長的基石。華彩的管控核心模式華彩的管控核心模式和優(yōu)勢集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略保障：集團(tuán)管控治理模式控制模式宏觀管理模式合理型治理進(jìn)取型治理價(jià)值型治理財(cái)務(wù)型控制戰(zhàn)略型控制操作性控制主導(dǎo)型管理強(qiáng)化型管理補(bǔ)償性管理三分法財(cái)務(wù)型控制戰(zhàn)略型控制操作性控制甩手掌柜事無巨細(xì)抓大放小三分法劣勢：1、缺乏與集團(tuán)戰(zhàn)略的溝通。強(qiáng)調(diào)事務(wù)管理，職能控制，集團(tuán)觀念認(rèn)識淺薄。2、缺少治理角度，不考慮治理結(jié)構(gòu)〔全資，絕對相對控股，合資，參股等狀態(tài)〕；3、缺乏落地工具和實(shí)施策，簡單分類而無解決方案。4、只是組織集分權(quán)程度和權(quán)力界面劃分準(zhǔn)那么，只是個事中控制的概念；5、簡單用管控模式來代替管控體系的設(shè)計(jì)；華彩三維管控優(yōu)勢：1、可操作的體系和工具2、與集團(tuán)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合3、豐富的個性化方案4、契合中國企業(yè)開展現(xiàn)狀5、凸顯集團(tuán)管控所追求的本質(zhì)冶理維度

集團(tuán)公司跨行業(yè)、跨地域、混合所有制、多法人的復(fù)雜系統(tǒng)特性，集團(tuán)管控本質(zhì)上要求采取多層次、多維度的復(fù)合管控方式；集團(tuán)管控對各層級管理的目標(biāo)、任務(wù)和要求也不同

控制維度組織、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源，治理，企業(yè)文化等職能管控子體系。運(yùn)作、研發(fā)、供給鏈，制造，營銷，品牌，競爭力、聯(lián)盟等業(yè)務(wù)管控子體系。內(nèi)控，風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)，審計(jì)等輔助性管控子體系。

宏觀管理維度集團(tuán)對于各單體公司管控在宏觀管理方面的目標(biāo)不一致，就決定了管控的寬度、深度、方法的不同，為實(shí)現(xiàn)有效的管理，所采取的管理方法必然是多種的組合。華彩三維管控體系華彩的管控體系的復(fù)合性導(dǎo)致結(jié)果原因集團(tuán)〔母公司〕的改造母公司和子公司能力、業(yè)務(wù)與信息不對稱現(xiàn)狀組織架構(gòu)設(shè)計(jì)改變集團(tuán)總部工作方法固定時間固定內(nèi)容固定程序集體議事培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才公司制度文化、業(yè)務(wù)能力發(fā)展培養(yǎng)母公司改造方法母公司改造空心化文職化效勞化控制化管控難度更大宏觀調(diào)控中心價(jià)值創(chuàng)造中心制度輸出中心投融資中心監(jiān)督服務(wù)中心決策中心母公司的定位華彩三維管控體系－－治理體系公司治理集團(tuán)管控業(yè)務(wù)體系管理體系利益體系權(quán)力體系1.合規(guī)型治理3.價(jià)值型治理2.進(jìn)取型治理三種根本模式存在的必要性：基于出資方參與子公司治理與決策的法務(wù)體系設(shè)計(jì)，是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離；保障出資方的利潤；保障整體集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和信息順暢；奠定管理的法理根底；集團(tuán)組織體系設(shè)計(jì)行業(yè)環(huán)境信息技術(shù)集團(tuán)組織體系市場環(huán)境業(yè)務(wù)流程管控的需要戰(zhàn)略如何確定集團(tuán)的組織體系：設(shè)計(jì)要點(diǎn)：集團(tuán)公司戰(zhàn)略定位集團(tuán)人力資源總體戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊，內(nèi)部業(yè)務(wù)單元/部門重組內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和縱向管理分工調(diào)整總部管理職能部門調(diào)整各子孫公司法律架構(gòu)和管理架構(gòu)的整合所有業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品與效勞整合集團(tuán)管控界面的核心和重點(diǎn)總部治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，人力資源企業(yè)文化等管理類管控子體系。投資，并購，資金管理，核心人員績效與激勵等管控節(jié)點(diǎn)內(nèi)部交易平臺總部功能與組織研發(fā)，供應(yīng)鏈，制造，營銷，品牌等業(yè)務(wù)類管控子體系對子公司的管控對子公司的管控對子公司的管控信息，審計(jì)，風(fēng)險(xiǎn)管理等支持輔助類管控子體系干預(yù)子公司治理控制子公司董事會集團(tuán)戰(zhàn)略干預(yù)子公司體系機(jī)制以及制度體系設(shè)計(jì)管控界面核心：重大權(quán)力及權(quán)力點(diǎn)的分配組織分層與權(quán)力調(diào)整合并同類項(xiàng)，平臺集中把重復(fù)性,相似性活動放到上一個層級來設(shè)計(jì)好子公司之間的內(nèi)部交易規(guī)那么重點(diǎn)核心系統(tǒng)重點(diǎn)系統(tǒng)輔助系統(tǒng)共性化管理基于外控環(huán)境管理個性化管理華彩依據(jù)其管控子體系的功能性、對集團(tuán)管控的重要程度、歸類后的系統(tǒng)類別、管控特征給予分類。華彩三維管控體系－－控制體系戰(zhàn)略財(cái)務(wù)必管文化人力資源財(cái)務(wù)是保障文化利實(shí)施戰(zhàn)略定方向人力資源是基礎(chǔ)1、系統(tǒng)論中的重點(diǎn)論思想，抓核心在管理類的子體系中，包含了必管、或管、無級加速三類，其中囊括戰(zhàn)略、人力、文化、財(cái)務(wù)、營銷、制造、供給鏈、品牌等系統(tǒng)，明確必管的類項(xiàng)是系統(tǒng)論中的重點(diǎn)論，其中戰(zhàn)略定方向、文化是實(shí)施戰(zhàn)略的保障、財(cái)務(wù)提供保障和本錢、人力資源是一切企業(yè)活動的執(zhí)行主體。2、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理思想；面對集團(tuán)控制的多層面、立體化和復(fù)雜性，有效的將管理進(jìn)行分級管理，明確了集團(tuán)內(nèi)控的管理要點(diǎn)，也是集團(tuán)與下屬單元集分權(quán)的合理分配；3、資源整合、效益最大化的思想：

通過集團(tuán)優(yōu)勢，將各子公司重復(fù)性,相似性活動放到上一個層級來，既整合了資源，又通過集團(tuán)的優(yōu)勢，可以將資源效益發(fā)揮最大；4、高瞻遠(yuǎn)矚、全局考慮的思想：本著集團(tuán)利益最大化的原那么，需要從全局來考慮各分子公司戰(zhàn)略和方案安排，超出了子公司的范疇，是一個大平臺；華彩管控體系之控制體系－管理類管控子體系華彩管控體系之控制體系－業(yè)務(wù)類管控子體系原因考量因素業(yè)務(wù)類管理活動一般具有個性化的特點(diǎn)，未必適合全部統(tǒng)一至總部管理。與子公司相比，母公司對業(yè)務(wù)類管理活動的理解深度未必更具優(yōu)勢。具有保持子公司的創(chuàng)造力和活動的作用母公司的管控需求母公司對子公司行業(yè)熟悉程度；子公司所處行業(yè)特點(diǎn)子公司的戰(zhàn)略定位子公司管理成熟度無極變速：集團(tuán)根據(jù)管控需要，或企業(yè)開展成熟度，或當(dāng)?shù)睾昝姝h(huán)境等因素，進(jìn)行適當(dāng)?shù)某叨劝盐?，可松可緊，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)，稱之為無級變速，這也是集團(tuán)進(jìn)行全面管控的補(bǔ)充子體系，使集團(tuán)管控更具適用性和廣泛性。無級變速背后的管理思考：1、動態(tài)管理，實(shí)時跟蹤，可調(diào)控2、根據(jù)事態(tài)開展，一切從實(shí)際出發(fā)，調(diào)整引導(dǎo)，積極干預(yù)，配合主要業(yè)務(wù)活動；3、管理的靈活性；華彩管控體系之控制體系－輔助類管控子體系宏觀管理的必要性對治理和控制進(jìn)行補(bǔ)充。解決治理和控制不到位的問題。通過制度輸出，對子公司的發(fā)展路徑進(jìn)行優(yōu)化，保證集團(tuán)管控的整體性和全面性對資源進(jìn)行調(diào)配，利用集團(tuán)的社會資源、信用、道德溢價(jià)等優(yōu)勢進(jìn)一步提高集團(tuán)效益動態(tài)的管控集團(tuán)，通過宏觀管理不斷調(diào)整和實(shí)時跟進(jìn)集團(tuán)發(fā)展IIIIIIIV資源的配置和調(diào)度（資產(chǎn)重組）構(gòu)建資源平臺和內(nèi)部交易體系價(jià)值創(chuàng)造（注入政策、項(xiàng)目、資金、機(jī)遇、殼資源等）體系整合、推動變革宏觀管理主要手段華彩三維管控體系－－宏觀管理體系指揮與反饋傳導(dǎo)機(jī)制審計(jì)機(jī)制督查機(jī)制稽核機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)制經(jīng)營計(jì)劃機(jī)制預(yù)算管理機(jī)制融資機(jī)制投資機(jī)制預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制股權(quán)管理機(jī)制績效管理機(jī)制管控體系優(yōu)化機(jī)制，推模機(jī)制管控機(jī)制根底是母公司對子公司的治理結(jié)構(gòu)有充分的設(shè)計(jì)和控制，從全局的角度對各個子公司有宏觀的掌控。對子公司有宏觀的設(shè)計(jì)和掌控之后，在實(shí)際的運(yùn)作當(dāng)中通過事前控制、事后審核、事中參與，對子公司進(jìn)行全方位的把控，同時注意母公司總體平臺的建設(shè)。通過構(gòu)建管控機(jī)制，與日常運(yùn)作緊密銜接，保障管控體系的實(shí)施。利用戰(zhàn)略與方案、衡量、控制、評價(jià)形成循環(huán)，輔之以會議體系和報(bào)告體系，縱向成循環(huán)，橫向進(jìn)行抓兩頭、帶中間的管控，不斷改進(jìn)和完善管控機(jī)制。華彩三維管控體系－－管理機(jī)制事前控制事中實(shí)時監(jiān)控事后監(jiān)督全資和控股公司的管控集團(tuán)根據(jù)全資和控股公司的戰(zhàn)略定位，選擇管控模式，并在此根底上形成6點(diǎn)管控重點(diǎn)。1、戰(zhàn)略管理權(quán)力的配置2、投資管理權(quán)力的配置3、財(cái)務(wù)管理權(quán)力的配置6、營銷管理權(quán)力的配置5、信息系統(tǒng)管理權(quán)力的配置4、人事管理權(quán)力的配置必要的管控更好的用較少資本撬動更多的社會資本強(qiáng)化治理行為現(xiàn)有資源整合前期強(qiáng)化評估影響決策力的股東管控方式參股企業(yè)公司的管控財(cái)務(wù)管控找出并購方與目標(biāo)企業(yè)在企業(yè)文化上的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)找出文化整合的主要障礙，整合雙方的企業(yè)文，便于整合工作的進(jìn)一步推進(jìn)；新班子的搭建、核心崗位關(guān)鍵人才的管控、對原領(lǐng)導(dǎo)班子妥善處理可保證企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)作；移植集團(tuán)管理體系便于集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，對原班子的較好處理保證公司并購后依然能順利運(yùn)轉(zhuǎn)，通過集團(tuán)產(chǎn)生價(jià)值鏈控制力，對并購公司的管控會更為有力；通過財(cái)務(wù)審計(jì)、稽查、稽核等手段保證母公司利益推模管理人力資源整合企業(yè)文化整合新并購企業(yè)公司的管控1234華彩管控設(shè)計(jì)七步法7管控體系導(dǎo)入管理方案〔如何管出高效〕內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)〔管什么〕管理子體系深化設(shè)計(jì)〔如何管〕基于管理流程的集團(tuán)組織整合〔組織設(shè)計(jì)〕管控體系框架設(shè)計(jì)〔管理前提〕集團(tuán)戰(zhàn)略梳理〔拿什么管〕集團(tuán)診斷〔為什么管〕65管控體系必須充分表達(dá)承接戰(zhàn)略的功能，與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，并契合企業(yè)開展現(xiàn)狀設(shè)計(jì)；基于集團(tuán)整體價(jià)值最大化的原那么設(shè)計(jì)管控維度，從三個維度治理、控