人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃課件

第一章導(dǎo)論人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的產(chǎn)生和發(fā)展人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義、作用和過程第一節(jié)HRP的產(chǎn)生和發(fā)展一、HRP產(chǎn)生的環(huán)境(一)不斷變化的人力資源環(huán)境經(jīng)濟(jì)全球化已徹底改變了競爭的邊界，使企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。新技術(shù)的迅速發(fā)展對企業(yè)競爭的重新認(rèn)識（二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)1、美國企業(yè)人力資源管理角色的變化雷蒙德.A.諾伊等人的研究表明：在20世紀(jì)末的最後5—7年時間裏，人力資源部所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等方面所花費(fèi)的時間比重已越來越小，而人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營夥伴的職能正日益上升。人力資源管理者的角色現(xiàn)在的時間比重5年—7年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制1219人力資源服務(wù)提供者3135產(chǎn)品開發(fā)1914戰(zhàn)略經(jīng)營夥伴22112、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者的角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略夥伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基於戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供諮詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時瞭解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（並購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程彭劍鋒等在對本土人力資源管理進(jìn)行研究的過程中，提出了人力資源管理必須在企業(yè)中扮演的四種主要角色。

3、人力資源管理

從行政－權(quán)力驅(qū)動到市場－客戶價值驅(qū)動問題：人力資源管理的權(quán)力驅(qū)動、責(zé)任能力體系的缺失、人力資源管理變革的行政驅(qū)動（人才政績工程）而非市場與客戶價值驅(qū)動，經(jīng)營職務(wù)、經(jīng)營權(quán)力與經(jīng)營責(zé)任、經(jīng)營能力。4、人力資源部門的職責(zé)人員招聘錄用與配置工作分析與評價1．組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表）3．職務(wù)規(guī)範(fàn)（職能與任職資格標(biāo)準(zhǔn)）4．職務(wù)價值評價人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測人力需求2．對人員供求進(jìn)行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓(xùn)開發(fā)、工作輪換交流、工資福利計畫4．人力成本分析和預(yù)算4、人力資源部門的職責(zé)人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開闢招聘管道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實(shí)施人員甄選錄用程式，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理資訊系統(tǒng)人員配置1．員工勞動合同管理2．工作輪換3．內(nèi)部人才流動4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．吸納、留人政策4．與人才仲介的合作4、人力資源部門的職責(zé)績效與報酬管理績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實(shí)施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤分享、員工持股計畫3．激勵、獎勵計畫福利管理1．國家有關(guān)法律2．福利計畫：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與後勤服務(wù)體系4、人力資源部門的職責(zé)員工關(guān)係和溝通員工關(guān)係1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調(diào)查4．品質(zhì)小組、團(tuán)隊(duì)5．企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康1．法規(guī)2．事故處理3．職工安全規(guī)劃4．工作環(huán)境、健康規(guī)劃5．心理健康規(guī)劃6．身體健康規(guī)劃4、人力資源部門的職責(zé)培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)體系設(shè)計2．規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施1．教學(xué)方案、教材、師資2．培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理3．培訓(xùn)效果評估管理者能力開發(fā)和評價1．管理繼承人計畫2．管理者任職資格設(shè)計考察3．管理者能力評價、潛能開發(fā)4．管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2．參與組織變革計畫制定3．員工職業(yè)生涯設(shè)計指導(dǎo)5、人力資源管理者的素質(zhì)模型

密歇根商學(xué)院提出的新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)HR實(shí)施

員工管理學(xué)習(xí)開發(fā)組織設(shè)計考核/獎勵個人魅力

人際能力溝通獲得結(jié)果業(yè)務(wù)知識

價值鏈核心價值觀勞工關(guān)係HR技術(shù)

文化管理戰(zhàn)略決策快速變革市場導(dǎo)向人事管理專家業(yè)務(wù)夥伴變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者IPMA人力資源管理者的四種角色6、人力資源管理者的素質(zhì)模型

IPMA人力資源管理者的22種素質(zhì)人力資源管理者的素質(zhì)業(yè)務(wù)夥伴變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者瞭解所在組織的使命和經(jīng)營戰(zhàn)略x

瞭解業(yè)務(wù)程式，能實(shí)施變革以提高效率和效果xx

瞭解客戶和企業(yè)文化xx

瞭解公立組織的運(yùn)作環(huán)境xx

瞭解團(tuán)隊(duì)行為xxx具有良好的溝通能力xxx具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險的環(huán)境x

平衡相互競爭的價值

xx具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力x

理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維xx

在人力資源管理者中運(yùn)用資訊技術(shù)

x

具有分析能力，可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維xxx有能力設(shè)計並貫徹變革進(jìn)程

x

能運(yùn)用諮詢和談判技巧，有解決爭端的能力

xx具有建立信任關(guān)係的能力xx

具有行銷及代表能力

x

具有建造共識和同盟的能力

xx熟悉人力資源法規(guī)、政策及人事管理流程人事管理專家將人力資源與組織的使命和服務(wù)效果相聯(lián)系x

展示為顧客服務(wù)的趨向

x

理解，重視，並促進(jìn)員工的多元化

x提倡正直品質(zhì)，遵守符合職業(yè)道德的行為

x（三）21世紀(jì)人力資源管理的發(fā)展趨勢

（1）知識經(jīng)濟(jì)時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代。（2）員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。（3）人力資源管理的重心——知識型員工的管理。（4）人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理。（5）企業(yè)與員工關(guān)係的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作夥伴關(guān)係

（三）21世紀(jì)人力資源管理的發(fā)展趨勢（6）人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移（7）人力資源管理的全球化，資訊化（8）人才流動速率加快，流動交易成本與流動風(fēng)險增加，人才流向高風(fēng)險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)（9）溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則（10）人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化。二、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展萌芽階段（資本主義發(fā)展的早期）產(chǎn)生階段（19世紀(jì)末期之前）發(fā)展階段（20世紀(jì)60-70年代）成熟階段（20世紀(jì)80年代）第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念一、人力資源戰(zhàn)略的概念人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。二、人力資源規(guī)劃動因：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)性和企業(yè)自身的發(fā)展。內(nèi)容：現(xiàn)有人力資源狀況的分析；人力資源需求預(yù)測；人力資源供給預(yù)測；制定人力資源規(guī)劃方案。三、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的關(guān)係在人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃中，人力資源的戰(zhàn)略制約人力資源的規(guī)劃，而人力資源的戰(zhàn)術(shù)計畫又制約具體的人力資源管理行動方案。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展趨勢第三節(jié)HRP的意義和作用一、HRP的意義二、HRP的作用1、HRP對企業(yè)戰(zhàn)略的作用HRP幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略目標(biāo)；HRP有助於創(chuàng)造戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境。HRP為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源的保證。HRP可以使企業(yè)員工看到未來企業(yè)各層面的人力資源需求，從面參照企業(yè)人力資源的供給情況來設(shè)計自身的職業(yè)生涯發(fā)展道路，這對提高員工的工作生活品質(zhì)是非常有益的。2、HRP對HRM的作用HRP為人力資源部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動設(shè)定目標(biāo)。HRP有利於人力資源部門資源的合理利用。

HRP人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃可以提高人力資源管理部門業(yè)務(wù)活動的工作品質(zhì)，提高本部門的素質(zhì).3、HRP的一般過程（1）環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析（2）制定HRP(3)進(jìn)行人力資源需求與供給預(yù)測（4）制定人力資源規(guī)劃方案包括人員補(bǔ)充規(guī)劃、分配規(guī)劃、提升規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)係規(guī)劃、退休規(guī)劃。（5）HRP的控制與評價第二章人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析內(nèi)容提要人力資源環(huán)境分析概述人力資源環(huán)境分析的方法人力資源環(huán)境外部分析人力資源環(huán)境內(nèi)部分析第一節(jié)人力資源環(huán)境分析概述一、人力資源環(huán)境分析的意義企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。人力資源環(huán)境分析從長期來看，能夠幫助企業(yè)識別所面臨的人力資源方面的挑戰(zhàn)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源保障。企業(yè)惟有適應(yīng)環(huán)境的變化，才能求得自身的生存與發(fā)展，所以，人力資源環(huán)境分析作為企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，對處於變化迅速的動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)非常重要。二、人力資源環(huán)境分析的內(nèi)容和步驟（一）人力資源環(huán)境分析的內(nèi)容企業(yè)外部環(huán)境分析可以分為兩個層次：宏觀環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化和技術(shù)等幾個方面；微觀環(huán)境，指能夠直接影響企業(yè)運(yùn)行的要素．主要指企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境以及股東、顧客、供應(yīng)商等等。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境由存在於組織內(nèi)部並影響組織運(yùn)行的因素構(gòu)成，具體包括企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等等。（二）人力資源環(huán)境分析的步驟第一步，盡可能詳細(xì)地列出影響環(huán)境變化的各種因素；第二步，對上述影響因素進(jìn)行分類；第三步，把選擇出來的各種影響環(huán)境變化的因素製成關(guān)係圖，對每一因素作出可能性分析和可行性分析，針對最極端的情況和中間狀況進(jìn)行典型分析，並對這些因素給企業(yè)人力資源活動帶來的影響作出分析，初步展現(xiàn)人力資源實(shí)踐面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。（三）人力資源環(huán)境分析的原則客觀性原則全局性和重點(diǎn)突出性原則系統(tǒng)性未來性第二節(jié)人力資源環(huán)境分析方法一、PEST宏觀環(huán)境分析法政治經(jīng)濟(jì)社會技術(shù)二、SWOT分析法SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析.三、對環(huán)境不確定性的分析和處理環(huán)境不確定性的程度可以用下麵兩個特性來劃分：環(huán)境的簡單或複雜程度、環(huán)境的穩(wěn)定或不穩(wěn)定(動態(tài))程度。環(huán)境的簡單與複雜程度指那些與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的外部因素的多少。環(huán)境的穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度是指外部環(huán)境變化的速度。四、波特的五力競爭模型第三節(jié)人力資源外部環(huán)境分析一、外部宏觀環(huán)境1、政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境主要是指一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、國家方針政策以及法律、法規(guī)等方面的因素。例子兩稅合一，加入WTO,<<勞動合同法的制定>>2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境具體是指企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的各種外部經(jīng)濟(jì)條件，主要包括一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特徵、消費(fèi)者收入與支出、物價水準(zhǔn)、消費(fèi)信貸及居民儲蓄等宏觀因素。(1)經(jīng)濟(jì)特徵從總體上規(guī)定了一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況。（2）消費(fèi)音收入是影響購買力的最重要的因素(3)價格是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的敏感因素之一。(4)消費(fèi)者的購買力在其他因素不變的情況下，（5）還要受消費(fèi)音儲蓄和消費(fèi)音信貸的直接影響。課堂討論蘇南、蘇中和蘇北地區(qū)對人力資源供給和需求的影響？3、勞動力市場(1)勞動力市場的涵義廣義：指以市場機(jī)制為基礎(chǔ)性方式對勞動力資源進(jìn)行配置和調(diào)節(jié)的經(jīng)濟(jì)關(guān)係，其內(nèi)容包括勞動契約、勞動就業(yè)、工資分配、社會保障、勞動立法、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)諮詢、職業(yè)安全衛(wèi)生及特殊群體的保護(hù)等。狹義：指勞動力供求雙方雙向選擇，進(jìn)行勞動力交換的場所，同時，又是運(yùn)用市場機(jī)制調(diào)節(jié)勞動力供求關(guān)係的組織形式。(2)勞動力市場的特徵勞動者只能被雇傭或租借;勞動者對勞動力擁有不可動搖的所有權(quán)；勞動力的價格不只是當(dāng)時提供勞動的報酬，也包括勞動者人力投資應(yīng)獲得的報酬；勞動力受雇的影響因素：工資、工作時間、工作環(huán)境；勞動力市場的活動不僅由工人和用工單位雙方?jīng)Q定，而且受到政府、工會、雇主團(tuán)體和輿論等社會力量的影響。(3)勞動力市場的構(gòu)成勞動力用人單位工資勞動力市場機(jī)構(gòu)(4)勞動力市場的類型從市場分層的角度普通市場人才市場從市場形式的角度散在性市場臨時集中性市場固定機(jī)構(gòu)性市場從市場範(fàn)圍的角度用人單位內(nèi)部市場國際性市場地區(qū)性市場部門行業(yè)性市場全國性市場從社會認(rèn)定的角度從市場環(huán)境的角度從市場供求的角度有組織的市場非法市場無組織的市場合法市場政府干預(yù)性市場壟斷市場自由市場非均衡性市場均衡性市場(5)勞動力市場的功能和作用在實(shí)現(xiàn)勞動者和生產(chǎn)資料的結(jié)合中起紐帶作用；在協(xié)調(diào)勞動力供求關(guān)係中起調(diào)節(jié)作用；在勞動者職業(yè)的轉(zhuǎn)換中起媒介作用；對勞動者就業(yè)競爭起到激勵作用；對企業(yè)管理水準(zhǔn)和提高起鞭策和推動作用；在開發(fā)利用人力資源中起導(dǎo)向作用；為政府瞭解社會勞動分配狀況起到“窗口”作用。(6)勞動力市場的運(yùn)行機(jī)制供求機(jī)制競爭機(jī)制價格機(jī)制(7)勞動力市場的運(yùn)行條件勞動力市場正常運(yùn)行明確的市場主體主要杠桿界定規(guī)則社會保障

勞動者

廠商工資失業(yè)保險體系職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)體系市場交易組織退休養(yǎng)老保險體系(8)勞動力市場機(jī)制的運(yùn)行原則七大運(yùn)行原則公平競爭就業(yè)原則勞動者權(quán)益保護(hù)原則保護(hù)兒童原則殘疾人就業(yè)原則反壟斷原則最低工資原則非歧視原則(9)中國的勞動力市場介紹我國勞動力市場的發(fā)展與現(xiàn)狀勞動力市場的歷史發(fā)展第一階段：1949-1957，從有到無第二階段：1958-1978，從復(fù)蘇到完全消失第三階段：1979-1992，重新萌芽第四階段：1992-至今迅速發(fā)展勞動力市場的發(fā)展現(xiàn)狀勞動力市場主體正在確立；勞動力市場機(jī)制開始運(yùn)行；勞動力市場規(guī)則和秩序的建立取得顯著進(jìn)展，但仍有空白和難點(diǎn)；社會服務(wù)體系已初具規(guī)模，併發(fā)揮作用，但仍欠規(guī)範(fàn)?，F(xiàn)代勞動力市場的特徵1、市場是勞動力資源配置的基礎(chǔ)和主要手段；2、市場主體行為在具有充分的獨(dú)立自主權(quán)的基礎(chǔ)上更趨於理性化；3、市場資訊全面規(guī)範(fàn)，資訊傳播管道多樣化，手段現(xiàn)代化；4、市場規(guī)則完善、統(tǒng)一、法制化；5、市場體系趨向完備；6、市場仲介和服務(wù)多樣化；7、有計畫的、經(jīng)常化的政府干預(yù)成為現(xiàn)代勞動力市場的一個重要特徵；8、在統(tǒng)一的國內(nèi)市場基礎(chǔ)上向外延伸，與國際市場相融合，向國際化發(fā)展；我國勞動力市場發(fā)展的目標(biāo)模式建立公平競爭、運(yùn)行有序，調(diào)控有力，服務(wù)完善的規(guī)範(fàn)化和規(guī)?；默F(xiàn)代勞動力市場。4、自然環(huán)境總的說來，自然環(huán)境對企業(yè)影響的主要動向是：自然資源日益短缺，能源成本趨於提高，環(huán)境污染日益嚴(yán)重，政府對自然資源管理的干預(yù)不斷加強(qiáng)。例子：無錫太湖藍(lán)藻事件5、科學(xué)技術(shù)環(huán)境討論科學(xué)技術(shù)環(huán)境對HRM的影響6、社會文化環(huán)境集中決策與分散決策安全與風(fēng)險個人回報與團(tuán)隊(duì)回報正式程式與非正式程式組織忠誠度的高低合作與競爭長短期目標(biāo)穩(wěn)定與創(chuàng)新二、外部微觀環(huán)境此處指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境1、國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)政策2、產(chǎn)業(yè)的生命週期3、產(chǎn)業(yè)的市場狀況4、進(jìn)入與退出障礙5、其他的因素（股東、顧客、社區(qū)、銀行、供應(yīng)商）進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)顧客依賴心理資金需求轉(zhuǎn)換費(fèi)用銷售管道退出障礙資嚴(yán)形態(tài)的特殊性。協(xié)議障礙。關(guān)係障礙。感情障礙。政府與社會障礙第四節(jié)人力資源內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況企業(yè)的戰(zhàn)賂企業(yè)文化非正式組織企業(yè)的其他部門和工會等一、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況具體地講，就是評估企業(yè)員工數(shù)量、員工素質(zhì)、教育培訓(xùn)制度體系等等，一般情況下，企業(yè)可以借助人力資源檔案中對每個員工的基本資料、工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度以及其他特殊資訊的記錄來分析評估。二、企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)重組兼併和接管全面品質(zhì)管理三、企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)麼一定社會經(jīng)濟(jì)文化背景下，在長期生產(chǎn)經(jīng)營中，逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的價值觀、企業(yè)精神、行為規(guī)範(fàn)、道德準(zhǔn)則、生活信念、傳統(tǒng)習(xí)慣等等。企業(yè)文化的功能：激勵作用、凝聚作用、規(guī)範(fàn)作用和穩(wěn)定作用四、非正式組織對非正式組織的討論五、企業(yè)的其他部門和工會第三章人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容提要人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生的環(huán)境人力資源戰(zhàn)略形成的影響因素人力資源戰(zhàn)略形成的模式人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生的環(huán)境一、人力資源發(fā)展的趨勢市場變化（討論在哪些方面發(fā)生了變化）人口變化管理變革（分權(quán)、資訊技術(shù)及柔性）二、環(huán)境變化對人力資源戰(zhàn)略的影響1、運(yùn)用戰(zhàn)略的影響社會生活層面，人力資源的形成與教育。技術(shù)上的變革，例如資訊技術(shù)對人們工作方式產(chǎn)生的複雜影響。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上的變革政治及立法層面，合法聘用的變化影響人力資源戰(zhàn)略。2、標(biāo)準(zhǔn)化有兩種形式的標(biāo)準(zhǔn)化，即法律的和文化的。法律標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)於就業(yè)方面的，員工的標(biāo)準(zhǔn)化在不久的將來會在很多國家被採納。文化標(biāo)準(zhǔn)化是國際化的產(chǎn)物，是跨國公司競爭優(yōu)勢的來源之一。3、人力資源方面的分權(quán)人力資源經(jīng)理的職能下放到較低的組織單位4、需要新的競爭力企業(yè)管理的核心是產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)革新、良好的客戶服務(wù)和較低的運(yùn)營成本，關(guān)鍵是靠人力資源管理。尊重其他文化的價值觀是國際化時代的基本要求，競爭力的變化意味著組織中的設(shè)計報酬的基礎(chǔ)也要有所變化。越來越多的企業(yè)將改變以往以崗位為基礎(chǔ)的薪酬制度，改用以能力為基礎(chǔ)制定薪酬制度5、教育和培訓(xùn)教育和培訓(xùn)應(yīng)該體現(xiàn)出全球化的時代特徵第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略形成的影響因素一、環(huán)境因素外部環(huán)境包括：行業(yè)的成熟度；競爭的性質(zhì)及程度；競爭壓力的密度；環(huán)境的限制性；技術(shù)變革的速度及深度；可感知的混亂；對立及其複雜性；變革的類型、程度以及可預(yù)測性等。組織的工會化程度與採用戰(zhàn)略性人力資源措施相關(guān)。二、組織因素

組織的結(jié)構(gòu)性質(zhì)如規(guī)模、資源的豐富程度和複雜性都會影響到組織採取戰(zhàn)略性人力資源措施三、制度因素根據(jù)制度理論，人力資源戰(zhàn)略部分是出於組織合法性的需要，即組織和關(guān)鍵決策者認(rèn)為，組織體現(xiàn)合法性的要求會影響採取戰(zhàn)略性人力資源管理措施的速度。四、技術(shù)因素技術(shù)通常是指投人到產(chǎn)出的途徑，即仟務(wù)是如何組織和協(xié)調(diào)的，不僅僅是使用何種機(jī)器。較多採取戰(zhàn)略性人力資源措施的企業(yè)的技術(shù)有以下幾種：(1)需要企業(yè)特有的員工技能；(2)投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的管理與控制很困難；(3)對員工的協(xié)作性要求高；(4)角色與工作的界限不明晰。第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略形成的模式一、戰(zhàn)略形成的理性規(guī)劃法人事規(guī)劃模式是指在一至二年的企業(yè)規(guī)劃基礎(chǔ)上預(yù)測人力資源的需求，並根據(jù)組織內(nèi)部的供應(yīng)分析調(diào)整這些需求。其關(guān)注的最根本的問題是供應(yīng)組織所需要的技能，組織內(nèi)部的人事流動以及組織各層級的人員配置等。早期的人力資源戰(zhàn)略形成模式將組織的長期需求，廣泛的人力資源相關(guān)問題如柔件運(yùn)營、員工競爭力、士氣及承諾等統(tǒng)籌考慮，即在組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間是一種單向的關(guān)係，與其他職能單位，如財務(wù)或市場部門的專項(xiàng)戰(zhàn)略一樣，人力資源戰(zhàn)略主要建立在組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，並能夠反映組織今後的需求。組織戰(zhàn)賂也是建立在組織內(nèi)部分析和外部觀察所獲得的資訊基礎(chǔ)之上，人力資源對組織戰(zhàn)賂的形成有其額外的貢獻(xiàn)。在組織戰(zhàn)略的形成中，人力資源部門同其他部門職能一樣，不僅被賦予智力角色，同時也被賦予審查角色。他們建議組織應(yīng)向包括人力資源在內(nèi)的職能領(lǐng)域提供關(guān)於公司或部門所面臨的機(jī)遇及危機(jī)情況，綜合考慮組織的戰(zhàn)略選擇，在所有職能部門都對戰(zhàn)略選擇有所評判基礎(chǔ)之上形成組織的整體戰(zhàn)賂。結(jié)合內(nèi)部能力(結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程)和外部條件(勞動力、經(jīng)濟(jì)、立法)，人力資源部門審查並評估每一項(xiàng)戰(zhàn)略選擇。二、戰(zhàn)略形成的循序漸進(jìn)法1、戰(zhàn)略形成的相互作用法在早期對人力資源戰(zhàn)略形成的描述性研究中，戴爾的結(jié)論是組織戰(zhàn)略利人力資源戰(zhàn)略相互作用，組織在整合兩種戰(zhàn)略的過程中要求從人力資源角度對計畫的靈活性、可行性及成本進(jìn)行評估，並要求人力資源系統(tǒng)開發(fā)自己的戰(zhàn)略以應(yīng)付因採取計畫而面臨的人力資源方面的新挑戰(zhàn)。近年來，泰勒、比奇勒和內(nèi)皮爾運(yùn)用資源依賴?yán)碚搧斫忉寫?zhàn)略形成過程中交叉作用的性質(zhì)。他們認(rèn)為，相互作用的程度取決於：(1)系統(tǒng)---部門戰(zhàn)略設(shè)計的組織導(dǎo)向(高度集個、分權(quán)或是學(xué)習(xí)型)；(2)被公司最高管理層視為成功執(zhí)行組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵性內(nèi)部系統(tǒng)資源交易的性質(zhì)；(3)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的能力。人力資源戰(zhàn)略對組織戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在：(1)系統(tǒng)一部門戰(zhàn)略的分權(quán)化導(dǎo)向；(2)公司最高管理層將人力資源系統(tǒng)當(dāng)做獲得競爭優(yōu)勢的主要基礎(chǔ)；(3)管理人力資源系統(tǒng)的人被視為非常有能力的。2、戰(zhàn)略形成的決定法管理人員的作用在人力資源戰(zhàn)略形成過程中應(yīng)受到更多的限制。如果人力資源戰(zhàn)略的組成要素有利於確保組織的穩(wěn)定和生存，儘管與組織的戰(zhàn)略利益密不可分，人力資源戰(zhàn)略要素還是有可能被放棄的。對跨國公司的國外分公司來說，當(dāng)?shù)氐姆森h(huán)境經(jīng)常制約母公司“輸出”人力資源戰(zhàn)略。第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的形成一、適應(yīng)性和柔性的定義適應(yīng)性是指某個組織單位的需求、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)與其他組織單位的需求、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)的結(jié)合程度”柔性指“組織對動態(tài)的競爭環(huán)境中不同需求的反應(yīng)能力”。柔性為組織提供能力來調(diào)整現(xiàn)有的政策對環(huán)境中不可確定的變化。二、適應(yīng)性與柔性的關(guān)係（討論）垂直觀點(diǎn)認(rèn)為適應(yīng)性和柔性是連續(xù)體的兩個端點(diǎn)，它們不可能同時存在?；パa(bǔ)觀點(diǎn)認(rèn)為兩者之間相互依賴。二者區(qū)別在時間參數(shù)方面，垂直觀點(diǎn)支持者關(guān)心與組織相關(guān)的每一個時點(diǎn)上發(fā)生的事，因此不可能發(fā)生同時存在適應(yīng)性和柔性兩種方式；互補(bǔ)觀點(diǎn)支持者認(rèn)為兩個概念對於組織績效來說是必要的，戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)就是處理變化，持續(xù)地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和外部環(huán)境，這本身就是適應(yīng)性和柔性的統(tǒng)一。三、適應(yīng)性、柔性與人力資源戰(zhàn)略討論四、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略中人與組織的作用吸引，留住，開發(fā)重要才能建立高績效工作系統(tǒng)組織之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟組織學(xué)習(xí)與知識管理全球競爭第四章企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係內(nèi)容提要企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的選擇人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略一、古典戰(zhàn)略管理理論二、波特的競爭戰(zhàn)略五力競爭模型三大基本戰(zhàn)略價值鏈理論鑽石理論產(chǎn)業(yè)群理論三、核心競爭力學(xué)派1、什麼是核心能力“核心能力”（corecompetence）一詞始見於1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。這是管理學(xué)界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學(xué)和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十餘載，依然強(qiáng)勢不衰。根據(jù)C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定義，企業(yè)核心能力是“組織中的積累性學(xué)識：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。如果說核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那麼它也是關(guān)乎工作組織方式和價值傳遞的”。普拉哈拉德和哈默爾在1994年對“核心能力”的定義進(jìn)行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費(fèi)者特殊價值的一系列技能和技術(shù)的組合。例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計，因此Sony率先為消費(fèi)者創(chuàng)造出可攜式的電子產(chǎn)品。聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費(fèi)者帶來的好處是準(zhǔn)時送貨。在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義裏，強(qiáng)調(diào)了幾點(diǎn)：核心能力是學(xué)識；核心能力是“積累性的”；核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的；核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力，即是公司的核心能力。此後有眾多學(xué)者提出了他們對“核心能力”的看法：核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則——蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)核心能力是組織資本和社會資本的有機(jī)結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性——埃裏克森和米克爾森(1998)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補(bǔ)的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水準(zhǔn)的能力。同時，核心能力由洞察預(yù)見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源於科學(xué)技術(shù)知識、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生於這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)會因一線工作人員的工作品質(zhì)而發(fā)生改變——麥肯錫公司企業(yè)核心能力就是無形資產(chǎn)，核心能力的內(nèi)容包括技術(shù)、技能和知識。它在本質(zhì)上是企業(yè)通過對各種技術(shù)、技能和知識進(jìn)行整合而獲得的能力——李悠誠對企業(yè)核心能力的界定組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。

——彭劍鋒企業(yè)核心能力的四大特徵第一，價值性（Valuable）第二，獨(dú)特性（Unique）第三，難模仿性(Inimitable)第四，組織化（Organized）2、核心能力的特徵核心能力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義：第一，沒有核心能力意味著企業(yè)失去的不僅僅是一種產(chǎn)品市場，而是會失去一系列市場和商機(jī)。第二，沒有核心能力意味著企業(yè)的任何競爭優(yōu)勢都只有暫時的意義，因?yàn)樗菀妆荒７禄蜈s超。只有核心能力才會給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢和超額利潤第三，沒有核心能力意味著企業(yè)沒有核心產(chǎn)品，只能在末端產(chǎn)品或最終產(chǎn)品市場上惡性競爭、死打硬拼。3、核心能力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義4、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什麼？組織業(yè)務(wù)流程“我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀?”核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐“我們必須擁有什麼樣的HRM實(shí)踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃（1）人力資源及HRM什麼是人力資源？人力資源的特徵？什麼是HRM？（2）企業(yè)的核心能力來源於企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求，確定核心人才的定義、範(fàn)圍、標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力的要求，培育員工的核心專長與技能。4、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合（1）人力資源及HRM人力資源作為一種特殊資源的提出及其含義彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其《管理實(shí)踐》一書中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人，並且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。人力資源是人類可用於生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識?！寥f伯格Lvanberg人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽(yù)的價值。

——雷西斯?列科RensisLakere人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它應(yīng)包括數(shù)量和品質(zhì)兩方面。

——鄭紹廉人力資源的主要特徵（1）基於人力資源與其他資源相比較的角度，臺灣學(xué)者黃忠英（1997）提出了人力資源所具備的主要特徵，具體包括：人力資源屬於人類自身特有，具有不可剝奪性；存在於人體之中，是一種活的資源，具有生物性；其形成受時代條件的制約；在開發(fā)過程中具有能動；具有時效性；有可再生性；智力與知識性。人力資源的主要特徵（2）從人力資源的形成與發(fā)展角度，人力資源具有如下的特徵：人力資源生成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閒置過程的消耗性；組織過程的社會性。人力資源的主要特徵（3）從人力資源作為一種資本的角度來進(jìn)行研究，人力資本相對於財務(wù)資本具有如下特徵：高價值創(chuàng)造，高風(fēng)險投入的資本；自我經(jīng)營、自我擴(kuò)張的資本；經(jīng)營複雜緩慢，收益難以計量的資本；人性化的資本。人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的價值有效性人力資源的獨(dú)特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特徵HRM概念的提出HRM作為企業(yè)的一種職能性管理活動的提出，最早源於工業(yè)關(guān)係和社會學(xué)家懷特·巴克（E.WightBakke）於1958年發(fā)表了《人力資源功能》。該書首次將人力資源作為管理的普通職能來加以討論。巴克主要從七個方面說明為什麼HRM職能超出了人事或工業(yè)關(guān)係經(jīng)理的工作範(fàn)圍。具體包括：1.HRM職能必須適應(yīng)一定的標(biāo)準(zhǔn)，即“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體”；2.HRM必須在任何組織活動的開始就要加以實(shí)施；3.HRM職能的目標(biāo)是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機(jī)會，並利用他們所有的與工作相關(guān)的技能使工作達(dá)到更高的效率；4.HRM職能不僅包括和人事勞動相關(guān)的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關(guān)係；5.HRM職能和組織中各個層次的人員都息息相關(guān)，甚至包括CEO；6.HRM職能必須通過組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督他人的每一個成員來實(shí)現(xiàn)。直線管理在期望、控制和協(xié)調(diào)等其他活動方面承擔(dān)著基本的人力資源職能；7.所有HRM的結(jié)果所關(guān)注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時實(shí)現(xiàn)。HRM是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實(shí)踐以及制度?！溃├酌傻隆·諾伊《HRM：贏得競爭優(yōu)勢HRM是採用一系列管理活動來保證對人力資源進(jìn)行有效的管理，其目的是為了實(shí)現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益。——（美）舒勒等在《管理人力資源》HRM是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)?！溃┘友Y·德斯勒《HRMHRM包括要影響到公司和雇員之間關(guān)係的（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和行為——邁克·比爾HRM是將組織所有人力資源作最適當(dāng)之確保（acquisition）、開發(fā)（development）、維持（maintenance）和使用（utilization），為此所規(guī)劃、執(zhí)行和統(tǒng)制之過程?！S英忠對人力這一特殊的資源進(jìn)行有效開發(fā)，合理利用與科學(xué)管理。

——趙曙明

什麼是HRM——主流觀點(diǎn)（2）企業(yè)的核心能力來源於企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能（3）企業(yè)的核心能力來源於人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整合討論6、通過HRM形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢（研究模型介紹）（1）企業(yè)核心能力與人力資源系統(tǒng)模型國外專家的模型

Snell“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型勞倫斯.S.克雷曼通過HRM實(shí)踐獲取競爭優(yōu)勢模型翰威特、華信惠悅和美世的諮詢模型國內(nèi)專家的模型彭劍鋒等：戰(zhàn)略/組織/人力資源/互動模型文躍然：GREP模型知識整合人力資本社會資本組織資本系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新流動存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運(yùn)作能力。更新價值性稀缺性難模仿性組織化招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等HRM實(shí)踐……促成組織為客戶提供獨(dú)特價值與利益的技能與技術(shù)的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）核心競爭力1）“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型

針對不同類型的人才採取不同的管理模式核心人力資本通用型人力資本輔助性人力資本獨(dú)特的人力資本價值高價值：直接與核心能力相關(guān)高價值：直接與核心能力相關(guān)低戰(zhàn)略價值：操作性角色低戰(zhàn)略價值：與核心價值間接聯(lián)繫獨(dú)特性獨(dú)一無二：掌握了公司特殊的知識和技能普遍性：普通知識和技能普遍性：普遍性知識和技能獨(dú)一無二：特殊的知識和技能雇傭方式知識工作傳統(tǒng)工作合同工夥伴雇傭關(guān)係組織為核心以工作為核心交易合作HRM系統(tǒng)以責(zé)任為基礎(chǔ)的HRM系統(tǒng)生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的HRM系統(tǒng)以服從為基礎(chǔ)的HRM系統(tǒng)合作的HRM系統(tǒng)核心人力資本通用型人力資本輔助性人力資本獨(dú)特的人力資本工作設(shè)計授權(quán)、提供資源因人設(shè)崗清晰定義適度授權(quán)準(zhǔn)確定義圈定範(fàn)圍團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)資源豐富/自主招募根據(jù)才能內(nèi)部提升外部招募根據(jù)業(yè)績?nèi)肆Y源外包為特別任務(wù)招聘能夠合作根據(jù)成績開發(fā)在職培訓(xùn)具有公司特色局限於公司的具體情況關(guān)注短期效果局限於規(guī)章、流程在職培訓(xùn)根據(jù)公司具體情況考核關(guān)注對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)開發(fā)培訓(xùn)效果關(guān)注績效服從性團(tuán)隊(duì)為核心目標(biāo)的完成情況薪酬外部公平（高工資）為知識，經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪持股外部公平（市場比率）為績效付薪按小時或臨時工作付薪團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的激勵合同，年薪，為知識付薪經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人力資源戰(zhàn)略:

優(yōu)先戰(zhàn)略和行動員工需求HRM財務(wù)、營運(yùn)及其他目標(biāo)對企業(yè)優(yōu)勢的要求企業(yè)關(guān)鍵能力所要求的文化、素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)才能吸引、激勵和留用員工積極性的關(guān)鍵因素績效管理培訓(xùn)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)人員配置薪酬制度企業(yè)文化雇主品牌敬業(yè)的員工客戶滿意2)翰威特：HRM實(shí)踐同經(jīng)營戰(zhàn)略相統(tǒng)一４.決策機(jī)制願景、戰(zhàn)略決策機(jī)制決策的速度和品質(zhì)分/集權(quán)１.工作流模式工作流程工作的後果部門的關(guān)係３.知識和資訊建設(shè)溝通資訊交換知識管理資訊系統(tǒng)２.架構(gòu)規(guī)劃職責(zé)和責(zé)任職位設(shè)計彙報關(guān)係５.報酬策略現(xiàn)金性/非現(xiàn)金性報酬長期激勵和短缺激勵職位發(fā)展6.人才素質(zhì)能力要求經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)和教育企業(yè)戰(zhàn)略3）美世版權(quán)的人力資源戰(zhàn)略模型4)基於任職資格提升的戰(zhàn)略HRM模型財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)範(fàn)工作品質(zhì)知識技能經(jīng)驗(yàn)動機(jī)個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力的提升財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)範(fàn)工作品質(zhì)知識技能經(jīng)驗(yàn)動機(jī)個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本原任職資格要求原組織模式原企業(yè)戰(zhàn)略組織變革任職資格要求提升新戰(zhàn)略戰(zhàn)略相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改進(jìn)工作治理結(jié)構(gòu):在治理結(jié)構(gòu)方面的目標(biāo)資源:在資源方面的目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)：在產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力方面的目標(biāo)企業(yè)家:在企業(yè)家方面的目標(biāo)核心競爭力相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改進(jìn)工作5)企業(yè)核心競爭力與人力資源改進(jìn)系統(tǒng)圖（GREP模型）要素百分比重要程度學(xué)習(xí)與開發(fā)47%1高組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維繫人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設(shè)計20%5人的因素：與組織核心競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素6)HRM支持企業(yè)核心能力的實(shí)際證據(jù)二

美國康奈爾大學(xué)的PatrickM.Wright教授對美國公司高層管理者和人力資源經(jīng)理的調(diào)查，得出與組織核心能力和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的前五位的職能：學(xué)習(xí)與開發(fā)、管理組織承諾的工作環(huán)境、吸引/甄選/維繫人才、管理繼承人的儲備、績效管理/薪酬設(shè)計。

6)HRM支持企業(yè)核心能力的實(shí)際證據(jù)二（續(xù)）PatrickM.Wright教授還對理想的人力資源職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用進(jìn)行了調(diào)查，其結(jié)果如下：“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義

職能和角色百分比重要程度業(yè)務(wù)合作夥伴30%1與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實(shí)踐29%2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)繫的培訓(xùn)與開發(fā)24%3提供與“人”相關(guān)的諮詢服務(wù)22%4甄選最優(yōu)秀的人才13%5第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的選擇一、建立在雇主—員工交換關(guān)係基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略前提假設(shè)：這種人力資源戰(zhàn)略分析方法有兩個假設(shè)：(1)雇主把員工是看做資產(chǎn)，還是看做不變成本；(2)員工關(guān)係是內(nèi)部勞動力市場還是外部勞動力市場。1、奧斯特曼的戰(zhàn)略模型技能戰(zhàn)略：第二種戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略工資化戰(zhàn)略技能戰(zhàn)略技能戰(zhàn)略假定：勞動力市場的參與者擁有熟練技能，追求個人職業(yè)生涯的發(fā)展。在這種情況下，勞動力的流動是不可避免的。企業(yè)完全從外部勞動力市場獲取員工，以降低勞動力成本和保持靈活的人員配置來建立競爭優(yōu)勢，他們按市場行情付給工資，這樣在需求下降的情況下，就可以解雇員工，降低開支。企業(yè)不為員工提供工作保障，而員工因?yàn)閱适Я斯ぷ鞅Ｕ峡赡芤笃髽I(yè)提供市場化的工資。第二種戰(zhàn)略

第二種戰(zhàn)略認(rèn)為，只需要最基本技能的工作崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)較低，沒有工作保障，也沒有職業(yè)生涯發(fā)展計畫，比如一些看門人和送信人。員工因喪失了工作靈活性、對工作過程的控制和工作安全感，從而要求獲得市場化的工資。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是一種混合戰(zhàn)略。在採取這種戰(zhàn)略的企業(yè)中，員工的工作範(fàn)圍狹小，工作責(zé)任明確，工作流動性較差，比較強(qiáng)調(diào)資歷。比如，這類企業(yè)的工資水準(zhǔn)主要參照資歷和實(shí)際工作業(yè)績，而不大受外部勞動力市場的影響，雇主只提供有限的職業(yè)生涯發(fā)展汁劃。相應(yīng)地，員工為了獲得有限的工作保隨和待遇會放棄對工作過程的控制。工資化的戰(zhàn)略採取工資化戰(zhàn)略的企業(yè)將員工看做持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種關(guān)鍵資源。這類企業(yè)通常提供強(qiáng)有力的工作保障，可以變動的工作職責(zé)，靈活的分配方式，明確的職業(yè)生涯發(fā)展計畫，依賴傑出人才，工資差別較大。相應(yīng)地，這類企業(yè)要求員工對企業(yè)忠誠及更高的工作投人。工資化的戰(zhàn)略是一種典型的內(nèi)部勞動力市場觀點(diǎn)。2、戴勒瑞和多提的人力資源戰(zhàn)略模型市場戰(zhàn)略內(nèi)部戰(zhàn)略中間道路市場戰(zhàn)略熱衷於降低勞動力成本，員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)遇較少，主要從企業(yè)外部招聘，幾乎沒有正式的培訓(xùn)，實(shí)行大範(fàn)圍的利潤分享和有限的工作保障，員工很少有機(jī)會參與企業(yè)決策內(nèi)部戰(zhàn)略企業(yè)則強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮員工能力，實(shí)行內(nèi)部勞動力市場導(dǎo)向，從企業(yè)內(nèi)部選聘人才，提供廣泛的在職培訓(xùn)，提倡員工之間的交流，主要根據(jù)工作表現(xiàn)而不僅僅是工作成果來評估績效，強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，提供完全的工作保障，鼓勵員工參與決策。中間道路介於市場戰(zhàn)略與內(nèi)部戰(zhàn)略之間3、貝榮和克瑞普斯的戰(zhàn)略模型內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略高承諾戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略。內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)兩個人力資源目標(biāo)：維護(hù)企業(yè)獨(dú)特的知識；選聘和培訓(xùn)成本最小化。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)設(shè)計了複雜的招聘和篩選系統(tǒng)，加強(qiáng)員工的交流，提供廣闊的發(fā)展機(jī)會，鼓勵員工安心工作，以內(nèi)部資產(chǎn)幫助確定薪酬。除了初級崗位外，其他所有崗位都從內(nèi)部選聘合格人選。高承諾戰(zhàn)略高承諾戰(zhàn)賂的目標(biāo)是最大限度地提高員工產(chǎn)出，認(rèn)為員工對工作有較強(qiáng)的認(rèn)同感。在這種人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)有一個複雜的招聘和篩選系統(tǒng)，來保障企業(yè)錄用合格的人才；報酬制度鼓勵員工增加工作的靈活性並且提倡員工參與的企業(yè)文化。與內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略的官僚等級制不同的是，高承諾戰(zhàn)略建立了平等的意識?；旌蠎?zhàn)略這種戰(zhàn)略是既參與了內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略的工作保障和內(nèi)部提拔人才，又採用高承諾戰(zhàn)略下的團(tuán)隊(duì)工作結(jié)構(gòu)和基於成果的績效評估。

二、建立在雇主監(jiān)督、控制員工績效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略1、戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略誘導(dǎo)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略誘導(dǎo)戰(zhàn)略採取誘導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)成本控制，管理人員較少，採取一定措施確保連續(xù)投人產(chǎn)出過程的延續(xù)性。這類企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)承諾，同時工作職責(zé)明確，以降低生產(chǎn)過程中的不確定性，工作報酬主要參照個人努力程度。一般而言，處於激烈競爭環(huán)境的企業(yè)常常採用誘導(dǎo)戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略被那些差別化的企業(yè)所採用。這類企業(yè)有一定的適應(yīng)性和靈活性，擁有多方面的技能．但是決策集中、層級分明、工作職責(zé)廣泛、報酬形式多樣，以鼓勵創(chuàng)新，重視員工的發(fā)展，鼓勵員工積累這種內(nèi)部知識。但是，投資戰(zhàn)略的缺陷在於企業(yè)內(nèi)部較多的指揮，過程監(jiān)督和煩瑣的報告系統(tǒng)可能影響員工的工作積極性。參與戰(zhàn)略採取參與戰(zhàn)略的企業(yè)大都有扁平和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，能夠在對競爭者和生產(chǎn)需求作出快速反應(yīng)的同時，有效地降低成本。為鼓勵創(chuàng)新，這些企業(yè)的人力資源管理政策強(qiáng)調(diào)人員配備、工作監(jiān)督和報酬，員工多數(shù)是高技術(shù)水準(zhǔn)的專業(yè)人員，可以達(dá)到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。提供挑戰(zhàn)性的工，鼓勵參與，把報酬與成果密切聯(lián)繫在一起，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。三、綜合模型綜合模型是根據(jù)人力資源獲取和控制方式兩個維度來劃分人力資源戰(zhàn)略，由此可以獲得四種主要的人力資源戰(zhàn)略。1、承諾戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)管理人員缺乏對投入產(chǎn)出過程的瞭解，或沒有能力對員工的行為進(jìn)行監(jiān)督、評價時，採取承諾戰(zhàn)略比較合適。企業(yè)通過承諾戰(zhàn)略，可以激勵員工為了共同的利益而努力，員工能夠自覺保持與企業(yè)目標(biāo)一致的行為。相應(yīng)地，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，並從內(nèi)部選拔人才，也就是說要以內(nèi)部勞動力市場為基礎(chǔ)。2、自由戰(zhàn)略

當(dāng)內(nèi)部勞動力成本比較高時，企業(yè)可以來取自由戰(zhàn)略，通過外部勞動力市場來獲取穩(wěn)定的專業(yè)服務(wù)。因?yàn)樵S多企業(yè)發(fā)現(xiàn)與其提高規(guī)範(fàn)生產(chǎn)過程來降低不確定性，還不如從外部購買一些專家的服務(wù)。家長式戰(zhàn)略

家長式戰(zhàn)略在強(qiáng)調(diào)過程控制的同時，採取了部分內(nèi)部勞動力市場措施來確保生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，通過多任務(wù)小組和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式開發(fā)員工的能力，以此獲得部分競爭優(yōu)勢，也就是說，工人同意對其生產(chǎn)過程進(jìn)行直接監(jiān)督。在對人員配備可能進(jìn)行一些臨時調(diào)整的情況下，管理人員不僅承諾從內(nèi)部選拔人才，還提供就業(yè)保障。次級戰(zhàn)略次級戰(zhàn)略則比較適合那些依賴成本利穩(wěn)定的生產(chǎn)過程為主要競爭優(yōu)勢的企業(yè)所採用。為了降低成本，企業(yè)強(qiáng)調(diào)過程控制，同時必須確保工作足夠簡單，一般從外部勞動力市場招聘工人，使轉(zhuǎn)換和培訓(xùn)成本最小，而且勞動力成本是可變的。第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一、與波特的競爭戰(zhàn)略的相協(xié)調(diào)的三種人力資源戰(zhàn)略二、與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢一、人力資源戰(zhàn)略提高競爭優(yōu)勢證據(jù)能夠提高競爭優(yōu)勢的16種HRM活動就業(yè)保障重視招聘富有競爭力的薪酬獎勵津貼共用資訊員工參與雇員持股工作團(tuán)隊(duì)技能開發(fā)一員多能上下平等

減少薪差

內(nèi)部提升長期規(guī)劃及時評價系統(tǒng)哲學(xué)二、人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論模型HRM實(shí)踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢受外部因素影響的實(shí)踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓(xùn)/開發(fā)績效評估報酬生產(chǎn)率改進(jìn)方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實(shí)踐挑選後的實(shí)踐能力動機(jī)工作相關(guān)的態(tài)度

產(chǎn)出員工保留遵守法律公司形象成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異挑選前的實(shí)踐2)通過HRM實(shí)踐獲取競爭優(yōu)勢模型三、通過人力資源戰(zhàn)略獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢巴尼(Barney，1991)提出了企業(yè)運(yùn)用其資源保持持久性競爭優(yōu)勢的五個充分條件：(1)必須有價值；(2)必須是稀缺的；(3)必須是不能完全被仿製的；(4)其他資源無法替代；(5)以低於其價值的價格為企業(yè)所取得。第五章人力資源規(guī)劃內(nèi)容提要人力資源規(guī)劃的含義和作用人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和過程人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略人力資源資訊系統(tǒng)第一節(jié)人力資源規(guī)劃的含義和作用一、人力資源規(guī)劃的含義預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求而制定人力資源管理的行動方針的過程。人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)可以預(yù)見未來人力資源管理的需要。人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的，當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時，人力資源規(guī)劃也隨之發(fā)生變化一個組織需要通過人力資源規(guī)劃來確定行動方針，制定新的政策、系統(tǒng)和方案來指導(dǎo)人力資源管那的政策和實(shí)踐，使人力資源管理在變化的條件下保持有效和一致。人力資源規(guī)劃是管理迴圈中的一個過程。二、人力資源規(guī)劃的基本問題我們所處的環(huán)境怎樣?我們的目標(biāo)是什麼?我們怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?我們做得如何?三、人力資源規(guī)劃的種類

1．從規(guī)劃的時間上，人力資源規(guī)劃可分為三種：短期規(guī)劃一般為6個月一1年；長期規(guī)劃為3年以上；中期規(guī)劃介於二者之間。

2．從規(guī)劃的範(fàn)圍上，可分為企業(yè)總體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、某項(xiàng)任務(wù)或工作的人力資源規(guī)劃。

3．從規(guī)劃的性質(zhì)上，可分為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃。

前者具有全局性和長遠(yuǎn)性，通常是人力資源戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式；后者一般指具體的、短期的、具有專門針對性的業(yè)務(wù)計劃。第二節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和過程一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、人力資源規(guī)劃的過程調(diào)查分析準(zhǔn)備階段進(jìn)行供給和需求的預(yù)測階段規(guī)劃的制定和實(shí)施階段規(guī)劃評估和回饋階段調(diào)查分析準(zhǔn)備階段進(jìn)行供給和需求的預(yù)測階段規(guī)劃的制定和實(shí)施階段規(guī)劃評估和回饋階段三、影響人力資源規(guī)劃的兩種勞動力市場

根據(jù)所需的人力資源與組織的關(guān)係，我們可以把組織面臨的勞動力市場分為外部勞動力市場和內(nèi)部勞動力市場。企業(yè)需要使用外部勞動力市場的理由主要有以下兩個：第一，由於員工自願辭職、退休、生病、死亡和開除等原因，可能引起的員工自然減少，這時企業(yè)需要借助於就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、大學(xué)、人才市場等企業(yè)以外的管道來補(bǔ)充人力資源需求；第二，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大或戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整也要求企業(yè)依靠外部勞動力市場來獲得額外數(shù)量與類型的員工。因此企業(yè)的人力資源規(guī)劃者必須瞭解可以利用的外部勞動力供給來源。企業(yè)需要使用內(nèi)部勞動力市場的理由課堂討論利用勞動力市場來獲取競爭優(yōu)勢應(yīng)注意以下三個關(guān)鍵點(diǎn)：第一，企業(yè)必須對自己現(xiàn)有的人力資源狀況有一個清楚的認(rèn)識，尤其應(yīng)當(dāng)清楚自己目前已有的員工存且的優(yōu)勢和劣勢分別是什麼。第二，公司必須制定一個關(guān)於自己未來的發(fā)展規(guī)劃，並且認(rèn)識到自己目前的人力資源現(xiàn)狀與未來所要求達(dá)到的人力資源狀況之間是怎樣一種關(guān)係。第三，當(dāng)目前的人力資源狀況與未來需求的人力資源狀況存在差距的時候，企業(yè)就需要制定一系列的計畫來設(shè)法彌補(bǔ)這種差距。在勞動力過剩的情況下，這可能意味著企業(yè)需要制定一個有效的人員裁減計畫；而在勞動力短缺的情況下，這可能意味著企業(yè)需要發(fā)起一場有效的人員招聘活動。第三節(jié)人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略

人力資源決策必須成為更廣泛的組織計畫架構(gòu)的一個有機(jī)組成部分，而人力資源規(guī)劃正是架在更廣泛的組織計畫與具體人力資源活動選擇之間的一座橋樑。人力資源規(guī)劃可以在組織的不同層面的影響作用1、環(huán)境層面—個組織的人力資源決策會在不同程度上影響到組織在社會上的地位和聲望。企業(yè)的人力資源管理決策可以直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)安全性、公共關(guān)係、勞動法規(guī)的執(zhí)行、就業(yè)等情況，進(jìn)而影響政府對企業(yè)的評定等級、社區(qū)的態(tài)度和看法等戰(zhàn)略環(huán)境。企業(yè)的人力資源決策還可能間接地影響一些財務(wù)指標(biāo)如股票價格、債券評級等。2、組織層面人力資源規(guī)劃在組織層面上的影響，主要是致力於把組織結(jié)構(gòu)、組織文化和管理理念等與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，伎它們相互配合，保持一致，以利於組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、人力資源部門層面這一層面的計畫主要是把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人力資源管理部門具體活動的目標(biāo)。典型的決策包括人力資源管理部門將如何為組織的業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，人人資源部門特使用多少資源，重點(diǎn)努力的方向等。一般而言，人力資源管理部門層面的計畫應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理理念、企業(yè)文化、市場定位及生產(chǎn)方式互相適應(yīng)。4、人力資源數(shù)量層面這一層面上的人力資源計畫需要考慮三個問題：分析人力資源的需求、分析人力資源的供給和協(xié)調(diào)人力資源的供需缺口。這一層面的典型決策包括人力資源供給和需求預(yù)測、需要彌補(bǔ)的缺口大小等。5、具體的人力資源管理活動層面這一層而的計畫是人力資源管理的行動計畫，它應(yīng)該能夠?yàn)楦鞣N人力資源管理活動的繼續(xù)、擴(kuò)展和取消提供非常明確的指導(dǎo)。第四節(jié)人力資源資訊系統(tǒng)一、人力資源資訊系統(tǒng)及其要求人力資源資訊系統(tǒng)(humanresourceinformationsystem，HRIS)是組織進(jìn)行有關(guān)人及人的工作方面的資訊的收集、保存、分析和報告的過程，是獲得人力資源決策所需相關(guān)及時資訊的有組織的方法。一個人力資源資訊系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)提供具有以下特徵的資訊：1．及時，管理者必須能夠獲得最新的資訊；2．難確，管理者必須能夠依賴系統(tǒng)所提供資訊的準(zhǔn)確性；3．簡明，管理者一次只能吸收一定數(shù)量的資訊，系統(tǒng)不應(yīng)當(dāng)讓重要的資訊被淹沒；4．相關(guān)，管理者應(yīng)當(dāng)能通過系統(tǒng)獲得特定情況下有較強(qiáng)針對性的資訊5．完整，管理者所獲得的資訊應(yīng)當(dāng)是完整的。二、影響HRIS的因素1．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有規(guī)模；2．管理人員對人力資源有關(guān)數(shù)據(jù)要求掌握的詳細(xì)程度：3．企業(yè)內(nèi)資訊複製及傳遞的潛在可能性；4．人力資源管理部門對人力資源資訊系統(tǒng)的運(yùn)用程度和期望5．其他企業(yè)人力資源資訊系統(tǒng)的建立和運(yùn)用情況。三、HRIS的建立對系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃系統(tǒng)的設(shè)計與發(fā)展系統(tǒng)的實(shí)施系統(tǒng)的評價對系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃包括使全體人員充分理解人力資源資訊系統(tǒng)的概念；考慮人事資料設(shè)計和處理的方案；做好系統(tǒng)發(fā)展的時間進(jìn)度安排；建立起各種責(zé)任制和規(guī)章制度等等。系統(tǒng)的設(shè)計與發(fā)展包括：分析現(xiàn)有記錄、報告和表格，以確定對人力資源資訊系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的要求；確定最終的資料庫內(nèi)容和編碼結(jié)構(gòu)；說明用於產(chǎn)生和更新數(shù)據(jù)的檔保存和計算過；規(guī)定人事報告的要求和格式；決定人力資源資訊系統(tǒng)技術(shù)檔案的結(jié)構(gòu)、形式和內(nèi)；確定工資和其他系統(tǒng)與人力資源資訊系統(tǒng)的介面要求系統(tǒng)的實(shí)施包括：考察目前及以後系統(tǒng)的使用環(huán)境並找出潛在的問題；檢查電腦硬體結(jié)構(gòu)、所用語言和影響系統(tǒng)設(shè)計的軟體約束條件；確定輸入—輸出條件要求、運(yùn)行次數(shù)和處理量；提供有關(guān)實(shí)際處理量、對操作過程的要求、使用者的教育情況及所需設(shè)施的材料；設(shè)計數(shù)據(jù)輸人文件、事務(wù)處理程式和對人力資源資訊系統(tǒng)的輸入控制。系統(tǒng)的評價包括：估計改進(jìn)人事管理的成本；確定關(guān)鍵管理部門人員對資訊資料有何持殊要求；確定人們對補(bǔ)充特殊資訊的要求；對與人力資源資訊系統(tǒng)有關(guān)的組織問題提出建議；提出保證機(jī)密資料安全性的建議。四、人力資源資訊系統(tǒng)的用途人力資源資訊系統(tǒng)可以建立人事檔案。人力資源資訊系統(tǒng)為各類人事決策提供依據(jù)。人力資源資訊系統(tǒng)可以產(chǎn)生出若干重要的報表和各種報告第六章人力資源存量分析內(nèi)容提要外部人力資源存量分析內(nèi)部人力資源存量分析第一節(jié)外部人力資源存量分析一、外部人力資源的數(shù)量與品質(zhì)分析1、外部人力資源的數(shù)量分析勞動適齡人口又叫“勞動年齡人口”，指在勞動年齡上、下限之間的人口。勞動力人口，指的是具有勞動能力的人口。人力資源的數(shù)量，即一個國家或地區(qū)範(fàn)圍內(nèi)勞動適齡人口總量減去其中喪失勞動能力的人口，加上勞動適齡人口之外具有勞動能力的人口。人力資源的數(shù)量構(gòu)成適齡就業(yè)人口未成年就業(yè)人口老年就業(yè)人口處於勞動年齡之內(nèi)，具有勞動能力並要求參加社會勞動的人口處於勞動年齡之內(nèi)，正在從事學(xué)習(xí)的人口．即“就學(xué)人口處於勞動年齡之內(nèi)，正在從事家務(wù)勞動的人口。處於勞動年齡之內(nèi)，正在軍隊(duì)服役的人口。處於勞動年齡之內(nèi)的其他人口。人口金字塔影響人力資源數(shù)量的因素人力資源總量及其再生產(chǎn)狀況。人口的年齡構(gòu)成（討論中國人口年齡構(gòu)成的變化）人口遷移（討論中國人口遷移的政策變化）2、外部人力資源的品質(zhì)分析人力資源的品質(zhì)，指人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識和技能水準(zhǔn)，它一般體現(xiàn)在勞動力人口的體質(zhì)水準(zhǔn)、文化水準(zhǔn)、專業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)上，是區(qū)別不同的人力資源個體或總體的關(guān)鍵。常用指標(biāo)教育等級與年限、勞動者的職稱技術(shù)等級外每萬人口中大學(xué)生人數(shù)、小學(xué)普及率、中學(xué)普及率、專業(yè)人員占全體勞動者比重等影響人力資源品質(zhì)的因素遺傳和其他先天因素營養(yǎng)因素。教育方面的因素二、外部人力資源的結(jié)構(gòu)分析人力資源結(jié)構(gòu)，是指一個國家或一個地區(qū)的人力資源總體在不同方面的分佈構(gòu)成，它包括年齡、性別、品質(zhì)、地區(qū)、城鄉(xiāng)等方面。人力資源結(jié)構(gòu)的不同，反映了人力資源總體及其內(nèi)部的不同性質(zhì)與狀態(tài)，這構(gòu)成社會對於人力資源使用的基礎(chǔ)因素。

1、人力資源的性別結(jié)構(gòu)一般來說，男性勞動力比女性勞動力的勞動能力強(qiáng)、參與率高、適應(yīng)性強(qiáng)、參加社會勞動的年限長、流動性強(qiáng)，因此人力資源的性別結(jié)構(gòu)會影響到整個社會人力資源的供給與使用狀況。2、人力資源的地區(qū)結(jié)構(gòu)人力資源的地區(qū)結(jié)構(gòu)，即人力資源在不同地區(qū)的分佈，可以以自然地理區(qū)、經(jīng)濟(jì)區(qū)、行政區(qū)來劃分，它是地區(qū)生產(chǎn)力配置的基礎(chǔ)。要達(dá)到人力資源合理分佈的目標(biāo)，需要基於各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的短期和長期需求與人力資源的現(xiàn)實(shí)狀況，對人力資源進(jìn)行規(guī)劃。3、人力資源的城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)人力資源的城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)是由人口的城鄉(xiāng)分佈所決定的，並且受到城鄉(xiāng)間人口流動的影響。它反映了一個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總水準(zhǔn)及農(nóng)業(yè)與非農(nóng)業(yè)部門的發(fā)展?fàn)顩r。人力資源城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)的變化，以農(nóng)村勞動力進(jìn)入城市為主要流向。課堂討論中國建設(shè)社會主義新農(nóng)村的制約因素及對策分析4、人力資源的品質(zhì)結(jié)構(gòu)合理的人力資源品質(zhì)結(jié)構(gòu)不僅要求不同等級、不同層次的人力資源保持一種適宜的比例，面且要求各個等級、各個層次的人力資源內(nèi)部從事不同性質(zhì)的勞動、不同職業(yè)類型的人力資源也要協(xié)調(diào)。第二節(jié)內(nèi)部人力資源存量分析一、內(nèi)部人力資源數(shù)量、類型、年齡結(jié)構(gòu)分析1、內(nèi)部人力資源數(shù)量分析人力資源分析的重點(diǎn)是探討現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)量

相吻合，也就是現(xiàn)有的人力資源配置是否最佳。常用方法工作分析法、動作研究法、工作抽樣法、績效分析系統(tǒng)法、管理幅度和線性責(zé)任圖法。（1）工作分析法這種方法是以按照工作分析結(jié)果而編制的工作描述和工作規(guī)範(fàn)為基礎(chǔ)，計算完成各種工作所需的人員。（2）動作研究法動作研究法是在工作地點(diǎn)測量工作人員做某項(xiàng)工作或某一操作單元所需的時間。這種方法需要對工作人員的工作技能、努力程度及工作環(huán)境的因素進(jìn)行評價以便調(diào)整時間，同時還需考慮工作人員的私事、疲勞和延誤等情況，以便決定延長的時間，從而求出此項(xiàng)工作在正常的技能、努力程度與工作環(huán)境等狀況下完成的標(biāo)準(zhǔn)時間，然後以此計算標(biāo)準(zhǔn)的人員。這種方法主要用於製造業(yè)的生產(chǎn)職位，也適合那些重複又簡單的事務(wù)性工作。（3）工作抽樣法。工作抽樣法是運(yùn)用統(tǒng)計學(xué)的概率原理用隨機(jī)抽樣的形式，利用數(shù)學(xué)計算測定某個部門在一定時間內(nèi)實(shí)際做的工作占規(guī)定時間的百分比，再以此百分比測量人員的利用效率。這種方法不但可用於生產(chǎn)職位，而且可運(yùn)用於重複性的業(yè)務(wù)。（4）績效分析系統(tǒng)法績效分析系統(tǒng)法是記錄作業(yè)人員在一至兩個月期間，每人每日工作的名稱、工作時間和工作量。根據(jù)記錄可瞭解到某項(xiàng)業(yè)務(wù)在某一時間內(nèi)可完成哪些工作。每項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理時間則根據(jù)統(tǒng)計方法設(shè)定它的標(biāo)準(zhǔn)，並以此為基礎(chǔ)計算所需要的人員數(shù)量。這種方法適應(yīng)於重複的業(yè)務(wù)。工作程式設(shè)計個人的業(yè)務(wù)記錄表。調(diào)查開工率。確定個人業(yè)務(wù)記錄表的統(tǒng)計方法與統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)。計算所需的人員數(shù)額。（5）管理幅度法管理幅度指一位管理人員能夠有效管理的下屬人數(shù)。組織政策越明確，管理者制定政策所需的時間越少，則管理幅度越大；獲得上級支持越多且下屬能力越強(qiáng)時，其管理幅度也越大。這種方法根據(jù)垂直的組織層次分類決定合適的管理幅度，再以此為基礎(chǔ)進(jìn)行多層次的垂直分類，以便決定各層次的管理人數(shù)，最後計算出人員數(shù)額。（6）線性責(zé)任圖法這種方法是將組織內(nèi)的業(yè)務(wù)與員工，以矩陣的行與列形式加以排列，並格各個員工對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的責(zé)任記入矩陣表內(nèi)。這樣，則可明確地表現(xiàn)出業(yè)務(wù)和決策是由誰在何時進(jìn)行以及達(dá)成的程度。線性責(zé)任圖比組織結(jié)構(gòu)圖或工作說明書更能瞭解組織內(nèi)的責(zé)任與許可權(quán)關(guān)係，因此可作為計算人員定額的資料，也可以個別職務(wù)的責(zé)任程式和現(xiàn)在負(fù)責(zé)該職務(wù)的人數(shù)為基礎(chǔ)，計算出在各責(zé)任水準(zhǔn)上需要多少人員。2、人員類型分析（1）以職能劃分技術(shù)人員：指從事生產(chǎn)、工程、設(shè)計和研究工作的人員；業(yè)務(wù)人員：指從事銷售、原材料、倉庫、運(yùn)輸?shù)裙ぷ鞯娜藛T；管理人員：指從事總務(wù)、人力資源管理、會計、策劃及服務(wù)等工作的人（2）以性質(zhì)劃分直接人員：指直接從事生產(chǎn)，或某一項(xiàng)工作的人員。如技術(shù)人員或業(yè)務(wù)人員；間接人員：指工作性質(zhì)並非與某種工作的處理有直接的關(guān)係，但卻是這種生產(chǎn)過程所必須提供的人員，如管理人員。3、年齡結(jié)構(gòu)分析分析員工的年齡結(jié)構(gòu)可以年齡作為標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)計全公司人員的年齡結(jié)構(gòu)及分佈情況，並求出全公司員工的平均年齡，以分析公司人員的年齡結(jié)構(gòu)是否有老齡化現(xiàn)象。二、工作流分析

三、崗位配置分析進(jìn)行崗位配置分析時，首先必須對崗位及其人員進(jìn)行分類，用矩陣表列出企業(yè)現(xiàn)有人力的資源和使用情況，從中可以分析企業(yè)的人力資源的實(shí)際使用狀況和使用效果。四、冗員分析冗員，就是超出企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動實(shí)際需要的人員，包括正常的後備人員。企業(yè)的冗員一般可分為兩大類情況。第一類是素質(zhì)與工作不相適應(yīng)的人員，包括老弱病殘人員，知識技能不足的人員。第二類是素質(zhì)與工作適應(yīng)但超過實(shí)際需要的富餘人員，包括只願幹本職工作和希望調(diào)換工作的人員。五、素質(zhì)分橋企業(yè)的人力資源素質(zhì)是指企業(yè)成員所具有的對企業(yè)生產(chǎn)力有直接和顯著影響，並具有相對穩(wěn)定性的品質(zhì)特性。人力資源的素質(zhì)分橋可以從以下幾方面進(jìn)行。人力資源的思想覺悟和企業(yè)的群體文化員工的知識技能水準(zhǔn)員工的生理和心理健康分析群體的知識及技能結(jié)構(gòu)心理正常的標(biāo)準(zhǔn)智力正常。情緒健康意志健全統(tǒng)一協(xié)調(diào)的行為人際關(guān)係適應(yīng)反應(yīng)適度心理特點(diǎn)符合年齡情緒健康的標(biāo)準(zhǔn)情緒是由適當(dāng)?shù)脑蛞鸬?。情緒的作用時間隨客觀情況而變化。情緒穩(wěn)定。情緒愉快。第七章人力資源需求預(yù)測內(nèi)容提要人力資源需求的影響因素工作分析與人力資源需求企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求人力資源需求預(yù)測方法第一章人力資源需求的影響因素人力資源需求預(yù)測是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型(含數(shù)量和品質(zhì))進(jìn)行估計的活動。企業(yè)的人力資源既取決於外部的經(jīng)濟(jì)、社會、政治、法律環(huán)境和技術(shù)進(jìn)步等情況，又與本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營狀況、管理水準(zhǔn)、現(xiàn)有員工的素質(zhì)密切相關(guān)。這些因素作用的大小取決於組織的特性。

人力資源需求預(yù)測作為人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的核心內(nèi)容，是制定人力資源計畫，實(shí)施培訓(xùn)與開發(fā)方案的基礎(chǔ)。它通過估算實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的人員配置計畫，幫助管理者組織未來的人力資源需求，指導(dǎo)管理人員思考未來人員需求及如何滿足這些需求第一節(jié)人力資源需求的影響因素一、宏觀層面1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境既包括國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，也包括世界的經(jīng)濟(jì)狀況。2、社會、政治和法律環(huán)境這包括社會習(xí)慣、法律法規(guī)、國家政策和行政體制等方面的因素3、勞動力市場勞動力市場是企業(yè)獲取合格人才的潛在場所，而企業(yè)員工的能力在很大程度上決定著企業(yè)能否順利地達(dá)到自己的目標(biāo)，因此勞動力市場是人力資源管理必須考慮的一個重要的外部環(huán)境因素。4、技術(shù)進(jìn)步市場競爭推動技術(shù)進(jìn)步，技術(shù)創(chuàng)新和升級換代通常伴隨著對技術(shù)水準(zhǔn)低的工人的需求減少，對有技能的工人的需求增加。技術(shù)的創(chuàng)新和升級經(jīng)常在不同行業(yè)中出現(xiàn)，不同技術(shù)也需要不同類型、不同專業(yè)的人力資源。5、外部競爭者一方面，競爭者之間可能相互爭奪人才，直接影響企業(yè)的人力資源配置和需求；另一方面，競爭對手的易變性，導(dǎo)致社會對企業(yè)產(chǎn)品或勞動力需求的變化，這種對產(chǎn)品或勞動力的需求變化必然引起企業(yè)人力資源需求變化。二、微觀層面1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是影響人力資源需求的重要因家，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃為企業(yè)規(guī)定了發(fā)展方向和目標(biāo)，決定了其發(fā)展速度，決定了企業(yè)發(fā)展需要什麼人來完成。2、企業(yè)的經(jīng)營狀況組織的經(jīng)營效率也是影響人力資源需求的重要因素。3、企業(yè)的管理水準(zhǔn)和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的管理水準(zhǔn)是指組織、管理生產(chǎn)經(jīng)營活動的技術(shù)和方法所達(dá)到的先進(jìn)程度。隨著組織趨向於扁平化，管理幅度增加，員工跨層升遷的機(jī)會也就有所減少，問一級別的入員供給相對過剩。對一般員工的需求減少，對具有較高管理能力的高層管理人員需求增加；對現(xiàn)有員工的需求減少，而從外部招聘新人的需求增加。組織結(jié)構(gòu)對人力資源需求的影響，還體現(xiàn)在要求員工有更高的素質(zhì)，能學(xué)習(xí)適應(yīng)新角色等方面。4、現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動情況討論人員素質(zhì)和流動情況對人力資源需求的影響第二節(jié)工作分析與人力資源需求一、工作分析是人力資源需求預(yù)測的基礎(chǔ)工作分析是通過確定工作的義務(wù)、任務(wù)或者活動來收集資訊的過程。工作分析的內(nèi)容具體分為兩大部分：工作描述和工作說明書。工作描述具體說明某一項(xiàng)工作的內(nèi)容、特點(diǎn)以及工作環(huán)境等，主要包括工作名稱的描述，工作內(nèi)容(主要指工作活動和工作程式)的描述，工作環(huán)境的描述，工作報酬的描述以及工作的人際關(guān)係、社會文化和習(xí)俗等內(nèi)容。工作說明書主要是根據(jù)工作描述的內(nèi)容，指出從事一種工作的人員必須具備的各項(xiàng)要求，包括知識要求、能力要求、技能要求等。二、工作分析與人力資源需求工作分析為人力資源需求預(yù)測提供依據(jù)。工作分析也是組織找到合適人才的基礎(chǔ)。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)和基礎(chǔ)。二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求三、人力資源需求預(yù)測和企業(yè)戰(zhàn)略的整合第四節(jié)人力資源需求預(yù)測法一、定性預(yù)測法1、零基預(yù)測法零基預(yù)測法是以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未來對員工的需求。零基預(yù)測需要瞭解當(dāng)前的人員情況，井掌握任何新增的變化如職位增加、變化或撤銷。具有自身授權(quán)層次和人員配置結(jié)構(gòu)的當(dāng)前組織，是開始進(jìn)行人員配置需求分析的合乎邏輯的起點(diǎn)。

人力資源需求預(yù)測的具體程式準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料採集與初步處理構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)組織總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)組織人力資源