華為公司股權(quán)激勵制度研究

PAGEPAGE12華為公司股權(quán)激勵制度研究摘要讓企業(yè)。說到底，人力資本已經(jīng)成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心因素。實施股權(quán)激勵制度對于現(xiàn)代企業(yè)管理來說，是一種重要手段。企業(yè)可以通過給予員工一定的股權(quán)，讓員工和企業(yè)兩者之間構(gòu)建起“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的機制。于是，許多企業(yè)開始實施用的典范。本文在詳細研究了華為公司的股權(quán)激勵制度后總結(jié)出其優(yōu)點和成功原因，并指出其存在的缺點和對策建議，最后得出對我國企業(yè)的啟示。目前，我國正是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和轉(zhuǎn)換發(fā)展動力的轉(zhuǎn)變階段，世界大變局正處在加速演變階段。對于民營企業(yè)來說，企業(yè)要長久發(fā)展，目前最佳的獎勵制度就是股權(quán)激勵制度。當(dāng)然股權(quán)激勵制度并不是一成不變的，要根據(jù)實際情況不斷地完善發(fā)展。所以每個企業(yè)要尋找適應(yīng)自身企業(yè)管理和創(chuàng)新的管理模式，進而找到一條適合技術(shù)密集型民營企業(yè)，可以利用其人力資本實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的道路。引論100%2020年持股人數(shù)達到121,269人,可謂是是人數(shù)眾多。員工參與華為公司股權(quán)激勵制度的持股工作，實行員工持有并進行托管運作管理，除公司員工以外，沒有任何一個政府部門持有華為公司的股份，也沒有任何一個機構(gòu)持有華為公司的股份。一直以來，華為公司總是強調(diào)本公司是100%由員工持有的民營企100%為員工所持有，但不是華為公司所有員工都持有華為公司的員工沒有所有權(quán)、表決權(quán)；員工不能轉(zhuǎn)讓和出售虛，獲得收益的權(quán)利同步失效。這表明華為公司控股股東實施的不同的股權(quán)激勵制度進行研究，從華為公司經(jīng)歷的五個歷程中總結(jié)出優(yōu)點和成功的原因，分析出華為公司的發(fā)展是依托股權(quán)激勵制度將人才管理與公司治理相結(jié)合，形成獨特的企業(yè)文化。同時利用人才，注重創(chuàng)新，研發(fā)出技術(shù)先進，使用高效方便的產(chǎn)服務(wù)。1.研究目的出其存在的缺點和提出對策建議，最后得出對我國企業(yè)的啟示，為我國其他企業(yè)指明方向。2.研究意義為我國其他企業(yè)開展股權(quán)激勵制度提供借鑒，從而拓展我國企業(yè)股權(quán)激勵制度的研究范圍。1.國外股權(quán)激勵的發(fā)展進程上世紀(jì)30年代，美國經(jīng)濟學(xué)家伯利和米恩斯提出“委托代理”制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度明確了各方的責(zé)權(quán)利，使企身的短期利益，而企業(yè)所有者更加注重企業(yè)的未來發(fā)展和長遠規(guī)劃，兩者自然而然就會產(chǎn)生諸多矛盾，有些涉及利益的矛盾難以調(diào)和，正是在這樣的背景下，股權(quán)激勵通過授予經(jīng)營者一定的股份使其成為公司股東，從而實現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的“利益綁定”，共同促進公司長遠發(fā)展。。對于整個世界來說，美國是第一個推出股權(quán)激勵的國家。1956年，美國潘尼蘇拉報紙公司推出ESOP，這是全球第一次實行員工持股計劃。20世紀(jì)70年代，許多西方發(fā)達國家已經(jīng)了解到了股權(quán)激勵相關(guān)的情況和政策。年代到90年代，美國期權(quán)以“迅雷不及掩耳之勢”呈現(xiàn)，高科技企業(yè)飛速發(fā)展，這個階段是股權(quán)激勵迅速發(fā)展的時期。2016美國大概有90%的上市公司已經(jīng)都運用了股權(quán)激勵。2.國內(nèi)股權(quán)激勵的發(fā)展進程（即今天的老板）難以知道遍布各地銀子享有銀股，掌柜、伙計不出錢但出力享有身股。在票號服務(wù)滿一定年數(shù)的掌柜、伙計可以獲得一定數(shù)量的身308年的分紅權(quán)；如果工作到退休的話，這個掌柜、伙計的后代還能享受一段時間的分紅權(quán)。就是通過這種方式，讓東家和掌柜、伙計成為了利益共同體，掌柜、伙計對票號的歸屬感更強，主人翁意識更高。我國現(xiàn)代意義上的股權(quán)激勵主要分為以下幾個階段：：20世紀(jì)80年代中期以后形成，改革的中心環(huán)節(jié)是增強國有企業(yè)活力，使之自主經(jīng)營、自負盈虧；1992年，內(nèi)部職工股開始試點；正式實施始于1993年。：1999年，建立和健全國有企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵和約束機制，實行經(jīng)營管理者收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，以及少數(shù)企業(yè)試行經(jīng)理（廠長）年薪制、持有股權(quán)等分配方式。這是首次在政策層面提出將“持有股權(quán)”。后來,逐漸探索出由地方國資主導(dǎo)的“武漢模式”、“北京模式”等高管持股試點，及逐漸發(fā)展演變而來的管理層收購（MBO）等激勵模式。：2005年，在我國的上市公司企業(yè)中大規(guī)模實施股權(quán)激勵制度。十五屆四中全會后開始全面推進國有企業(yè)股權(quán)分置改革工作，這為股條件，許多上市公司成功地實施了股權(quán)激勵制度，但極少有非上市公司股權(quán)激勵制度成功實行的。（非上市公司）中推行：2014年以后，民營企業(yè)開始廣泛實施股權(quán)激勵制度。由于市場競爭日趨激烈，民營企業(yè)老板意識到如果僅僅依靠老板一個人，企業(yè)已經(jīng)無法生存和發(fā)展，必須要讓渡部分利益和權(quán)利給核心精英團隊和核心骨干員工，進行利益綁定來實施長期激勵。自此，股權(quán)激勵進行燎原階段，股權(quán)激實施股權(quán)激勵機制，更是有數(shù)以萬計的非上市企業(yè)根據(jù)自己公司特點，實行股權(quán)激勵。在實踐中，股權(quán)激勵對象的范圍也已經(jīng)突破了《管理辦法》的規(guī)定，企業(yè)的合作者、上游供應(yīng)商、下游客戶都可以成為企業(yè)的激勵對象。（三）研究內(nèi)容接著對股權(quán)激勵的相關(guān)理論進行闡述；然后，再對華；最后，歸納出華為公司股權(quán)激勵對我國其他企業(yè)的啟示，華為公司的快速成長在理論和實施模式對其它企業(yè)有許多可借鑒之處。（四）研究方法司股權(quán)激勵是成功的，促進了公司的長久發(fā)展，是同領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。一、股權(quán)激勵的相關(guān)理論（一）股權(quán)激勵的概念享、風(fēng)險共擔(dān)、價值共創(chuàng)、使命共知、企業(yè)共治。股權(quán)激勵制度是指有條件的把一定的股份權(quán)益分給企業(yè)員工，主要包括表決權(quán)、分紅權(quán)增、值權(quán)。這樣，員工（二）股權(quán)激勵的常見模式1.股票期權(quán)模式先必須要經(jīng)過股東大會的同意，公司才能把那些沒有公開上市，但是已經(jīng)發(fā)行的普通股股票當(dāng)作員工報酬的一部分無償給予或者獎給公司技術(shù)骨干、高層管理人員。有以下兩點要注意：期權(quán)的價格是事先確定的；“有條件勵模式。值得注意的是：對上市公司來說，比較適用。2.虛擬股票期權(quán)模式出現(xiàn)障礙時，采用的一種行之有效的新模式。3.限制性股票：必須是上市公司；限制性股票的條件是事先確定的；激勵對象應(yīng)該符合規(guī)定工作時間的要求；業(yè)績要符合規(guī)定的要求、條件。（三）股權(quán)激勵方案的基本要素素進行詳細解釋說明。1.定量來說,可以參照此項規(guī)定來執(zhí)行，但是并不受到此項規(guī)定約束。值評估工具來評估；參照國家相關(guān)法律法規(guī)的要求來確定；要注意平衡股權(quán)激勵對象的收入結(jié)構(gòu)。2.定人發(fā)展階段，采取不同程度的激勵。3.定價定價是指確定持股載體和持股計劃參與人的認購價格。上市公司可以根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)確定行權(quán)價格，同勵對象的轉(zhuǎn)讓價格，就一般情況來說，一定不會低于每股凈資產(chǎn)。4.定時有效期、行日、禁售期等。股權(quán)激勵要素的順序：首先，股權(quán)激勵應(yīng)該從定人開始，選擇激勵對象必須認同公司的核心價值觀，也就是定人要堅持德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)；然后，確定股權(quán)激勵的模式，可以是實際股票模式，也可以是虛擬股票模式，還可以是股票期權(quán)模式，或者是它們中的任意組合；再就可以確定是采用直接持股，還是采用間接持股；然后才是確定股份出機制。（四）股權(quán)激勵方案的理論基礎(chǔ)=f（能力×激勵）。因此，我們要把行為科學(xué)中的激勵理論和人的需要理論緊密結(jié)合起來，綜合考慮。1.委托代理理論?，F(xiàn)代企業(yè)在它運施股權(quán)激勵就是一種較好的選擇。委托代理理論是股權(quán)激勵的起源、動因和基本理論。2.產(chǎn)權(quán)理論，也是決定性因素。企業(yè)通過建立制度契約的方式來實施股權(quán)激勵，實現(xiàn)經(jīng)營者擁。有利于更好地解決外部經(jīng)濟，例通過權(quán)利的交易，以實現(xiàn)社會總產(chǎn)品的最大化。完善產(chǎn)權(quán)制度，對人口、資源、環(huán)境，經(jīng)濟以及協(xié)調(diào)與持續(xù)發(fā)展都具有至關(guān)重要的意義。3.管理激勵理論在這一層次之上的其他的需要。讓他們增加對工作的滿意程度，有利于充分調(diào)動員工的工作積極性。保健因素若處理不當(dāng)，或者說員工的這類需要未能夠獲得基本滿足，則會，則一定程度上能防止員工產(chǎn)生不滿的情緒。因此，如果想要真正調(diào)動人的積極性，一方面要注意外部因素，也就是我們常常說的物質(zhì)利益和工作條件勤的付出是值得的?，F(xiàn)代社會，人們物質(zhì)基本達到“小康”水平，人們越來越迫切地讓精神上升到“小康”的高度，所以我們要把物質(zhì)激勵和精神激勵兩方面結(jié)合起來，并將此落到實處，才能真正更好地發(fā)揮激勵作用。看來管理者的任務(wù)就是采用適當(dāng)?shù)募畲胧?，并且根?jù)現(xiàn)狀時時進行調(diào)整，從而讓激發(fā)力量達到最大值。4.人力資本理論該理論的主要觀點是：人力資本就是體現(xiàn)在人身上的資本，包括了人的健康素質(zhì)、各類生產(chǎn)知識指的是人的能力和素質(zhì)，通過人在公司所作的貢獻最終獲得企業(yè)的部分剩余價值，公司利用人力資本中通過人的勞動創(chuàng)造的價值來實現(xiàn)公司的目標(biāo)。5.不完全契約理論GHM（格羅斯曼－哈特－莫爾）理論或GHM模型，是由格羅斯曼和哈特、哈特與莫爾等共。實施股權(quán)激勵制度就是一系列契約的締結(jié)過程，因此，在股權(quán)激勵在實施的過程中，不僅股權(quán)設(shè)計要求全面，而且要詳細審核股權(quán)設(shè)計所有的細節(jié)環(huán)節(jié)。二、華為公司股權(quán)激勵制度分析經(jīng)過查找資料，發(fā)現(xiàn)全世界大型企業(yè)里有占比達89％20美國。我國國內(nèi)企業(yè)的股權(quán)激勵是始于1993年，到2005年在我國的上市公司企業(yè)中普遍推行。十五屆四中全會后開始全面推進國有企業(yè)改革工作，要求收入結(jié)合業(yè)績績效，深度詳細研究經(jīng)營者持股時是如何經(jīng)營分配的。股權(quán)分置通過幾十年的改革，許多上市公司實施股權(quán)激勵制度都獲得成功，公司得到進一步發(fā)展，但極少有非上市公司成功推行股權(quán)激勵制度的。眾所周知，中興科技通訊公司在我國提出股權(quán)激勵制度還算是較早的一個企業(yè)，于2007年3月開始，但在20137月宣告失敗。中興科技通訊公司采用出售股票收益填補業(yè)績下滑的漏洞,短短幾年就導(dǎo)致股票停牌。但華為公司卻是一個成功的典型案例之一，1990年華為公司開始嘗試股權(quán)，華為公司探索股權(quán)激勵的路途也并不是一帆風(fēng)順50％，華為公司當(dāng)之不愧地成為國際化的大企業(yè)。如何最大范圍司是一個成功的案例。（一）華為公司的簡介。華為公司一直秉承為消費者、企業(yè)客戶和運營商客戶提供有競爭力產(chǎn)品的理念，堅持對所有的客戶做到細致周到的服務(wù)，華為公司榮獲“2019中國品牌--強國盛典年度榮耀品年3月31日，華為公司發(fā)布2020年年報，我們從中看到：2020年華為公司在全球的銷售收入達到8914億元，2020年華為公司的年度業(yè)績同比增長了3.8%；2020年凈利潤達到646億元，年度業(yè)績同比增長了3.2%。1所示：我們可以看出，華為公司是100%由員工持99.19%，任正非持股0.81%，兩者共同構(gòu)成股東。從2020年華為公司的年報中查到：截至2020年12月31日，華為公司的員工參與持股人數(shù)達到121,269人，可謂是隊伍龐大。華為公司實行員工持股，是通過工會來完成和操作來，制定共同奮斗機制，形成長遠的分享機制。從而讓華為公司成功地實施股權(quán)激勵制度。圖1資料來源：天眼查（二）華為公司股權(quán)激勵制度的發(fā)展演進民營企業(yè)資本力量較為薄弱，發(fā)展相對國有企業(yè)來說要困難些。可以說，華為公司是民營企業(yè)中成功實施股權(quán)五個發(fā)展階段，分別是：創(chuàng)業(yè)時期、經(jīng)濟泡沫時期、非典時期、經(jīng)濟危機時期和成熟時期。華為公司的股權(quán)激勵制度經(jīng)歷了最初是創(chuàng)業(yè)時期的自由產(chǎn)生，逐步規(guī)范化，最后到成熟時期的演變發(fā)展階段。華為公司的員工持股把員工的業(yè)績、貢獻和企業(yè)的未來發(fā)展趨勢緊密結(jié)雪球般越滾越大，公司的發(fā)展也會越來越好。1.創(chuàng)業(yè)初期華為公司的股權(quán)激勵制度年）：1990年，華為公司作為一個創(chuàng)業(yè)初期的民營企業(yè)，當(dāng)時的發(fā)展是正在向自主研發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型，華為公司提出內(nèi)部融資和員工持股，僅僅是一個嘗試階段，這算是華為公司實施股權(quán)激勵制度的開始階段。通過鼓勵員工持股，從而實行內(nèi)部集資，每股10元是參股的價格，股權(quán)分紅是按照稅后利潤的15%的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。員工若想得到股票，則必須在華為公司工作時間滿一年；再根據(jù)員工的職位、員工的季度績效、員工的任職資格狀況等眾多因素相結(jié)合的綜合情況來決定購買股票的數(shù)量；也可以使用年終獎金來購買股票，對于新員工出臺優(yōu)惠1995年，華為公司員工達到200多人，收入接近15億?？梢哉f初創(chuàng)時期的股權(quán)激勵是潛意識的，不是專門設(shè)計的?？梢哉f當(dāng)時完全是任正非個人的一種想法，一個企業(yè)所有的員工都能實現(xiàn)分享就好了，就是這么簡單和純粹。1元的價格相當(dāng)誘人，基本特征2432名員工的股份占總股份的61.8%，與工資、年終獎金和安全退休金共同構(gòu)成了華為70%以上。如果新員工沒有足夠的購股資金，企業(yè)能夠為其提供擔(dān)保，使其可以向銀行貸款。也就是從這一階段華為公司股權(quán)激勵制度開始到規(guī)范階段，實施的是“普惠”式激勵的持股1998年，將市場拓展到中國主要城市。2000年，華為公司采取了虛擬受限股的股權(quán)激勵模式。這得成功；另一方面向技術(shù)、管理骨干配股，增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。2.經(jīng)濟泡沫時期華為公司的股權(quán)激勵制度年）：2001年底，華為公司開始實行期權(quán)改革，開始實行“虛擬受限股”。當(dāng)時，正是我們常說的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期，IT業(yè)出現(xiàn)空前融資困難。這次華為公司的期權(quán)改革是借鑒了國外員工持股的理論，可以說是第一次規(guī)范設(shè)計而成的。華為公司給員工的股票是虛擬的，獲得收入主要是通過股票增值、股票分紅兩種途徑。華為公司實行“虛擬受限股”后有以下的幾點調(diào)整之處：取消員工的原始股；轉(zhuǎn)化老員工的股票成為期股；放慢配發(fā)新期權(quán)的速度。這就意味著：華為公司在這一階段實行“虛擬受限股”，切實維護管理層對企業(yè)的把握和控2002年，華為公司的總產(chǎn)值是234億人民幣，和同期平均水平相比，凈利潤增長了6倍。3.非典時期華為公司的股權(quán)激勵制度年）：2003年，華為公司實施了新的配股方案。當(dāng)時國內(nèi)遭遇到非典，華為公司產(chǎn)品出口受限；此外，一些重點技術(shù)員工為了謀求更好的職業(yè)，紛紛離職，華為公司處境非常艱難。面對這樣的現(xiàn)狀，華為公司采取把股權(quán)向核心層傾斜，將重點員工的兌現(xiàn)比例調(diào)整為最多10％，骨干員工配股額度遠遠大于普通員工。要求：購買虛擬股權(quán)員工僅需拿出15%資金，其余的85%，則由公司幫助解決。2006年時約有20億內(nèi)部股來算，此次的配股規(guī)模在16億～17億股。不僅降低了金融危機的影響，使得在2007年的業(yè)務(wù)收入達到了160多億美元，華為公司渡過難關(guān)。成長時期的股權(quán)激勵制度，讓華為公司成長階段快速成長。自此改革之后，穩(wěn)定了員工的心態(tài)，挽留住了重點技術(shù)員工。4.經(jīng)濟危機時期華為公司的股權(quán)激勵制度年）：在2008年，全世界爆發(fā)經(jīng)濟危機，尤其是美國的次貸危機更為嚴(yán)重，全球企業(yè)都要面對經(jīng)濟受創(chuàng)的危機時刻。除了應(yīng)對全球經(jīng)濟危機的局面之外，華為公司還要面對內(nèi)部員工大量贖回自己手中所持股票帶來的公司資本嚴(yán)重不足的情況。為應(yīng)對這艱難的局面，華為公司于2009年推出新一輪的股權(quán)激勵制度—即“飽和配股”，在華為公司工作滿一年的員工都能參加配股，員工級別決定了薪資和配股額。配股股票的價格是每股4.04元，遇到員工沒有充足的現(xiàn)金，華為公司主動為員工向銀行提供擔(dān)保，保證每一位員工順利購股,“飽和配6%。華為公司通過推出新一輪的股權(quán)激勵措施，2012年，凈利潤多達150億人民幣。“飽和配股”對老員工來說起到了調(diào)整心態(tài)的作用，堅定了他們繼續(xù)為企業(yè)努力打拼的信念，同時在這種激勵機制下，許多優(yōu)秀人才，尤其是技術(shù)人才大量進駐到華為公司，貢獻他們杰出的才能。通過推行“飽和配股”股權(quán)激勵制度，實施各項有利措施，華為公司到了進一步發(fā)展階段。5.成熟時期華為公司的股權(quán)激勵制度年至今）：2013年，華為公司推陳創(chuàng)新地推出了海外工作人員的持股方案。在2014年，華為公關(guān)股權(quán)激勵政策的影響不能通過貸款所得，華為公司根據(jù)不同級別崗位的員工所拿到的薪資績效的多少來分配期技術(shù)人才。華為公司的股權(quán)激勵制度進入成熟發(fā)展階段。2016年中國民營企業(yè)500強榜首；華為公司2017年首次超越思科。華為公司在2018年第三十二屆中1位；華為公司于2019年發(fā)布了迄今最強大5G基帶芯片Balong5000；華為公司位居2020年49位，同年，華為公司整體出售榮耀，在交割業(yè)務(wù)資產(chǎn)后，榮耀股份與華為公司沒有一點關(guān)系，更不用說經(jīng)營、管理榮耀，當(dāng)然也不能參與榮耀決策。心、欣欣向榮的景象。表1華為公司2019-2020年三大業(yè)務(wù)銷售收入表單位：百萬元業(yè)務(wù)類型2020年2019年同比變動運營商業(yè)務(wù)302,621301,9650.20%企業(yè)業(yè)務(wù)100,33981,55423.00%消費者業(yè)務(wù)482,916467,3043.30%其他5,4928,010-31.40%合計891,368858,8333.80%資料來源：華為公司2020年年報見表1所示，2020年華為公司三大業(yè)務(wù)銷售總收入達到891，3683.8%。表2華為公司2019-2020年全世界(區(qū)域)銷售收入表單位：百萬元區(qū)域2020年2019年同比變動中國584,910506,73315.40%歐洲中東非洲180,849206,007-12.20%亞太64,36970,533-8.70%美洲39,63852,478-24.50%其他21,60223,082-6.40%總計891,368858,8333.80%資料來源：華為公司2020年年報見表2所示，華為公司2020年區(qū)域經(jīng)營銷售收入穩(wěn)健發(fā)展。（三）華為公司股權(quán)激勵制度的優(yōu)點及成功原因為，同時，在提升公司業(yè)績、員工數(shù)量、市場占有率等方面的成效顯著。從兩個方面進行總結(jié)：1.華為公司股權(quán)激勵制度的優(yōu)點華為公司實施股權(quán)激勵制度，既起到充分調(diào)動經(jīng)理人積極性，又起到充分調(diào)動員工的工作熱情和創(chuàng)造力，同時還起到提高資本運作能力和企業(yè)利潤。通過總結(jié)得出具體優(yōu)點如下：實行多種激勵制度華為公司通過物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式來激勵員工，大部分華為公司員工都配了華為公司的虛擬股票。，員工踏實地，勤奮工作，就能獲得與其勞動成正比的收益，得到與付出成正比的獎勵分紅。甘情愿地繼續(xù)為企業(yè)付出。進行精神激勵，有且于形成一個良性的競爭機制。歷程證明了這一原理。（2）吸引眾多優(yōu)秀人才艱苦奮斗,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻自己的力量。（3）實施企業(yè)文化激勵個整體，只要企業(yè)盈利，這個結(jié)合體就能緊緊地捆綁在一起，共同發(fā)展。（4）造就良性競爭環(huán)境理所當(dāng)然地會關(guān)注公司長期發(fā)展的業(yè)績和價。這樣，員工的報酬與公司的長遠利益結(jié)合了，員工勤奮努力工作促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（5）形成有效約束機制企業(yè)制定有效約束機制，就能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。股權(quán)激勵制度讓企業(yè)對員工進行外部約束機制，形成調(diào)控機制，起到宏觀調(diào)控約束作用。2.華為公司股權(quán)激勵制度成功的原因（1）重視人力資本1990年，華為公司第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。這種內(nèi)部融資方式有助于增加激勵制度，保證實踐員工的最大利益，這樣員工和企業(yè)自然而然就結(jié)成利益共同體。（2）關(guān)注實施模式勵制度當(dāng)之無愧。（四）華為公司股權(quán)激勵制度的缺點及對策建議處，針對其缺點我們要采取正確的措施進行改進。以下從兩個方面進行總結(jié)：1.華為公司股權(quán)激勵制度的缺點（1）不平衡的工作與生活以員工流動性大，即使在崗的，工作熱情也不高，近年來競?cè)粚矣袉T工跳樓的事件發(fā)生，造成不良影響。（2）不良的競爭機制融洽。2.針對這些不完善之處簡要地提出對策建議（1）踐行“以人為本”的企業(yè)價值觀整股權(quán)激勵制度。同時，要雙管其下，造就良性的競爭環(huán)境。經(jīng)濟全球化的今天，開發(fā)人力資源是企業(yè)成功的基，最終把全體員工引導(dǎo)企業(yè)的總體目標(biāo)上來。（2）建立“三位一體”的激勵機制適當(dāng)?shù)臋C會展示才能，企業(yè)要給員工提供表現(xiàn)的時機。為此，企業(yè)要建立“三位一體”的激勵機制。三、華為公司股權(quán)激勵制度對我國企業(yè)的啟示國有企業(yè)擁有雄厚實力，他們是國家經(jīng)濟命脈的掌控者，也推動關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。然而民營企業(yè)和國有企業(yè)比較起來，資本力量就薄弱了許多，企業(yè)發(fā)展就更難,但是他們卻有較強的市場適應(yīng)能力和持續(xù)成長能力。目共享利益。華為公司通過實施股權(quán)激勵制度鼓勵人才、并且留住了人才，成為全球通訊行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一，可以說是推動企業(yè)成功、進步方面的典范。華為公司之所以能夠取得現(xiàn)今如此傲人的成就，因為任正非個人有著獨特的人格魅力，除此之外，華為公司有著特有的企業(yè)文化。這一點是我國其他企業(yè)難以向華為公司復(fù)制的，但是從華為公司實施股權(quán)激勵制度的成功上來說，我們?nèi)匀豢梢詮闹蝎@得一些啟示：（一）充分利用人力資本，實施積極的股權(quán)激勵制度展。奠定堅實基礎(chǔ)。1.塑造領(lǐng)導(dǎo)者的自身形象令下屬信服的人格形象。如品行端正、求真務(wù)實領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬人活到最后都是人品，說明一個人一生最重要的是自身的品性道德，也就是我們常說的人品，具體的行動行表現(xiàn)者尊重、信任員工，傾聽下屬的呼聲，肯定員工的成績，領(lǐng)導(dǎo)者也會得到員工的信任，大大提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身形象；否則，如果“因小得而失義”，會降低領(lǐng)導(dǎo)者的自身形象。2.激發(fā)員工的工作動力實施股權(quán)激勵制度圍繞著激勵員工這個初心設(shè)計員工股權(quán)激勵方案。分配公司的股權(quán)，員工拿到期權(quán)與公司總體的比較，可謂是“小巫見大巫”。員工會產(chǎn)生種種質(zhì)疑：股票額度太參與其中。動力。3.保證員工的發(fā)展空間（1）不同時期企業(yè)員工的發(fā)展空間整并且穩(wěn)定企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)。對于未來前景很好的企業(yè)來說，雖然這些企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營狀況并不明朗，但是這些企業(yè)的很好的發(fā)展和上升空激發(fā)出員工的潛能。不同崗位員工的發(fā)展空間；并根據(jù)員工的知識、能力和經(jīng)驗等任職要求，進行企業(yè)管理進一步的發(fā)展，最終結(jié)果是實現(xiàn)員工發(fā)展、公司發(fā)展的雙贏。斗力，從而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（二）充分利用自身特點，實施動態(tài)的股權(quán)激勵制度的工作績效適時調(diào)整其股份份額。的實際情況的績效評價體系，并根據(jù)績效管理來進行動態(tài)管理，達到留住核心人才的目的。（三）充分利用企業(yè)文化，實施多樣的股權(quán)激勵制度一個企業(yè)不僅要有好的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，還必須要有全員團結(jié)、奮發(fā)向上的凝聚力，才能形成良好的組織氛為公司做到了用尊重人的價值、開發(fā)人的潛力和增強人的合力的企業(yè)文化相結(jié)合的方式來實施多樣化股權(quán)激勵制度。元化的激勵方式。現(xiàn)代社會，經(jīng)濟的發(fā)展?jié)M足人們的物質(zhì)需要，但人們迫切需要精神追求，這時企業(yè)注重精神激焰高”，每個員工都愛崗敬業(yè)，全體人員充滿激情，整個企業(yè)也充滿戰(zhàn)斗力，為此，造就獨具特色的企業(yè)文化。1.鼓勵員工注重研發(fā)和創(chuàng)新,造就良性的競爭環(huán)境（1）弘揚創(chuàng)新精神這就要求把員工的報酬與公司的長遠利益結(jié)合起來，可以采用長期的激勵方式，重視對產(chǎn)品的投資和研發(fā)，發(fā)揮科技核心人才引領(lǐng)創(chuàng)新的關(guān)鍵作用，為公司可持續(xù)發(fā)展作規(guī)劃和打算。（2）弱化管理部門的權(quán)利企業(yè)的管理部門是績效考核的設(shè)計者和考核者，考核時會向本部門傾斜，業(yè)務(wù)部門會認為受到不公正的待遇，造成心理失衡。企業(yè)的管理部門在工作過程中過多干涉科研部門，科研人才覺得工作阻力很大，久而久之，工作積務(wù)部門、管理者與科研人才、管理者與業(yè)務(wù)銷售的交流溝通方式，保證溝通渠道通暢，全員溝通無障礙。人力資源管理過程中，可以說辦公室政治是中最頭疼的問題，企業(yè)的管理部門不僅缺乏提升自我管理的動機，而且還缺乏績效考核強有力的監(jiān)督措施，這樣不利于企業(yè)的健康發(fā)展。弱化管理部門的權(quán)利，一方面能建立企業(yè)內(nèi)部良性的競爭環(huán)境，另一方面實現(xiàn)公平的績效考核。華為公司對干部的管理采用了三維考核與六個月的考察相結(jié)合的方式是合理有效的，對于其他高科技企業(yè)來說，的確值得借鑒和學(xué)習(xí)。（3）遵循公平性的原則華為公司做到獎懲分明，切實遵循公平性原則。（4）形成良性的競爭機制工積極工作有利于推動企業(yè)的發(fā)展。注重產(chǎn)品質(zhì)量是基礎(chǔ),保障產(chǎn)品的售后服務(wù)（1）保證產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品的質(zhì)量，不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡可能的去優(yōu)化、去創(chuàng)新，降低成本，以期達到共贏。（2）留住企業(yè)的人才減少員工跳槽的情況。同時，積極開拓市場，拓展實施股權(quán)激勵制度的廣泛性，保證企業(yè)有充足的發(fā)展空間，對企事業(yè)成功實施股權(quán)激勵制度提供足夠的現(xiàn)金來源，更好地贏得市場份額。（3）做好產(chǎn)品的售后服務(wù)良好服務(wù)形象，為客戶及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，客戶滿意了，才會有忠誠度，才會與我們合作。結(jié)語可以說企業(yè)的競爭就是人才的競爭，為了留住人才，企業(yè)都實施了不同的股權(quán)激勵制度。，還吸引了不少的優(yōu)秀人才，同時所有的員工通過公司股權(quán)激勵獲得相應(yīng)的股權(quán)，并獲取了對應(yīng)的利益分配，員工的參與感顯著提升，大大提高了員工對企業(yè)的責(zé)任步空前加快。制度方面所取得的成就和經(jīng)驗對我國其他企業(yè)來說，還是很值得學(xué)習(xí)和借鑒的。參考文獻[1]杜可卿.華為的股權(quán)激勵