信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師學(xué)習(xí)資料大全

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師學(xué)習(xí)資料大全

SOA管理是我經(jīng)常談?wù)摰囊粋€(gè)話(huà)題，得到的反饋也是好壞參半，這是由于對(duì)愿意與方式

缺乏熟悉。不管你的組織開(kāi)始SOA多長(zhǎng)時(shí)間，SOA管理都是需要多加注意的。我將首先解釋

一下SOA管理需要注意的原因，而后再談一下需要注意的方面。

但在我開(kāi)始之前，我首先要澄清SOA管理與SOA治理的區(qū)別。關(guān)于我來(lái)說(shuō)，SOA管理是

SOA治理的一部分。SOA治理是由流程、標(biāo)準(zhǔn)與政策來(lái)治理SOA實(shí)施的。一個(gè)完整的SOA治

懂得決方案設(shè)計(jì)注冊(cè)表、存儲(chǔ)、管理變革、服務(wù)操縱、服務(wù)質(zhì)量、安全等等。

在此我將只談SOA管理，關(guān)于多數(shù)廠商來(lái)說(shuō)是服務(wù)操縱、安全、業(yè)務(wù)流程可見(jiàn)度與特殊

事件處理。

首先，讓我們看看傳統(tǒng)的智慧。組織通常認(rèn)為他們不需要SOA管理的原因在于沒(méi)有足夠

的業(yè)務(wù)動(dòng)力。或者者說(shuō)：“在我們的SOA架構(gòu)還沒(méi)建立起來(lái)的時(shí)候就需要SOA管理呢？”這

種辦法正確嗎？你能夠在讀完這篇文章之后做出自己的決定。

我早前曾經(jīng)提到過(guò)SOA實(shí)施像一場(chǎng)旅行，你的組織要達(dá)到一定的SOA成熟度是需要時(shí)間

的。在SOA實(shí)施的某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，SOA管理就會(huì)牽涉進(jìn)來(lái)，原因有兩點(diǎn)：

1.你的SOA架構(gòu)將單個(gè)的應(yīng)用程序與筒倉(cāng)型業(yè)務(wù)功能變成了分布式服務(wù)。隨著靈活性

與靈敏度的增加，安全與訪(fǎng)問(wèn)操縱的復(fù)雜性也隨之提高。這就需要管理工具上的新辦法。

2.即使是在基礎(chǔ)的SOA環(huán)境中，你的組織也將需要SOA架構(gòu)的可見(jiàn)度?？梢?jiàn)度的要求

包含業(yè)務(wù)流程、服務(wù)使用、性能瓶頸等等。隨著你的環(huán)境變得越來(lái)越分散，使用原有的管理

工具就會(huì)逐步喪失可見(jiàn)度。因此，當(dāng)SOA促進(jìn)你的業(yè)務(wù)時(shí)，你需要$0A促進(jìn)你的管理環(huán)境去

超越傳統(tǒng)系統(tǒng)管理。

這是SOA進(jìn)展的適當(dāng)時(shí)機(jī)嗎？

那么，什么時(shí)候才是考慮SOA管理的適當(dāng)時(shí)機(jī)呢？這個(gè)時(shí)間應(yīng)該早于還是晚于你的SOA

部署期呢？決定因素有下列幾點(diǎn)：

1訪(fǎng)問(wèn)權(quán)操縱與安全是SOA管理提出的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，SOA管理應(yīng)該是你的SOA基礎(chǔ)

架構(gòu)整體中不可分割的一部分，而不是隨后加入。從實(shí)際出發(fā)，你需要在SOA項(xiàng)目早期考慮

安全與操縱。

2有了妥善的規(guī)劃，SOA管理將降低SOA項(xiàng)目的成本實(shí)施時(shí)間。人們普遍認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目周

期早期發(fā)生的改變/修復(fù)相較于晚期來(lái)說(shuō)影響更小。換句話(huà)說(shuō)，你越晚決定對(duì)SOA管理提出

的問(wèn)題進(jìn)行解決，對(duì)你之前所做決策的影響就會(huì)越大，而代價(jià)往往是巨大的。

3組織往往只有在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候才會(huì)想到管理。我們很難去量化由于基礎(chǔ)架構(gòu)中累贅

服務(wù)或者安全破壞所造成的干擾帶來(lái)的成本。你要做的不是去尋找救火措施，而是利用SOA

管理工具主動(dòng)的操縱與監(jiān)控業(yè)務(wù)。

4業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是亞洲企業(yè)中的一大主題。SOA實(shí)施則是另外一個(gè)主題。SOA

管理工具是BPM很好的補(bǔ)足解決方案。

在使用BPM的時(shí)候，多數(shù)企業(yè)都想如何利用BPM工具建立并管控其業(yè)務(wù)流程。但是，我

需要提出下列幾個(gè)問(wèn)題以供考慮：

1是不是所有的業(yè)務(wù)流程都能用BPM解決方案來(lái)定義？

2假如不是，那么你要如何處理那些沒(méi)有被BPM工具定義的業(yè)務(wù)流程？

3這些業(yè)務(wù)流程是遵循最初設(shè)計(jì)構(gòu)想來(lái)運(yùn)作的嗎？

換句話(huà)說(shuō)，你要如何發(fā)現(xiàn)你的業(yè)務(wù)流程正導(dǎo)致一些始料未及的后果？

我認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)都無(wú)法通過(guò)BPM解決方案為所有的業(yè)務(wù)流程建模。假如你的業(yè)務(wù)存在

己久，那么就可能會(huì)比你想象中還要多的未定義業(yè)務(wù)流程。一些SOA管理工具，帶有自動(dòng)發(fā)

現(xiàn)功能，能彌補(bǔ)這一空白。這些工具能夠“看到”并告知你基礎(chǔ)架構(gòu)中正在發(fā)生的問(wèn)題。因

此不要以你認(rèn)為有效的方式模擬業(yè)務(wù)流程，而讓你的SOA管理工具來(lái)告訴你真正發(fā)生的問(wèn)

題。這不僅僅有利于IT針對(duì)應(yīng)用與瓶頸下功夫，還有利于分析師看到實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)流程。

目前，我們已經(jīng)討論了進(jìn)行SOA管理的原因，假如你認(rèn)為你真正需要SOA管理，下列幾

點(diǎn)是在選擇解決方案時(shí)需要注意的：

注意事項(xiàng)：

1性能：所有的管理與監(jiān)控工具會(huì)帶來(lái)一些開(kāi)銷(xiāo)，你需要確定你的系統(tǒng)性能不可能受到

太大的影響。

2標(biāo)準(zhǔn)支持：你的業(yè)務(wù)是在異構(gòu)的應(yīng)用程序、服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)中運(yùn)行的，你的管懂得決方案

也需要如此。假如你需要改變基礎(chǔ)架構(gòu)投資以服務(wù)SOA管理，那么你有可能在尋找錯(cuò)誤的解

決方案。

3跨功能支持。你的SOA基礎(chǔ)架構(gòu)能夠跨越多個(gè)功能或者應(yīng)用解決問(wèn)題，同樣，你的

SOA管理方案也是如此。千萬(wàn)確保你所制定出的解決方案能夠真正的滿(mǎn)足IT部門(mén)的需要，

同時(shí)也能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)分析人員，甚至可能會(huì)是保安人員的需要。

就如同整個(gè)企業(yè)架構(gòu)體系中的其他資產(chǎn)一樣,假如你能確切的明白SOA管懂得決方案存

在的意義與如何使用將會(huì)讓你獲得更加明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，你是否確實(shí)需要SOA管理？

這個(gè)決定是由你選擇的。

中小企業(yè)信息化：資金與需求該如何權(quán)衡

小企業(yè)信息化考驗(yàn)IT人的能力

什么是小企業(yè)?在我看來(lái)，小企業(yè)是特指那些已經(jīng)度過(guò)了生存期、銷(xiāo)售額在1億到10

億元范圍內(nèi)、在特定細(xì)分行業(yè)或者者區(qū)域內(nèi)有獨(dú)到之處的核心能力，看起來(lái)能夠迅速進(jìn)展的

企業(yè)。

小企業(yè)的信息化矛盾體

在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，這樣的小企業(yè)很多，造就了眾多的億萬(wàn)富翁。同時(shí)，這樣的企業(yè)在

進(jìn)展上則是上上下下、起起伏伏，絕大多數(shù)無(wú)法持續(xù)進(jìn)展成為更大的規(guī)?；F(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)

成功的特殊優(yōu)勢(shì)受到挑戰(zhàn)，與通用成熟的現(xiàn)代企業(yè)管理方法有嚴(yán)重的甚至根本的沖突，規(guī)模

與區(qū)域擴(kuò)展后外部環(huán)境的壓力與復(fù)雜度超出想像與承受能力。

在這種情況下，信息化到底能夠?yàn)樾∑髽I(yè)提供什么價(jià)值?這個(gè)問(wèn)題是一直困擾著信息經(jīng)

理或者者信息總監(jiān)或者者CIO的一個(gè)情況。

我們明白，信息化是以系統(tǒng)化的體系與工具規(guī)范企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方法與流程，讓企業(yè)在一定

的戰(zhàn)略方向上持續(xù)穩(wěn)固經(jīng)營(yíng)。從管理不成熟的角度看，小企業(yè)確實(shí)不是做信息化的最好時(shí)期;

但是，從企業(yè)進(jìn)展的角度看，信息化又是小企業(yè)做強(qiáng)做大必不可少的工具。這樣的矛盾狀態(tài),

使得小企業(yè)的信息化成為考驗(yàn)IT人殘酷的熔爐。

小企業(yè)信息化“四核心”

“尊重環(huán)境，量力而行，保障基礎(chǔ)，突出優(yōu)勢(shì)”大概是小企業(yè)信息化的核心要義。

“尊重環(huán)境”是要根據(jù)企業(yè)文化、企業(yè)的管理風(fēng)格、管理體系這個(gè)大環(huán)境，選擇信息系

統(tǒng)中能夠有效表達(dá)這些特征的流程進(jìn)行實(shí)施，在總體保證整體連續(xù)的業(yè)務(wù)流程的情況下，突

出具有共識(shí)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，舍棄有爭(zhēng)議的環(huán)節(jié)，在流程的基本面上保持“信息系統(tǒng)風(fēng)格就是企

業(yè)文化的反映”。

“量力而行”的重點(diǎn)不是投資上的量力而行.通常情況下企業(yè)假如效益良好，投資不是

問(wèn)題。這個(gè)“力”是指企業(yè)的“管理能力”或者者是“管理成熟度”，與企業(yè)的學(xué)習(xí)速度或

者者對(duì)系統(tǒng)化、規(guī)范化操作的學(xué)習(xí)能力。通常情況下，企業(yè)通常高估自己的學(xué)習(xí)能力，低估

過(guò)去的習(xí)慣勢(shì)力，或者者對(duì)信息系統(tǒng)給予太高的期望。在實(shí)施信息系統(tǒng)的時(shí)候要么過(guò)低地估

計(jì)使用系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的改變，要么過(guò)高地估計(jì)自己的習(xí)慣或者者學(xué)習(xí)能力，或者者相反。這樣

會(huì)形成眾多的沖突，截然相反的評(píng)估或者者意見(jiàn)經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)。因此，對(duì)“能力”要做好充

分的評(píng)估。

“保障基礎(chǔ)”則是要保持信息系統(tǒng)的流程完整性，特別是供應(yīng)鏈、資金鏈的流程，重點(diǎn)

要放在使整個(gè)鏈條通暢，不必有太多花哨的功能。開(kāi)始是基本的核心流程，再在使用的過(guò)程

中逐步優(yōu)化、細(xì)化每步操作。這樣能夠達(dá)到“麻雀雖小五臟俱全”，符合小企業(yè)使用大系統(tǒng)

的基本規(guī)律，對(duì)未來(lái)的進(jìn)展具備良好的擴(kuò)充與支持能力，也為未來(lái)規(guī)范的組織進(jìn)展奠定系統(tǒng)

基礎(chǔ)。

“突出優(yōu)勢(shì)”是小企業(yè)信息化的特征價(jià)值。由于小企業(yè)通常會(huì)具備某些特殊或者者特有

的管理方法、業(yè)務(wù)流程讓企業(yè)引以為豪，那就要特別關(guān)注這些特征，在信息系統(tǒng)中重點(diǎn)突出

這些優(yōu)勢(shì)，固化在系統(tǒng)中繼承下去。這樣的信息系統(tǒng)也才能夠充分表達(dá)企業(yè)的文化與管理特

征，得到廣泛的認(rèn)可。

總體來(lái)講，由于小企業(yè)的管理尚未成熟，運(yùn)營(yíng)體系尚未職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化與系統(tǒng)化，企業(yè)

進(jìn)展速度與組織變動(dòng)速度快，進(jìn)行小企業(yè)信息化的時(shí)候要充分考慮這些因素。不管是選擇重

型的ERP系統(tǒng)還是輕量級(jí)的專(zhuān)用系統(tǒng)，都需要在企業(yè)特征優(yōu)勢(shì)方面具有傳承的作用，在規(guī)模

化與規(guī)范化方面具有充分的空間，在流程上要注重核心流程的重點(diǎn)環(huán)節(jié)與保留未來(lái)優(yōu)化的彈

性空間，這樣實(shí)現(xiàn)的信息系統(tǒng)就會(huì)十分切合小企業(yè)多方面的需求，也能夠表達(dá)信息化在推動(dòng)

企業(yè)進(jìn)展上的價(jià)值。

制作網(wǎng)頁(yè)需要學(xué)習(xí)什么技術(shù)

HTML4.01

HTML是Web的語(yǔ)言，每一個(gè)Web開(kāi)發(fā)者都需要對(duì)它擁有基本的熟悉。

HTML4.01是重要的Web標(biāo)準(zhǔn)，它與HTML3.2的差異非常之大。

當(dāng)類(lèi)似font的標(biāo)簽與color屬性被添加到HTML3.2后，它就逐步成為開(kāi)發(fā)人員們的一

場(chǎng)噩夢(mèng)。開(kāi)發(fā)那些務(wù)必把字體信息加入每個(gè)單獨(dú)頁(yè)面的網(wǎng)站，其過(guò)程成為了一種漫長(zhǎng)而昂貴

的折磨。

通過(guò)HTML4.01,所有的格式化信息能夠被移出HTML文檔，轉(zhuǎn)而放入一個(gè)獨(dú)立的樣式

表中。

HTML4.01之因此重要，另外一個(gè)原因是由于XHTML1.0,這個(gè)最新的HTML標(biāo)準(zhǔn)是作為

一種XML應(yīng)用被重新表達(dá)的HTML4.01。在您的頁(yè)面中使用HTML4.01能夠確保在未來(lái)將HTML

輕松升級(jí)到XHTML,

請(qǐng)確保您使用了最新的HTML4.01標(biāo)準(zhǔn)。

層疊樣式表(CascadingStyleSheets-CSS)

樣式可定義HTML元素如何被顯示，類(lèi)似font標(biāo)簽在HTML3.2中所起到的作用。樣式

通常被儲(chǔ)存在HTML文檔之外的文件中o外部樣式表使您有能力僅僅通過(guò)編輯一個(gè)簡(jiǎn)單的CSS

文檔來(lái)改變網(wǎng)站內(nèi)所有頁(yè)面的外觀與布局。假如您曾經(jīng)嘗試過(guò)進(jìn)行某些改變，比如同時(shí)改變

站內(nèi)所有網(wǎng)頁(yè)標(biāo)題的字體或者顏色，您就會(huì)明白CSS如何能夠達(dá)到事半功倍的效果。

XHTML-HTML的未來(lái)

XHTML指可擴(kuò)展超文本標(biāo)記語(yǔ)言(ExtensibleHyperTextMarkupLanguage)..

XHTML1.0是源自W3C的最新的HTML標(biāo)準(zhǔn)。它于2000年1月26日成為正式的推薦標(biāo)

準(zhǔn)(Recommendation)。W3CRecommendation意味著其規(guī)范的穩(wěn)固性，同時(shí)其規(guī)范目前已成

為一種Web標(biāo)準(zhǔn)。

XIITML是一種使用XML進(jìn)行重構(gòu)的HTML4.01,并能夠通過(guò)遵循一些簡(jiǎn)單的指導(dǎo)方針立

即在現(xiàn)有的瀏覽器中投入使用。

XML-用于描述數(shù)據(jù)的工具

擴(kuò)展標(biāo)記語(yǔ)言(XML)并不是HTML的替代品。在未來(lái)的web開(kāi)發(fā)中，XML會(huì)被用來(lái)描述與

存儲(chǔ)數(shù)據(jù)，而HTML會(huì)被用來(lái)顯示數(shù)據(jù)。

我們對(duì)XML最合適的描述是，一個(gè)跨平臺(tái)的、獨(dú)立與軟硬件的，信息存儲(chǔ)與傳輸工具。

我們相信XML的重要性不亞于HTML關(guān)于web的基礎(chǔ)性地位，同時(shí)XML將會(huì)成為最重要

的數(shù)據(jù)處理與傳輸工具。

XSLT-用戶(hù)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)的工具

XSLT(可擴(kuò)展的樣式表語(yǔ)言轉(zhuǎn)換，ExtensibleStylesheetLanguageTransformations),

是用于轉(zhuǎn)換XML的語(yǔ)言。

未來(lái)的網(wǎng)站將不得不向不一致的瀏覽器并向其他web服務(wù)器以不一致的格式傳遞數(shù)據(jù)。

而XSLT則是一種將XML數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為不一致格式的新的W3C標(biāo)準(zhǔn)。

XSLT能夠把XML文件轉(zhuǎn)換為瀏覽器可識(shí)別的格式，比如HTML,或者者WML-一種用于

許多手持設(shè)備的標(biāo)記語(yǔ)言。

XSLT還能夠添加元素，并對(duì)元素進(jìn)行刪除、重新排列及排序，測(cè)試并確定顯示什么元

系?等等。

客戶(hù)端腳本

客戶(hù)端腳本腳本是一種有關(guān)因特網(wǎng)瀏覽器行為的編程。您應(yīng)該學(xué)習(xí)JavaScript,這樣

才能有能力傳遞更多的動(dòng)態(tài)網(wǎng)站內(nèi)容：

JavaScript是為HTML設(shè)計(jì)者提供的一種的編程工具

HTML的創(chuàng)作者通常都不是程序員，但是JavaScript是一種語(yǔ)法非常簡(jiǎn)單的腳本語(yǔ)言！

幾乎任何人都能夠把某些JavaScript的代碼片斷放入他們的HTML頁(yè)面中。

JavaScript能夠在HTML頁(yè)面中放入動(dòng)態(tài)的文本

像這樣的一條JavaScript語(yǔ)言能夠在HTML頁(yè)面中寫(xiě)入可變的文本：

document,write("hl"+name+"/hl")

JavaScript能夠?qū)κ录M(jìn)行反應(yīng)

能夠把JavaScript設(shè)置為在某事件執(zhí)行時(shí)發(fā)生，比如當(dāng)頁(yè)面加載完畢或者當(dāng)用戶(hù)點(diǎn)擊

某個(gè)HTML元素時(shí)。

JavaScript可讀取并修改HTML元素

JavaScript能夠讀取并修改HTML元素的內(nèi)容

JavaScript可被用來(lái)驗(yàn)證數(shù)據(jù)

可使用JavaScript在表單被提交到服務(wù)器前對(duì)表單數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證，這樣可確保服務(wù)器

進(jìn)行正確的數(shù)據(jù)處理。

服務(wù)器端腳本

服務(wù)器端腳本與因特網(wǎng)服務(wù)器編程有關(guān)。您應(yīng)該學(xué)習(xí)服務(wù)器端腳本，這樣才能有能力傳

遞更多的動(dòng)態(tài)網(wǎng)站內(nèi)容。通過(guò)服務(wù)器端的編程，你能夠：

動(dòng)態(tài)地編輯、修改或者添加網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容

對(duì)用戶(hù)從HTML提交的查詢(xún)或者數(shù)據(jù)進(jìn)行響應(yīng)

訪(fǎng)問(wèn)數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)庫(kù)，并把結(jié)果返回瀏覽器

訪(fǎng)問(wèn)文件或者XML數(shù)據(jù)，并把結(jié)果返回瀏覽器

把XML轉(zhuǎn)換為HTML,并把結(jié)果返回到瀏覽器

為不一致的用戶(hù)定制頁(yè)面，提高頁(yè)面的可用性

對(duì)不一致的網(wǎng)頁(yè)提供安全與訪(fǎng)問(wèn)操縱

為不一致類(lèi)型的瀏覽器設(shè)計(jì)不一致的輸出

最小化網(wǎng)絡(luò)流量

使用SQL管理數(shù)據(jù)

結(jié)構(gòu)化查詢(xún)語(yǔ)言(SQL)是對(duì)諸如下列數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行訪(fǎng)問(wèn)的通用標(biāo)準(zhǔn)：SQLServer.Oracle、

Sybase與Access,

關(guān)于那些希望從數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)與提取數(shù)據(jù)的人們來(lái)說(shuō)，有關(guān)SQL的知識(shí)是極具價(jià)值的。

任何web管理員都應(yīng)當(dāng)明白，SQL關(guān)于web上的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)說(shuō)，是一種真正切合的引擎。

站在別人的肩上:項(xiàng)目管理的規(guī)則

美國(guó)著名軟件工程專(zhuān)家勃姆(B.W.Boehm)在總結(jié)軟件工程準(zhǔn)則與信條的基礎(chǔ)上，于1983

年提出軟件工程的7條基本原則，也是軟件項(xiàng)目管理應(yīng)該遵循原則。勃姆認(rèn)為，這7條原則

是確保軟件產(chǎn)品質(zhì)量與開(kāi)發(fā)效率的原理的最小集合，相互獨(dú)立但結(jié)合得相當(dāng)完備。

1.用分階段的生命周期計(jì)劃嚴(yán)格管理。統(tǒng)計(jì)說(shuō)明，不成功的軟件項(xiàng)目中約有一半左右源

自計(jì)劃不周。本原則意味著，應(yīng)該把軟件生命周期劃分成若干階段，相應(yīng)地制定出切實(shí)可行

的計(jì)劃，然后嚴(yán)格按照計(jì)劃對(duì)軟件的開(kāi)發(fā)與保護(hù)工作進(jìn)行管理。勃姆認(rèn)為，在軟件的整個(gè)生

命周期中應(yīng)該制定并嚴(yán)格執(zhí)行6類(lèi)計(jì)劃，即項(xiàng)目概要計(jì)劃、里程碑計(jì)劃、項(xiàng)目操縱計(jì)劃、產(chǎn)

品操縱計(jì)劃、驗(yàn)證計(jì)劃、運(yùn)行保護(hù)計(jì)劃。不一致層次的管理人員務(wù)必嚴(yán)格按照計(jì)劃各盡其職

地管理軟件開(kāi)發(fā)與保護(hù)工作，絕不能受顧客或者上級(jí)人員的影響而擅自背離預(yù)定計(jì)劃。

2.堅(jiān)持進(jìn)行階段評(píng)審。軟件的質(zhì)量保證工作不能等到編碼階段結(jié)束之后再加以實(shí)施，其

理由為：第一，大部分錯(cuò)誤始于編碼之前；第二，錯(cuò)誤的發(fā)現(xiàn)與修改時(shí)間越晚，需要付出的

代價(jià)就越高。因此，本原則意味著，在軟件開(kāi)發(fā)的每個(gè)階段應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)審，以便盡早

發(fā)現(xiàn)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中的錯(cuò)誤。

3.實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品操縱。軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中不應(yīng)隨意改變需求，由于改變一項(xiàng)需求往往需

要付出較高的代價(jià)；但是軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中改變需求又在所難免，基于外部環(huán)境的變化而出現(xiàn)

改變用戶(hù)需求的情況是一種客觀需要，而且迅速應(yīng)對(duì)客戶(hù)的需求變更是顧客本位的內(nèi)涵之

一。在這種情況下，只能依靠科學(xué)的產(chǎn)品操縱技術(shù)來(lái)順應(yīng)這種要求。當(dāng)改變需求時(shí)，為了保

持軟件各個(gè)配置成分的一致性，務(wù)必實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品操縱，其中要緊是實(shí)行基準(zhǔn)配置管理。

所謂基準(zhǔn)配置又稱(chēng)基線(xiàn)配置，它們是通過(guò)階段評(píng)審后的軟件配置成分(各個(gè)階段產(chǎn)生的文檔

或者程序代碼)。基準(zhǔn)配置管理也稱(chēng)之變更操縱：一切有關(guān)修改軟件的建議，特別是涉及到

對(duì)基準(zhǔn)配置的修改建議，都務(wù)必按照嚴(yán)格的規(guī)程進(jìn)行評(píng)審，獲得批準(zhǔn)以后才能實(shí)施修改。避

免開(kāi)發(fā)人員對(duì)軟件隨意進(jìn)行修改。

4.使用現(xiàn)代程序設(shè)計(jì)技術(shù)。從提出軟件工程的概念開(kāi)始，人們一直把要緊精力用于研究

各類(lèi)新的程序設(shè)計(jì)技術(shù)。從60年代末提出的結(jié)構(gòu)程序設(shè)計(jì)技術(shù)到最近的面向?qū)ο蠹夹g(shù)，人

們不斷制造先進(jìn)的程序設(shè)計(jì)技術(shù)。實(shí)踐說(shuō)明，使用先進(jìn)的技術(shù)既可提高軟件開(kāi)發(fā)的效率，又

可提高軟件保護(hù)的效率。

5.結(jié)果應(yīng)能清晰地審查。與其他有形產(chǎn)品不一致，軟件是看不見(jiàn)摸不著的邏輯產(chǎn)品。軟

件開(kāi)發(fā)人員的工作進(jìn)展情況可見(jiàn)性差，難以準(zhǔn)確度量，從而使得軟件產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程比通常

產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程更難以評(píng)價(jià)與管理。為了提高軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程的可見(jiàn)性，更好地進(jìn)行管理，應(yīng)

該根據(jù)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的總目標(biāo)及完成期限，規(guī)定開(kāi)發(fā)組織的責(zé)任與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，從而使得所得

到的結(jié)果能夠清晰地審查。

6.開(kāi)發(fā)小組的人員應(yīng)該少而精。該原則意味著,軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的構(gòu)成人員的素養(yǎng)應(yīng)該好,

而人數(shù)則不宜過(guò)多。開(kāi)發(fā)小組人員的素養(yǎng)與數(shù)量是影響軟件產(chǎn)品質(zhì)量與開(kāi)發(fā)效率的重要因

素。素養(yǎng)高的人員的開(kāi)發(fā)效率比素養(yǎng)低的人員的開(kāi)發(fā)效率可能高幾倍至幾十倍，而且素養(yǎng)高

的人員所開(kāi)發(fā)的軟件中的錯(cuò)誤明顯少于素養(yǎng)低的人員所開(kāi)發(fā)的軟件。此外，隨著開(kāi)發(fā)小組人

員數(shù)目的增加，由于交流問(wèn)題而造成的溝通成本也急劇增加。因此，構(gòu)建與維持少而精的開(kāi)

發(fā)團(tuán)隊(duì)甚至標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)是軟件工程的一條基本原理。

7.承認(rèn)不斷改進(jìn)軟件工程實(shí)踐的必要性。遵循上述6條基本原則，就能夠按照當(dāng)代軟件

工程基本原理實(shí)現(xiàn)軟件的工程化生產(chǎn)，但是，僅遵循上述6條原則并不能保證軟件開(kāi)發(fā)與保

護(hù)的過(guò)程能趕上時(shí)代前進(jìn)的步伐，能跟上技術(shù)的不斷進(jìn)步。因此，勃姆提出應(yīng)把承認(rèn)不斷改

進(jìn)軟件工程實(shí)踐的必要性作為軟件工程的第七條基本原則。按照這條原理，不僅要積極主動(dòng)

地采納新的軟件技術(shù)，而且要注意不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

威格的成功軟件項(xiàng)目管理秘訣

過(guò)程影響(ProcessImpact)公司的首席咨詢(xún)顧問(wèn)卡爾。威格(KarlE.Wiegers)在其

《成功項(xiàng)目管理秘訣》(SecretsofSuccessfulProjectManagement)一文中總結(jié)了成功項(xiàng)

目管理的20條秘訣：

構(gòu)筑基礎(chǔ)

1.定義項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)；

2.識(shí)別項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)、約束與自由度；

3.定義產(chǎn)品公布標(biāo)準(zhǔn)；

4.協(xié)商承諾。

規(guī)劃工作

5.制作計(jì)劃書(shū)；

6.將任務(wù)分解成較小的里程碑；

7.為共通的大任務(wù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃工作表；

8.計(jì)劃在質(zhì)量操縱活動(dòng)后實(shí)施修改；

9.為過(guò)程改進(jìn)安排時(shí)間；

10.管理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

估算項(xiàng)目

11.根據(jù)工作量而不是日歷估算；

12.不要為項(xiàng)目人員安排超過(guò)其80%的時(shí)間；

13.將培訓(xùn)時(shí)間納入計(jì)劃中；

14.記錄估算與如何達(dá)致估算；

15.利用估算工具；

16.尊重學(xué)習(xí)曲線(xiàn)；

17.考慮意外事件的緩沖。

追蹤進(jìn)展

18.記錄實(shí)績(jī)與估算；

19.只有當(dāng)任務(wù)百分之百完成時(shí)，才認(rèn)為該任務(wù)結(jié)束；

20.公開(kāi)而誠(chéng)實(shí)地跟蹤項(xiàng)目狀態(tài)。

麥克康奈爾的成功軟件項(xiàng)目十大要決

史蒂夫。麥克康奈爾(SteveMcConnell)在《成功軟件項(xiàng)目的十大要決》(10Keysto

SuccessfulSoftwareProjects)中闡述了成功軟件項(xiàng)目的十大要決：

1.清晰的愿景；

2.穩(wěn)固的、完整的、書(shū)面的需求；

3.全面的用戶(hù)界面原型；

4.有效的項(xiàng)目管理；

5.精確的估算；

6.兩階段預(yù)算；

7.注重質(zhì)量；

8.聽(tīng)取技術(shù)專(zhuān)家的意見(jiàn)；

9.積極的風(fēng)險(xiǎn)管理；

10.記住：軟件來(lái)源于人。

在組織間跨項(xiàng)目組加強(qiáng)推廣學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)

以往對(duì)項(xiàng)目總結(jié)的認(rèn)識(shí)不夠，很多時(shí)候也就是寫(xiě)寫(xiě)PPT或者者開(kāi)個(gè)會(huì)，很多經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有能

被辨識(shí)出來(lái)成為案例，也就不能給大家分享。特別是很多教訓(xùn)，人性的問(wèn)題，沒(méi)有被說(shuō)出來(lái),

畢竟說(shuō)出自己的不是不是每個(gè)人都能做到。導(dǎo)致教訓(xùn)庫(kù)不能不斷豐富，因此前人吃虧，后人

無(wú)法繼承到有效的經(jīng)驗(yàn)。

前段時(shí)間進(jìn)行2008年度總結(jié)的時(shí)候，業(yè)主提出接觸我們這么多項(xiàng)目，我們每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)

理的風(fēng)格都不一樣，項(xiàng)目的成功與否太依靠于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的能力。我想我們不是要讓每個(gè)

人都沒(méi)有自己的風(fēng)格，項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)然有能力水平的高低，當(dāng)然有不一致的價(jià)值表達(dá)。業(yè)主事

實(shí)上就是在說(shuō)我們的項(xiàng)目實(shí)踐務(wù)必積存。

在之前的博文《業(yè)主的改進(jìn)意識(shí)讓我驚訝，我們應(yīng)該更加積極地看待與推進(jìn)CMMi的改

進(jìn)！》中講到，一個(gè)業(yè)主的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)口我們幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，A項(xiàng)目經(jīng)理做得好的，業(yè)主方

項(xiàng)目經(jīng)理確信會(huì)將A做得好的地方來(lái)要求公司的另一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理Bo假如我們自己不傳授這

種經(jīng)驗(yàn)，那才是傻子。

使用馬上推行的CMMi的規(guī)程，重新Review一下2008年的各個(gè)項(xiàng)目，從中去分析各個(gè)

項(xiàng)目組的強(qiáng)處與弱項(xiàng)，從規(guī)程中掃漏洞，審視項(xiàng)目組的那些活動(dòng)執(zhí)行的力度與弱項(xiàng)之間的關(guān)

系，關(guān)于來(lái)年指導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)是非常有幫助的。今天在內(nèi)審會(huì)議總結(jié)上，同事WN說(shuō)得好，我

們現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理花了很多時(shí)間在做事，事實(shí)上缺少了時(shí)間思考如何去做事！管理不僅是規(guī)

范、監(jiān)督，還有教練一職。

故事一則:

在組織間跨項(xiàng)目組加強(qiáng)推廣學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，除了會(huì)議交流、專(zhuān)題培訓(xùn)，還能夠去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)

地體驗(yàn)加強(qiáng)感性認(rèn)識(shí)（呵呵，共產(chǎn)黨宣傳的那一套都要學(xué)習(xí)用上）。上次說(shuō)到項(xiàng)目0與項(xiàng)目

C整合上線(xiàn)，整個(gè)上線(xiàn)持續(xù)了近三天時(shí)間，有很多地方值得總結(jié).今天剛好有項(xiàng)目T正在組

織部署上線(xiàn)，項(xiàng)目T的技術(shù)經(jīng)理CC做為培訓(xùn)講師以往培訓(xùn)過(guò)兩次有關(guān)部署的工作，項(xiàng)目C

的經(jīng)理C當(dāng)時(shí)也聽(tīng)過(guò)CC的課程，在沒(méi)有與CC打招呼的前提，帶上項(xiàng)目0與項(xiàng)目C的兩位同

事L與C到現(xiàn)場(chǎng)去抽查觀摩，能夠更加有感觸其他同事的優(yōu)秀實(shí)踐。

到了現(xiàn)場(chǎng)，才明白項(xiàng)目T晚上6點(diǎn)才開(kāi)始部署，因此安排兩個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)

理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的交流。在簡(jiǎn)單介紹了此行的目的后，CC首先發(fā)言，詢(xún)問(wèn)C上次部署的過(guò)程中

計(jì)劃與實(shí)際工作最大的出入在那些地方？通過(guò)近一個(gè)小時(shí)的訪(fǎng)談，同事C與I.認(rèn)識(shí)他們有很

多改進(jìn)的問(wèn)題，這里講最重點(diǎn)一點(diǎn)：項(xiàng)目組C與項(xiàng)目組0在系統(tǒng)的正式部署前，缺少完整的

演練。盡管有部分的演練，但是沒(méi)有通過(guò)演練將可能的問(wèn)題辨識(shí)出來(lái)。也由于如此，吃虧最

多的遷移方案中的校驗(yàn)問(wèn)題，沒(méi)有能夠提早暴露。

涉及到新舊兩個(gè)系統(tǒng)的遷移，數(shù)據(jù)需要從系統(tǒng)0遷移到系統(tǒng)C,使用的方案是C直接訪(fǎng)

問(wèn)0的數(shù)據(jù)方式，表面看這種方式最簡(jiǎn)單最直接，但是編寫(xiě)遷移與校驗(yàn)程序的同事都務(wù)必務(wù)

必清晰熟悉C系統(tǒng)與系統(tǒng)0的業(yè)務(wù)邏輯，而實(shí)際由于邏輯覆蓋不全面，導(dǎo)致校驗(yàn)的工作不完

整，只使用抽樣的方式即花了大量的人力（校驗(yàn)一個(gè)抽樣數(shù)據(jù)，需要花20分鐘人力），也導(dǎo)

致有大量的遷移漏洞需要補(bǔ)救。

同事CC告訴C,應(yīng)該使用接口交互表的方式，約定好規(guī)格，系統(tǒng)0的同事熟悉0的業(yè)

務(wù)邏輯，負(fù)責(zé)將數(shù)據(jù)遷移到接口表，再由他們進(jìn)行業(yè)務(wù)邏輯的檢查，由于他們熟悉舊系統(tǒng)的

邏輯啊！檢查完畢后，才由C負(fù)責(zé)從接口交互表中提取數(shù)據(jù)，C熟悉新系統(tǒng)的新業(yè)務(wù)邏輯，

對(duì)接口交互表進(jìn)行邏輯檢查后，提取數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到新的系統(tǒng)。使用兩階段的遷移，由熟悉舊系

統(tǒng)的同事做應(yīng)該做的事，讓新系統(tǒng)的同事做他該做的事、熟練的事，看似復(fù)雜反而簡(jiǎn)單！

我在旁邊插了話(huà)，事實(shí)上假如舊系統(tǒng)是其他公司承建的，可能同事們就能想到兩階段遷

移的接口交互表方式，但是我們兩個(gè)系統(tǒng)由因此同一個(gè)部門(mén)承建，我們把部門(mén)邊界與系統(tǒng)邊

界給混淆了，反而欲速而不達(dá)。

在網(wǎng)頁(yè)中用JS函數(shù)操縱Flash動(dòng)畫(huà)播放

一、介紹與Flash動(dòng)畫(huà)操縱有關(guān)的javascript函數(shù):

函數(shù)名使用作用

play()wgzc.play()播放Flash動(dòng)畫(huà)

stopplayOwgzc.stopplay()停止播放Flash動(dòng)畫(huà)

rewind()wgzc.rewind()停止播放Flash動(dòng)畫(huà)并返回第一幀

totalframes()wgzc.totalframes()返回Flash動(dòng)畫(huà)總幀數(shù)

gotoframe(intnum)wgzc.gotoframe(intnum)轉(zhuǎn)到指定幀

二、程序代碼:

以WBS為主線(xiàn)的集成項(xiàng)目管理

任何流程或者業(yè)務(wù)在我們學(xué)習(xí)的過(guò)程中始終都有一個(gè)主線(xiàn)，比如說(shuō)知識(shí)管理的基礎(chǔ)或者

主線(xiàn)是知識(shí)庫(kù)與知識(shí)地圖，ERP的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是ITEM與BOM,主線(xiàn)是需求訂單-＞MRP-＞生產(chǎn)計(jì)

劃與采購(gòu)計(jì)劃。關(guān)于產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM的主線(xiàn)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，關(guān)于CRM客戶(hù)關(guān)系管理的主線(xiàn)是

營(yíng)銷(xiāo)-＞市場(chǎng)策劃-＞銷(xiāo)售計(jì)劃-＞預(yù)測(cè)-＞項(xiàng)目合同。而關(guān)于項(xiàng)目管理其基礎(chǔ)是WBS工作結(jié)構(gòu)分

解，其主線(xiàn)是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)-＞項(xiàng)目-＞W(wǎng)BS-＞工作包-〉活動(dòng)-＞任務(wù)。

這條主線(xiàn)涉及到PMBOK里面的范圍管理與進(jìn)度管理兩方面的內(nèi)容。關(guān)于范圍管理最終的

輸出就是范圍說(shuō)明書(shū)與WBS,而關(guān)于進(jìn)度管理則輸入是WBS,需要進(jìn)行活動(dòng)定義分解與排序,

最終得到的進(jìn)度表。在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中我們是按照具體的活動(dòng)任務(wù)在執(zhí)行，在執(zhí)行的過(guò)程

中會(huì)產(chǎn)生使用資源，消耗成本，產(chǎn)生文檔與各類(lèi)輸出，進(jìn)行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，集成，評(píng)審與質(zhì)量操

縱。

我們活動(dòng)分解的單位是到了具體的任務(wù)，但是我們產(chǎn)品的最終集成，我們的成本核算與

掙值管理是不能到活動(dòng)任務(wù)的。因此WBS在整個(gè)項(xiàng)目管理中就起到了重要作用，其作用不僅

僅在前期確定項(xiàng)目范圍與制定項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，更多的是后期的掙值管理與更高層次的項(xiàng)目

監(jiān)控。假如沒(méi)有完善的WBS分解，我們就很難做到這一步，我們的整個(gè)項(xiàng)目管理執(zhí)行過(guò)程中

的產(chǎn)出就是凌亂的，沒(méi)有一個(gè)主線(xiàn)串起來(lái)。感興趣的能夠再去翻看下PMBOK各個(gè)過(guò)程域中各

個(gè)過(guò)程組的IPPO,能夠發(fā)現(xiàn)很多過(guò)程的輸入都有WBS,足以見(jiàn)WBS在整個(gè)項(xiàng)目管理中的基礎(chǔ)

與核心作用。

在這個(gè)圖中還強(qiáng)調(diào)了下在CMMI三級(jí)中我們強(qiáng)調(diào)的生命周期模型定義&過(guò)程裁剪，在組

織級(jí)我們能夠根據(jù)項(xiàng)目的不一致特點(diǎn)將項(xiàng)目進(jìn)行分類(lèi)制定不一致的項(xiàng)目生命周期模板，這樣

在有實(shí)際的項(xiàng)目來(lái)的時(shí)候，只需要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)模板內(nèi)容進(jìn)行自定義與裁剪，輸入具體

的需求項(xiàng)，即能夠自動(dòng)產(chǎn)生相應(yīng)的WBS。（該點(diǎn)后續(xù)單獨(dú)在發(fā)文闡述），這樣自動(dòng)生成的WBS

不僅僅實(shí)現(xiàn)了后續(xù)的主線(xiàn)跟蹤，還實(shí)現(xiàn)了我們?cè)贑MMI二級(jí)中需要的需求追蹤。

一流軟件領(lǐng)導(dǎo)的10個(gè)特征

特征一：敢于設(shè)想

他們是在不確定性上進(jìn)展起來(lái)的技術(shù)空想家。

軟件領(lǐng)導(dǎo)者們務(wù)必生活于剃刀邊緣。

1987年，在驅(qū)車(chē)沿法蘭克福到沃爾多夫從一家IBM代理商那兒回家時(shí)，SAP的創(chuàng)立者普

拉特納、霍普與特奇拉決定為他們最暢銷(xiāo)SAPR/2企業(yè)解決方案軟件制造一個(gè)新版本。新

的R/3將利用一個(gè)可塑性強(qiáng)得多的設(shè)計(jì)。

但是新產(chǎn)品應(yīng)該運(yùn)行于什么系統(tǒng)之上呢？當(dāng)時(shí)，許多大學(xué)剛剛開(kāi)始使用Unix,這是一

個(gè)新的操作系統(tǒng)，同意在不一致廠家的計(jì)算機(jī)之間構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，從而有可能制造一個(gè)新的系統(tǒng)

結(jié)構(gòu)：客戶(hù)/服務(wù)器模型。盡管有這些優(yōu)點(diǎn)，它卻相當(dāng)不穩(wěn)固，沒(méi)有達(dá)到企業(yè)解決方案應(yīng)用

所需的表現(xiàn)水平。因此，盡管它提供了許多超過(guò)大型計(jì)算機(jī)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，許多從業(yè)者認(rèn)為它

永遠(yuǎn)不可能取代那時(shí)的大型機(jī)。

但普拉特納不一致意。他鼓吹為新的R/3系統(tǒng)使用Unix,從而指出了一種當(dāng)時(shí)看上去

高度投機(jī)與冒險(xiǎn)的方向。

他立刻在自己公司內(nèi)陷入阻力之中。但是他相信他的遠(yuǎn)見(jiàn)一一因此運(yùn)用他作為一個(gè)大股

東的影響力，得到了董事會(huì)的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R/3,安裝在

一個(gè)小的HPUnix工作站。人們被震驚了?！八鼛缀跏强尚Φ模逼绽丶{回憶道，“他們?cè)?/p>

說(shuō)：'這個(gè)小機(jī)器，帶著一些存儲(chǔ)器一一就是偉大的SAP?'"但是，這個(gè)小機(jī)器為SAP在

ERP市場(chǎng)的主導(dǎo)地位奠定了基礎(chǔ)。基于Unix的R/3向大群的WindowsPC用戶(hù)開(kāi)放了SAP,

用一個(gè)“漂亮的前端'吹走了“綠色顯示屏之爭(zhēng)”，正如理查森一一波士頓的高等制造業(yè)研

究公司的一位顧問(wèn)所描述的。此外，基于Unix的R/3的表現(xiàn)要比基于大型機(jī)的R/2更好。

R/3在全球EPR市場(chǎng)成了一個(gè)王牌產(chǎn)品。從1992年到1998年，單在美國(guó)，SAP的收入

就從4500萬(wàn)美元上升到20億美元。

是普拉特納深入技術(shù)內(nèi)部的洞察與他對(duì)未來(lái)進(jìn)展的預(yù)見(jiàn)，使這一設(shè)想成為可能，也說(shuō)明

了軟件領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必生活于剃刀邊緣。

軟件業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了許多其他的幻想家，他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)改變了這個(gè)行業(yè)，從庫(kù)比（他

在很久往常就相信軟件能夠與硬件分開(kāi)銷(xiāo)售）與基恩（他于1965年在一家汽車(chē)輪胎鋪里創(chuàng)

立了他的軟件服務(wù)公司），一直到比爾?蓋茨、埃里森與其他人。

特征二：敢于冒險(xiǎn)

他們承受巨大的風(fēng)險(xiǎn)一一并希望有高額的回報(bào)。

在夢(mèng)想成確實(shí)路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們務(wù)必能夠面對(duì)無(wú)數(shù)次風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫的調(diào)查顯示，成功

軟件產(chǎn)品公司的領(lǐng)導(dǎo)者做出重要戰(zhàn)略決定所花的時(shí)間平均要少25%,其原因并不要緊是他

們有更好的信息或者市場(chǎng)研究，更多的來(lái)自他們的冒險(xiǎn)精神。

以萊曼特為例，他從學(xué)校退學(xué)，并在1989年建立了以得克薩斯州奧斯汀為所在地的

Trilogy軟件公司，一家專(zhuān)門(mén)從事前臺(tái)辦公室銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)軟件的公司。對(duì)萊曼特來(lái)說(shuō)，決定

冒險(xiǎn)是很自然的。他告訴我們：“我想我不得不退學(xué)以抓住市場(chǎng)機(jī)遇?！?/p>

沒(méi)有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)資本家想資助他，因此萊曼特靠賒欠度日。只是創(chuàng)立Trilogy兩年后，萊

曼特從他冒險(xiǎn)的愿望中得到了回報(bào)。他終于做成了與惠普的一筆350萬(wàn)美元的合同。其他有

名的客戶(hù)，像波音與朗訊也接踵而來(lái)。到1996年，萊曼特進(jìn)入了福布斯400名富豪榜并成

了其中最年輕的自力更生者，擁有估計(jì)5億美元的凈資產(chǎn)。在1998年，他有850名員工，

銷(xiāo)售額超過(guò)1億美元。

萊曼特及其公司并非孤立的個(gè)案。安德烈森在他合作創(chuàng)立網(wǎng)景并開(kāi)發(fā)因特網(wǎng)瀏覽器軟件

時(shí)只有22歲。比爾?蓋茨、巴爾默或者SAP的普拉特納同樣都是冒險(xiǎn)家，而且他們?nèi)纪?/p>

過(guò)冒險(xiǎn)而成了億萬(wàn)富翁。

特征三：多樣選擇

他們?cè)诙鄠€(gè)選擇上押注，來(lái)為所有不確定性做準(zhǔn)備.

微軟并不單單押注于它的WindowsPC操作系統(tǒng)的成功，而是與IBM一起共同開(kāi)發(fā)一個(gè)

與之競(jìng)爭(zhēng)的操作系統(tǒng)OS/2。SAP是另一個(gè)例子。它沒(méi)有去“塑造”這個(gè)行業(yè)，而是寧愿習(xí)

慣領(lǐng)先者的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上花錢(qián)。作為SAP的總裁與CEO,卡格曼評(píng)述說(shuō)，SAP

能夠從第二排看到表演不斷進(jìn)展。

專(zhuān)業(yè)軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)人同樣通過(guò)選擇權(quán)處理不確定性。西姆斯是劍橋技術(shù)伙伴公司的

CEO,該公司是波士頓一家6億美元的軟件服務(wù)公司。他確保劍橋連續(xù)投資幾個(gè)新興公司，

它們可能會(huì)開(kāi)發(fā)出一個(gè)新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?！拔覀兣c新技術(shù)一直保持接觸，”西姆斯說(shuō)，“我們希

望資助的這些公司之一有一天會(huì)成功?！?/p>

但是，在通往成功的路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們務(wù)必同意不時(shí)的失敗。事實(shí)上，失敗并非是例

外，而是慣例一一即使在成功的軟件領(lǐng)導(dǎo)者之中。

特征四：敢于嘗試

他們寧愿“迅速失敗”而不是避免錯(cuò)誤。

“寧可做6個(gè)正確決定與4個(gè)錯(cuò)的，而不要等得太久，”SAP的霍普評(píng)述道?！癙latinum

技術(shù)公司的CTO波佩克同意這個(gè)說(shuō)法?！翱焖僖苿?dòng)是很重要的，”他說(shuō)，“這常常會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤，

但錯(cuò)誤是能夠改正的?！?/p>

看看陳丕宏在他創(chuàng)立了BroadVision之后是如何反應(yīng)的。盡管這名企業(yè)家在電子商務(wù)解

決方案上押對(duì)了賭注，他卻在選擇交互式電視（它看起來(lái)像是“未來(lái)的潮流”）作為其產(chǎn)品

的平臺(tái)上犯了錯(cuò)誤。事實(shí)上，當(dāng)陳丕宏第一次看見(jiàn)因特網(wǎng)的時(shí)候，他的電視產(chǎn)品幾乎已經(jīng)完

成了。

特征五：強(qiáng)調(diào)速度

陳丕宏幾乎一夜之間就將BroadVision轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)公司。

“對(duì)我來(lái)說(shuō)非常清晰，我們錯(cuò)了，而且假如我們不迅速改弦易轍的話(huà)，我們就會(huì)失去一

切?！标愗Ш昊貞浀?。陳丕宏沒(méi)有做長(zhǎng)時(shí)間的討論，而是幾乎一夜之間就將公司轉(zhuǎn)變成了一

家因特網(wǎng)公司一一不顧他的經(jīng)理們的反對(duì)?！拔?guī)缀醪坏貌唤夤驼麄€(gè)高層管理隊(duì)伍，由于他

們對(duì)變革沒(méi)有信心?！彼f(shuō)。他的敏捷行動(dòng)獲得了結(jié)果，到1998年底，BroadVision的市值

超過(guò)了7億美元。

特征六：目標(biāo)遠(yuǎn)大

軟件領(lǐng)導(dǎo)者們同樣設(shè)定了非常高的期望。

當(dāng)菲利?波夫斯基于1987年創(chuàng)立Platinum時(shí)，他決定在10年之內(nèi)將其建成一個(gè)10

億美元收入的公司。菲利?波夫斯基覺(jué)得他不得不動(dòng)作迅速，由于他看到軟件業(yè)正在迅速轉(zhuǎn)

向成熟。他同樣明白在軟件產(chǎn)品行業(yè)，只有領(lǐng)先者才能真正成功。”對(duì)我來(lái)說(shuō)，迅速壯大是

件生死攸關(guān)的事?！彼忉尩?。

菲利?波夫斯基并沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)他的辦法，''這花了我們11年，而不是10年。”他有些

不好意思的承認(rèn)。但是他的窘迫是能夠忍耐的，比爾?蓋茨花了15年才使微軟達(dá)到10億美

元，英特爾、Oracle與SAP達(dá)到這個(gè)目標(biāo)全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇與錢(qián)伯

斯擊敗了菲利?波夫斯基，他們?cè)?0年里做到了這點(diǎn)。

在麥肯錫的全球性調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)高期望水平與公司的成功之間有非常強(qiáng)的有關(guān)性。在成

功企業(yè)之中，93%都有一個(gè)清晰、明確的遠(yuǎn)見(jiàn)，而在不成功企業(yè)中只有25%有這樣的雄心壯

志。

特征七：敢于變革

他們是高度動(dòng)態(tài)的組織的建立者。

1995年12月7日，比爾?蓋茨在微軟的會(huì)議上宣布了一個(gè)突然的變革。他回顧歷史，

引用了日本海軍上將山本五十六在日本進(jìn)攻美國(guó)時(shí)所做的評(píng)論：“我擔(dān)心我們驚醒了一個(gè)沉

睡的巨人?！痹谶@兒，這個(gè)巨人就是蓋茨的公司，而進(jìn)攻者是網(wǎng)景與因特網(wǎng)時(shí)代。

蓋茨清晰地看到進(jìn)攻者們正在來(lái)臨。在其存在的20個(gè)月里，網(wǎng)景已經(jīng)將其N(xiāo)avigator

萬(wàn)維網(wǎng)瀏覽器推到了全世界的領(lǐng)先位置。該公司也進(jìn)行了一次最為成功的公開(kāi)上市。同一時(shí)

間在微軟，“我們確實(shí)有些錯(cuò)過(guò)了因特網(wǎng)航船，”微軟德國(guó)公司總經(jīng)理羅伊這樣承認(rèn)。

特征八：反應(yīng)迅速

他們都是看準(zhǔn)趨勢(shì)迅速行動(dòng)的人。

“這就是要改變的站在幾百名程序分析員與記者面前，蓋茨宣布他將重新調(diào)整每個(gè)

項(xiàng)目與每個(gè)產(chǎn)品以迎接因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)。確實(shí)，整個(gè)微軟的管理人員倉(cāng)促地停止了幾個(gè)數(shù)百萬(wàn)

美元的項(xiàng)目一一并在數(shù)小時(shí)內(nèi)啟動(dòng)了因特網(wǎng)項(xiàng)目。這些經(jīng)理之一的路德維希走進(jìn)一間滿(mǎn)是程

序員的屋子，命令道：“清除你們機(jī)器里的源代碼，今天起就開(kāi)始用Java工作?！睘橐蛱鼐W(wǎng)

瀏覽器工作的程序員的數(shù)目迅速?gòu)?人增長(zhǎng)到800人。

9個(gè)月后，在1996年8月13日，微軟的IE3.0,新的具有競(jìng)爭(zhēng)力的瀏覽器公布了。它

在每個(gè)方面都趕上網(wǎng)景的Navigator,在第一個(gè)星期，超過(guò)100萬(wàn)用戶(hù)下載了這個(gè)免費(fèi)軟件。

盡管兩個(gè)公司之間的戰(zhàn)斗1998年仍在進(jìn)行，有一點(diǎn)已經(jīng)十分清晰：微軟已經(jīng)在6個(gè)月略多

一點(diǎn)的時(shí)間內(nèi)成功地改變了一個(gè)龐大的有2萬(wàn)名員工的組織。要做到這點(diǎn)，需要從高層領(lǐng)導(dǎo)

者那兒來(lái)的對(duì)巨大變革的極強(qiáng)的信心與清晰、可交流的信息。讓整個(gè)組織對(duì)這種劇烈變動(dòng)做

好準(zhǔn)備是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。英特爾的格羅夫在談到高技術(shù)公司中的管理時(shí)說(shuō)：“你需要像一

個(gè)救火部門(mén)那樣做計(jì)劃：它不能估計(jì)下一場(chǎng)火出現(xiàn)在哪兒，因此它不得不塑造一支富有活力

與有效率的隊(duì)伍，能像處理普通事務(wù)一樣對(duì)突發(fā)事件做出反應(yīng)?！?/p>

特征九：善于管理

他們建立十分平坦的、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織。

SAP在1996年擁有2萬(wàn)名員工與50億美元收入，它有一個(gè)3個(gè)層次的平坦的組織形態(tài)。

在公司位于德國(guó)沃爾多夫的總部，咖啡機(jī)旁的墻上掛著總裁霍普講演中的一段話(huà)。他說(shuō)「對(duì)

所有公司的新員工來(lái)說(shuō)，在SAP這兒，我們是沒(méi)有官僚主義并鼓勵(lì)主動(dòng)性的?！彼€說(shuō)：“這

要求每個(gè)人有的時(shí)候得為往往不在正常工作任務(wù)之中的情況負(fù)責(zé)?！?/p>

在專(zhuān)業(yè)軟件服務(wù)中，構(gòu)建以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織也是一個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)?！霸趯?zhuān)業(yè)服務(wù)

中，獲勝的是團(tuán)隊(duì)，”基恩解釋說(shuō)，“但正由于如此，領(lǐng)導(dǎo)者也就成了專(zhuān)業(yè)服務(wù)里的關(guān)鍵。在

產(chǎn)品行業(yè)，產(chǎn)品在整個(gè)公司范圍內(nèi)被聚合起來(lái)，而領(lǐng)導(dǎo)者們制造并代表它。在服務(wù)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)

者得與諧安排與構(gòu)建一支通過(guò)授權(quán)的隊(duì)伍?！?/p>

微軟的首席營(yíng)運(yùn)官赫伯德，過(guò)去曾是消費(fèi)品行業(yè)巨人寶潔的營(yíng)銷(xiāo)主管，在《財(cái)經(jīng)時(shí)代》

的一次采訪(fǎng)中說(shuō)，軟件業(yè)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與平坦的等級(jí)制度是他對(duì)這個(gè)行業(yè)印象最深的?！霸趯?/p>

潔，大多數(shù)的交流是手寫(xiě)的。它只能上下一個(gè)層次，與這個(gè)行業(yè)相比，它是相對(duì)遲緩的。因

此你可能要花4個(gè)輪次的交流才能明臼自己實(shí)際上弄亂了什么情況。在微軟，我們以直接接

觸主題而自豪。”其他行業(yè)的管理者們也同意這一說(shuō)法。''像Oracle與Sun這樣的軟件公司

都非常重視以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，我們喜歡仿效它們，"Texaco的石油勘探顯示中心經(jīng)理蔡特林說(shuō),

“中層管理人員有權(quán)做決定。他們能夠自行其是。這種文化感染了我

特征十：制造文化

他們制造了一種文化，它吸引與留住人才。

當(dāng)我們?cè)谥ゼ痈缃紖^(qū)訪(fǎng)問(wèn)Platinum公司時(shí)，我們問(wèn)各個(gè)管理人員他們的公司給他們印

象最深的是什么。從公司數(shù)據(jù)中心經(jīng)理韋伯、營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行副總裁馬修斯與開(kāi)發(fā)人員德莫特那兒,

我們得到了同一個(gè)答案：菲利。他們說(shuō)，CEO菲利?波夫斯基那與眾不一致的風(fēng)格產(chǎn)生了巨

大的影響。

甚至菲利?波夫斯基的辦公室也與眾不一致，有數(shù)百個(gè)印度玩偶排列在墻上，一架大電

視從天花板上吊下來(lái)，不停地播出因特網(wǎng)新聞服務(wù)。在另一個(gè)角落，供應(yīng)的軟飲料有6英尺

高?！俺醮蝸?lái)訪(fǎng)的人總是感到驚訝。菲利確實(shí)是個(gè)十分特別的人，”一名經(jīng)理助理說(shuō)。在她向

我們展示菲利?波夫斯基的辦公室時(shí)，她的臉上閃過(guò)一絲微笑。她并非惟一一個(gè)：幾乎每一

個(gè)我們與之交談的人在解釋他們?yōu)槭裁催M(jìn)入這家公司與為什么喜歡在這兒工作時(shí)，都提到

Platinum的這位領(lǐng)導(dǎo)者與他制造的文化。

制造一種吸引人才的文化對(duì)軟件領(lǐng)導(dǎo)者們是必不可少的，而且實(shí)際上，是他們最重要的

挑戰(zhàn)之一。

需求管理的必要性及操縱需求漸變的方法

本文介紹了需求管理的必要性，并介紹了操縱需求漸變的一些方法。

軟件需求是整個(gè)軟件項(xiàng)目的最關(guān)健的一個(gè)輸入，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)相比較，軟件的需求

具有模糊性、不確定性、變化性與主觀性的特點(diǎn)，他不像生產(chǎn)汽車(chē)、電腦等硬件的需求，是

有形的、客觀的、可描述的、可檢測(cè)的，軟件需求是軟件項(xiàng)目最難把握的問(wèn)題，他的復(fù)雜性

表達(dá)在下列方面：

需求的描述問(wèn)題

一個(gè)已經(jīng)進(jìn)入了編碼后期階段的項(xiàng)目，該項(xiàng)目已經(jīng)換過(guò)2次項(xiàng)目經(jīng)理了，這是第3次更

換項(xiàng)目經(jīng)理，用戶(hù)方的IT部經(jīng)理找埋怨："我已經(jīng)是第3次來(lái)給你們講補(bǔ)貨申請(qǐng)的處理規(guī)則

了！”。我只能表示抱歉，由于我無(wú)法找到原先的需求描述，這是一個(gè)變更的需求，前任的項(xiàng)

目經(jīng)理講他只是將當(dāng)時(shí)與用戶(hù)交流的需求記到2頁(yè)草稿紙上，不幸的是，那2頁(yè)珍貴的手稿

現(xiàn)在已經(jīng)找不到了！更不幸的是，該IT部經(jīng)理是在轉(zhuǎn)述業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，當(dāng)軟件開(kāi)發(fā)完畢后，

業(yè)務(wù)部門(mén)講"這不是我們最初給IT部反映的需求，我們說(shuō)的不是這樣的!”。缺少正式的完整

的需求文檔浪費(fèi)了大量的人力物力，但是有了需求文檔又出現(xiàn)了新的問(wèn)題。曾經(jīng)有多個(gè)項(xiàng)目

經(jīng)理埋怨，在用戶(hù)方進(jìn)行的需求評(píng)審會(huì)完全是走形式，由于用戶(hù)根本不去聽(tīng)他讀那上百頁(yè)的

需求文檔。不一致層次的客戶(hù)（用戶(hù)）關(guān)心的問(wèn)題是不一樣的，想要每個(gè)客戶(hù)都成為需求專(zhuān)家

是不現(xiàn)實(shí)的。

需求的完備程度問(wèn)題

需求如何做到?jīng)]有遺漏?如何準(zhǔn)確劃定系統(tǒng)的范圍?這確實(shí)是一個(gè)兩難問(wèn)題，略微大一點(diǎn)

的系統(tǒng)要想窮舉需求幾乎是不可能的，每次開(kāi)需求評(píng)審會(huì)時(shí)，總會(huì)冒出新的需求，以至于系

統(tǒng)沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的范圍界定。即使是這樣，系統(tǒng)還是要開(kāi)發(fā)，沒(méi)辦法，系統(tǒng)的范圍還要硬性

的劃定一個(gè)，從而建立一個(gè)基線(xiàn)。

需求開(kāi)發(fā)的工期問(wèn)題

在需求上花費(fèi)了大量的時(shí)間（而不是人*工時(shí)，由于需求階段人多了也沒(méi)有作用），客戶(hù)、

軟件公司是否能夠忍耐?為了確保需求的正確性，完備性，項(xiàng)目經(jīng)理往往堅(jiān)持要在需求階段

花費(fèi)大量的時(shí)間，但是客戶(hù)與公司的高層領(lǐng)導(dǎo)卻會(huì)為項(xiàng)目遲遲看不到實(shí)際可運(yùn)行的軟件擔(dān)心

不已!他們往往會(huì)逼迫項(xiàng)目組盡快往前推進(jìn)，而項(xiàng)目組的成員往往也會(huì)為系統(tǒng)復(fù)雜的善變的

需求折騰的筋疲力盡，他們也希望盡快結(jié)束此階段。

需求的細(xì)致程度問(wèn)題

需求到底描述到多細(xì)，才算能夠結(jié)束了？仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，并沒(méi)有定論，假如時(shí)間

同意，要想細(xì)總能夠細(xì)下去的。但是，需求的周期越長(zhǎng)，可能的變化越多，對(duì)設(shè)計(jì)的限制越

嚴(yán)格，對(duì)需求的共性提取要求越高，因此只要大家（客戶(hù)、用戶(hù)、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、

測(cè)試人員）認(rèn)為描述清晰了，就能夠進(jìn)入設(shè)計(jì)階段了。

需求的變化問(wèn)題

在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中假如只有一條真理的話(huà)，那一定是：需求的變化是永恒的，需求不可

能是完備的。軟件開(kāi)發(fā)的過(guò)程實(shí)際上是同變化做斗爭(zhēng)的過(guò)程，需求的變更不一定是壞事，也

有可能是好事，是商業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)市場(chǎng)敏感的人能夠從需求的變化中發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

需求變化的原因很多，如：

?一開(kāi)始沒(méi)有識(shí)別全，需要增加需求;

?業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，需求務(wù)必變化;

,需求錯(cuò)誤；

?需求不清晰；

需求的變化問(wèn)題是每個(gè)開(kāi)發(fā)人員、每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都遇到的問(wèn)題，也是最頭痛的問(wèn)題，一

旦發(fā)生了需求變化，你不得不來(lái)修改你的設(shè)計(jì)、重寫(xiě)你的代碼、修改你的測(cè)試用例、調(diào)整你

的項(xiàng)目計(jì)劃等等，需求的變化好比是萬(wàn)惡之源，為項(xiàng)目的正常的進(jìn)展帶來(lái)不盡的煩惱，怎么

辦?管理它!使需求在受控的狀態(tài)下發(fā)生變化，而不是隨意變化，需求管理就是要按照標(biāo)準(zhǔn)的

流程來(lái)操縱需求的變化。

難題隨之而來(lái)，需求中的變化通常不是突發(fā)的革命性的變化，最常見(jiàn)的是”項(xiàng)目需求的

漸變”(ProjectScopeCreep)問(wèn)題，這種漸變很可能是客戶(hù)與開(kāi)發(fā)方都沒(méi)有意識(shí)到的，當(dāng)達(dá)

到一定層度時(shí)，雙方才驀然回首，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)物是人非，換了一番天地。

操縱需求漸變需要注意下列幾點(diǎn)：

(1)需求一定要與投入有顯示的聯(lián)系，否則假如需求變更的成本由開(kāi)發(fā)方來(lái)承擔(dān)，則項(xiàng)

目需求的變更就成為必定了。人們常說(shuō)世上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，同樣也不應(yīng)該有免費(fèi)的需求變

更。但是，同意需求變更目前卻是軟件開(kāi)發(fā)商不得不咽下的苦果。因此，在項(xiàng)目的開(kāi)始不管

是開(kāi)發(fā)方還是出資方都要明確這一條：需求變，軟件開(kāi)發(fā)的投入也要變。

(2)需求的變更要通過(guò)出資者的認(rèn)可，需求的變更引起投入的變化，因此要通過(guò)出資者

的認(rèn)可，這樣才會(huì)對(duì)需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對(duì)待需求的變更。一個(gè)項(xiàng)目，為

了避免項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，我們請(qǐng)了用戶(hù)代表全程參與了開(kāi)發(fā)過(guò)程，結(jié)果此用戶(hù)代表在開(kāi)發(fā)過(guò)程提

出了大量小”的需求變更，當(dāng)開(kāi)發(fā)人員按此需求變更修改了軟件時(shí)，在項(xiàng)目進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施階

段時(shí)，卻有大量的這些變更需要改回去，問(wèn)題就是出在我們的項(xiàng)目構(gòu)成員視該用戶(hù)代表的需

求為圣旨，卻忽略了需求是否通過(guò)了客戶(hù)方真正有決策權(quán)的人員的認(rèn)可。

(3)小的需求變更也要通過(guò)正規(guī)的需求管理流程，否則會(huì)積少成多。在實(shí)踐中，人們往

往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過(guò)程，認(rèn)為降低了開(kāi)發(fā)效率，浪費(fèi)了時(shí)間。

正式由于這種觀念才使需求的漸變不可控，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

(4)精確的需求與范圍定義并不可能阻止需求的變更。并非對(duì)需求定義的越細(xì)，越能避

免需求的漸變，這是2個(gè)層面的問(wèn)題。太細(xì)的需求定義對(duì)需求漸變沒(méi)有任何效果。由于需求

的變化是永恒的，并非由于需求寫(xiě)細(xì)了，它就不可能變化了。

注意溝通的技巧。實(shí)際情況是用戶(hù)、開(kāi)發(fā)者都認(rèn)識(shí)了到了上面的幾點(diǎn)問(wèn)題，但是由于需

求的變更可能來(lái)自客戶(hù)方、也可能來(lái)自開(kāi)發(fā)方，作為客戶(hù)他們可能不愿意為需求的變更付出

更多的投資，開(kāi)發(fā)方有可能是主動(dòng)的變更了需求，他們的目的可能是使軟件做的更''精巧"，

因此作為需求管理者、項(xiàng)目經(jīng)理需要使用各類(lèi)溝通技巧來(lái)使項(xiàng)目的各方各得其所。

軟件需求的復(fù)用問(wèn)題

一位領(lǐng)域?qū)＜?，他在?0多年的領(lǐng)域工程經(jīng)驗(yàn)，積存了大量的領(lǐng)域需求，但是在其每

進(jìn)行一次產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，他總是感到他所懂得的需求無(wú)法為與他配合的分析人員、設(shè)計(jì)人員所

同意。一個(gè)觀點(diǎn)就是：沒(méi)有對(duì)需求進(jìn)行有效的管理，已經(jīng)形成的需求文檔沒(méi)有很好的復(fù)用。

因此需求管理一個(gè)很重要的目標(biāo)應(yīng)是提高軟件需求的復(fù)用率。

基于上述的問(wèn)題，務(wù)必對(duì)需求進(jìn)行管理，使需求能夠真正成為軟件工程與管理的基線(xiàn),

使軟件計(jì)劃、活動(dòng)與工作產(chǎn)品同軟件需求保持一致，使需求能夠復(fù)用。

虛擬項(xiàng)目管理:虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式

一、組織形式的分類(lèi)

隨著通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速進(jìn)展，虛擬項(xiàng)目無(wú)處不在。根據(jù)筆

者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）的研究與實(shí)踐，在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中，存

在著多種形式的虛擬項(xiàng)目組織，各個(gè)組織能夠根據(jù)自身的條件與市場(chǎng)機(jī)遇，采取不一致的虛

擬項(xiàng)目組織形式?？偟膩?lái)說(shuō)，根據(jù)主體的不一致，虛擬項(xiàng)目組織能夠分為兩大類(lèi)。

第一類(lèi)是單個(gè)組織的虛擬化，即某一組織通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與通信技術(shù)，將分散在不一致

地點(diǎn)的研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來(lái)而形成的虛擬性項(xiàng)目組織。

根據(jù)組織成員的集中度高低，這種虛擬項(xiàng)目組織形式還能夠進(jìn)一步分為三種，分別是分

散并行模式、虛擬核心模式與集中團(tuán)隊(duì)模式。其中分散并行模式的集中度最低，各個(gè)團(tuán)隊(duì)成

員或者模塊獨(dú)立開(kāi)展研發(fā)工作；虛擬核心模式則是采取核心團(tuán)隊(duì)集中于一地、團(tuán)隊(duì)成員仍相

對(duì)獨(dú)立的方法，其集中度相對(duì)較高；集中團(tuán)隊(duì)模式強(qiáng)調(diào)在維持團(tuán)隊(duì)的虛擬靈活特性的同時(shí)，

針對(duì)特殊的研發(fā)任務(wù)而高度集中，密切配合。

有關(guān)這方面的全面情況，筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）將在《虛

擬項(xiàng)目管理：?jiǎn)沃黧w虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中進(jìn)行討論。

第二類(lèi)是多個(gè)組織以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與通信技術(shù)為聯(lián)結(jié)手段、以市場(chǎng)目標(biāo)與關(guān)系契約為基礎(chǔ)

而形成的虛擬項(xiàng)目組織。這種多主體模式不僅以信息技術(shù)來(lái)超越地理空間與組織結(jié)構(gòu)的限

制，而且通過(guò)諸如合同契約、協(xié)議、政策等軟約束來(lái)實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源的共享與集成。

假如按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)程度與關(guān)聯(lián)程度兩個(gè)維度作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，那么能夠?qū)⒍嘀?/p>

體虛擬項(xiàng)目組織分為四種基本類(lèi)型，分別是價(jià)值關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織、

技術(shù)關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織、價(jià)值關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組織。其中價(jià)值關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織大多是不一致行業(yè)

內(nèi)組織間的合作形式，團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但往往是處于價(jià)值鏈的上下游企

業(yè)（比如，希賽IT教育研發(fā)中心與電子工業(yè)出版社聯(lián)合構(gòu)成的軟考圖書(shū)研發(fā)項(xiàng)目組）；技術(shù)

關(guān)聯(lián)非競(jìng)爭(zhēng)性組織是指同行業(yè)內(nèi)非競(jìng)爭(zhēng)性組織間的合作形式，團(tuán)隊(duì)成員間的研究開(kāi)發(fā)合作很

密切，但從事的研發(fā)領(lǐng)域不相重合，技術(shù)互補(bǔ)性強(qiáng)，沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域；技術(shù)關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性

組織的成員間不僅在技術(shù)上高度有關(guān)，同處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，而且在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上成為直

接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（比如，希賽教育軟考學(xué)院與SUN公司的Java合作項(xiàng)目）；價(jià)值關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)性組

織的團(tuán)隊(duì)成員往往屬于不一致行業(yè)，但在研究開(kāi)發(fā)同一類(lèi)技術(shù)或者產(chǎn)品。

有關(guān)這方面的全面情況，筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）將在《虛

擬項(xiàng)目管理：多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中進(jìn)行討論。

二、需要考慮的因素

盡管虛擬項(xiàng)目組織是項(xiàng)目組織的一個(gè)要緊進(jìn)展趨勢(shì)，但目前還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的組織模式

與決策模式可供選擇與利用，不一致的虛擬項(xiàng)目組織與企業(yè)面對(duì)不一致的場(chǎng)景，會(huì)作出個(gè)性

化的、符合實(shí)際需要的選擇。筆者（編者注：CSAI顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)張友生博士）認(rèn)為，在

組建虛擬項(xiàng)目組織的過(guò)程中，至少要考慮下列5個(gè)因素：

（1）虛擬項(xiàng)目組織的系統(tǒng)特征，即項(xiàng)目中的各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員及子項(xiàng)目之間是高度耦合的

還是相對(duì)自主獨(dú)立的。假如高度耦合，則適合使用集中度高的組織方法；假如相對(duì)獨(dú)立，則

適合使用比較松散的組織方法。

（2）各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的資源狀況及其關(guān)聯(lián)程度，即各團(tuán)隊(duì)成員研發(fā)資源的性質(zhì)與數(shù)量，

相互之間是互補(bǔ)性的還是重復(fù)性的；不一致成員是處于同一個(gè)行業(yè)，還是不一致的行業(yè)；處

于同一個(gè)行業(yè)的成員，其產(chǎn)品是否會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

（3）整個(gè)虛擬項(xiàng)目組織內(nèi)部的溝通機(jī)制與協(xié)調(diào)機(jī)制。虛擬項(xiàng)目參與方眾多，在文化背

景、語(yǔ)言、時(shí)差等方面都會(huì)存在差異，那么，管理者需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成情況，選擇合

適的、有用的溝通機(jī)制與協(xié)調(diào)機(jī)制。

（4）知識(shí)系統(tǒng)的主導(dǎo)類(lèi)型，即研發(fā)活動(dòng)所涉及的知識(shí)要緊是顯性知識(shí)還是隱性知識(shí)。

假如是隱性知識(shí)，則需要考慮如何把隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯示知識(shí)，以便在團(tuán)隊(duì)成員之間共享。

（5）項(xiàng)目的創(chuàng)新程度，即是漸進(jìn)式的還是突變式的。假如是漸進(jìn)式的，則適合采取低

集中度的組織形式；假如是突變式的，則適合使用高集中度的組織形式。

具體來(lái)說(shuō)，關(guān)于單主體虛擬項(xiàng)目組織來(lái)說(shuō)，假如項(xiàng)目是漸進(jìn)式創(chuàng)新，各個(gè)子項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)

立，要緊知識(shí)是顯性的，具有重復(fù)資源，那么能夠采取低集中度的組織形式，相反則應(yīng)采取

高集中度的組織方式。關(guān)于多主體模式來(lái)說(shuō)，情況則是完全不一致的，它要緊是針對(duì)重大的、

復(fù)雜的、高投入的研發(fā)任務(wù)，其關(guān)注點(diǎn)不在于集中度，而在于資源的互補(bǔ)互利，與成員企業(yè)

間的競(jìng)爭(zhēng)程度，它的組織形式更趨于無(wú)形化與網(wǎng)絡(luò)化。

虛擬項(xiàng)目管理：?jiǎn)沃黧w虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

所謂單主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是指某一組織通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與通信技術(shù)，將分散在不一致

地點(diǎn)的研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來(lái)而形成的虛擬性項(xiàng)目組織。根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的集中度高低，單主體虛

擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠分為三種類(lèi)型，分別是分散并行模式、虛擬核心模式與集中團(tuán)隊(duì)模式。其中

分散并行模式的集中度最低，各團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立開(kāi)展工作；虛擬核心模式則是采取核心團(tuán)隊(duì)集

中于一個(gè)地方、團(tuán)隊(duì)成員仍相對(duì)獨(dú)立的方法，其集中度相對(duì)較高；集中團(tuán)隊(duì)模式強(qiáng)調(diào)在維持

團(tuán)隊(duì)的虛擬、靈活特性的同時(shí)，針對(duì)特殊的開(kāi)發(fā)任務(wù)而高度集中，密切配合。

一、分散并行模式

在分散并行模式中，各團(tuán)隊(duì)成員分散在各個(gè)地區(qū)（或者國(guó)家），相互之間的直接交流較

少，相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行各自的開(kāi)發(fā)活動(dòng)。但是，各團(tuán)隊(duì)成員有著明確的分工與功能界定，開(kāi)發(fā)

活動(dòng)有既定的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范來(lái)支持，各個(gè)模塊之間的界面也存在一致明確的標(biāo)準(zhǔn)。

在分散并行模式中，項(xiàng)目管理者操縱各團(tuán)隊(duì)成員的要緊手段是通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算。比

如，CSAI顧問(wèn)團(tuán)的項(xiàng)目研發(fā)就能夠采取分散并行組織模式。CSAI顧問(wèn)團(tuán)秘書(shū)處設(shè)在北京，

在長(zhǎng)沙、上海、廣州、深圳、大連、杭州等地設(shè)有分秘書(shū)處，各地分秘書(shū)處相互獨(dú)立，它們

的負(fù)責(zé)人直接向CSAI顧問(wèn)團(tuán)秘書(shū)長(zhǎng)匯報(bào)工作，如圖1所示。

圖1分散并行模式

分散并行模式的要緊缺點(diǎn)在于，可能會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏充分的交流與懂得，不一致

團(tuán)隊(duì)成員的工作也可能缺乏協(xié)調(diào)，從而在特殊的情況下會(huì)影響項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、虛擬核心模式

所謂核心團(tuán)隊(duì)，是指由各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的主管經(jīng)理構(gòu)成的，是整個(gè)虛擬項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)小組。

核心團(tuán)隊(duì)具有下列功能：

(1)核心團(tuán)隊(duì)是虛擬項(xiàng)目組織的中心節(jié)點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)小組，如圖2所示。核心團(tuán)隊(duì)不僅將

分散的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)結(jié)起來(lái)，而且保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織決策層的信息溝通。

(2)核心

(3)核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)解決涉及多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的重大問(wèn)題。

(4)核心團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，通過(guò)不一致團(tuán)隊(duì)成員的交流與合作，更容易產(chǎn)生

全新的理念。

要注意的是，核心團(tuán)隊(duì)本身也是一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，其成員來(lái)自于分散的各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，因

此具有很大的靈活性與柔性特征。另外，核心團(tuán)隊(duì)的組織邊界也是相對(duì)變化的，其中的成員

具有一定的流淌性，其規(guī)模則根據(jù)項(xiàng)目的情況而擴(kuò)大或者縮小。

三、集中團(tuán)隊(duì)模式

分散并行模式與虛擬核心團(tuán)隊(duì)模式的虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織形式具有較低的集中度，其開(kāi)發(fā)

效率、時(shí)間周期與協(xié)調(diào)程度都有一定的局限性。當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模比較大、復(fù)雜性比較高、時(shí)間要

求比較緊時(shí)，這兩種組織形式往往無(wú)法應(yīng)對(duì)。因此，務(wù)必采取更為高效的集中團(tuán)隊(duì)模式。

與前兩種組織形式相比，集中團(tuán)隊(duì)模式首先強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)成員務(wù)必集中在一個(gè)地方，并

進(jìn)行集中式的一體化開(kāi)發(fā)。其次，集中化團(tuán)隊(duì)模式不是單一固定的開(kāi)發(fā)組織，沒(méi)有直線(xiàn)式的

組織結(jié)構(gòu)，其團(tuán)隊(duì)成員是來(lái)自于組織的各個(gè)部門(mén)的技術(shù)專(zhuān)家與管理專(zhuān)家。

集中化團(tuán)隊(duì)具有一些特殊的優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)成員集中在一起，有利于知識(shí)的溝通與交流，特

別是有利于隱性知識(shí)的共享與擴(kuò)散。團(tuán)隊(duì)成員之間的頻繁交流與溝通，能夠制造出共同的團(tuán)

隊(duì)文化，增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力與團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí)，高水平專(zhuān)家的高度集聚能夠大大提高開(kāi)

發(fā)效率，縮短開(kāi)發(fā)周期。

比如，希賽教育的軟考視頻課程研發(fā)項(xiàng)目就是使用集中團(tuán)隊(duì)的研發(fā)模式。實(shí)際上，希賽

教育的研發(fā)模式是高度分散的，其專(zhuān)家要緊來(lái)自CSAI顧問(wèn)團(tuán)，而CSAI顧問(wèn)團(tuán)成員遍布在全

國(guó)各地的各個(gè)行業(yè)。在2006年上半年，為了迅速占領(lǐng)軟考培訓(xùn)市場(chǎng)，希賽教育成立了由來(lái)

自全國(guó)各地的10多名專(zhuān)家構(gòu)成的視頻課程研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有成員都集中在

希賽教育總部（長(zhǎng)沙）的辦公樓里，其空間布局是開(kāi)放式