集團(tuán)公司資金集中管理模式存在的問題及對策研究

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，并向集中化、專業(yè)化方向快速轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理模式已經(jīng)很難滿足集團(tuán)化企業(yè)快速發(fā)展的需求。集團(tuán)企業(yè)資金能否得到有效的實(shí)施和利用，不僅關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)營效益，更是企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。本文從集團(tuán)公司資金集中管理的重要意義著手，探究了資金集中管理過程中存在的問題，提出了資金集中管理的優(yōu)化對策，以期能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金的有效歸集，使資金能統(tǒng)一調(diào)配使用，提升資金管理水平，發(fā)揮公司資金整體規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司健康長遠(yuǎn)發(fā)展。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金集中管理；資金管控；預(yù)算管理集團(tuán)公司資金集中管理，是指由集團(tuán)總公司歸集其所有成員單位資金，并由其進(jìn)行統(tǒng)一分配、管理、控制和監(jiān)督的活動。通過資金集中管理，集團(tuán)公司能夠整合集團(tuán)內(nèi)所有成員單位的資金并且實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)配，可以充分盤活存量資金，提高資金使用效率，周轉(zhuǎn)速度，提升企業(yè)整體競爭力。一、集團(tuán)公司資金集中管理概述（一）資金集中管理的目標(biāo)集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理所要達(dá)成的目標(biāo)是：通過建立資金管理中心，加強(qiáng)對集團(tuán)所屬企業(yè)資金的宏觀調(diào)控，增強(qiáng)總部對成員企業(yè)財(cái)務(wù)控制力，避免體外循環(huán)，盤活存量資金，調(diào)劑資金余缺；構(gòu)建全面資金預(yù)算管理體系；整合集團(tuán)公司資金資源，加速資金周轉(zhuǎn)速度，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力。（二）資金集中管理的原則1.資金定額集中、資金歸屬不變原則資金歸集應(yīng)遵循超額度集中原則，在確保經(jīng)營單位日常資金使用量情況下，對超定額的富余資金進(jìn)行集中歸集使用。集團(tuán)公司資金歸集后成員單位對各自資金的所屬權(quán)不變，仍擁有被歸集資金的收益權(quán)、使用權(quán)。各成員單位根據(jù)年度結(jié)算資金使用量、費(fèi)用預(yù)算等情況綜合確定各自資金額度，在滿足正常經(jīng)營資金使用需求基礎(chǔ)上設(shè)定各自整體資金留存額度，留存資金在額度內(nèi)由成員單位自行支配。對超過留存額度的資金歸集至集團(tuán)總公司，歸集后資金所有權(quán)及收益權(quán)不變。2.市場化運(yùn)作原則集團(tuán)總公司對各成員單位的存貸款、票據(jù)等業(yè)務(wù)均應(yīng)參照市場化原則計(jì)算使用成本及收益。根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展需要，預(yù)測公司最佳現(xiàn)金持有量，結(jié)合資本市場運(yùn)作機(jī)制，提升集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作效率，以充分挖掘資金集中管理優(yōu)勢。3.預(yù)算管理、審批控制原則資金的使用務(wù)必有相應(yīng)的預(yù)算，以加強(qiáng)過程控制，突出重點(diǎn)管理，剛?cè)嵯酀?jì)。所有資金使用必須嚴(yán)格按照公司流程制度執(zhí)行，不能因?yàn)橘Y金集中管理，而打破原有的資金使用審批程序。二、集團(tuán)公司資金集中管理的意義（一）發(fā)揮公司資金規(guī)模優(yōu)勢，提升整體資金管理水平從融資角度，集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理，不僅擴(kuò)大了集團(tuán)總部資金規(guī)模，還提升了公司整體信用水平，在通過銀行貸款方式融資的過程中，能夠用較低的融資成本獲取更大的融資規(guī)模；從投資角度，通過資金集中管理，可以在銀行等投資市場提高企業(yè)的議價(jià)能力，從而獲得更高的投資收益。（二）盤活沉淀資金，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)資金效益最大化一方面，通過資本運(yùn)作能使沉淀資金變?yōu)樵鲋蒂Y金，實(shí)現(xiàn)投資收益；另一方面，通過資金歸集、盈虧資源互相輔助調(diào)配，可以減少集團(tuán)公司整體外部融資額，從而減少融資相關(guān)費(fèi)用。（三）強(qiáng)化資金管控職能，提高資金風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)能力集團(tuán)公司中任何成員單位發(fā)生資金風(fēng)險(xiǎn)都會使集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)增加。例如，任何一家成員單位出現(xiàn)信用逾期都會使全集團(tuán)的信用情況受到影響。通過資金集中管理可以避免單個(gè)成員單位的流動性風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)成員單位持有可用資金大幅減少，大大降低了成員單位持有資金的風(fēng)險(xiǎn)，包括資金保管不善和資金使用不當(dāng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)公司授權(quán)后，總部可通過現(xiàn)金池、資金系統(tǒng)實(shí)時(shí)查看成員單位賬戶資金情況以及資金收付情況，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常資金收、付款，亦可通過付款集中審批提前控制資金支出風(fēng)險(xiǎn)。三、集團(tuán)公司資金集中管理過程中存在的問題（一）資金集中管理存在“流程孤島”現(xiàn)象集團(tuán)公司資金集中管理模式下“流程管理、環(huán)節(jié)控制”指的是根據(jù)市場變化與公司實(shí)際，以提升集團(tuán)公司競爭力為目的，按照集團(tuán)公司專業(yè)化、系統(tǒng)化、效率化的原則，建立并不斷優(yōu)化各個(gè)資金流程系統(tǒng)、各項(xiàng)資金工作流程，將每個(gè)專業(yè)、環(huán)節(jié)、崗位的工作都納入資金流程管理，不斷提高公司資金集中管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度，使公司成為一個(gè)健康運(yùn)行、自我完善的高效率、高效益的有機(jī)體。目前，集團(tuán)資金集中管理流程環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)不清晰，沒有體現(xiàn)出環(huán)節(jié)控制，不同崗位、環(huán)節(jié)的專業(yè)化程度較低；流程觀念需要進(jìn)一步提高，仍存在部門主義，強(qiáng)調(diào)本環(huán)節(jié)利益以及操作方便，缺乏流程鏈的整體觀念；流程執(zhí)行能力需要進(jìn)一步提高，存在有流程不執(zhí)行、流程執(zhí)行不徹底、流程執(zhí)行時(shí)效性差等問題。此外，集團(tuán)公司資金集中管理還存在“流程孤島”現(xiàn)象?！傲鞒坦聧u”是指部門或系統(tǒng)之間由于相對獨(dú)立、銜接不暢等因素從而阻礙流程順暢運(yùn)行，影響流程整體性的現(xiàn)象，流程孤島也可稱為信息孤島、流程斷點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部往往存在眾多的成員單位，每個(gè)成員單位都有自己的資金管理系統(tǒng)，部分成員單位有時(shí)候以工作需求、內(nèi)部機(jī)密為借口，拒絕相互間進(jìn)行信息交流及管理合作，形成一個(gè)個(gè)相對獨(dú)立的小系統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)資金管理系統(tǒng)過多，如籌資系統(tǒng)、投資系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)等，各環(huán)節(jié)或部門間的信息缺乏必要的共享，相互割裂，融合性差。（二）資金預(yù)算管理制度不健全首先，集團(tuán)公司資金預(yù)算編制滯后，未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，公司資金預(yù)算的編制滯后于戰(zhàn)略發(fā)展需要，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算事前管理乏力，沒有事中控制，事后審計(jì)監(jiān)督也只是流于形式，給財(cái)務(wù)管理帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。其次，資金預(yù)算執(zhí)行力度較低，過于表面化。整個(gè)集團(tuán)公司資金由于沒有全面預(yù)算管理的支撐，因此資金收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和控制，支出隨意性大，資金占用不盡合理，從而導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；并且針對預(yù)算差異的分析不夠深化，對存在的問題也只是形式化的解決，沒有深挖其中的根本原因，致使預(yù)期數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生額之間的差距越來越大。最后，資金預(yù)算管理考核機(jī)制不完善，作為企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)明確考核的最終目的是實(shí)現(xiàn)資金集中管理健康運(yùn)作。目前，許多集團(tuán)公司對資金預(yù)算管理考核普遍存在著錯(cuò)誤理解，將考核等同于獎罰，使得考核無法實(shí)現(xiàn)其最終目的-資金預(yù)算管理改善?？己酥蛔⒅乜己霜剳徒Y(jié)果，沒有認(rèn)真切實(shí)分析預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)之間存在差異的原因，沒有從根本上解決資金預(yù)算管理中造成差異的問題。另外，很多公司考核的過程十分繁瑣，考核范圍過大，考核目標(biāo)過多，導(dǎo)致考核者和被考核者都極其疲憊，考核工作亦失去了重點(diǎn)。（三）資金集中管理與信息化系統(tǒng)建設(shè)不匹配首先，集團(tuán)總公司與其成員單位各自使用的ERP管理信息系統(tǒng)不統(tǒng)一，集團(tuán)公司內(nèi)部開戶銀行也不統(tǒng)一。各ERP系統(tǒng)、各商業(yè)銀行系統(tǒng)及ERP管理信息系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)之間的通道無法被有效打通，或者需要高額的技術(shù)支持才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同一致，極大的浪費(fèi)了集團(tuán)公司的資源。其次，部分企業(yè)只有財(cái)務(wù)人員熟知資金管理系統(tǒng)，其他員工甚至沒有相關(guān)ERP系統(tǒng)的使用權(quán)限，這就造成企業(yè)生產(chǎn)、銷售、預(yù)算、財(cái)務(wù)等各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)不相關(guān)聯(lián)，一方面會造成企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接不當(dāng)、數(shù)據(jù)缺失等；另一方面，還大大降低了公司資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，影響了企業(yè)形象。四、問題解決對策及建議（一）優(yōu)化流程管理，消除資金集中管理中的“流程孤島”現(xiàn)象首先，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)推進(jìn)資金流程管理工作，加強(qiáng)資金集中管控力度，提高企業(yè)運(yùn)行效率。以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為主線，將各種管理思想和理念整合在一起，制定統(tǒng)一的企業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，明確各項(xiàng)流程制度及崗位職責(zé)，并落實(shí)到每一個(gè)具體的工作步驟，從而使得各種管理思想能夠真正落地實(shí)施。簡政放權(quán)、提高效率、規(guī)范管理，優(yōu)化修訂資金集中管理流程制度、崗位職責(zé)，理順資金使用業(yè)務(wù)流程、規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)流程管理人員培訓(xùn)，提高員工的流程執(zhí)行能力與意識，提升流程工作技能及流程管理工作質(zhì)量。其次，資金集中管理流程設(shè)計(jì)者應(yīng)具有全局思維，提高責(zé)任意識，提高業(yè)務(wù)流程的整體性，確定有效控制點(diǎn)，使流程系統(tǒng)方向明確，運(yùn)行暢通，控制點(diǎn)清晰；明確成員單位及系統(tǒng)之間的銜接點(diǎn)，強(qiáng)化環(huán)節(jié)之間的融合性；提高系統(tǒng)對流程執(zhí)行的管控：減少人為因素干擾，減少流程執(zhí)行中的“特例”現(xiàn)象；工作上下環(huán)節(jié)自動傳遞，提高效率；減少因成員單位或者部門利益對整體流程的阻礙。（二）將資金集中管理與全面預(yù)算管理相結(jié)合首先，結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃，建立并完善科學(xué)的預(yù)算管理制度體系，構(gòu)建定期逐級上報(bào)、分層審批的資金預(yù)算制度。集團(tuán)總公司編制年度資金供給預(yù)算時(shí)應(yīng)充分考慮以下因素：國家貨幣政策、信貸政策和產(chǎn)業(yè)政策等宏觀環(huán)境；公司財(cái)務(wù)狀況和未來發(fā)展趨勢等內(nèi)部因素；公司上市、增資擴(kuò)股、合并與分立、重大資產(chǎn)重組等可能對公司融資產(chǎn)生重大影響的因素；銀行授信、融資創(chuàng)新及其使用情況。各成員單位應(yīng)按照公司投資預(yù)算編制要求，編制項(xiàng)目投資預(yù)算上報(bào)集團(tuán)總公司，成員單位資金配置應(yīng)根據(jù)年度項(xiàng)目資金供給預(yù)算、年度投資預(yù)算，計(jì)算本單位資金需求基數(shù)、預(yù)算系數(shù)、資金配置系數(shù)，逐步核定年度資金配置金額，草擬年度資金配置預(yù)算，提交集團(tuán)總公司批準(zhǔn)后實(shí)施。其次，提高資金管控力度，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制。各成員單位要高度重視資金配置預(yù)算的分解工作。結(jié)合實(shí)際情況，按“量入為出、輕重有序、均衡使用”原則，對所有經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行排序和篩選，分解年度項(xiàng)目資金預(yù)算，編制單項(xiàng)資金使用計(jì)劃。集團(tuán)總公司嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”管理，以公司下發(fā)的全面預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)，按月收繳各成員單位應(yīng)解繳的利潤和折舊等，保證集團(tuán)公司內(nèi)部資金集中使用；加強(qiáng)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的溝通與合作，例如，以半年為期限，編制滾動融資計(jì)劃，保證融資和償還及時(shí)到位。經(jīng)營性流動資金與非經(jīng)營性流動資金分開管理，由集團(tuán)總公司統(tǒng)一配置。最后，加強(qiáng)資金預(yù)算管理并提高執(zhí)行考核力度。制定相應(yīng)的激勵機(jī)制以及獎懲措施，提高員工的積極性、主動性，對預(yù)算管理的責(zé)任進(jìn)行明確劃分，確保權(quán)責(zé)分明。同時(shí)應(yīng)當(dāng)使考核精準(zhǔn)化、細(xì)致化，找到關(guān)鍵問題。建立健全業(yè)績評價(jià)體系、考評結(jié)合，將關(guān)鍵績效指標(biāo)與資金預(yù)算管理體系相結(jié)合，對戰(zhàn)略目標(biāo)明確、管理制度比較完善、管理水平較高的集團(tuán)公司，可以綜合運(yùn)用平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖等工具。（三）搭建適合集團(tuán)公司資金集中管理的信息化系統(tǒng)首先，集團(tuán)公司與成員單位應(yīng)使用同一資金管理系統(tǒng)，并且ERP管理信息系統(tǒng)中的生產(chǎn)管理、庫存管理、銷售管理、預(yù)算管理、銀企直聯(lián)、票據(jù)管理、內(nèi)部銀行、融資管理模塊應(yīng)融匯貫通。集團(tuán)公司統(tǒng)一開戶銀行，成員單位在集團(tuán)公司授權(quán)下按照流程制度開具本單位基本銀行賬戶。其次，依托銀企直聯(lián)，建立資金撥付、資金代付、內(nèi)部托收等多種內(nèi)部資金結(jié)算模式，提高資金管理效率，節(jié)省資金管理時(shí)間。如資金結(jié)算業(yè)務(wù)，原辦理一筆資金結(jié)算業(yè)務(wù)要出具支票或者電匯，時(shí)間往往是一至七天不等，效率低、資金使用成本高、安全性差，但是使用公司ERP管理信息系統(tǒng)中的銀企直聯(lián)功能辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)可以即時(shí)劃轉(zhuǎn)，提高了工作效率，方便了客戶的需求，提升了企業(yè)形象。再如，資金計(jì)劃方面，原資金計(jì)劃從編制、收集、匯總、審核到下發(fā)需要花費(fèi)大量時(shí)間，且效率低、準(zhǔn)確性差。但是通過公司ERP管理信息系統(tǒng)使得資金計(jì)劃從編制上報(bào)至審核匯總在很短的時(shí)間內(nèi)即可完成，而且可以即時(shí)實(shí)現(xiàn)分級、查詢或匯編等操作，不僅提高了效率，而且實(shí)現(xiàn)了時(shí)時(shí)管控的目標(biāo)。再次，建立項(xiàng)目層面和集團(tuán)層面的資金集中結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)全天候、全覆蓋資金管理；充分利用資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金委托收、付、轉(zhuǎn)等功能，真正實(shí)現(xiàn)資金集中管理，利用ERP資金管理系統(tǒng)中的資金自動歸集功能，減少資金沉淀，盤活集團(tuán)公司資金。最后，集團(tuán)公司應(yīng)盡量打造適合自身特點(diǎn)的信息系統(tǒng)軟件，提高自身的信息管理水平，在資金管理中預(yù)先制定各項(xiàng)資金使用流程標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)算機(jī)技術(shù)部門應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)及管理