品質(zhì)問題解決及持續(xù)改進(jìn)方法

ATLAS（SUZHOU）公司廠內(nèi)班問題解決及持續(xù)改進(jìn)方法品保部培訓(xùn)資料李紅杰2/18/20241課程目的QA人員的職責(zé)如何識別ROOTCAUSE了解問題的解決方法，使用8D手法，8D方法的練習(xí)。了解QS優(yōu)先減少計劃的加強(qiáng)以及練習(xí)，以QC手法來進(jìn)行。了解QS持續(xù)改進(jìn)的做，以6σ的手法來進(jìn)行。溝通交流。2/18/20242質(zhì)量保證部門的工作“把質(zhì)量設(shè)計進(jìn)產(chǎn)品和工序中”。以對精益企業(yè)來說，質(zhì)量保證（QA）部門的功能就是以這種概念作為後盾的“精神領(lǐng)袖”。QA部門應(yīng)集中精力“保證”質(zhì)量，而不是“檢查”質(zhì)量。在傳統(tǒng)的工廠內(nèi)，假如車間內(nèi)有人被問起誰對質(zhì)量負(fù)責(zé)，回答很可能是“質(zhì)量檢驗員”。在精益企業(yè)內(nèi)問到同樣的問題，操作工必然會說“他們自己”負(fù)責(zé)。他們所做的任何工作都是自我的體現(xiàn)。因此，生產(chǎn)合格產(chǎn)品就變成每個成員的職責(zé)。結(jié)果，質(zhì)量檢驗員可以基本上取消。因為每個人都是“檢驗員”。每個人都注意找毛病，一發(fā)現(xiàn)，就讓大家注意。同樣，設(shè)計工程師和工藝工程師一看責(zé)無旁貸，對質(zhì)量也要把關(guān)。2/18/20243質(zhì)量保證部門那麼，在精益企業(yè)里，QA部門管什麼呢？它的關(guān)鍵職責(zé)是制定出有助于保證質(zhì)量的系統(tǒng)，比如說，哪些零件進(jìn)廠時需要檢驗如何跟蹤批量元件，保證把材料的先進(jìn)先出設(shè)計到工序中。同設(shè)計工程師配合，保證把防錯要素設(shè)計進(jìn)產(chǎn)品中，同工藝工程師配合，將QA程序建立到裝配線中。2/18/20244質(zhì)量保證部門QA部門的全體人員也需要變成技術(shù)高明，能解決問題的人。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)化用連續(xù)流程法生產(chǎn)時，嚴(yán)重的質(zhì)量不合格問題往往立即暴露出來。問題一直存在，但是被庫存掩蓋著。解決問題要靠團(tuán)隊努力。然而往往還需要具備專門技術(shù)（包括統(tǒng)計，工程管理等）。QA部門的全體人員需要有高超的技術(shù)“從根本上解決問題”，還需要一些別的專門方法。2/18/20245質(zhì)量保證部門QA部門還要牽頭負(fù)責(zé)分析從用戶那里退回的不合格零件。在分析不合格產(chǎn)品的根本原因時，必須記錄跟蹤。這時采用批量跟蹤系統(tǒng)，有著決定性意義。用戶退回的不合格產(chǎn)品必須仔細(xì)地從工序上或系統(tǒng)上一起分析。這樣分析的棘手障礙是那件不合格產(chǎn)品退回時，可能已過了四五個星期了。于是必須追查到應(yīng)該負(fù)責(zé)的班次和小組。所以必須對系統(tǒng)跟蹤追尋，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)日期以及生產(chǎn)該產(chǎn)品的生產(chǎn)線或小組。2/18/20246質(zhì)量保證部門此外，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品時，必須很快通報可能與此有關(guān)的人員。為了便于溝通，QA部門應(yīng)該制定處理方案。這樣做可能有助于找出問題。精益企業(yè)最優(yōu)先考慮的是達(dá)到可能的最高質(zhì)量。在“發(fā)揮勞動大軍的主觀能動性”的標(biāo)題下，我們討論了生產(chǎn)團(tuán)隊如何每天開碰頭會，回顧前一天的質(zhì)量情況。在“直觀管理”標(biāo)題下，我們說到工人要把出現(xiàn)的質(zhì)量問題入檔。比如說，不管什麼時候發(fā)生質(zhì)量問題，生產(chǎn)線要停下來。2/18/20247質(zhì)量保證部門假如這項規(guī)定沒有什麼商量的余地，那麼對解決一再發(fā)生的問題就會有壓力。停止生產(chǎn)線可以用質(zhì)量控制裝置，也可以由操作工拉閘。有時用不同顏色的光作信號。綠燈表示一切正常，黃燈表示警告，表示將出現(xiàn)問題，例如，材料快用完；紅燈表示發(fā)生問題，大家停工。假如有一整套良好的管理系統(tǒng)用于保證生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定，那麼精益企業(yè)及用戶就能指望得到基本上沒有毛病的產(chǎn)品。2/18/20248解決問題的方法首先先分清楚什麼是糾正糾正措施預(yù)防措施什麼是臨時措施什麼是糾正措施什麼是長期措施2/18/20249ISO的定義-1conformityfulfillmentofarequirement(3.1.2)nonconformitynon-fulfillmentofarequirement(3.1.2)preventiveactionactiontoeliminatethecauseofapotentialnonconformity(3.6.2)orotherundesirablepotentialsituationNOTE1Therecanbemorethanonecauseforapotentialnonconformity.NOTE2Preventiveactionistakentopreventoccurrencewhereascorrectiveaction(3.6.5)istakentopreventrecurrence.2/18/202410ISO的定義-2correctiveactionactiontoeliminatethecauseofadetectednonconformity(3.6.2)orotherundesirablesituationNOTE1Therecanbemorethanonecauseforanonconformity.NOTE2Correctiveactionistakentopreventrecurrencewhereaspreventiveaction(3.6.4)istakentopreventoccurrence.NOTE3Thereisadistinctionbetweencorrection(3.6.6)andcorrectiveaction.2/18/202411ISO的定義-3correctionactiontoeliminateadetectednonconformity(3.6.2)NOTE1Acorrectioncanbemadeinconjunctionwithacorrectiveaction(3.6.5).NOTE2Acorrectioncanbe,forexample,rework(3.6.7)orregrade(3.6.8).2/18/202412ISO的定義-4reworkactiononanonconformingproduct(3.4.2)tomakeitconformtotherequirements(3.1.2)NOTEUnlikerework,repair(3.6.9)canaffectorchangepartsofthenonconformingproduct.regradealterationofthegrade(3.1.3)ofanonconformingproduct(3.4.2)inordertomakeitconformtorequirements(3.1.2)differingfromtheinitialones2/18/202413ISO的定義-5repairactiononanonconformingproduct(3.4.2)tomakeitacceptablefortheintendeduseNOTE1Repairincludesremedialactiontakenonapreviouslyconformingproducttorestoreitforuse,forexampleaspartofmaintenance.NOTE2Unlikerework(3.6.7),repaircanaffectorchangepartsofthenonconformingproduct.2/18/202414ISO的定義-6scrapactiononanonconformingproduct(3.4.2)toprecludeitsoriginallyintendeduseEXAMPLERecycling,destruction.NOTEInanonconformingservicesituation,useisprecludedbydiscontinuingtheservice.concessionpermissiontouseorreleaseaproduct(3.4.2)thatdoesnotconformtospecifiedrequirements(3.1.2)NOTEAconcessionisgenerallylimitedtothedeliveryofaproductthathasnonconformingcharacteristics(3.5.1)withinspecifiedlimitsforanagreedtimeorquantityofthatproduct.2/18/202415WhatisRootCause解決了rootcause那麼不良或失效模式就可以不發(fā)生。有些失效模式可能有好幾個rootcause，那麼解決了一個rootcause，至少可以減少失效模式發(fā)生的概率。所以rootcause就是只要解決它就可以解決失效模式。使用方法：Why,Why,Why,Why,Why2/18/202416RootCauseCase1有一臺汽車故障不能行走為什麼汽車不能行走因為引擎故障為什麼引擎故障因為火星塞不點(diǎn)火為什麼火星塞不點(diǎn)火因為火星塞潮濕沾水為什麼火星塞潮濕沾水因為引擎蓋的密封漏水，以致水進(jìn)入所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長了。2/18/202417RootCauseCase2地面上有油漬為什麼地面上有油漬因為A機(jī)器漏油為什麼A機(jī)器漏油因為橡膠密封不好為什麼橡膠密封不好因為密封橡膠質(zhì)量不好所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。Deming在上課時一直追問為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。2/18/202418解決根本性問題建立6個西格瑪質(zhì)量管理的另一個關(guān)鍵是始終不斷地通過鑒別如何消除根本性問題來消滅不合格產(chǎn)品。在傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)廠家內(nèi)，查找根本性問題的能力一般很差。積壓過量庫存使一些問題能隱藏好幾年。如果生產(chǎn)出一批質(zhì)量不合格的元件，只是報廢了事。同時卻繼續(xù)更多的次品。這樣根本不解決潛在的問題。2/18/202419解決根本性問題豐田員工提出“5個為什麼”。要找出問題的根本原因，必須至少依次提出5個“為什麼？”這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊接到膜盒上的一根毛細(xì)管發(fā)生了泄漏:為什麼樣會泄漏？焊接密封不好。為什麼焊接的密封不好？在毛細(xì)管內(nèi)有沉積物。為什麼在毛細(xì)管內(nèi)有沉積物？清洗管子時沒有清洗掉。2/18/202420解決根本性問題為什麼清洗不掉？使用的洗滌劑效果不好。為什麼洗滌劑效果不好？洗滌劑的配方對毛細(xì)管內(nèi)的這種沉積物無效。跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用4階段圖表，如圖所示。4階段圖表的優(yōu)點(diǎn)是對問題和改正行動的敘述簡明而又全面。必須記住的是當(dāng)你能夠“產(chǎn)生又消除”時，也就是說能夠隨意地重現(xiàn)一個問題，然後又能使其解決時，你就能確定已經(jīng)找到了這個問題的根本原因。2/18/2024214階段改正行動矩陣圖明確根本原因并確定潛在的節(jié)約費(fèi)用問題分析時間趨勢/數(shù)據(jù)執(zhí)行改正行動并確定實際的成本節(jié)約費(fèi)用改正行動排列圖可找到的原因2/18/202422汽車工業(yè)所的解決問題手法目前在大部份的汽車工業(yè)，或則是電子工業(yè)上，不少廠商都認(rèn)同8D的手法，因為其解決問題的邏輯是比較正確的。所以本次課程在有關(guān)針對廠內(nèi)的一些不合格的事項，而且影響比較重要，可以採用8D手法。在QS9000的4.14糾正措施當(dāng)中，也有提到此項的要求。2/18/2024238D方法8D：所謂8D方法(eightdisciplines),又稱團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決步驟,為福特公司處理問題的方法,亦適用于制程能力指數(shù)低于其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決。2/18/202424何謂8D此一方式系以團(tuán)隊運(yùn)作導(dǎo)向以“事實”為基礎(chǔ),避免個人主見之介入,使問題之解決能更具條理。問題之解決,宜由公司各部門人員之共同投入求得創(chuàng)造性及永久性的解決方案。此一方式可適用于任何問題或任何作業(yè),且能促成相關(guān)目標(biāo)之各部門間有效的溝通。2/18/202425面對問題不可以各自為政，自我本位主義否則將無法有效解決問題面對問題應(yīng)群策群力，相互提攜、互相幫助如此才能徹底解決問題2/18/202426何謂8D此一方式須透過“問題分析報告”。此一方式可為從統(tǒng)計制程管制作業(yè),應(yīng)如何走向品質(zhì)實際提升之間,提供一項具體的連系。應(yīng)用SPC提升製程能力8D方法2/18/202427何謂8D所謂“八個步驟”,其每個步驟意義及其流程請參閱附圖.該圖雖已列出解決問題的各個步驟，但各個步驟的先后順序可視問題的困難度及復(fù)雜程度而異,不必拘泥于圖示順序.且問題解決經(jīng)過應(yīng)有書面記錄.舉例而言,某一問題發(fā)生及團(tuán)隊組成時,可能制造人員已經(jīng)先行采取臨時對策,惟其永久解決方案,則可能尚需小組之共同參與,經(jīng)多方研議后始能產(chǎn)生。2/18/202428何謂8D並不是要求每一件發(fā)生的問題都必須採取8D方法，而是針對重覆發(fā)生，一直沒有解決的問題上，一般是比較重大的問題，或客戶要求回覆的客訴抱怨上。2/18/202429了解問題1、成立小組2.清楚描述問題3.執(zhí)行和確認(rèn)臨時措施識別可能原因選擇最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因識別可能的解決方案5、決定及驗證糾正措施6、執(zhí)行永久糾正措施7、避免再發(fā)生8、恭賀小組2/18/202430運(yùn)用團(tuán)隊導(dǎo)向約請具備產(chǎn)品及制程知識,能支配時間,且擁有職權(quán)及技能之人士,組成一小組解決所見問題及采行糾正措施.此一小組應(yīng)指定一位小組領(lǐng)導(dǎo)人員。2/18/202431陳述問題將所遭遇之外界/內(nèi)部客戶之問題,以計量方式,確認(rèn)該問題之人,事,時,地,為何,如何,及多少(即所謂5W,2H)。2/18/202432何謂5W2HWho:IdentifycustomerscomplainingWhat:IdentifytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen:TimingwhendidtheproblemstartWhere:LocationwhereisitoccurringWhy:IdentifyknownexplanationsHow:Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?Howmany:Magnitudequantifyproblem2/18/202433何謂5W2H何人：識別那一個客戶在抱怨何事：適當(dāng)以及精確的識別問題何時：從什麼時候問題開始發(fā)生何地：什麼地方發(fā)生問題為什麼：識別已知的解釋如何：在什麼的模式或狀態(tài)這問題會發(fā)生多少：量化問題的程度2/18/202434執(zhí)行並驗証應(yīng)采之臨時對策定義並執(zhí)行應(yīng)先采行之臨時對策,以控制外界/內(nèi)部客戶問題發(fā)生之效應(yīng)不致擴(kuò)大,直到永久對策之執(zhí)行,並驗証所采臨時對策之效果。2/18/202435運(yùn)用目前已知的信息以及問題的陳述來採取臨時遏制措施在每一個過程點(diǎn)停止缺失並將其退回原處確認(rèn)措施採取後是否完全有效←選擇←事先驗證←執(zhí)行←確認(rèn)產(chǎn)品以及讓客戶不滿意已不存在←執(zhí)行後的確認(rèn)2/18/202436確認(rèn)並驗證根本原因確認(rèn)並驗証根本原因：對問題之何以發(fā)生,指陳其一切可能形成原因.再分別針對每一可能原因予以測試,俾查出及驗証真正之根因.然后找出消除該項根因之各項改正措施。2/18/202437建立和評審所有的過程流程，考慮所有的變異來源針對有問題和沒有問題的範(fàn)圍定義其關(guān)鍵的差異應(yīng)用特性要因圖來了解所有的可能原因要求完成分析的時間線列出所有可能的原因分析最有可能是根本原因的可能原因決定需要什麼樣的資料以識別可能的原因為一根本原因是否這些資料顯示可能的原因為根本原因識別可能選擇的解決方案收集適當(dāng)?shù)馁Y料信息、分析資料分析資料小批量的試驗可能的解決方案問題層次是否降低問題是否消除2/18/202438提供對策及驗證對策的正確性驗証對策的正確性：針對真正的原因，大家群策群力，腦力激盪針對真正的根因提出糾正措施，每一糾正措施最好其他選擇方案，運(yùn)用生產(chǎn)前試驗方案,用計量方式驗証何項糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發(fā)不良之副作用.必要時,並應(yīng)進(jìn)行一項風(fēng)險評估,以確認(rèn)是否需采補(bǔ)救措施。2/18/202439驗證根本原因完成所需要以及所提供的糾正措施腦力激盪其他可選擇的糾正措施選擇最佳方案考慮選擇方案所涉及的風(fēng)險前後驗證糾正措施消除根本原因FMEA2/18/202440執(zhí)行永久對策執(zhí)行永久對策：辨認(rèn)並執(zhí)行永久性最佳效果之糾正措施,並應(yīng)注意持續(xù)實施管制,以確定根因已經(jīng)消除.待步入生產(chǎn)階段,應(yīng)即監(jiān)視糾正措施之長期效果;並于必要時采行補(bǔ)救措施。驗證永久對策有效後，可以停止臨時措施。2/18/202441選定糾正措施建立糾正措施執(zhí)行計劃審核改版的設(shè)計FMEA審核改版的過程FMEA修正衡量指標(biāo)以及對現(xiàn)行的質(zhì)量控制模式進(jìn)行工程變更識別設(shè)計或生產(chǎn)過程中的主要、安全、關(guān)鍵特性開發(fā)或修正控制計劃以及過程表單以監(jiān)控製造過程利用三十天的計量值數(shù)據(jù)(如SPC或推移圖)來進(jìn)行確認(rèn)經(jīng)由推移圖和初次的測量來停止臨時措施2/18/202442防止問題再度發(fā)生防止問題再度發(fā)生：著手進(jìn)行管理制度,作業(yè)系統(tǒng),作業(yè)實務(wù),及作業(yè)程序等項之修改,以防同一問題及類似問題之再度發(fā)生。2/18/202443通知所有人員解決的方案完成如何控制操作過程的流程針對避免再發(fā)生進(jìn)行必須的各項變更標(biāo)準(zhǔn)化新的執(zhí)行方式2/18/202444恭賀小組成員恭賀小組的每一成員：問題解決完成,應(yīng)對小組成員之努力予以肯定.2/18/202445對所有積極參與的小組成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)對小組的效益進(jìn)行溝通和文件化恭賀小組成員2/18/202446注意事項上述各項步驟,不一定必須完全依序進(jìn)行,各步驟之順序可因個別問題而異.例如某一問題于提出報告,並組成小組之時,負(fù)責(zé)之領(lǐng)班或作業(yè)員可能早已采取臨時措施。2/18/202447案例說明..\qs9000edu\8d\8dformotorola.ppt案例練習(xí)使用表單8d表..\qs9000edu\8d\8DReport.doc2/18/202448優(yōu)先減少不良計劃工廠的問題每天都可能發(fā)生問題，我們必須分清楚急重輕緩、問題影響的嚴(yán)重性，在工廠受限的資源條件下，將影響最嚴(yán)重的問題予以優(yōu)先解決。QS9000-4.13.2.1

優(yōu)先減少計劃供方必須量化和分析不合格品，並建立優(yōu)先減少計劃。應(yīng)跟蹤計劃的進(jìn)展情況。

2/18/202449持續(xù)改進(jìn)4.2.5持續(xù)改進(jìn)

4.2.5.1總則供方必須持續(xù)地改進(jìn)質(zhì)量，服務(wù)（包括時間安排，交付）和價格，使所有顧客都受益。此要求並不能代替對創(chuàng)新性改進(jìn)的需要。注：在供方的整個組織中應(yīng)貫徹實施改進(jìn)的理念。持續(xù)改進(jìn)必須延伸到應(yīng)最優(yōu)先考慮的特殊特性的產(chǎn)品特性上。2/18/202450持續(xù)改進(jìn)注:成本要素或價格應(yīng)是持續(xù)改進(jìn)體系的主要指標(biāo)之一。注：對於那些能用計量數(shù)據(jù)評價的產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，持續(xù)改進(jìn)意指按目標(biāo)值優(yōu)化特性和參數(shù)，並減少其變差。對於那些只能用計數(shù)數(shù)據(jù)評價的產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，直到特性合格時持續(xù)改進(jìn)才成為可能。如果計數(shù)數(shù)據(jù)的結(jié)果不是零缺陷，那麼根據(jù)定義，則是不合格品(見4.10.1.1、4.13、4.14)。在這種情況下所做的改進(jìn)根據(jù)定義是糾正措施，而不是持續(xù)改進(jìn)。供方必須制定優(yōu)先化的措施計劃，以持續(xù)改進(jìn)那些已表明穩(wěn)定，具有可接受的能力和性能的過程。注：能力和性能不可接受的過程需要採取糾正措施(見4.14.2)2/18/202451持續(xù)改進(jìn)

4.2.5.2質(zhì)量和生產(chǎn)率的改進(jìn)供方必須確定質(zhì)量和生產(chǎn)率的改進(jìn)需要，並實施適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)方案。注：可能導(dǎo)致改進(jìn)專案情況的例子如下：計劃外停機(jī)時間設(shè)備安裝，模具更換及機(jī)器系統(tǒng)轉(zhuǎn)換時間過長的循環(huán)時間報廢，返工和返修場地空間的非增值使用過大的變差低於100%的初次運(yùn)轉(zhuǎn)能力2/18/202452持續(xù)改進(jìn)沒有集中於目標(biāo)值的過程均值（雙側(cè)公差）試驗要求與累計結(jié)果不符人力和材料的浪費(fèi)不良質(zhì)量的成本產(chǎn)品難以裝配或安裝過多的搬運(yùn)和貯存為優(yōu)化顧客的過程而提出的新的目標(biāo)值臨界測量系統(tǒng)能力（見MSA和ISO10012-1）顧客不滿意，如抱怨，修理，退貨，錯送，履約不全，顧客廠方的憂慮，售後服務(wù)保證等。2/18/202453持續(xù)改進(jìn)4.2.5.3持續(xù)改進(jìn)技術(shù)供方必須表明其已掌握適當(dāng)?shù)某掷m(xù)改進(jìn)的措施和方法，而且必須應(yīng)用那些適用的技術(shù)。注：下面列出了有可能用到的持續(xù)改進(jìn)技術(shù)的例子，也許還有許多其他滿足供方需求更為恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ嚎刂茍D（計量，計數(shù)，累積和圖）試驗設(shè)計限制理論設(shè)備總效率PPM分析價值分析基準(zhǔn)確定動作/人機(jī)工程分析防錯2/18/202454應(yīng)用於持續(xù)改進(jìn)的活動早期使用QCC活動目前比較熱門的使用6σ活動所以本次將介紹此二項活動2/18/202455品管圈的由來品管圈（QualityControlCircle，簡稱QCC)日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟與戴明博士全公司品質(zhì)管制（CWQC）的前身與基礎(chǔ)，主要以現(xiàn)場的工作人員運(yùn)用統(tǒng)計進(jìn)行本身所進(jìn)行工作範(fàn)圍的改進(jìn)所使用的技巧2/18/202456品管圈活動的引進(jìn)步驟計劃獲得高階主管的同意與支持成立工廠推展品管圈的專項組織。整合質(zhì)量體系文件公佈品管圈活動辦法2/18/202457品管圈活動的引進(jìn)步驟執(zhí)行訓(xùn)練主管人員輔導(dǎo)員總幹事（幹事）小組長組員全面宣導(dǎo)全面推動建立代表性的品管圈登記與追蹤2/18/202458品管圈活動的引進(jìn)步驟評估主管對品管圈活動的會議記錄的指正與鼓勵品管圈活動的的成果報告書之評價與獎勵品管圈活動發(fā)表會的評價與獎勵確認(rèn)推行效果以及進(jìn)行提案審查2/18/202459品管圈活動的引進(jìn)步驟回饋與糾正推行幹事、輔導(dǎo)員、小組長等的問題檢討與改進(jìn)品管圈活動推行委員會檢討修訂實施辦法推行步驟各階段的改正2/18/202460QC小組活動的過程1.選定課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定目標(biāo)4.分析原因5.確定主要原因6.制定對策7.按對策實施8.檢查效果9.制定鞏固措施10.總結(jié)和下一步打算目標(biāo)達(dá)到?2/18/202461No老QC七大手法新QC七大手法其他方法分層法調(diào)查表排列圖因果圖直方圖控制圖散佈圖系統(tǒng)圖關(guān)聯(lián)圖親和圖矩陣圖矢線圖PDPC矩陣數(shù)據(jù)分析簡易圖表正交實驗設(shè)計優(yōu)違法水平對比法頭腦風(fēng)暴法流程圖1選題●●●○○○●○●2現(xiàn)狀調(diào)查●●●○○○●○●3設(shè)定目標(biāo)○●○4分析原因●●●●5確定主要原因○○●6制定對策○○○○●○○○●●7按對策實施○○○○●○○○●●8檢查效果○○○○○●○9制定鞏固措施○○●●10總結(jié)和下一步打算●QC活動常用工具2/18/202462QCC活動示例..\newqc7\QIT.PPT2/18/202463品管圈持續(xù)發(fā)展（一）成功之道健全推行組織貫徹目標(biāo)管理注重教育培訓(xùn)建立良好的人際關(guān)係關(guān)心標(biāo)準(zhǔn)化有效激勵2/18/202464品管圈持續(xù)發(fā)展（二）品管圈不成功的原因管理者沒有推行意願組員沒有興趣小組長缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力圈會議小組長或輔導(dǎo)員唱獨(dú)腳戲改善效果不顯著沒有時間開會輔導(dǎo)員有名無實資料蒐集困難活動形式化2/18/202465品管圈活動的總評品管圈是由基層員工積極主動的提出各項的項目改善，但是後來在美國以及其它的國家常發(fā)現(xiàn)員工的積極性並不像日本那麼高，所以後來有些公司改用課題達(dá)成型的QCC活動，由公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)各項“公司層級資料”識別出各項可能的改善機(jī)會，和各個相關(guān)人員討論後設(shè)定各項課題來達(dá)成。美國當(dāng)時導(dǎo)入ＱＣＣ的活動時，成效也不是很好，所以後來改開始推動SIXSIGMA活動2/18/2024666σ

SixSigma2/18/202467什麼是6σ2/18/2024686sigma概念Ⅰ3sigma水平的公司6sigma水平的公司銷售額中10~15%是損失費(fèi)用百萬中有66,807個不合格品依靠品質(zhì)檢查保證高品質(zhì)需要很多費(fèi)用不能按體系進(jìn)行承認(rèn)并滿足于99%內(nèi)部決定CTQ銷售額中5%是損失費(fèi)用百萬中有3.4個不合格品重點(diǎn)是使工序中不產(chǎn)生不良保證高品質(zhì)所需費(fèi)用更低使用測定，分析，改善，管理技法不滿足于99%徹底地以顧客觀點(diǎn)來決定CTQ4sigma的水平是30頁報紙中有1個錯字的品質(zhì)水平5sigma的水平是百科全書中有1個錯字的品質(zhì)水平6sigma的水平是小規(guī)模圖書館中有1個錯字的品質(zhì)水平2/18/2024696sigma概念Ⅱ3sigma水平的公司6sigma水平的公司每年有54,000次的藥品調(diào)劑錯誤每年護(hù)士或醫(yī)生的錯誤造成新生兒死亡40,500名每月有2小時喝污染的食用水每周有2小時不能提供電話服務(wù)每周飛機(jī)發(fā)生5次著陸錯誤每周發(fā)生1350次外科手術(shù)事故每小時遺失54,000件郵件25年中只生1次藥品調(diào)劑錯誤100年中護(hù)士醫(yī)生的錯誤造成新生兒死亡3名16年中只有1秒鍾喝污染的水100年中6秒不能提供電話服務(wù)美國所有航空公司10年發(fā)生1次著陸錯誤20年發(fā)生一次外科手術(shù)事故每年遺失35件郵件2/18/2024706sigma概念（使用工具）階段ToolsDefine（定義）1)ProcessMapping3)ParetoAnalysis2)LogicTree4)QFD,FMEAMeasurement（測定）5)GageR&R7)ProcessCapability6)RationalSubgroupAnalysis（分析）8)HypothesisTest10)GraphAnalysis9)RegressionImprovement（改善）11)DoE(DesignofExperiment)12)ANOVAControl（管理）13)SPC6sigma不同推進(jìn)階段中，改善問題使用的統(tǒng)計工具2/18/202471Y=f(x)Question1)：Y或X中對哪一個聚焦YX1…Xn從屬變數(shù)獨(dú)立變數(shù)OutputInput結(jié)果原因現(xiàn)象根源問題觀察監(jiān)視的對象管理對象2/18/202472Y=f(x)Question2)假如X良好的話，有沒有必要繼續(xù)實驗及檢查Y？6sigma活動是對根本原因的因素（CTQ）聚焦後，展開改善活動備註：CTQCriticaltoQuality2/18/2024736sigma各階段推進(jìn)內(nèi)容階段展開內(nèi)容FocusDefine(定義）1）確定問題點(diǎn)/具體改善目標(biāo)Measurement(測定）2）選定制品或工序的CTQ3）把握Y的工序能力4）明確Y的測定方法5）將Y的改善對象具體化YYYYAnalysis(分析）6）明確改善Y的目的7）明確影響Y的因素YX1…Xn2/18/202474Improvement(改善）8)通過篩選抽出關(guān)鍵的少數(shù)因素9)把握關(guān)鍵的少數(shù)因素的相關(guān)關(guān)系10)工序最佳化&驗證(再現(xiàn)性實驗)X1…Xn致命的少數(shù)因素數(shù)Xi致命的少數(shù)因素數(shù)XiControl(管理)11)確立對X的測定系統(tǒng)12)確立對關(guān)鍵的少數(shù)因素的管理方法13)確立關(guān)鍵少數(shù)因素的工序管理系統(tǒng)及事後管理致命的少數(shù)因素數(shù)Xi致命的少數(shù)因素數(shù)Xi致命的少數(shù)因素數(shù)Xi6sigma各階段推進(jìn)內(nèi)容2/18/2024756SigmaProcess是以D-M-A-I-C5階段構(gòu)成并經(jīng)過重要的13步驟6Sigma活動是通過現(xiàn)象分析，展開問題，查明臨時性因素，以D-M-A-I-C程序改善關(guān)鍵少數(shù)因素。先把握現(xiàn)象，能夠1次性改善的部門采取1次性改善活動；然後下一個階段再接著進(jìn)行改善活動。6sigma各階段推進(jìn)內(nèi)容2/18/202476

2/18/2024772/18/2024782/18/2024792/18/2024802/18/2024812/18/2024822/18/2024832/18/2024842/18/2024852/18/2024862/18/2024876σandContinuousImprovementAstructuredapproachtocontinuousimprovement(or“Sixstepstowardexcellence)IdentifytheproductorserviceyouprovideIdentifythecustomer&theirrequirementsDetermineyourneeds&supplierDefinetheprocessfordoingworkEliminatedefectsource/optimizetheprocessContinuouslyimprovethesigmalevelσ2/18/2024882/18/2024892/18/202490AdvantagesofThisTypeofApproachHaveacommonlanguageSensitizetheorganizationintheuseofstatisticaltoolsDeveloptheinternalsupplier/customerrelationshipBenchmarkingPromoteworkinginteams2/18/202491TheProcessforDeploymentManagementinvolvementEmpoweredteamsStatistical“blackbelts”2/18/202492WhyHaveWeBeenSuccessfulTheManagementProcessHighlevelofmanagementcommitmentandinvolvement.AggressiveimprovementgoalssetbyManagementBoardanddrivendownthroughtheorganization.Measurementofthetotalprocessfromendtoend.Corporate-wideuniformgoalsandcommonmetrics.Managementaccountabilityforqualityimprovement.2/18/202493WhyHaveWeBeenSuccessfulTheManagementProcessQualityimprovementgoalsandplansintegratedintobusinessplanNoformalorganizationchangestoimplement.Partofeveryone’sjob.Employeeempowermentandinvolvement.ExtensiveeducationandtrainingsupportRecognitionandawards.2/18/202494ManagementoftheImprovementProcessCorporatereviewofSectorsquarterlySectorreviewofGroupmonthlyGroupreviewofproductsmonthlyPlantreviewofmanufacturinglinesweeklyManufacturinglinereviewofprocessdailySamemeasurement–sameimprovementgoal2/18/202495EmployeeInvolvementRequiresAwarenessHowarewedoing?Howarethebestclassdoing?TrainingTools,Methodology,MetricsHighexpectationsTeamgoalsettingCommunicationProgressandrecognition2/18/202496EmpoweredTeamsIt’sabusiness-drivenprocess,notahumanrelationprogramItstartswithseniormanagement–can’tbedelegatedEmployeeswanttotakeownershipandbecomeworldclassproducerYoudon’tneedacrisistogetstartedEmpowermentaffectsallfunctions,notjustfactoriesDoneright,it’sanirreversibleprocess2/18/2024972/18/202498GE公司的SIXSIGMA六個標(biāo)準(zhǔn)差(1)──起源

六個標(biāo)準(zhǔn)差是一個統(tǒng)計學(xué)的計算方式，用來表示產(chǎn)品接近其品質(zhì)目標(biāo)的程度。如果某項流程或產(chǎn)品達(dá)到了六個標(biāo)準(zhǔn)差的水準(zhǔn)，就表示它已達(dá)到了高品質(zhì)的水準(zhǔn)。六個標(biāo)準(zhǔn)差表示，每一百萬個產(chǎn)品，只有三點(diǎn)四個失誤。這表示六個標(biāo)準(zhǔn)差是最完美的──或至少是最接近完美的。摩托羅拉是第一個展開「六個標(biāo)準(zhǔn)差」行動的美國公司，這大約是發(fā)生在一九八○年代後期、一九九○年代初期的事。摩托羅拉的成果非常豐碩：品質(zhì)從四個標(biāo)準(zhǔn)差提升到五個半標(biāo)準(zhǔn)差，並省下了廿二億美元。實行「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的先鋒摩托羅拉總共花了整整十年，才達(dá)到五個半標(biāo)準(zhǔn)差的境界。2/18/202499GE-6σ：緣起六個標(biāo)準(zhǔn)差(2)──緣起聯(lián)合訊號的董事長賴瑞．波西迪(LarryBossidy)曾經(jīng)是奇異的副董事長，一直到一九九一年七月才接任聯(lián)合訊號公司的現(xiàn)職，他同時也是威爾許最親密的朋友之一。一九九四年，波西迪在聯(lián)合訊號公司展開了「六個標(biāo)準(zhǔn)差」計畫。有一天，他打電話給威爾許，談到他對這個概念的看法：「傑克，這可不是什麼狗屁不通的點(diǎn)子，它是個了不起的玩意兒。」威爾許便請了波西迪蒞臨奇異的行政主管會議，波西迪指出「我知道奇異是一家偉大的公司，因為我在這裡工作了三十四年。但各位還有很多工作好做，讓這家公司變得更偉大。如果奇異決定投入「六個標(biāo)準(zhǔn)差」計畫，各位將為奇異寫下高品質(zhì)的新傳奇?！雇栐S這時已經(jīng)就快下決定接受「六個標(biāo)準(zhǔn)差」了。到了一九九五年秋天時，威爾許決定投入「六個標(biāo)準(zhǔn)差」計畫。據(jù)估計，不實施「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的成本可能高達(dá)年營收的百分之十至十五──這個金額是令人咋舌的八十至一百廿億美元。奇異希望透過這項提高品質(zhì)的計畫，在五至七年內(nèi)省下這筆錢。(P124)2/18/2024100GE-6σ：想法一直到一九九六年初，奇異的品質(zhì)水準(zhǔn)還只維持在三個半標(biāo)準(zhǔn)差左右──這個數(shù)字代表的是，每百萬次操作中最多會出現(xiàn)三萬五千次的失誤。如果奇異要達(dá)到六個標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)，就必須將它的失誤率減低一萬倍；奇異和大多數(shù)其他美國公司一樣，離完美還有一大段距離。但有一個例外；那就是航空公司。他們可擔(dān)不起任何低於六個標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)──任何一點(diǎn)疏失，代表的可是墜機(jī)和死亡。所以，航空公司非常在意「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的工作就一點(diǎn)也不令人覺得意外了──他們的安全紀(jì)錄顯示，每百萬次操作只有不到零點(diǎn)五的失誤。威爾許明白，只有發(fā)動全面性、全公司的新方案，才有機(jī)會真正提升起奇異的產(chǎn)品與流程的品質(zhì)，每個人都得參與。一九九六年一月初，傑克．威爾許便在一場於佛羅里達(dá)州波卡雷頓召開的會議中對會中五百位高階經(jīng)理宣布，期望奇異將在四年內(nèi)變成一家擁有六個標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)的公司。2/18/2024101GE-6σ：做法-1實施「六個標(biāo)準(zhǔn)差」計畫的第一步，就是組成小組，這些小組循著MAIC的順序來達(dá)成六個標(biāo)準(zhǔn)差：評量(Measurement)評量每一個操作步驟與運(yùn)作流程。分析(Analysis)分析每一個操作步驟與運(yùn)作流程。改善(Improvement)努力改善每一個操作步驟與運(yùn)作流程?？刂?Control)一旦這些操作步驟與運(yùn)作流程都改善了之後，就要嚴(yán)密地控制，使其維持下去。2/18/2024102GE-6σ：做法-2以下是施行「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的步驟：1.為「六個標(biāo)準(zhǔn)差」指定一專案。2.定義出高品質(zhì)必要條件(critical-to-qualitycharacteristic/CTQs，它所指的就是，讓顧客對一項產(chǎn)品或交易流程感到滿意的必要條件。)3.開始「六個標(biāo)準(zhǔn)差」程序。大師級黑帶要指導(dǎo)黑帶完成「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的MAIC四個步驟：MAIC各階段各需為時一個月。每階段開始前要先進(jìn)行三天的訓(xùn)練。下一步是為期三周的「實際行動」。最後是由大師級黑帶和盟主來進(jìn)行為期一天的正式驗收。2/18/2024103GE-6σ：決心1997年5月22日致:波卡雷頓所有與會人士發(fā)信人:威爾許、法蘭斯與歐皮主旨:升遷條件與「六個標(biāo)準(zhǔn)差」計畫訓(xùn)練有關(guān)連性的說明1/1/1998起生效，每個人都必須「開始」綠帶或黑帶的訓(xùn)練，才能升至資深中階或高階管理職位。7/1/1998起生效，每個人都必須「完成」綠帶或黑帶的訓(xùn)練，才能升至資深中階或高階管理職位。1/1/1999年生效，所有尚未開始綠帶或黑帶訓(xùn)練的員工，包括各主管，都必須立即開始受訓(xùn)。(2/18/2024104GE-6σ：決心這封信宣示了最高管理階層對「六個標(biāo)準(zhǔn)差」計畫的重視態(tài)度。有「帶」才能升官，沒「帶」就會被留下，甚至可能被炒魷魚！這樣的威脅證明威爾許是玩真的，他也願意將公司及員工的未來押在這個計畫的成功上。為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)他的決心，規(guī)定一百二十位副總裁的紅利，其中四成要視「六個標(biāo)準(zhǔn)差」計畫的進(jìn)展而定。2/18/2024105GE-6σ：組織奇異的「六個標(biāo)準(zhǔn)差」還創(chuàng)造出一個全新的「戰(zhàn)士階級」(warriorclass)，包括下面這幾種組成份子：綠帶(GreenBelts)黑帶(BlackBelts)大師級黑帶(MasterBlackBelts)。2/18/2024106GE-6σ：組織奇異的「六個標(biāo)準(zhǔn)差」計畫中有四大角色：

盟主：他們是決定專案和領(lǐng)導(dǎo)「六個標(biāo)準(zhǔn)差」計畫的資深經(jīng)理人。一個奇異企業(yè)中通常有七至十位的盟主，盟主得接受一個星期的訓(xùn)練。在推動品質(zhì)計畫的初期時，整個奇異大約有兩百位盟主；到了一九九九年春天，奇異的每位主管、每位資深行政人員都已成為盟主──總共約八百人左右。大師級黑帶：他們是全職的指導(dǎo)員，有一身的技術(shù)和教學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)能力，這些大師級黑帶要檢查和督導(dǎo)黑帶人員。他們至少要接受兩星期的訓(xùn)練。一九九九年春天，奇異有七百位大師級黑帶。黑帶：他們是專職的品質(zhì)戰(zhàn)士，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、並將其重點(diǎn)放在關(guān)鍵流程上，並向盟主回報成果。一九九九年春，已經(jīng)有了四千五百位黑帶人員。綠帶：他們是參與專案計畫的奇異人員，他們必須在自己的日常工作應(yīng)用「六個標(biāo)準(zhǔn)差」工具。一九九九年春，幾乎全部奇異員工均完成了所有綠帶課程的訓(xùn)練。2/18/2024107GE-6σ：組織大師級黑帶的角色都至少得全職進(jìn)行兩年，黑帶必須完成兩個專案才能通過認(rèn)證；第一個專案是在大師級黑帶的協(xié)助下完成，第二個則主要靠他獨(dú)力完成。奇異對高品質(zhì)計畫領(lǐng)導(dǎo)人(盟主)的期待：對工作有無窮的活力與熱情的人才是真正的領(lǐng)袖。擁有激發(fā)、推動整個組織為達(dá)成「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的利益而運(yùn)作的能力，並能讓整個組織沉浸其中；不能是個官僚。瞭解「六個標(biāo)準(zhǔn)差」是顧客在他們的市場上唯一的關(guān)切焦點(diǎn)，也是奇異本身財務(wù)成績的憑藉。能夠在技術(shù)層面上掌握住「六個標(biāo)準(zhǔn)差」，就等於為公司創(chuàng)造出強(qiáng)健的財務(wù)背景與能力。擁有創(chuàng)造出優(yōu)異財務(wù)成績的真正優(yōu)勢，而不只是能夠提出技術(shù)上的解決方案。2/18/2024108GE-6σ：效益公司第一年在這個新方案上大手筆地投資了兩億美元，但在與品質(zhì)相關(guān)的節(jié)省成本回饋上，幾乎全數(shù)回收了這項投資，金額達(dá)一億七千萬美元。一九九八年因展開「六個標(biāo)準(zhǔn)差」專案而省下的金額總計約七億五千萬美元以上，超過了奇異的投資成本；一九九九年，這個數(shù)字預(yù)估將成長至十億美元?！噶鶄€標(biāo)準(zhǔn)差」變成了一個廣大的訓(xùn)練基地；它從一個高品質(zhì)計畫，衍生成生產(chǎn)力提升計畫、顧客滿意計畫，最後則改變了這家公司基本的DNA結(jié)構(gòu)。一九九九年四月，艾比林總結(jié)：「如今，我們現(xiàn)在所處的階段是，人們已經(jīng)不再視六個標(biāo)準(zhǔn)差為數(shù)值上的目標(biāo)，而是『我們做事的方法』?！购翢o疑問，「六個標(biāo)準(zhǔn)差」這項高品質(zhì)計畫是傑克．威爾許施行過最重要的企業(yè)方案。自一九九六年實施以來，它已經(jīng)為公司帶來了巨大的影響與衝擊，相信今後也將繼續(xù)發(fā)揮其影響力。2/18/2024109事業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定展開整合業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)改善事業(yè)成果6σ的範(fàn)圍區(qū)隔策略技術(shù)生產(chǎn)販賣流通服務(wù)檢查要點(diǎn)企業(yè)策略事業(yè)策略市場策略行銷策略認(rèn)知品質(zhì)業(yè)種規(guī)模地域特定顧客特定用途機(jī)能品質(zhì)RAS*商品化生產(chǎn)設(shè)計生產(chǎn)技術(shù)制品價格設(shè)定促銷通路VAR*銷售力交貨期間配送網(wǎng)流通在庫貯存流通費(fèi)用速率對應(yīng)體制品質(zhì)保證情報提供顧客維持服務(wù)水準(zhǔn)RAS:Reliability(可靠性)、Availability(便利性)、Safety(安全性)VAR:ValueAddedReseller(附加價值銷售業(yè)者)6σ的範(fàn)圍產(chǎn)品調(diào)達(dá)生產(chǎn)能力生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)期間低成本2/18/20241106σ的六大主旨真心以顧客為尊管理依資料和事實而更新流程為重、管理和改進(jìn)主動管理協(xié)力合作無界限追逐完美，容忍失敗2/18/20241116σ的三大策略流程改進(jìn)流程設(shè)計／再設(shè)計流程管理2/18/2024112流程改進(jìn)─尋找特定的解決方案努力改進(jìn)流程是為了解決問題，同時維持工作流基本架構(gòu)不變。就6σ用語，重點(diǎn)是要找到並鎖定解決方案，以修正造成問題或困擾的少數(shù)致命因素。因此，大多數(shù)的6σ專案都是為了過程而努力。2/18/2024113流程設(shè)計／再設(shè)計─打造更好的生意由於有時流程改善已無法滿足需求，所以這時應(yīng)突破以往，重新設(shè)計新的流程。2/18/2024114流程管理─6σ領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)建設(shè)流程頭尾都要建檔和管理顧客需求有清楚的界定，並定期更新對產(chǎn)出、流程活動，及投入的衡量要完整而有意義主管與同僚使用衡量和流程知識，並績效作即時的評估，並採取行動解決問題流程改進(jìn)和流程設(shè)計／再設(shè)計2/18/20241156σ改進(jìn)模型PCDA2/18/2024116DAMICDMAIC2/18/2024117流程改進(jìn)流程設(shè)計／再設(shè)計D界定確認(rèn)問題界定要求設(shè)定目標(biāo)確認(rèn)規(guī)格或大型問題界定目標(biāo)／改變願景釐清範(fàn)疇與顧客要求M衡量驗證問題／流程精確問題／目標(biāo)衡量關(guān)鍵步驟／投入衡量做到要求的績效收集流程效益資料A分析發(fā)展因果假設(shè)確認(rèn)幾個關(guān)鍵問題根源確認(rèn)作業(yè)典範(fàn)評估流程設(shè)計增加價值瓶頸／間斷替代方案要求事項再確認(rèn)2/18/2024118I改善想法根除問題測試解方案解決方案標(biāo)準(zhǔn)化／衡量結(jié)果設(shè)計新流程挑戰(zhàn)假設(shè)運(yùn)用創(chuàng)意工作流原則執(zhí)行新流程、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)C控制設(shè)立維持績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)視需要匡正問題建立衡量和檢討制度以維持績效視需要匡正問題2/18/2024119SMART模型SSELECTIONMMAESUREMENTAANALYSISRREACTIONTTOTALCONTROL2/18/20241206σ行動步驟確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客界定顧客需求衡量現(xiàn)有績效排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析、執(zhí)行擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)2/18/2024121推行6σ高層領(lǐng)導(dǎo)切記二個問題如何才能成功地推出6σ措施，還能做到改進(jìn)。我們該如何做，才能確保6σ概念與方法能持續(xù)維持我們的成功。2/18/2024122推行6σ高層領(lǐng)導(dǎo)的八項責(zé)任找到強(qiáng)而有力的邏輯依據(jù)規(guī)畫並積極參與執(zhí)行營造一個願意及“行銷計劃”強(qiáng)力推薦目標(biāo)明確責(zé)任共擔(dān)衡量確實昭告成敗2/18/20241236σ目標(biāo)的三個層面企業(yè)轉(zhuǎn)型組織工作模式有了重改變，別{文化變遷}。例如：創(chuàng)造顧客為尊的態(tài)度更具彈性放棄舊有的結(jié)構(gòu)或經(jīng)營方法策略改進(jìn)鎖定關(guān)鍵策略或營運(yùn)弱點(diǎn)或機(jī)會。例如：加快產(chǎn)品開發(fā)提高供應(yīng)鏈效率建構(gòu)電子商務(wù)的能力解決問題改正高成本、重做或延誤等特定的問題。例如：縮短申請的流程時間降低零件不足的問題降低過期交貨的數(shù)量2/18/2024124培養(yǎng)黑帶及其他要角六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)動廣為人知的一面就是培養(yǎng)了一批流程衡量和改進(jìn)專家，一般稱為“黑帶”(BlackBelt)，”大黑帶／黑帶大師“(MasterBlackBelt)，”綠帶“(GreenBelt)等。2/18/2024125經(jīng)營方針A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部(黑帶主任、事業(yè)責(zé)任者)(例、新事業(yè)開拓)實行活動的具體指揮黑帶(專家)綠帶(生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人)的任命(例提案活案強(qiáng)化)(例、oo業(yè)種90%提案實施)綠帶指示有關(guān)具體對策的細(xì)部具體活動內(nèi)容黑帶經(jīng)常監(jiān)視全體最適化黑帶身為6σ的專家同時並行處理十件以上的主題綠帶分擔(dān)最少一件的重點(diǎn)主題定點(diǎn)評價事業(yè)目標(biāo)值策略手段新主題設(shè)定支援部隊的投入成果的普及首席黑帶黑帶的任務(wù)2/18/20241266σ的組織及角色通稱角色“帶”或其他頭銜領(lǐng)導(dǎo)層委員會品質(zhì)委員會、六標(biāo)準(zhǔn)差指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)人捍衛(wèi)者、流程擁有人執(zhí)行領(lǐng)袖六標(biāo)準(zhǔn)差處長、品質(zhì)質(zhì)領(lǐng)袖、大黑帶教練大黑帶或黑帶小組召集人黑帶或綠帶組員會員或綠帶流程擁有人負(fù)責(zé)人或捍衛(wèi)者2/18/2024127可選擇的六標(biāo)準(zhǔn)差角色和結(jié)構(gòu)監(jiān)控／指引專案負(fù)責(zé)人／捍衛(wèi)人大黑帶／負(fù)責(zé)人／捍衛(wèi)人指導(dǎo)／支援專案負(fù)責(zé)人大黑帶黑帶引導(dǎo)專案成功黑帶或綠帶綠帶或小組召集人分析和執(zhí)行改進(jìn)措施改進(jìn)小組改進(jìn)小組2/18/2024128領(lǐng)導(dǎo)層或委員會的角色設(shè)立6σ啟動工作的角色和基本設(shè)施選定具體的專案並提撥資源分期檢討各專案進(jìn)展，並提供構(gòu)想和協(xié)助(例如，避免專案重疊)扮演6σ專案負(fù)責(zé)人，提供服務(wù)協(xié)助量化6σ措施對公司損益平衡的影響評估進(jìn)展、找出工作中的強(qiáng)弱因素(例如避免自滿)和全公司分享作業(yè)典範(fàn)，但只在適當(dāng)時候，分享給主要供應(yīng)商和顧客當(dāng)小組找出障礙時，扮演除障者的角色在自己的管理風(fēng)格中應(yīng)用所學(xué)2/18/2024129負(fù)責(zé)人的角色設(shè)定在他責(zé)任範(fàn)圍內(nèi)各改進(jìn)專案的大目標(biāo)，包括形成專案的邏輯依據(jù)；確保工作的進(jìn)行與公司優(yōu)先一致。在必要時指導(dǎo)專案的方向和範(fàn)圍，並核準(zhǔn)更動。替專案尋找資源代表小組參加集團(tuán)會並替小組請命協(xié)助撫平組員間或組外人員的爭議和重疊與流程擁有人協(xié)力，確保改進(jìn)結(jié)束時工作能平順交接將流程改進(jìn)獲得的知識運(yùn)用在自己的管理工作上。2/18/2024130執(zhí)行領(lǐng)袖支援領(lǐng)導(dǎo)群的工作，包括溝通、選定專案、檢討專案等。確認(rèn)和／或推薦個人／團(tuán)體完成主要角色任務(wù)─包括向外尋找諮詢與培訓(xùn)支援。準(zhǔn)備與執(zhí)行培訓(xùn)計劃，包括選教材、安排課程與總務(wù)工作。支援負(fù)責(zé)人善盡支援、鼓無甚至是嘮叼的角色。記載整體的進(jìn)展和值得注意問題的浮現(xiàn)。執(zhí)行起步措施的“內(nèi)部行銷”。2/18/20241316σ教練與專案負(fù)責(zé)人、領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)溝通。替專案設(shè)定牢靠的進(jìn)度表，並且緊盯著進(jìn)度。處理公司內(nèi)抗拒或不願合作的人。評估潛在成效並驗證真實成果(消除誤差、節(jié)省金錢等)。處理組員的歧見與爭端。收集和分析小組工作的資料。幫助小組升並慶賀成功。2/18/2024132小組召集人或?qū)０刚偌伺c負(fù)責(zé)人檢討／釐清專案邏輯依據(jù)制定並更新專案章程和執(zhí)行計劃遴選或幫忙挑選小組成員確認(rèn)和尋找資源與資訊界定並幫忙同僚使用適當(dāng)?shù)?σ工具─以及團(tuán)隊與會議管理技巧維持專案的進(jìn)度，直到完成最後解決方案和成果支援現(xiàn)行作業(yè)中的新解決方案或流程轉(zhuǎn)換，同