公司最實用的績效管理-關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)技術(shù)培訓(xùn)高

KPI+BSC設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)培訓(xùn)沒有考核，就沒有動力和壓力做好工作的人只有獲得激勵，才能做得更好2024/2/211課程目的認(rèn)識、了解關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的作用和意義掌握尋找關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI+BSC技術(shù)）的常用方法和工具了解和掌握公司KRA和KPI到部門、崗位的分解流程讓各部門主管/經(jīng)理了解和掌握如何運用關(guān)鍵績效（KPI+BSC）技術(shù)設(shè)定績效指標(biāo)的方法。2024/2/212十大管理難題《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。經(jīng)過統(tǒng)計分析，答案如下：如何建立有效的績效考核體系？如何有效激勵和留住人才？如何制定合理的員工薪酬體系？如何建立和增強企業(yè)核心競爭力？如何建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？財務(wù)資源如何配合高速發(fā)展？如何有效管理銷售渠道？如何有效拓展并保留客戶資源？如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建優(yōu)勢？如何使企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世后的全球化浪潮？2024/2/213韋爾奇的回答：

（被譽為世界第一CEO的通用電氣集團）2024/2/214幾點管理困惑如何保證公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的實現(xiàn)？如何監(jiān)測公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況？如何監(jiān)控公司各個部門的運作？公司對部門，主管對下屬需要評價/考核什么？部門或下屬做得怎樣？完成了多少目標(biāo)和任務(wù)？從哪些角度衡量？主要的績效考核指標(biāo)從哪里來？如何根據(jù)績效分配、提拔？2024/2/215幾點思考：管理需要測量和反饋，測量是管理實踐的基石建立測量體系是管理者的首要責(zé)任之一量化的途徑有哪些，如何量化？2024/2/216績效價值評估（績效考核）在價值鏈中的位置

廣義的績效管理／狹義的績效管理價值鏈價值創(chuàng)造績效價值評價價值分配公司的核心價值觀？公司的使命、愿景？公司的價值是誰創(chuàng)造的？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（KRA）？哪些職位對公司貢獻(xiàn)最大？以什么樣的態(tài)度在什么位置以什么方式產(chǎn)出什么結(jié)果如何衡量公司的價值？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是什么？如何進(jìn)行業(yè)績評價？如何衡量員工的行為是否符合公司的價值觀？等等以什么樣的方式用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)對行為結(jié)果進(jìn)行評價評價的告知程序公司有哪些價值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報酬如何與責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度掛鉤？價值分配的理念用什么方式分配價值值分配是否產(chǎn)生持續(xù)激勵效果2024/2/217

概念

1、什么是KRA（簡單介紹）

2、什么是BSC技術(shù)

3、什么是KPI（重點介紹）2024/2/2181、什么是KRA？KRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KeyResultArea），是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可短缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化成本控制客戶滿意資源整合信息化水平財務(wù)融資優(yōu)秀制造客戶服務(wù)……2024/2/2192、什么是BSC技術(shù)BSC是平衡積分卡（thebalancedscorecard）的簡稱，1992年，由美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭羅伯特與復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)諾頓博士在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的戰(zhàn)略管理工具。BSC技術(shù)被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來最近影響力的十大管理理念”之一，為世界500強中80%的企業(yè)所應(yīng)用，全球300家銀行中就有200家使用平衡記分卡。國內(nèi)如：聯(lián)想集團、重慶力帆、魯能科技集團、報喜鳥集團、海信電器等企業(yè)結(jié)合自己的生產(chǎn)經(jīng)營特點，試行了平衡積分卡管理模式，積累了一些有益的經(jīng)驗，并取得了一定的成效。BSC是從企業(yè)管理的四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個維度業(yè)務(wù)緊密組成的系統(tǒng)。2024/2/2110什么是BSC的四大維度財務(wù)要使我們的股東滿意，我們應(yīng)當(dāng)達(dá)到怎樣的財務(wù)目標(biāo)？客戶要達(dá)到我們的財務(wù)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)！內(nèi)部流程要使我們的股東和客戶滿意，我們應(yīng)當(dāng)在哪些內(nèi)部流程上進(jìn)行優(yōu)異運作？學(xué)習(xí)和成長為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？2024/2/2111平衡記分卡是完整而科學(xué)的管理平臺，能夠容納各類管理工具。2024/2/2112平衡記分卡究竟具體是什么工具？績效管理工具戰(zhàn)略制定工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具2024/2/2113戰(zhàn)略從哪里來？價值觀：（我們的理念是什么？）愿景：（我們想成為什么樣的企業(yè)？）戰(zhàn)略：（如何實現(xiàn)我們的愿景？）企業(yè)戰(zhàn)略行動方案：（我們需要做什么？）個人目標(biāo)：（我需要做什么？）如何鏈接2024/2/2114某公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖2024/2/2115某公司利用BSC進(jìn)行的戰(zhàn)略地圖構(gòu)成財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長降低經(jīng)營管理費用提升資產(chǎn)回報率增加新業(yè)務(wù)收益全方位有競爭力產(chǎn)品/服務(wù)快樂的購買與體驗持續(xù)親密關(guān)系持續(xù)的社會貢獻(xiàn)營運客戶創(chuàng)新法律與社會人力資本信息資本組織資本創(chuàng)建以客戶為中心的文化使收入與業(yè)績掛鉤吸引留住核心員工完善ERP\CRM等并爭取領(lǐng)先提高員工專業(yè)能力發(fā)現(xiàn)培育新產(chǎn)品/新業(yè)務(wù)提升內(nèi)部市場化的能力發(fā)現(xiàn)聚焦VIP提升運營資本效率發(fā)掘新客戶降低財務(wù)及運營風(fēng)險尋找更強更多的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴提升客戶收入縮短與標(biāo)桿企業(yè)之間的距離完善知識共享信息平臺培育與保留VIP持續(xù)降低生產(chǎn)服務(wù)成本長期股東收益親密的客戶關(guān)系生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為財務(wù)業(yè)績的邏輯關(guān)系財務(wù)業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結(jié)果?？蛻魞r值定義了企業(yè)的差異化競爭策略。內(nèi)部流程描述了如何執(zhí)行戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)和成長描述了成功的戰(zhàn)略執(zhí)行需要的無形資產(chǎn)。2024/2/2116哪類企業(yè)可以實施平衡積分卡？戰(zhàn)略成熟的企業(yè)；有自己的戰(zhàn)略，但無法清洗地描述的企業(yè)；沒有戰(zhàn)略的企業(yè)。2024/2/2117BSC的制定流程2024/2/2118BSC的其他優(yōu)點：幫助員工提升能力；加強企業(yè)間各部門間橫向溝通的能力和協(xié)同作業(yè)的能力；提升企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。2024/2/2119基于戰(zhàn)略BSC和KPI思想的指標(biāo)提煉羅列指標(biāo)篩選指標(biāo)確定指標(biāo)匯總指標(biāo)指標(biāo)提煉流程2024/2/2120衡量指標(biāo)的設(shè)計要求1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實施？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？2024/2/2121衡量指標(biāo)的篩選標(biāo)準(zhǔn)1、戰(zhàn)略溝通：衡量指標(biāo)是否聚焦于戰(zhàn)略，能夠反應(yīng)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。2、有效性：所制定的戰(zhàn)略指標(biāo)是否可以通過可量化的目標(biāo)值或方案來體現(xiàn)。3、更新的頻率：指標(biāo)的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定期收集更新。4、數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)的來源是否科學(xué)合理，數(shù)據(jù)收集的成本是否合理。5、是否能夠體現(xiàn)崗位職責(zé)。2024/2/2122KPI在績效評估（績效考核）中的位置KPI的設(shè)計與管理是績效管理的基礎(chǔ)、關(guān)鍵和核心！2024/2/2123什么是KPI？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI---KeyPerformanceIndex）：

是基于企業(yè)經(jīng)營理績效和組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法。是用來反映組織關(guān)鍵成功要素量化的衡量措施。KPI的系統(tǒng)采用，使組織將未來愿景通過戰(zhàn)略的連接，落實在每個經(jīng)營單位或戰(zhàn)略單位、每個部門乃至每一個人?？梢詮囊韵氯齻€方面理解其含義：

1、它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系2、體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)3、通過在KPI上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展的溝通。真正的KPI必須滿足三個條件：1必須反映組織的目標(biāo)；2對組織的成功是關(guān)鍵的；3是可以量化的。2024/2/2124KPI示例：財務(wù)類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入成長率市場類：市場占有率，客戶流失率內(nèi)部流程類：直通率，成品率學(xué)習(xí)成長類：員工平均核心技能數(shù)，員工滿意度2024/2/2125為什么要引入KPI？因為：衡量是管理的基礎(chǔ)“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它?！?/p>

KPI是衡量的基礎(chǔ)

優(yōu)秀企業(yè)的管理原則之一：實事求是，一切以事實來反映，以數(shù)據(jù)來衡量。KPI就是企業(yè)衡量的工具！2024/2/2126區(qū)別：非系統(tǒng)績效考核技術(shù)存在的問題系統(tǒng)績效考核技術(shù)的必要性2024/2/2127非系統(tǒng)績效考核技術(shù)存在的問題一般來說是針對具體崗位的關(guān)鍵性任務(wù)設(shè)立績效考核指標(biāo)。與企業(yè)經(jīng)營績效、戰(zhàn)略實現(xiàn)聯(lián)系不大。

對于工作任務(wù)不確定，對企業(yè)關(guān)鍵的崗位來說，可能存在問題。2024/2/2128系統(tǒng)績效考核技術(shù)必要性關(guān)鍵崗位與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)是緊密相連的，這需要在績效考核中體現(xiàn)。任務(wù)的不確定性，但目標(biāo)的固定性，使得我們必須尋求解決方法。如何將企業(yè)成功、戰(zhàn)略實現(xiàn)反映在員工績效考核系統(tǒng)中——系統(tǒng)績效考核技術(shù)2024/2/2129KPI與目標(biāo)的關(guān)系

KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)＝指標(biāo)＋程度＋時間舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標(biāo)化的語言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月2004年產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率達(dá)到80％設(shè)計引起的ECR平均下降50％其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數(shù)量 程度：8個月、80％、50％ 時間：2005年是指標(biāo)，不是目標(biāo)2024/2/2130基于KPI的績效考核體系傳統(tǒng)的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)該采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標(biāo)的作用及構(gòu)成通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考核（“what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別2024/2/2131關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的特點和價值關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某崗位或團隊工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效合同的重要組成部分關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績效管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值

關(guān)鍵績效指標(biāo)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性2024/2/2132KPI的作用之一：戰(zhàn)略落地工具KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實施、落地的工具——它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理）職位PI部門KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實現(xiàn)把部門和個人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋

KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識2024/2/2133KPI的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測自身運行狀態(tài)的平臺KPI2市場占有率KPI1員工流失率KPI3收入增長率KPI4銷售收入管理監(jiān)測、控制平臺2024/2/2134KPI的作用之三：指導(dǎo)部門工作

關(guān)鍵績效指標(biāo)對管理者的價值

落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)明確工作重點和目標(biāo)監(jiān)控績效達(dá)成狀況牽引部門工作方向2024/2/2135KPI的作用之四：指導(dǎo)員工自我績效改進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)對員工的價值使每個員工清晰了解自己應(yīng)該努力的方向和重點使員工能了解自己工作中存在的問題并及時予以改為績效改進(jìn)管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)不斷牽引員工改進(jìn)工作，達(dá)成更高的目標(biāo)規(guī)范引導(dǎo)員工的行為讓員工實現(xiàn)自我管理2024/2/2136戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價值和側(cè)重點3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)和幾個關(guān)鍵行動對年度目標(biāo)和對關(guān)鍵行動進(jìn)行認(rèn)同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進(jìn)來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務(wù)結(jié)果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理2024/2/2137戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況/企業(yè)績效管理水平/戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營目標(biāo)與計劃/績效監(jiān)控/績效考核/價值分配和人才激勵之間的關(guān)系2024/2/2138指標(biāo)的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述，例如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率員工技能2024/2/2139KPI指標(biāo)形成與戰(zhàn)略實現(xiàn)當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)2024/2/2140經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域績效管理部門和歸口的職能和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級管理部門確定。行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)、績效計劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系2024/2/2141

KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)與非財務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計劃都要以戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)和非財務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。（2）KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。

2024/2/2142（3）改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn)。（4）管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，暫時又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。管理要項主要由完成的時間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評價其戰(zhàn)略意義。經(jīng)營目標(biāo)、績效計劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見上圖所示。2024/2/2143關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理之間的關(guān)系績效管理是企業(yè)的核心管理工作，應(yīng)立足于KPI；KPI為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。具體來說是為績效管理的價值評價系統(tǒng)和改進(jìn)系統(tǒng)提供客觀、公正的數(shù)據(jù)。注意兩個問題：1、任職者是否能夠控制指標(biāo)的結(jié)果；2、指標(biāo)的內(nèi)涵可能因職位不同而不同。2024/2/2144內(nèi)容提綱KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成2024/2/2145建立KPI指標(biāo)體系的意義和規(guī)則意義（略）必須遵守以下規(guī)則：體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點強調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任強調(diào)各部門的連帶責(zé)任主線明確，重點突出，簡潔實用2024/2/2146KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI由以下幾個層次構(gòu)成：一是公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)三是由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)最為關(guān)鍵，為什么？公司關(guān)鍵績效指標(biāo)制定方法2024/2/2147關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素總體分解關(guān)鍵績效指標(biāo)戰(zhàn)略反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素投資資本回報率提高營運效益減少資本占用創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢削減成本費用提高資產(chǎn)利用率優(yōu)化投資方案擴大收入保護(hù)資源改進(jìn)技術(shù)提高市場占有率優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化客戶合理定價總銷售收入生產(chǎn)成本制造費用利潤總額市場占有率、批零比、新客戶業(yè)務(wù)量產(chǎn)銷率現(xiàn)金收入回收率產(chǎn)品價格與進(jìn)口產(chǎn)品價格差異創(chuàng)造股東價值加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)吸引和激勵人才2024/2/2148

關(guān)鍵績效指標(biāo)分類

（另：還可劃分為：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限類型）

界定考核目的策劃細(xì)分舉例財務(wù)類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力¨資產(chǎn)盈利效率¨

現(xiàn)金獲利能力¨

盈利水平¨投資資本回報率¨自由現(xiàn)金流¨利潤總額/稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量

衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力

¨成本控制¨

收入管理¨質(zhì)量安全環(huán)保管理¨資產(chǎn)投資管理¨

部門管理費用¨

市場份額¨

事故率¨

實際資本支出與預(yù)算差異¨產(chǎn)量計劃完成率¨

科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率組織類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力¨

崗位聘用¨

考核、培訓(xùn)與培養(yǎng)¨

薪酬福利¨

員工總數(shù)¨

培訓(xùn)覆蓋率¨

員工滿意度2024/2/2149對于財務(wù)類指標(biāo)通過公司年度經(jīng)營目標(biāo)的分解形成，對于營運類、客戶類指標(biāo)通過公司年度工作計劃分解形成公司年度計劃公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計總成本開支凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率地區(qū)1銷售收入預(yù)測分解-目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費用科研費用公司總部下級各部++財務(wù)費用銷售費用++地區(qū)2銷售收入預(yù)測生產(chǎn)成本+年度經(jīng)營目標(biāo)（財務(wù)類指標(biāo)）具體工作計劃

（運營類、客戶類）2024/2/2150衡量公司價值的標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤盈利能力投資資本回報率自由現(xiàn)金流資產(chǎn)盈利效率以現(xiàn)金回報股東的能力由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機會成本考慮投資者實際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動的競爭力2024/2/2151選擇有限的典型財務(wù)類指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務(wù)類指標(biāo)的不同行政職務(wù)與黨政職務(wù)的統(tǒng)一明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別

投資資本回報率自由現(xiàn)金流息稅前利潤/利潤總額生產(chǎn)經(jīng)營單位：對本單位財務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)職能部門與科研單位：對上級單位財務(wù)結(jié)果有影響為維持工作目標(biāo)和工作重點的統(tǒng)一，行政職位與黨務(wù)工作崗位在財務(wù)類指標(biāo)上的選擇完全相同利潤總額考察對納稅財務(wù)費用有影響力的管理人員，如廠長、財務(wù)處長、總會計師息稅前利潤考察其它所有對財務(wù)費用無影響力的管理人員選擇財務(wù)類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題2024/2/2152反映崗位獨特的工作成果盡量體現(xiàn)出單位、部門的主要年度目標(biāo)，數(shù)量不應(yīng)過多，一般6—8個特別考慮確定目標(biāo)值時的難易程度，保證其可行性可能通過崗位主管詳細(xì)訪談得出，但應(yīng)突破崗位主管的個人局限性選擇營運類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題2024/2/2153

不一定每個崗位的合同都有組織類指標(biāo)行政工作崗位及人事管理崗位通常承擔(dān)較豐富的組織類指標(biāo)選擇組織類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題2024/2/2154確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：SMART原則明確的（Specific)可衡量性(Measurable)可實現(xiàn)性(Attainable)現(xiàn)實的(Realistic)有時間限制性(Time-bound)2024/2/2155基于曼姿公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與受約人崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點確?？珊饬恳磺兄笜?biāo)完成的最終結(jié)果必須是“增加股東價值”體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點，如“部門管理費用”包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序計算方法，數(shù)據(jù)來源及信息采集計算渠道均需具備關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)2024/2/2156關(guān)鍵績效指標(biāo)的收集與創(chuàng)新公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)國際同行業(yè)公司國內(nèi)主要競爭對手考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有工作績效匯報系統(tǒng)組織架構(gòu)與崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素明確各崗位平衡量領(lǐng)域借鑒先進(jìn)經(jīng)驗篩選與公司戰(zhàn)略及計劃密切相關(guān)的指標(biāo)配合政策與競爭力分析需要關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計來源2024/2/2157某公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系總監(jiān) 市場總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)中心經(jīng)理

營銷中心經(jīng)理 生產(chǎn)中心經(jīng)理部門經(jīng)理 市場部經(jīng)理 產(chǎn)供部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 法務(wù)部經(jīng)理 科研部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理品管部經(jīng)理銷售額生產(chǎn)成本銷售費用管理費用市場份額計劃制定準(zhǔn)確客戶滿意度內(nèi)部滿意度財務(wù)類業(yè)務(wù)類客戶類üüüüüüü質(zhì)量達(dá)標(biāo)üüüüüüü數(shù)量達(dá)標(biāo)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü2024/2/2158內(nèi)容提綱KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序及應(yīng)用工具2024/2/2159無論是應(yīng)用于組織、部門或是個人的績效考核，我們都期望得到這樣一種指標(biāo)體系：能清晰描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出；針對每一項工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；劃分了各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級；能追蹤績效考核對象的實際績效水平，以便將考核對象的實際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)相對照。按照這樣的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，我們可以從以下幾個步驟設(shè)計基于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的績效考核體系。2024/2/2160KPI指標(biāo)體系運用工具之一：運用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出提取KPI指標(biāo)法2024/2/2161基于KPI的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計程序（客戶關(guān)系圖法）1、確定工作產(chǎn)出2、建立考核指標(biāo)3、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)4、審核KPI指標(biāo)明確組織目標(biāo)，自上至下逐級確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型利用SMART原則設(shè)計考核指標(biāo)為各項考核指標(biāo)劃分權(quán)重設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰來進(jìn)行考核明確如何對各項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的課操作性提供反饋及修正信息KPI指標(biāo)體系反饋修正修正修正2024/2/21621、確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出基本原則增值產(chǎn)出原則客戶導(dǎo)向原則（內(nèi)部和外部）結(jié)果優(yōu)先原則設(shè)定權(quán)重原則例子（通過客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出）2024/2/2163通過繪制客戶關(guān)系圖確定工作產(chǎn)出實例：例如某銷售公司下屬的銷售部根據(jù)業(yè)務(wù)分工的要求，在銷售部經(jīng)理之下，按照銷售的家用電器類別設(shè)置了若干項目小組，下圖就是彩電項目組繪制的一張客戶關(guān)系圖。彩電經(jīng)銷商彩電生產(chǎn)廠家最終客戶彩電使用者彩電項目組公司財務(wù)部銷售部經(jīng)理供貨量、銷售價格、促銷活動與促銷品、特殊問題解答與處理、市場占有率、彩電人均消費額等性價比需求量信息反饋外觀內(nèi)在質(zhì)量貨款收繳、資金占用相關(guān)票據(jù)、成本核算顧客投訴率維修及時率促銷方案、銷售額銷售費用、凈利潤圖為某電器公司銷售部彩電項目組客戶關(guān)系圖2024/2/2164

主要四種指標(biāo)類型：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時限指標(biāo)，此外還可有服務(wù)指標(biāo)（滿意度）(簡稱：QQTCS)。例如：1、數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)品產(chǎn)量、銷貨量、銷售額、利潤等。獲取途徑：通?？梢酝ㄟ^工作記錄、統(tǒng)計報表財務(wù)票據(jù)等方式獲取這類指標(biāo)的數(shù)值；2、質(zhì)量指標(biāo)：破損率、獨特性、準(zhǔn)確性、一次檢驗合格率（直通率）、廢品率等；指標(biāo)獲取途徑：一般可以通過生產(chǎn)記錄、上級評估、客戶反饋等方式；3、成本指標(biāo)：單位產(chǎn)品成本、投資回報率等，指標(biāo)獲取途徑：可以通過財務(wù)方面獲取有關(guān)數(shù)據(jù)。4、反映實現(xiàn)指標(biāo)：供貨及時性、供貨周期、到貨時間、最后完工時間等，指標(biāo)獲取途徑：可通過上級評估或客戶評估獲取數(shù)據(jù)。

2、關(guān)鍵指標(biāo)的建立類型2024/2/2165設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)常見問題及解決方法常見問題問題舉例解決和糾正方法工作的產(chǎn)出項目過多列舉15—20項的工作產(chǎn)出刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻(xiàn)率；合并同類項，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別績效指標(biāo)不夠全面對某項產(chǎn)出可以從質(zhì)量、數(shù)量和時限幾個方面進(jìn)行衡量，但在關(guān)鍵績效指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量指標(biāo)，比如：發(fā)展客戶的數(shù)量設(shè)定針對性強的更全面、更深入的績效考核指標(biāo)對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控好是過多正確回答客戶問題的比率跟蹤“正確率”比較困難，但可以跟蹤“錯誤率”績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零錯誤率”“100%”“從不”“總是”“所有”等指標(biāo)如果100%正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實必須達(dá)到，那么就將其保留；如果不是必須到達(dá)的，就修改績效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。2024/2/21663、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)對績效表現(xiàn)的追蹤2024/2/2167（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？（3）多個考核者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是否能取得一致？（4）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo)？（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？（6）是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間（7）跟蹤和監(jiān)控這些只是否可以操作？

4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)2024/2/2168KPI指標(biāo)體系運用工具之二：建立部門魚骨圖提取KPI指標(biāo)法2024/2/21691、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景或價值觀）2、確定公司的KRA及KPI3、將公司KRA及KPI分解到部門4、建立部門魚骨圖（KPI集合）5、部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定6、征求上級領(lǐng)導(dǎo)和流程“客戶”或相關(guān)部門意見7、制作各部門KPI管理表運用部門魚骨圖法提取KPI指標(biāo)設(shè)計流程2024/2/21701、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景或價值觀）使命：我們使生活更美麗！價值觀：尊重和關(guān)心、信任每一位員工，為員工創(chuàng)造機會，幫助員工成長；我們堅信團隊創(chuàng)造奇跡，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，永不滿足，使我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)超出客戶期望；我們誠實，勤奮，有愛心；堅持到底把事情做好，所作所為力求完美；我們創(chuàng)造財富，回饋社會，為社會進(jìn)步，國家經(jīng)濟發(fā)展而努力。2024/2/21712、確定公司的KRA及KPI從前面講到的德魯克的8個KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)……2024/2/2172

3、將公司KRA和KPI分解到部門KRA公司級KPI市場部拓展部企劃部營運部財務(wù)部行政人事部KRA1:市場地位KPI11

KPI

KPI12

KPI13

KPI---KRA2:渠道/終端KPI24KPI---KPI---

KPI25KPI---KPI---

KPI26KPI---KPI---

KRA3:產(chǎn)品創(chuàng)新KPI37KPI---KPI---KPI---

KPI38

KPI---

KPI39

KRA4:優(yōu)秀供應(yīng)商KPI410KPI---

KPI---KPI---KPI---KPI---KPI411

KPI---KPI---

KPI412

KPI---KPI---

KRA5:人員與文化KPI513KPI---KPI---KPI---KPI---

KPI---KPI514

KPI---

KPI---KPI515

KRA6:利潤與成長KPI616KPI---KPI---KPI---KPI---KPI---KPI---KPI617KPI---

KPI---KPI---

KPI618

KPI---

2024/2/21734、建立部門魚骨圖（KPI集合）（一）明確部門使命1、部門使命定義：部門存在的目的和理由2、舉例：XX公司人力資源部的使命：打造優(yōu)秀人才，提供發(fā)展保障。依據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，制定公司人力資源管理的政策、制度，建設(shè)企業(yè)人力資源管理平臺，并指導(dǎo)、監(jiān)控實施；為員工職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績成長提供人力資源管理機制與能力的支持。2024/2/2174（二）部門的魚骨圖——KRA、KPI1、部門的KRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）定義：部門的KRA是指一組確保達(dá)成部門使命的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。2、部門KPI（KeyPerformanceIndicator）定義：部門KPI是指衡量部門KRA完成狀況的關(guān)鍵績效指標(biāo)2024/2/2175（三）如何結(jié)合魚骨圖設(shè)計KPI？設(shè)計角度說明指標(biāo)提取舉例成本（?。〤質(zhì)量（好）Q數(shù)量（多）Q時間（快）T人員反應(yīng)S花費了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時間成本、人力成本……產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量……何時開始行動？何時完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長短、頻率、周期……可以觀察到的客戶及員工的反應(yīng)程度銷售費用控制達(dá)成率采購成本降低率設(shè)備安裝周期數(shù)據(jù)差錯次數(shù)報表差錯次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶投訴成功率銷售額計劃完成率新產(chǎn)品銷售額增長率回款及時率工作計劃按時完成率客戶滿意度關(guān)鍵員工流失率舉例2024/2/2176部門指標(biāo)匯總——人力資源部門魚骨圖運用實例：舉例人力資源規(guī)劃薪酬管理人員與文化績效管理培訓(xùn)管理招聘管理員工滿意度新員工流失率人均效能后進(jìn)員工面談覆蓋率員工淘汰率績效計劃按時完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預(yù)算執(zhí)行率薪酬占銷售比重人均產(chǎn)能增長率人均培訓(xùn)時數(shù)培訓(xùn)計劃完成率部門人才培養(yǎng)合率部門企業(yè)文化分享次數(shù)部門員工流失率招聘費用執(zhí)行率人才梯隊建設(shè)達(dá)成率招聘計劃達(dá)成率周邊部門滿意度人力資源部使命流程合作信息提供及時準(zhǔn)確率使命：打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障2024/2/2177XX公司會計科——魚骨圖發(fā)票管理稅收管理會計核算財務(wù)分析財務(wù)報告及時率開票及時率稅負(fù)率納稅及時率納稅準(zhǔn)確率會計核算準(zhǔn)確率財務(wù)資料歸檔及時率會計核算及時率財務(wù)報表及時準(zhǔn)備率開票準(zhǔn)確率資金管理資金安全性資金收付及時準(zhǔn)確率使命：核算經(jīng)營成果、監(jiān)督公司運營進(jìn)項發(fā)票驗證準(zhǔn)確率會計核算部門管理人員流失率人均培訓(xùn)時數(shù)績效管理按時完成率流程合作周邊部門滿意度部門信息傳遞準(zhǔn)確性突發(fā)事件處理及時性、有效性舉例2024/2/2178XX公司財務(wù)部——魚骨圖舉例成本管理銷售收入管理資產(chǎn)管理成本數(shù)據(jù)維護(hù)生產(chǎn)成本降低金額物料數(shù)據(jù)維護(hù)及時率提出降低生產(chǎn)成本措施數(shù)銷售統(tǒng)計及時率銷售返款審核準(zhǔn)確率銷售提成計算準(zhǔn)確率資產(chǎn)盤點準(zhǔn)確率外協(xié)廠料損審核準(zhǔn)確率成本核算及時率、準(zhǔn)確率審核生產(chǎn)BOM及時率呆滯料產(chǎn)生減少數(shù)成本估算及時率文檔管理文檔歸檔及時性使命：財務(wù)管理為開源節(jié)流服務(wù)文檔完整性成本分析及時率、準(zhǔn)確率部門管理人員流失率人均培訓(xùn)時數(shù)績效管理按時完成率流程合作部門信息傳遞準(zhǔn)確性周邊部門滿意度備品進(jìn)出及時率備品安全2024/2/2179XX公司行政部的—魚骨圖舉例物品采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)房產(chǎn)管理車輛管理辦公室內(nèi)務(wù)管理出車安全事故次數(shù)車輛年審、維護(hù)保養(yǎng)及時性乘車人員有效投訴次數(shù)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)機房電腦設(shè)備故障次數(shù)采購及時率設(shè)備設(shè)施耽誤生產(chǎn)次數(shù)員工宿舍安全事故次數(shù)出租率100%辦公室環(huán)境滿意度辦公室安全事故發(fā)生次數(shù)流程合作相關(guān)部門滿意度服務(wù)對象有效投訴次數(shù)培訓(xùn)計劃完成率部門員工流動率人員管理行政費用執(zhí)行率物品質(zhì)量及價格信息化建設(shè)完成率使命：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，做好后勤保障。使命：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，做好后勤保障。2024/2/2180XX公司供應(yīng)商管理部——魚骨圖舉例成本控制供應(yīng)商管理優(yōu)化供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理部門管理對內(nèi)服務(wù)任務(wù)達(dá)成率BOM成本達(dá)成率樣品交付率和及時確認(rèn)率來料合格率培訓(xùn)計劃達(dá)成率獨家供應(yīng)商比例供應(yīng)商淘汰率戰(zhàn)略合作供應(yīng)商比例A、B類物料價格年變動率周邊部門滿意度流程合作使命：快速響應(yīng),控制成本,打造適合公司發(fā)展的供應(yīng)鏈突發(fā)事件處置及時率人員流失率供應(yīng)商平均結(jié)算周期供應(yīng)商開發(fā)及時率合格外包商數(shù)供應(yīng)商滿意度A、B供應(yīng)商回訪次數(shù)年平均采購周期下降天數(shù)績效管理計劃完成率關(guān)鍵成品機型制訂BOM標(biāo)準(zhǔn)成本完成率采購交貨及時性新供應(yīng)商合格率C、D類供應(yīng)商轉(zhuǎn)化成功率信息溝通及時性、有效性ERP信息維護(hù)及時率2024/2/2181XX公司采購部——魚骨圖舉例供應(yīng)商維護(hù)部門管理文檔管理物料采購成本控制國際匯率更新及時性供應(yīng)商考評信息準(zhǔn)確性文件完整率采購價格走勢關(guān)注有效性供應(yīng)商滿意度訂單下達(dá)及時率物料到達(dá)及時率人員流失率績效管理計劃完成率培訓(xùn)計劃完成率采購成本及時下降比例新供應(yīng)商推介個數(shù)供應(yīng)商溝通次數(shù)流程合作采購信息傳遞及時、準(zhǔn)確性部門使命:及時采購，及時交貨，及時降價，及時溝通供應(yīng)商管理應(yīng)付帳款周期ISO文件歸檔及時性來料異?，F(xiàn)場跟進(jìn)處理不及時次數(shù)ISO文件更新及時性不良供應(yīng)商及時淘汰率突發(fā)事件處理及時性、有效性采購周期信息未及時溝通與應(yīng)變次數(shù)2024/2/2182XX公司品質(zhì)管控部——魚骨圖舉例外協(xié)廠品質(zhì)管理成品質(zhì)量管理來料控制產(chǎn)品檢驗標(biāo)準(zhǔn)制訂完成率產(chǎn)品認(rèn)證、外檢測按時完成率顧客抱怨及時回復(fù)率成品檢驗按時完成率直接客戶重大質(zhì)量事故反饋數(shù)程序文件按時完成率外審?fù)ㄟ^率統(tǒng)計數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確率對外協(xié)廠的品質(zhì)異常及時回復(fù)率加工不良率來料問題及時關(guān)閉率標(biāo)準(zhǔn)制訂.修改和備案完成率IQC漏檢率流程合作周邊部門滿意度客戶滿意度來料檢驗按時完成率違反流程整改完成率質(zhì)量溝通按時完成率產(chǎn)品試驗完成率加工廠滿意度體系管理標(biāo)準(zhǔn)管理部門管理員工流失率培訓(xùn)時數(shù)績效管理計劃完成率制定來料包裝要求外包工廠非關(guān)鍵物料品質(zhì)保證不良品不及時處理次數(shù)生產(chǎn)退料不及時處理次數(shù)品質(zhì)異常未及時牽頭處理和反饋次數(shù)信息溝通及時性和準(zhǔn)確性突發(fā)事件處理的及時性、有效性部門使命:優(yōu)化體系，完善標(biāo)準(zhǔn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量

2024/2/2183XX公司生產(chǎn)技術(shù)部——魚骨圖舉例生產(chǎn)技術(shù)支持部門管理新產(chǎn)品導(dǎo)入工業(yè)工程設(shè)備工裝管理BOM清晰度工裝治具完成及時率BOM維護(hù)及時率試產(chǎn)直通率培訓(xùn)完成率外協(xié)技術(shù)支持滿意度生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)次數(shù)生產(chǎn)問題解決及時率人均產(chǎn)能量產(chǎn)工具、工藝改善次數(shù)培訓(xùn)計劃完成率績效管理計劃完成率員工流失率設(shè)備工裝保養(yǎng)率BOM錯誤次數(shù)設(shè)備工裝維修次數(shù)流程合作周邊部門滿意度信息提供及時、準(zhǔn)確性設(shè)計更改率工藝制定完成率BOM維護(hù)BOM檢查次數(shù)使命：及時解決生產(chǎn)技術(shù)問題，制定工藝和工時標(biāo)準(zhǔn)突發(fā)事件處理及時性、有效性2024/2/2184XX公司生產(chǎn)部——魚骨圖舉例物料管理部門管理環(huán)境管理生產(chǎn)訂單管理效率與成本管理設(shè)備保養(yǎng)按時完成率產(chǎn)品成本達(dá)成率設(shè)備完好率安全事發(fā)生率6S達(dá)標(biāo)率不良物料處理及時性物料利用率訂單及時完成率良品率直通率關(guān)鍵崗位人員流失率績效管理完成率崗位OJT完成率人均產(chǎn)能設(shè)備利用率流程合作TPM與設(shè)備管理物料損耗率重大環(huán)境因素受控率突發(fā)事件處理及時性、有效性生產(chǎn)周期縮短時數(shù)工作改善提案數(shù)工時利用率人均培訓(xùn)時數(shù)周邊部門滿意度信息傳傳遞及時性、有效性出貨及時率部門使命:按時、保質(zhì)、保量地完成生產(chǎn)任；節(jié)能環(huán)保質(zhì)優(yōu)高效2024/2/2185XX公司外貿(mào)業(yè)務(wù)部——魚骨圖舉例產(chǎn)品及服務(wù)部門管理團隊合作銷售管理市場管理控制物流成本合作伙伴數(shù)量銷售額毛利潤人員流失率績效管理計劃完成率培訓(xùn)計劃完成率客戶有效覆蓋國家數(shù)量應(yīng)收帳款回收及時率產(chǎn)品及服務(wù)投訴率流程合作銷售信息傳遞及時性物流及風(fēng)險管理客戶對客服的滿意度團隊?wèi)?yīng)對大客戶及突發(fā)事件數(shù)量客戶數(shù)量由于內(nèi)部溝通不良引起的投訴次數(shù)公司海外知名度客戶信用動態(tài)評估及時性報關(guān)退稅及顧客清關(guān)特殊風(fēng)險回避共用數(shù)據(jù)庫、CRM系統(tǒng)的建立及維護(hù)內(nèi)部學(xué)習(xí)及培訓(xùn)次數(shù)OEM/ODM及二次開發(fā)訂單數(shù)量海外新品上市及時率海外定制產(chǎn)品數(shù)量中長期預(yù)測準(zhǔn)確性率人員國際化比率突發(fā)事件處理的及時性、有效性文件完整率周邊部門滿意度部門使命:增加銷售額，提高海外市場的占有率2024/2/2186XX公司市場部——魚骨圖舉例集成產(chǎn)品與新產(chǎn)品銷售經(jīng)營計劃管理品牌管理

市場信息管理主要競爭對手信息完整、準(zhǔn)確率區(qū)域/行業(yè)市場業(yè)務(wù)達(dá)成率市場分析報告及時性、完整性年度經(jīng)營計劃編制及時性、完整性市場規(guī)劃與市場策劃復(fù)合增長率目標(biāo)競爭對手相對市場份額品牌推廣活動及時完成率新產(chǎn)品銷售收入比例培訓(xùn)計劃完成率營銷費用率市場調(diào)研報告及時、完整性部門管理組織氣氛得分人均工齡員工流失率優(yōu)質(zhì)客戶比率市場規(guī)劃及時完成集成產(chǎn)品銷售收入比例使命：制定市場政策，保證公司市場目標(biāo)的實現(xiàn)

2024/2/2187XX公司大區(qū)/辦事處——魚骨圖舉例市場推廣市場信息收集部門管理產(chǎn)品銷售行業(yè)拓展渠道維護(hù)及拓展終端形象建設(shè)市場活動計劃執(zhí)行的有效性區(qū)域市場推廣活動及時、有效性銷售任務(wù)完成率銷售增長率渠道信息反饋與改進(jìn)策略及時有效性市場信息提供及時性渠道的分銷利潤率產(chǎn)品終端暴光率培訓(xùn)計劃完成率績效管理計劃完成率員工流失率交貨溝通有效性區(qū)域媒體投放的有效性流程合作快速高效執(zhí)行公司決策區(qū)域合作、突發(fā)事件溝通處理渠道客戶滿意度客戶需求有效信息條數(shù)互補性新渠道拓展占比訂單處理及時性使命：完成銷售任務(wù)，提升市場占有率；維護(hù)和管理區(qū)域渠道體系新產(chǎn)品銷售占比行業(yè)大客戶拓展數(shù)量突發(fā)事件處理及時性、有效性商務(wù)協(xié)調(diào)2024/2/2188XXX部—魚骨圖—模版請您回去結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門使命，使用下面的魚骨圖模板，運用KPI指標(biāo)設(shè)計原則及相關(guān)知識，確保在10天內(nèi)（2010年11月30日前）完成本部門KPI指標(biāo)設(shè)計，并將初步指標(biāo)提交總經(jīng)辦。XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX部門使命：流程合作2024/2/21895、KPI審查、篩選舉例某公司營銷部門示例！KPI選擇表序號指標(biāo)匯集對長期戰(zhàn)略的重要性對近期成功重要性受約人可控性可衡量程度分值是否選取相關(guān)責(zé)任部門1新客戶拓展數(shù)量和質(zhì)量55444.6yes

2部門預(yù)算的執(zhí)行率44.5554.55yes

3銷售任務(wù)的完成率45454.5yes

4銷售增長率54454.5yes

5回款的及時率45354.3yes

6訂單處理的及時率34543.9yes

7客戶流失率44253.8yes

8客戶滿意度44.5243.75yes

9調(diào)研信息的準(zhǔn)確性43533.7yes

10訂單處理的準(zhǔn)確率23543.3yes

11品牌知名度43423.3yes

12人均培訓(xùn)時數(shù)

…

…

…

……yes

13惋惜流失率

yes

14利潤率

15營銷戰(zhàn)略的合理性、及時性

2024/2/2190篩選評分表評分標(biāo)準(zhǔn)：

重要性職責(zé)相關(guān)性可衡量性5非常重要完全由本部門影響非常容易，可直接從報表獲得4比較重要多個部門影響，以本部門為主容易，需專門記錄3一般多個部門影響相同比較難，需專門設(shè)計問卷調(diào)查2不太重要多個部門影響，本部門為次要難以衡量1無關(guān)緊要與本部門無關(guān)很難，不能量化2024/2/21916、征求流程“客戶”和上級領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的意見目的是為了防止遺漏重要指標(biāo)，真正體現(xiàn)流程和客戶導(dǎo)向！2024/2/21927、制作各部門KPI管理表2024/2/2193案例戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標(biāo)的確定2024/2/2194CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標(biāo)的確定企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性KPI非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認(rèn)知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）人才供給滿足度開發(fā)達(dá)標(biāo)率人才儲備2024/2/2195案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標(biāo)的確定發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才財務(wù)目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)目標(biāo)：掌握最新技術(shù)，開發(fā)自有技術(shù)員工目標(biāo)：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo)

評價項目

評價評價內(nèi)容方式財務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊伍策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo)銷售額利潤投資回報率成本利潤率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術(shù)收益率員工流失率員工滿意度2024/2/2196績效結(jié)果對經(jīng)營的檢討KPI指標(biāo)的應(yīng)用——經(jīng)營檢討2024/2/2197KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶責(zé)任到人企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃通過KPI指標(biāo)層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進(jìn)行績效考核與評價，如下圖所示。2024/2/2198經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產(chǎn)收益資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差

經(jīng)營檢討：通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出企業(yè)KPI指標(biāo)的實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。（計劃偏差率）2024/2/2199某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)正常企業(yè)問題點案例分析：2024/2/21100策略重點與成功關(guān)鍵KPI部門KPI部門KPI部門提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負(fù)債比率2-速動比率財務(wù)部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價格指數(shù)采購1-生產(chǎn)效率2-原料耗損率3-設(shè)備利用率生產(chǎn)部1-設(shè)計損失率技術(shù)部加強質(zhì)量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1-設(shè)計錯誤再發(fā)生率技術(shù)部擴大市場份額1-銷售增長率；2-市場占有率；3-品牌認(rèn)識度市場部提高客戶服務(wù)水平1-投訴處理率；2-客戶回訪率；3-客戶檔案完整率市場部1-內(nèi)部服務(wù)滿意度各部門經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計劃中去。在進(jìn)行問題分