擔保公司績效評價體系改進探析

擔保公司主要為個人、組織等提供信貸方面的擔保，屬于第三方的服務(wù)公司。為了適應(yīng)市場化經(jīng)濟形勢發(fā)展所需，擔保公司應(yīng)不斷提升業(yè)績，增強競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。在這一過程中，績效評價的重要性與日俱增，且相關(guān)要求也不斷提高，因此，擔保公司應(yīng)在有關(guān)方面加強研究投入，通過績效評價效果強化，為公司發(fā)展目標實現(xiàn)提供有力支持和保障。一、擔保公司對績效評價的需求分析擔保公司在發(fā)展過程中，對于績效評價的需求不斷增加，且相關(guān)要求也不斷提高，應(yīng)在有關(guān)方面提高重視，加強投入。經(jīng)過總結(jié)，其有關(guān)方面的需求主要表現(xiàn)在以下三點：其一，提升其實效性。擔保公司績效評價體系建設(shè)，應(yīng)注重對擔保公司現(xiàn)有問題的解決，并不斷提升員工業(yè)績，促進擔保公司發(fā)展目標的實現(xiàn)，增強其實效性和價值性，這樣才能增強其現(xiàn)實意義。例如，在績效評價目標建設(shè)方面，應(yīng)保證各部門目標、個人目標與擔保公司的整體目標相協(xié)調(diào)，使個人、各部門績效目標的實現(xiàn)過程，也是公司發(fā)展目標的實現(xiàn)過程，從而通過績效考核形成有效的推動力；其二，增強其針對性。擔保公司在發(fā)展過程中，不同時期對于績效考核的需求各有不同，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實需求不斷進行績效考核體系完善和改進，從而保證其滿足現(xiàn)實所需。例如，在成立初期，擔保公司面臨業(yè)務(wù)量較少的問題，則應(yīng)提高績效考核比例保證員工收入、提高員拓展業(yè)務(wù)的積極性，而在公司進入穩(wěn)定期后，業(yè)務(wù)量相對穩(wěn)定，績效評價應(yīng)與收入成本掛鉤、注重公司整體收益，同時績效評價更向創(chuàng)新型業(yè)務(wù)傾斜、激發(fā)員工的創(chuàng)造性。所以，擔保公司績效考核應(yīng)體現(xiàn)針對性和動態(tài)性的特點；其三，注重其可行性。擔保公司在績效考核體系建設(shè)和應(yīng)用過程中，應(yīng)注重其可行性，避免績效考核體系過于復雜，難以操作，從而導致績效考核工作問題發(fā)生率提升，影響績效考核的實際效果。例如，績效考核指標過多，信息難以獲取，導致績效考核工作難度較大，并影響績效考核質(zhì)量。二、擔保公司績效評價體系存在不足擔保公司績效考核體系存在一定的問題和不足，影響績效考核實際效果和價值，經(jīng)過總結(jié)，主要表現(xiàn)在以下四個方面。（一）缺乏專業(yè)化的評價組織績效評價組織屬于績效評價體系建設(shè)的重要組成部分，但擔保公司在有關(guān)方面缺乏專業(yè)化的績效評價組織，從而導致績效評價工作難以有效落實，弱化績效評價的價值和效果。其具體表現(xiàn)在以下三個方面：其一，缺乏專職的績效評價組織。擔保公司在績效評價方面，主要由人力資源部負責具體工作落實，并未建立專職的績效評價組織，從而導致績效評價工作效果較差。例如，在實踐過程中，人力資源部的工作較為繁雜，包括招聘、培訓、薪酬等多方面內(nèi)容，致使其在績效評價方面投入不足，弱化實際效果；其二，績效評價人員專業(yè)素質(zhì)較低。擔保公司績效評價人員專業(yè)素質(zhì)較低，缺乏一個完整的項目過程實踐，對整個擔保業(yè)務(wù)過程一知半解，從而導致其這一工作開展時，只是機械化的按照相關(guān)要求開展績效評價工作，難以及時發(fā)現(xiàn)問題和改進，不利于績效評價水平提升；其三，職責設(shè)置不科學。當前，擔保公司在績效評價組織建設(shè)方面，存在職責設(shè)置不科學的問題，側(cè)重績效評價，弱化績效服務(wù)與管理等環(huán)節(jié)，從而降低績效評價的實際價值。例如，一些績效評價人員，僅根據(jù)相關(guān)信息對工作人員績效目標完成結(jié)果進行分析，對于其在實現(xiàn)這一目標過程中存在的問題、解決等方面關(guān)注不足，投入較少，未體現(xiàn)服務(wù)意識，不符合新時期績效評價要求。（二）評價內(nèi)容設(shè)置不科學擔保公司在績效評價方面，存在評價內(nèi)容設(shè)置不科學的問題，不利于績效評價工作順利實施。其主要表現(xiàn)在以下兩個方面：其一，評價內(nèi)容單一。擔保公司在績效評價內(nèi)容設(shè)置方面，主要以業(yè)務(wù)量完成情況、擔保業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入作為評價依據(jù)，對于員工道德素質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)等方面的評價缺失，導致評價結(jié)果難以全面反映員工真實情況，不利于后續(xù)改進和提升，更不利于員工全面發(fā)展。例如，一些員工雖然業(yè)務(wù)量較多，達到要求，但其存在誠信問題，影響公司品牌建設(shè)和形象樹立；一些員工雖然完成一些項目，但是經(jīng)辦過程中發(fā)生各種問題，導致項目持續(xù)時間較長，給客戶造成較大的不便使客戶產(chǎn)生抵觸厭煩情緒，不利于后期的交流溝通，及時關(guān)注到項目風險，不利于可持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)；其二，評價內(nèi)容比重不合理。擔保公司在績效評價方面，對于評價內(nèi)容比重設(shè)置重視不夠，比較注重業(yè)務(wù)上的評價，加之在有關(guān)方面的認識存在片面性，導致評價結(jié)果公平性較差。嚴重者還會導致員工對評價結(jié)果不認可，形成內(nèi)部矛盾，進而影響公司項目的推進，不利于公司發(fā)展。例如，風險管理部屬于公司中臺部門，該部門負責風險把控、法務(wù)審核等職能，保障公司重要權(quán)益，雖與公司整體績效目標關(guān)聯(lián)不大，但其幫助公司解決問題，減少損失，屬于一種間接的價值創(chuàng)造。但擔保公司在績效評價時，對有關(guān)方面的情況考慮不足，過于側(cè)重業(yè)績目標完成與否，則會降低員工在其他方面的投入度和責任感。（三）評價方法缺乏創(chuàng)新?lián)９究冃гu價方法過于滯后，創(chuàng)新不足，影響績效評價工作預期目標的達成。具體表現(xiàn)在兩個方面：一方面，績效評價缺乏實時性。擔保公司績效評價僅在年終開展，未建立實時評價機制，導致其難以及時了解員工的績效現(xiàn)狀，不利于公司及時幫助員工提升績效；另一方面，績效評價信息獲取單一。擔保公司在績效評價時，由人力資源部負責，而人力資源部對員工實際情況了解不足，導致其在有關(guān)方面的信息獲取不足，影響評價效果。例如，擔保公司通過各部門領(lǐng)導獲得員工績效評價信息，但一些領(lǐng)導在這一方面存在人情化問題，導致其上報的績效評價信息與實際存在差距，從而導致績效評價結(jié)果不精準，影響員工的認可度。除此以外，擔保公司在績效評價方面，缺乏有效的披露和反饋機制，從而導致員工對于績效評價工作開展過程和結(jié)果難以及時了解和監(jiān)督，難以及時發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋問題和解決問題，致使績效評價結(jié)果受到質(zhì)疑。（四）績效評價結(jié)果應(yīng)用不足擔保公司在績效評價方面，存在績效評價結(jié)果應(yīng)用不足的問題，在一定程度上弱化績效評價的工作價值，其具體表現(xiàn)如下：其一，績效評價結(jié)果未及時應(yīng)用。擔保公司在得出績效評價結(jié)果之后，并未對結(jié)果及時應(yīng)用，從而導致績效評價結(jié)果的作用難以及時發(fā)揮。例如，擔保公司在完成績效評價之后，延時一周，甚至一個月之后，進行結(jié)果公示，致使其與員工現(xiàn)狀存在差距，難以反映現(xiàn)實問題，導致相關(guān)的改進策略在其影響下缺乏實效性；其二，績效評價結(jié)果使用思想滯后。擔保公司在績效評價結(jié)果使用方面，思想認識片面，具有局限性，僅將績效評價結(jié)果與獎懲機制聯(lián)系在一起，弱化其使用價值。例如，績效評價結(jié)果可以多方面反映員工的工作現(xiàn)狀，對于一些不適應(yīng)這一崗位的員工，可以及時進行調(diào)崗，單純的獎懲不僅影響員工發(fā)展，還會影響公司發(fā)展；其三，績效評價頻度較低。擔保公司基本一年才進行一次績效評價，并根據(jù)績效評價結(jié)果進行績效考核，時間跨度較長，不能及時發(fā)現(xiàn)問題并進行有效整改，不利于調(diào)動員工的積極性，制約績效考核評價體系的改進三、擔保公司績效評價體系改進建議（一）建立“三?！钡目冃гu價組織擔保公司在績效評價工作開展方面，應(yīng)建立“專業(yè)、專職、專一”的三專組織，針對性負責這一工作，強化實際效果。首先，組建專職的績效評價組織。為了提升擔保公司績效評價效果，強化其現(xiàn)實價值和意義，應(yīng)設(shè)置“績效管理部”，負責績效評價工作開展，使其能夠增加績效評價投入，提升工作質(zhì)量和效率。其次，提升績效評價人員專業(yè)素質(zhì)。擔保公司應(yīng)在績效評價人員方面加強培訓投入，聘請專業(yè)人士，講解如何實施績效評價，其開展的方法和要點是什么，怎樣提升績效評價的效果等；同時績效評價人員必須融入擔保公司項目運營中，定期選取項目從立項開始進行跟蹤，參與項目調(diào)查、評審、手續(xù)落實放款、保后管理直至企業(yè)還款項目結(jié)束，進而對擔保項目運營有完整、深刻的認識從而使績效評價人員在有關(guān)方面工作能力不斷強化。此外，擔保公司為了快速解決當前績效評價中人才素質(zhì)較低的問題，還可以外聘專業(yè)人士，作為績效評價顧問，負責績效評價問題解決。最后，合理進行績效評價職責設(shè)置。擔保公司在績效評價工作開展方面，必須對績效評價組織的職責設(shè)置提高重視，使其崗位職責清晰明確且科學合理。在具體設(shè)置時，可以融入公共服務(wù)理念，改變原有的僅注重結(jié)果評價的模式，增加過程管理和服務(wù)職責設(shè)置，使其及時根據(jù)現(xiàn)有工作人員的問題，提出整改措施，幫助現(xiàn)有工作人員實現(xiàn)績效目標。從而增強工作人員對這一工作的支持度。（二）優(yōu)化設(shè)計績效評價內(nèi)容擔保公司在績效評價內(nèi)容設(shè)置方面應(yīng)加強投入，實現(xiàn)內(nèi)容的合理化。相關(guān)建議如下：其一，豐富評價內(nèi)容，實現(xiàn)全面評價，多角度評價。擔保公司在績效評價內(nèi)容設(shè)置方面，應(yīng)改變原有的僅注重業(yè)績評價的模式，從德、能、勤、績、廉等多方面進行評價內(nèi)容設(shè)計，保證評價結(jié)果的全面性，能夠反映員工多方面素質(zhì)，并對其進行改進和提升。例如，對員工“勤”方面的績效評價，可以將工作投入度作為評價指標，通過工作投入度提升，挖掘其潛力，增加其績效，實現(xiàn)業(yè)績目標。對于“德”方面的評價，可以通過誠信精神、愛崗敬業(yè)、幫助他人等方面評價，如果員工品德較差，則影響公司品牌建立，嚴重者需要對其開除處理；其二，合理設(shè)置績效評價內(nèi)容比重，對所有部門都進行績效評價。擔保公司在績效評價內(nèi)容方面，應(yīng)對內(nèi)容的比重進行優(yōu)化設(shè)計，增強評價結(jié)果的合理性和公平性。有關(guān)方面工作具體開展時，首先，擔保公司應(yīng)對所有員工實施問卷調(diào)研，集思廣益，了解員工對績效評價內(nèi)容的需求。其次，根據(jù)績效評價內(nèi)容、公司發(fā)展目標等進行不同評價內(nèi)容的權(quán)重設(shè)計。接下來，還應(yīng)將設(shè)計結(jié)果進行公布，以供員工對其審評，并給出意見。最后，擔保公司還應(yīng)根據(jù)員工意見，適當調(diào)整評價內(nèi)容比重。此外，本文認為，針對不同崗位的員工，在績效評價內(nèi)容設(shè)置方面應(yīng)體現(xiàn)差異性，從而實現(xiàn)精細化管理的目標。例如，對于前臺業(yè)務(wù)人員，則應(yīng)注重業(yè)績完成的評價，對于中臺風控及財務(wù)人員，應(yīng)注重專業(yè)完成度的評價，對于后臺事務(wù)部、人力資源部的評價，則應(yīng)注重溝通協(xié)調(diào)以及問題解決能力的評價。（三）實現(xiàn)績效評價方法創(chuàng)新首先，建立實時評價體系。擔保公司在績效評價方面，應(yīng)設(shè)置實時評價體系，及時對員工績效情況進行評價，及時得出評價結(jié)果和結(jié)論，并給出相應(yīng)建議，使其能夠解決問題，提升績效。為了實現(xiàn)這一目標，擔保公司可以采取“每周一評、每月一結(jié)、每季一總、每年一綜”的模式，即每周皆進行員工績效評價，每月總結(jié)一次績效評價結(jié)果，每季度匯總分析，召開相應(yīng)的總結(jié)會議，每年則進行綜評；其次，使用360度的績效評價方法。根據(jù)擔保公司當前績效評價信息獲取渠道單一的問題，采取360度的績效評價方法，即員工自評、同事評價、領(lǐng)導評價、績效評價組織評價、客戶評價等綜合在一起，得出最終的評價結(jié)果。實現(xiàn)評價信息來源的多角度，從而增加評價結(jié)果準確性和合理性。此外，為了增強員工對績效評價的參與度，建立全員參與的評價氛圍，有效對績效評價工作進行全過程監(jiān)督，應(yīng)設(shè)置針對性的披露和反饋機制。具體操作時，可以設(shè)置“員工績效評價在線服務(wù)系統(tǒng)”，績效評價工作人員及時進行績效評價結(jié)果上傳，而員工可以對結(jié)果進行查詢，并在線提出問題，績效評價人員及時對問題進行反饋，避免問題解決滯后，導致績效評價工作煩冗拖沓。（四）合理使用績效評價結(jié)果首先，及時使用績效評價結(jié)果。擔保公司在績效評價結(jié)果使用方面，必須及時性的特點，盡量縮短績效評價結(jié)果得出和使用之間的時間差?；诖?，本文提出“分解”使用模式，即改變原有的得出整體結(jié)果在進行使用的方式，在得出每一項評價結(jié)果、每一階段評價結(jié)果、每個人評價結(jié)果、每個部門評價結(jié)果之后，便及時進行使用，使其增強實效性；其次，形成績效評價結(jié)果使用“多元化”的思想。擔保公司在績效評價結(jié)果使用方面，應(yīng)體現(xiàn)多元化思想，即與獎懲、崗位調(diào)動、培訓提升等聯(lián)系在一起，從而提升績效評價結(jié)果使用價值。例如，在績效評價結(jié)果得出之后，可以與培訓工作結(jié)合在一起，根據(jù)評價結(jié)果進行培訓計劃設(shè)計，增強培訓的效果。此外，為了強化績效評價結(jié)果的使用效果，擔保公司還應(yīng)與各部門和員工建立良好的溝通關(guān)系，了解員工在有關(guān)方面的建議，為其提供相應(yīng)服務(wù)；最后，注重績效評價結(jié)果運用。將績效考核內(nèi)容納入績效評價體系，績效考核將根據(jù)績效評價報告中披