2015年電大管理案例分析期末考試試題及參考答案

電大管理案例分析期末考試試題及參考答案

一、判斷正誤題

按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。（X）

案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。寫好這兩部分，可以提升案例的總體可讀性和對(duì)學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。（J）

案例分析的過(guò)程包括提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、描述問(wèn)題三個(gè)階段。（x）

案例教學(xué)中，只有教師需要有自己的角色定位，學(xué)生只需做一個(gè)好觀眾即可。（x）

案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個(gè)人感情，要客觀真實(shí)反映案例中的企業(yè)問(wèn)題。（J）

案例與范例不同，是因?yàn)榉独枋龅氖羌航?jīng)解決的問(wèn)題，而案例描述的是正在發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題。（V）

案例正文配上案例使用說(shuō)明才是完整的教學(xué)案例，案例說(shuō)明才是完整的教學(xué)案例，案例說(shuō)明對(duì)案例具有權(quán)威的約束力。X

案例撰寫者信息是案例說(shuō)明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn)。）

不是所有寫實(shí)的實(shí)例都可以?概稱之為案例。（J）

創(chuàng)新性是管理案例分析的一個(gè)重要原則。（V）

從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來(lái)看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。（J）

德?tīng)柗品ㄊ且环N定量決策方法。（X）

風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類型。（V）

高結(jié)構(gòu)性案例主要是指篇幅較長(zhǎng)的，內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類型。（X）

個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。（X）

管理案例的主體應(yīng)該是待解決型的案例。（，）

管理案例教學(xué)法是清華大學(xué)于20世紀(jì)20年代首創(chuàng)和推廣的。（x）

管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。

環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的唯一要素。（X）

集中化戰(zhàn)略是尋求在整個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。（x）

技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要途徑。）

客戶關(guān)系管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的主要工作。（x）

企業(yè)戰(zhàn)略的特征之就是制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。（x）

實(shí)例就是案例。（x）

事件說(shuō)明型案例的教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過(guò)的管理理論和概念，提高對(duì)特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)

確運(yùn)用的能力。（x）

新東方2001年開始出現(xiàn)危機(jī)，合伙成員發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)不斷獷

大的步伐。（J）

一個(gè)好的管理教學(xué)案例必須要有足夠的信息量。（X）

在案例學(xué)習(xí)中，談判法主要只是由案例學(xué)習(xí)者扮演案例企業(yè)中的甲乙雙方代表，磋商談判條款的方式。（V）

在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問(wèn)題的核心部分。（x）

在提出方案的過(guò)程中，要善于充分利用數(shù)據(jù)和圖表來(lái)更清楚地表明白己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺(jué)得”這樣的詞。（V）

在有充分的信息來(lái)預(yù)見(jiàn)各種可行方案結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。（x）

直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。（x）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。（

單選

1、管理案例教學(xué)法是哪所大學(xué)于20世紀(jì)20年代首創(chuàng)和推廣的？（B）B.哈佛商學(xué)院

2、決策的起點(diǎn)是：（A）A.識(shí)別問(wèn)題

3、描述某個(gè)具體企業(yè)在環(huán)境、條件和競(jìng)爭(zhēng)壓力下緊急決策問(wèn)題或情景，要求學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時(shí)間限制下，對(duì)某些棘手問(wèn)

題進(jìn)行分析，確定決策方案。這類案例屬了以下哪種類型？（A）A.被迫決策性案例

4、以下哪一點(diǎn)不是案例說(shuō)明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn)？（D）D.案例撰寫者信息

5、以下哪一點(diǎn)不是企業(yè)采取穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略必須的條件？（c）C.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈

6、以下哪種表述是錯(cuò)誤的？（C）C.為了增強(qiáng)效果，案例可適當(dāng)虛構(gòu)。

7、以下哪種表述是正確的？（B）B.實(shí)例并不等同于案例

8、以卜.哪種形式的組織變革是漸進(jìn)的變革，較容易為員工接受？（A）A.適應(yīng)性變革

9、以卜.哪種組織結(jié)構(gòu)適用于國(guó)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織？（B）B.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

10、在有充分的信息來(lái)預(yù)見(jiàn)各種可行方案的結(jié)果的情況卜.所作出的決策就是：（A）A.確定性決策

多選

1、高結(jié)構(gòu)型或技術(shù)問(wèn)題型案例?般具有以下特征：（ABC）

A.短小精悍，一般不超過(guò)2000字B.案例背景信息比較精煉C.一般會(huì)有比較“標(biāo)準(zhǔn)”解法或“理想”的答案

2、邁克爾?波特教授在他的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，他們是：（ABD）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.

差異化戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略

3、談判法有以下特征：（ABC）A.是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技能的重要方法B.是一種著眼于組織中各種人員的行為與人際關(guān)系的方

法C.是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式

4、討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（ABCD）A.啟發(fā)誘導(dǎo)B.鼓勵(lì)和激勵(lì)C.目的性D.層次性

5、?個(gè)好的管理教學(xué)案例應(yīng)當(dāng)有這些特點(diǎn)：（ACD）A.案例的場(chǎng)景要清晰C.要有足夠的信息量D.具有角色的對(duì)抗性

6、以卜.哪幾項(xiàng)是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的主要工作？（BCD）B.戰(zhàn)略分析C.戰(zhàn)略制定D.戰(zhàn)略實(shí)施及控制

7、以下哪一類不是定性決策方法？（ACO）A.風(fēng)險(xiǎn)性決策方法C.確定型決策方法I）.不確定型決策方法

8、以卜.屬于戰(zhàn)略特征的有：（BCD）B.全局性C.長(zhǎng)遠(yuǎn)性D.客觀性

9、在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。也就是將案例中的?些資料來(lái)源匿名化。掩飾的內(nèi)容主要包括以下兒個(gè)方面：（BCD）B.

人物姓名和企業(yè)名稱C.經(jīng)營(yíng)和管理數(shù)據(jù)D.某些產(chǎn)品生產(chǎn)單位的地點(diǎn)

10、組織設(shè)計(jì)原則上要有：（BCD）B.有效性原則C.分工與協(xié)作原則D.權(quán)責(zé)利對(duì)等原則等

簡(jiǎn)答題

二.問(wèn)答題

1怎樣理解管理案例的含義？案例與實(shí)例有區(qū)別嗎？

答：管理案例就是為了明確的教學(xué)目的，圍繞著一定的管理問(wèn)題而對(duì)某一真實(shí)的管理情景所作的客觀描述。即采用文字、聲像等媒介采編

撰寫形成的?段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。正確理解管理案例的含義，需注意以卜三個(gè)核心點(diǎn)：

（1）案例必須以事實(shí)為依據(jù)，體現(xiàn)出真實(shí)性

（2）案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問(wèn)題，啟發(fā)學(xué)生思考

（3）案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義

案例之所以稱之為案例，首先是由于它是被用于案例教學(xué)的“實(shí)例”。實(shí)例與案例兩者既有聯(lián)系乂有區(qū)別，?方面案例必須是實(shí)例，

不是實(shí)例就不是案例；另?方面，實(shí)例并不等同于案例。案例和實(shí)例的重要區(qū)別在于：案例有其特定的文體和歸寫規(guī)范，是為特殊的教學(xué)

目的服務(wù)的，而實(shí)例以寫實(shí)為主，一般是對(duì)所發(fā)生的客觀事實(shí)的介紹和描述，沒(méi)有固定的格式和書寫規(guī)范。因此，不是所有寫實(shí)的實(shí)例都

可以一概稱之為案例的。

2簡(jiǎn)述管理案例教學(xué)的重要作用。

答：管理案例教學(xué)的過(guò)程具有極為豐富的內(nèi)容，它是一個(gè)學(xué)知識(shí)、研究問(wèn)題和進(jìn)行讀、寫、說(shuō)綜合訓(xùn)練的過(guò)程，這一過(guò)程有著重要的作用，

主要體現(xiàn)在：

（1）幫助學(xué)生建立起知識(shí)體系，深化課堂理論教學(xué)

（2）增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的認(rèn)識(shí)，加速知識(shí)向技能的轉(zhuǎn)化

（3）具有“啟發(fā)式”教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量

（4）培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問(wèn)題的能力，提高決策水平

（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處

（6）開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造性，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣

3按照教學(xué)目標(biāo)分類，有哪幾種案例類型？

答：根據(jù)案例在編寫和運(yùn)用中所服務(wù)的不同教學(xué)目標(biāo)，可將案例分為以下類型：

（］）理念運(yùn)用型案例。其教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過(guò)的管理理論和概念，提高對(duì)特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理

解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。

（2）事件說(shuō)明型案例。這類案例主要是真實(shí)描述和濃縮發(fā)生過(guò)的某個(gè)工商管理事件，其中包含了真實(shí)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)學(xué)

生富有啟迪和借鑒意義。這種案例的目的可以是說(shuō)明在實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)、設(shè)計(jì)和管理一個(gè)項(xiàng)目、運(yùn)用一種方法時(shí)的成敗得失。

（3）問(wèn)題確認(rèn)型案例。這類案例通過(guò)反映管理工作的復(fù)雜狀況、矛盾沖突、信息泛濫或信息缺失等情形，訓(xùn)練學(xué)生抓住主要矛盾，

確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題，正確估計(jì)形勢(shì)，從而提高學(xué)生透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。

（4）被迫決策型案例。這類案例一般是描述某個(gè)具體企業(yè)在環(huán)境、條件和競(jìng)爭(zhēng)壓力下緊急決策問(wèn)題或情景，要求學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)

境條件的采和時(shí)間限制卜.，對(duì)某些棘手的問(wèn)題進(jìn)行分析，確定決策方案。主要鍛煉學(xué)生如何面對(duì)壓力、做出正確決策，或者在給定的前提

背景下的決策能力。

（5）管理咨詢或政策制定型案例。這類案例是引導(dǎo)學(xué)生根據(jù)?系列復(fù)雜信息去識(shí)別各種可能的行動(dòng)目標(biāo)或規(guī)則，據(jù)此選擇?個(gè)政策、

目標(biāo)、戰(zhàn)略或?套規(guī)則。這些政策、目標(biāo)、戰(zhàn)略或規(guī)則既可以從案例中獲得，也可能要求學(xué)生去識(shí)別、選擇和制定。所以，在許多情況下，

?個(gè)政策制定型案例也可能是個(gè)被迫決策型案例。

4管理案例分析的基本原則有哪些？

答：管理案例分析的基本原則主要包括以下四個(gè)方面：

（1）理論和實(shí)際相結(jié)合（2）創(chuàng)新（3）歸納與分（4）可操作性

5簡(jiǎn)述討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)。

答：討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下四個(gè)方面：

（1）啟發(fā)誘導(dǎo)。（2）鼓勵(lì)和激勵(lì)。（3）目的性。（4）層次性。

6在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)到哪些要求？

答：在課前案例的閱讀與思考中，要做到以下幾點(diǎn)

（1）確定案例分析的基本角度。（2）關(guān)鍵問(wèn)題的確定。（3）找出隱含的重要問(wèn)題。（4）明確分析的系統(tǒng)與主次。

7案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？

答：（1）案例的目的和用途。（2）案例需要解決的主要問(wèn)題和決策層次。（3）案例的類型。（4）案例的難度。（5）案例的篇幅。

（6）案例寫作的時(shí)間進(jìn)度安排。

8案例寫作應(yīng)遵循哪些原則？

答：（1）仿真原則（2）中立原則（3）矛盾原則（4）前瞻原則

1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？

答：（1）直線職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，這些職能部門從事專

業(yè)管理，并作為該級(jí)行政主管的參謀，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀?指導(dǎo)相結(jié)合。

（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為

產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的單位。這是?種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理

體制。它適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。

（3）矩陣制結(jié)構(gòu)。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成?個(gè)矩陣，?名員工既同原職能部門保持組織

與業(yè)務(wù)I:的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，研究機(jī)構(gòu)和類似組織采取的是矩陣型結(jié)構(gòu)。

（4）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段發(fā)展起來(lái)的?種新型的組織機(jī)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是?種較小的中心組織，依靠其他組

織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。

2為什么說(shuō)聯(lián)想對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購(gòu)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用？

收購(gòu)IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于聯(lián)想而言，并購(gòu)IBMPC資產(chǎn)意味著公司在國(guó)際擴(kuò)張的道路上取得了重大突破。憑借其當(dāng)前2.2%的市場(chǎng)份額，以及IBM5.5%的份額,

聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC制造商。

這次收購(gòu)，在聯(lián)想公司看來(lái)，是其發(fā)展史上一個(gè)里程碑式的事件，對(duì)整個(gè)中國(guó)來(lái)說(shuō)，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一大重要事件。中國(guó)企業(yè)從該

交易中看到的絕不僅僅是“藍(lán)色巨人”帶給聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，而是聯(lián)想已成為首家收購(gòu)全球馳名品牌的中國(guó)國(guó)有控股公司，而且與此

前中國(guó)公司的多數(shù)跨國(guó)交易不同，聯(lián)想收購(gòu)IBM的業(yè)務(wù)，不是因?yàn)檎拿罨蚴召?gòu)自然資源的宏觀經(jīng)濟(jì)需求。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這首先

在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易可能會(huì)是中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)一個(gè)新時(shí)代的開端。

聯(lián)想整合了IBM的PC業(yè)務(wù)，這意味著PC時(shí)代迎來(lái)了中國(guó)起點(diǎn)。這是次真正意義上的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，對(duì)合作雙方來(lái)說(shuō)都充滿了希望。聯(lián)

想執(zhí)掌著中國(guó)乃至亞太PC市場(chǎng)的牛耳，而IBM則在全球企業(yè)市場(chǎng)和筆記本業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)著顯著的優(yōu)勢(shì)。新聯(lián)想繼承了IBM的Think系列

產(chǎn)品后，將在相當(dāng)長(zhǎng)的周期內(nèi)享用IBM公司的品牌。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合整合了兩個(gè)互為補(bǔ)充的市場(chǎng)，并通過(guò)兩個(gè)深具互鑒性管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)合，打造出了一個(gè)全新的、國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)這一點(diǎn)尤其令我

們歡欣鼓舞，因?yàn)樗仁锹?lián)想博弈全球、決勝未來(lái)的關(guān)鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國(guó)企業(yè)快速切入世界市場(chǎng)的重要保障。

聯(lián)想與IBM的博弈不是簡(jiǎn)單“收購(gòu)”式的買賣行為，而是各自企、也戰(zhàn)略的一部分，是兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強(qiáng)強(qiáng)合作的形式，可

以互相促進(jìn)，各取所需，這種合作利用對(duì)方的品牌優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)生強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)和多樣化的產(chǎn)品。聯(lián)想集團(tuán)抓住機(jī)遇，在自身發(fā)展的基礎(chǔ)

上，極大地帶動(dòng)了其他中國(guó)內(nèi)地企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略、計(jì)劃，為中國(guó)的企業(yè)走出國(guó)門，進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)樹立了榜樣，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一

件大事。

3企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有哪三種類型？

答：企業(yè)總體戰(zhàn)略又稱為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向作出的長(zhǎng)期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項(xiàng)分戰(zhàn)略的

全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。

企業(yè)總體戰(zhàn)略主要有：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略三種主要類型。

企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在著許多可供選擇的戰(zhàn)略類型,這不僅是因?yàn)槠髽I(yè)決策者的視角不同，而且還因?yàn)槠髽I(yè)具有不同的層面、

不同的內(nèi)在特質(zhì)和外部環(huán)境，會(huì)在不同的條件下選擇不同的戰(zhàn)略。

4簡(jiǎn)述邁克爾.波特教授提出的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。

答：“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的美國(guó)學(xué)者邁克爾.波特（MichaelE.Porter）T-1980

年在其出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（《CompetitiveStrategy》）一書中提出，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種，它是指企業(yè)在同一使用價(jià)值

的競(jìng)爭(zhēng)I：采取進(jìn)攻或防守的長(zhǎng)期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略

和專一化戰(zhàn)略。

波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中還對(duì)三種通用戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并一?列舉。波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個(gè)公

司必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場(chǎng)占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打

低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對(duì)低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起

差別化或低成本優(yōu)勢(shì)，更會(huì)有同樣的問(wèn)題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三

種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時(shí)間并經(jīng)過(guò)一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個(gè)

戰(zhàn)略，波特認(rèn)為注定會(huì)失敗，因?yàn)樗鼈円蟮臈l件是不一致的。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域,對(duì)全球

企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步，都做出了重要的貢獻(xiàn)。

5簡(jiǎn)述企業(yè)決策過(guò)程的主要步驟。

答：步驟一：確定問(wèn)題與目標(biāo)

步驟二：確定決策標(biāo)準(zhǔn)

□確定什么因素與決策相關(guān)

步驟三：給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

步驟四：擬定方案

步驟五：分析方案

口批評(píng)性地分析每一個(gè)方案，與標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重比較，每一個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)就顯得明顯了

步驟六：選擇方案

步驟七：實(shí)施方案

口通過(guò)有效的計(jì)劃、組織何領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施和實(shí)現(xiàn)決策

步驟八：評(píng)價(jià)決策效果

口是否解決了問(wèn)題？結(jié)果理想嗎？

6結(jié)合第六章示范案例，談?wù)剛€(gè)人決策和集體決策各有什么利弊？分別適用于怎樣的情況？

首先，決策的定義。決策是指組織或者個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目的而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)仃關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容、方式進(jìn)行選擇和調(diào)整的過(guò)程。

個(gè)人決策具有合理性，是因?yàn)樗哂泻?jiǎn)便、迅速、責(zé)任明確的特點(diǎn)?？茖W(xué)意義上的個(gè)人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的正確意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)反

復(fù)思考后作出的，它并不意味著不負(fù)責(zé)任的獨(dú)斷專行。

個(gè)人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面表現(xiàn)在個(gè)人決策所需的社會(huì)條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會(huì)難以找到杰出的個(gè)人決

策者，那些具備條件的個(gè)人又不一定能成為掌握權(quán)力的個(gè)人決策者；另一方面表現(xiàn)在決策者受到個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和能力的限制。

群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過(guò)程。其中，參與決策的人組成了決策群體。

群體決策的優(yōu)點(diǎn)在于：

1）群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題。通過(guò)這些專家的廣泛參與，專家們可以對(duì)決策問(wèn)題提出建

設(shè)性意見(jiàn)，有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，提高決策的針對(duì)性。

2）群體決策能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來(lái)自于不同的部門，從事

不同的工作，熟悉不同的知識(shí)，掌握不同的信息，容易形成互補(bǔ)性，進(jìn)而挖掘出更多的令人滿意的行動(dòng)方案。

3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。具有不同背景、經(jīng)驗(yàn)的不同成員在選擇收集的信息、要解決問(wèn)

題的類型和解決問(wèn)題的思路I:往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時(shí)考慮問(wèn)題的全面性，提高決策的科學(xué)性。

4）群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員

意見(jiàn)的基礎(chǔ)上形成的對(duì)問(wèn)題趨于一致的看法，因而有利于與決策實(shí)施有關(guān)的部門或人員的理解和接受，在實(shí)施中也容易得到各部門的相互

支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。

5）群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個(gè)人決策時(shí)更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)

險(xiǎn)。

群體決策的缺點(diǎn)有：

1）速度、效率可能低下

群體決策鼓勵(lì)各個(gè)領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭(zhēng)以民主的方式擬定出最滿意的行動(dòng)方案。在這個(gè)過(guò)程中，如果處理不當(dāng)，就可

能陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費(fèi)了時(shí)間，乂降低了速度和決策效率。

2）有可能為個(gè)人或子群體所左右

群體決策之所以具有科學(xué)性，原因之一是群體決策成員在決策中處于一同等的地位，可以充分地發(fā)表個(gè)人見(jiàn)解。但在實(shí)際決策中，這種

狀態(tài)并不容易達(dá)到，很可能出現(xiàn)以個(gè)人或子群體為主發(fā)表意見(jiàn)、進(jìn)行決策的情況。

3）很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)

在實(shí)踐中，不同部門的管理者可能會(huì)從不同角度對(duì)不同問(wèn)題進(jìn)行定義，管理者個(gè)人更傾向于對(duì)與其各自部門相關(guān)的問(wèn)題非常敏感。例

如，市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理往往希望較高的庫(kù)存水平，而把較低的庫(kù)存水平視為問(wèn)題的征兆：財(cái)務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫(kù)存水平，而把較高的庫(kù)存

水平視為問(wèn)題發(fā)生的信號(hào)。因此，如果處理不當(dāng)，很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個(gè)人目標(biāo)的情況。

方式個(gè)人決策群體決策

速度快慢

準(zhǔn)確

較差較好

性

創(chuàng)造較高。適于工作不明確，需較低。適于工作結(jié)構(gòu)明確，有

性要?jiǎng)?chuàng)新的工作。固定程序的工作。

因才任務(wù)復(fù)雜程度決定。通常費(fèi)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，費(fèi)時(shí)多，但代價(jià)低。

“率時(shí)少，但代價(jià)高。效率高于個(gè)人決策。

2險(xiǎn)視個(gè)人氣質(zhì)、經(jīng)歷而定。視群體性格（尤其是領(lǐng)導(dǎo)）而

定。

案例分析

1、合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案：

方案1：品牌重新定位。

方法2：收購(gòu)散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^(guò)50%,然后找?流的廠商技術(shù)合作，或代理?流產(chǎn)品。

方法3：尋找機(jī)會(huì)脫售持股。

（2）方案的分析：

方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。

弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。

方案二：

利：I.可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

II.除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。

III.控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。

弊：I.投資金額較大。

II.日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。

（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。

本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來(lái)改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受

到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來(lái)，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。

2、誰(shuí)來(lái)承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）

3,艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵(lì)

案例：大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場(chǎng)疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所卜.降。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。

問(wèn)題：

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同？

2.用權(quán)變理論來(lái)分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來(lái)分析，該廠從去年3月份起每人每月

250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職

工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒(méi)有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生

出更大的積極性。

2.服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說(shuō)明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來(lái)尋找解決問(wèn)題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化

來(lái)尋找問(wèn)題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)

境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑一目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問(wèn)題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常

發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6,賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8,但參考此處!）

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：

1、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早

退罰款的決定。這?決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪?種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（A）A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論

2、如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員

工心服口服？（D）D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）B.開明和權(quán)威式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）C.管理系統(tǒng)理論

5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策

因素？（B）B.心理定式

問(wèn)題：

1、賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，

賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)杳研

究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2,即開明

權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充分與

工人詩(shī)論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清

了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）C.直線職能制

2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按（C）劃分部門的。C.職能

3、通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為（A）?A.5層，3?9人

4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)（B）?B.具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略

5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（CC.A+B

6、王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任免職，說(shuō)明了（C）?C.王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用

5.新港船廠的成功首先是以為（A）。A.管理制度的現(xiàn)代化

6、思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9?9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8,齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

案例：齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。。。。。。。。。。。。。。。。，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。

選舉風(fēng)波

1998年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。。。。。。。。。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，。。。。。。。這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。?？偣具B夜研究對(duì)策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說(shuō)明（C）C.企業(yè)上級(jí)部門在沒(méi)有充分了解情況卜.，就采用選舉方法是錯(cuò)誤的

4.如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）C.重新任命王為廠長(zhǎng),給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投

5.如果你是王展志，并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？（A,D）

A.建立青年職工委員會(huì),負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問(wèn)題

1）.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的

組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他

人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題（講解見(jiàn)中央電大IP課件）

案例：愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題

小花不再和李明說(shuō)話了。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來(lái)了。

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）C.由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

2、愛(ài)華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位由誰(shuí)奪得？（D）D.馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）A.轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）B.競(jìng)爭(zhēng)的原則

5、愛(ài)華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）A.團(tuán)隊(duì)的凝聚力B.團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)C.團(tuán)隊(duì)高昂的士氣

用群體沖突理論來(lái)分析；

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。

（2）威恩通過(guò)采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除卜級(jí)人員的矛盾沖突。

（3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來(lái)分析如何改善人際關(guān)系。

1.小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花?方雖然生動(dòng)，但溝通目的不是非常明確；李明?方則明顯地發(fā)現(xiàn)出溝通技巧的不足；因

信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。

2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過(guò)程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李

明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3.本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大,

并使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助卜屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。

同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）

12、飛龍集團(tuán)的失誤

案例12飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金儺有75萬(wàn)元,。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)要延。

問(wèn)題：

1、請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說(shuō)：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由

于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí)際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生

的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，

而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來(lái)說(shuō)，主要有以下兒方面的原因：

（1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企'也中形成一種獨(dú)特的、具有

決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人

集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企、業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、

人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃

一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒(méi)有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不?/p>

為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，選拔人才的途徑只能是從自己所

熟悉的人員中物色，這樣?來(lái)，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致

命的問(wèn)題”。為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)

真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為?門科學(xué)來(lái)對(duì)待。

（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)

驗(yàn)等。

2、通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前

發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開

發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。

通過(guò)本案例分析，可見(jiàn)人力資源管理的意義如下：

（1）通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。人的使用價(jià)值達(dá)到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過(guò)采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。

（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的

意義，至少體現(xiàn)在以下兒方面：

（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說(shuō)是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人乂是最為重要的、活的、第?資源，只有管理好了“人”

這?資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

（2）對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人

力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。

（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅

需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。

（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如

何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，

而又深感困惑的問(wèn)題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。

13、誰(shuí)是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）

14、浪濤公司（課本P124）

【問(wèn)題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）B.職能制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）B.事業(yè)部制

3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D）D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（C）C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有

些急躁

5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（A）A.產(chǎn)品部門化

6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（B）B.沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題

7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)、他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）A.直線職權(quán)

8.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（C）C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；

關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（B）B.非程序性決策

10.如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因索來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。

當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危

機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)小；公司文化容許低層管理

者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議

采取分權(quán)方式

15、“鈦星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）

答案：

1、C2、A3、D

4現(xiàn)代高科技越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員

足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對(duì)獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作，營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵(lì)，并重視對(duì)員工的物質(zhì)

和精神激勵(lì)，同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過(guò)程中錯(cuò)誤和失敗。

17、銷售部經(jīng)理人選

案例銷售部經(jīng)理人選

S實(shí)業(yè)公司是?家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國(guó)?家知名公司在中國(guó)的總代理有可能出現(xiàn)這種局面：挖

來(lái)一個(gè)人，走了-一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行……

問(wèn)題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問(wèn)題？請(qǐng)給出有說(shuō)服力的解決方案。

答：關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)匕進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力、分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。

（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視“用于之長(zhǎng)”的原則，于胡、張、王各有利弊。考慮到

該職位人選確定的緊迫性，無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽(tīng)取各方面意見(jiàn)后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問(wèn)題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采

取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）沒(méi)有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

案例波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。

問(wèn)題：

1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：?jiǎn)T工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余白學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差

的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說(shuō)，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的

模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（自己展開）

4、無(wú)論是由本公司還是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。

答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下兒個(gè)問(wèn)題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。

（需要略展開）

19、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問(wèn)題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）

20、肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過(guò)劃分和選擇商圈，測(cè)算與選擇

聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。

2、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。

市場(chǎng)調(diào)杳和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。具體來(lái)說(shuō)，?方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，

即必須根據(jù)我國(guó)過(guò)去和現(xiàn)在的各種國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來(lái)制定計(jì)劃和規(guī)劃，否則就會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行

性。市場(chǎng)調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展

計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)結(jié)果，即根據(jù)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計(jì)和估計(jì)，來(lái)制定各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)劃，否則也會(huì)脫離實(shí)際，缺少科

學(xué)性和可行性。

（2）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測(cè)的主要內(nèi)容之一就是對(duì)市場(chǎng)做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測(cè)，

為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時(shí)，市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場(chǎng)

調(diào)杳和預(yù)測(cè)結(jié)果所進(jìn)行的商品營(yíng)銷活動(dòng)，大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺(jué)性，必然給商品營(yíng)銷部門或企業(yè)帶來(lái)較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了

商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。

（3）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞

好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。

（4）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、

需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費(fèi)者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為

緊密

21、年度銷售計(jì)劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時(shí)的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，按照計(jì)劃工作的程序（見(jiàn)P74）來(lái)科學(xué)的制定計(jì)劃，即估量機(jī)會(huì)一確定目標(biāo)~擬定前提條件一擬定可供選擇的方案一評(píng)估可

供選擇的方案~選擇方案一擬定派生計(jì)劃一編制預(yù)算等程序。

其次，要掌握先進(jìn)的計(jì)劃工作的方法（見(jiàn)P77）,如滾動(dòng)計(jì)劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）

根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問(wèn)題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？

答：公司對(duì)各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面，而這三個(gè)方面都屬于財(cái)務(wù)控制方式。

2、”公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要

問(wèn)題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)

行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

答：屬于內(nèi)部審計(jì).這是一種由組織內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)組織的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他'業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的定期和獨(dú)立的評(píng)估。也就是說(shuō)，內(nèi)部審計(jì)

工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，而且還需要對(duì)組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循程度進(jìn)行評(píng)估，并提

出改進(jìn)建議。所以這是一種內(nèi)部審計(jì)。

3、漢諾公司通過(guò)切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤(rùn)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來(lái)，主要

從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作，這從另一個(gè)角度來(lái)看，也反映了控制的什么原理？對(duì)你的選擇給予恰當(dāng)

的解釋。

A.反映計(jì)劃要求的原理B.控制關(guān)鍵點(diǎn)原理

C.控制趨勢(shì)原理D.控制的例外原理

答：B。因?yàn)榭刂撇豢赡苊婷婢愕?，事無(wú)巨細(xì)同等對(duì)待，因此，在控制過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個(gè)工作按計(jì)劃

按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要

的事務(wù)。

4.通過(guò)對(duì)本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？

答：從案例中可以看出，控制對(duì)于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒(méi)有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制

職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。

23、忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）B.中層和基層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）C.生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不可下授原

則

3.王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)：（）

A.計(jì)劃B.領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管理E.組織F.控制

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈

利將會(huì)怎樣（盈利400萬(wàn)）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）B.技術(shù)技能

6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能

7.打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來(lái)?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡(jiǎn)單替換問(wèn)題，需要的管理技能主要是（B）。

B.人際技能和技術(shù)技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問(wèn)題1：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？

答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略研究探討會(huì)，應(yīng)該把困難和問(wèn)題作為課題來(lái)探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評(píng)；

2、“會(huì)上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會(huì)議的功能一研究探討：

3、臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近10年了銷售量只不過(guò)是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求100除非困難五年只需增長(zhǎng)的20%,顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能

控制提高率不超過(guò)多少％。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。

問(wèn)題：2.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？

答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同可以用BCG分析

問(wèn)題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？

答：內(nèi)在問(wèn)題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)、管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過(guò)大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無(wú)法完

全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。

4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標(biāo)過(guò)于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)。'兩人的分歧最主要的原因是在于，一個(gè)

是老板?個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒(méi)有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)

經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個(gè)人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5.你能為解決這一問(wèn)題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分