【碧桂園集團財務(wù)共享中心運行中存在的問題及對策10000字】

碧桂園集團財務(wù)共享中心運行中存在的問題及對策TOC\o"1-3"\h\u116481前言 VI1前言1.1研究背景及意義隨著改革開放的不斷深入發(fā)展，國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展已呈現(xiàn)多元化的趨勢，房地產(chǎn)經(jīng)濟是其中的佼佼者。但是隨著房地產(chǎn)市場逐漸趨于飽和的狀態(tài)，其所面臨的問題也慢慢顯露出來：過多的房地產(chǎn)企業(yè)導(dǎo)致該行業(yè)泡沫化、部分地區(qū)出現(xiàn)“寸土寸金”的情況、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制成本過高等等，這使得房地產(chǎn)企業(yè)不得不優(yōu)化管理模式，將更多的時間精力放在內(nèi)部控制上。在本文所探討的碧桂園集團更是房地產(chǎn)企業(yè)中最具代表性的企業(yè)，其房地產(chǎn)開發(fā)、營銷、維護和管理都頗具規(guī)模，而碧桂園集團運營財務(wù)共享管理模式也較早，經(jīng)過多年探索，其財務(wù)共享中心模式是遙遙領(lǐng)先。因此，本文通過碧桂園房地產(chǎn)集團，構(gòu)建起財務(wù)應(yīng)用框架，分析其財務(wù)共享中心模式是如何一步步發(fā)展壯大的，運用理論與模型結(jié)合法、比較法等分析碧桂園集團在應(yīng)用財務(wù)共享中心存在的問題，并根據(jù)其客觀因素找到解決方法。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀在國外，對財務(wù)共享中心的設(shè)想落實較早，對這一概念有著具體的模型分析及框架搭建，相比較而言參考價值較大。如Petrisorloan曾指出，財務(wù)共享服務(wù)最早的提出是解決企業(yè)財務(wù)管理格式化問題的，但同時其財務(wù)理念也已衍生到企業(yè)各領(lǐng)域，就類似于互聯(lián)網(wǎng)的“云端”。此外PhilippCR則認(rèn)為，財務(wù)共享的有效實施可以降低企業(yè)財務(wù)管理成本，評估財務(wù)工作更加客觀，使得管理模式具有統(tǒng)一性，有利于推進戰(zhàn)略決策結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型對于房地產(chǎn)企業(yè)有著重要意義。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀在國內(nèi)，研究學(xué)家更喜歡將財務(wù)共享中心同實際管理模式契合，因此從中可以直觀感受財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用意義。對于房地產(chǎn)這種起步早、規(guī)模大的經(jīng)濟模式，張延平認(rèn)為，作為現(xiàn)代化財務(wù)管理模式，財務(wù)共享服務(wù)中心對于數(shù)據(jù)的整合處理是傳統(tǒng)模式不可比擬的，其“云模式”將有效促進房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作前后一體化。對于財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)化建議，張曉筠通過分析了房地產(chǎn)集團應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的不同反應(yīng)，指出大部分房地產(chǎn)集團是通過對自包模式及績效管理模式，以互聯(lián)網(wǎng)為基點，以提高FSSC的邊際效益為基礎(chǔ)，而這方面是值得推廣的。而對于財務(wù)共享中心未來在房地產(chǎn)集團中的定位，陳昱茜提出，財務(wù)共享服務(wù)需從核算向籌資、投資、融資模式轉(zhuǎn)變，推進金融化轉(zhuǎn)型。同時，張軍通過研究發(fā)現(xiàn)，未來房地產(chǎn)企業(yè)將以以下幾個方面為核心：“業(yè)財融合”向“財務(wù)管理一體化”轉(zhuǎn)變;房地產(chǎn)企業(yè)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立將成為重要前提;財務(wù)共享中心所呈現(xiàn)的高效益是以高質(zhì)量和服務(wù)的滿意程度為前提。1.3研究思路與結(jié)構(gòu)目前對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，其主要的研究還是集中于概念方面以及對財務(wù)共享中心服務(wù)模式的探討，并未涉及到大范圍內(nèi)企業(yè)的實際具體應(yīng)用。在當(dāng)今社會宏觀經(jīng)濟發(fā)展為大背景下，由于財務(wù)共享中心在整個市場的總體占有率不高，大多還是集中在特定化企業(yè)，實踐性研究不強，不具有廣泛代表性。而碧桂園集團由于分支眾多，項目容量大，管理模式相對成熟，因此本文通過分析在碧桂園集團下財務(wù)共享中心具體的實施效果及存在的問題，從組織結(jié)構(gòu)、運營流程、員工管理、信息系統(tǒng)等方面出發(fā)，分析房地產(chǎn)企業(yè)在運營過程中所需業(yè)務(wù)流程及信息系統(tǒng)搭建，并通過文獻(xiàn)參考法、理論與模型結(jié)合法，數(shù)據(jù)分析法等對此做出相對完善的分析比較，以此來研究解決具體解決方案。2財務(wù)共享的概念界定及相關(guān)理論2.1財務(wù)共享服務(wù)的概述2.1.1財務(wù)共享服務(wù)財務(wù)共享服務(wù)是以哲學(xué)思想所衍生出來的的可行化管理方案，其設(shè)想是將分散的財務(wù)單位及業(yè)務(wù)集中在統(tǒng)一的組織機構(gòu)中再進行作業(yè)管理。作為存在于互聯(lián)網(wǎng)“云端”的信息系統(tǒng)，以財務(wù)信息傳遞流程處理為基礎(chǔ)，以組織結(jié)構(gòu)、控制內(nèi)部績效、降低財務(wù)管理成本、提高企業(yè)總體效率為目的，在當(dāng)前市場的視角下為不同種類客戶提供特殊化管理營銷模式。換句話說，財務(wù)共享服務(wù)是將企業(yè)范圍中所涉及的財務(wù)管理職能聚集整合，并通過特殊化渠道相客戶輸送財務(wù)共享信息，并以低風(fēng)險，高回報為宗旨地向各管理部門提供更加精準(zhǔn)客觀的財務(wù)服務(wù)。諸如財務(wù)管理、行政管理、產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)售后等職能，財務(wù)共享模式下既能保證規(guī)模效應(yīng)的實現(xiàn)，同時也可以避免質(zhì)量的參差不齊。2.1.2共享中心共享中心是負(fù)責(zé)共享服務(wù)的核心技術(shù)，是實現(xiàn)財務(wù)集中辦公，賬務(wù)集中處理的關(guān)鍵地方，也是目前來說企業(yè)債務(wù)、資產(chǎn)、財務(wù)重組的重要方式。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)工作會為獨立運營的子公司安排單獨的財務(wù)團隊，包括財務(wù)主管，財務(wù)會計以及出納人員。而共享中心的出現(xiàn)改變了當(dāng)前傳統(tǒng)的財務(wù)工作，使其不再需要這種多人化結(jié)構(gòu)融入到企業(yè)的財務(wù)工作中，轉(zhuǎn)而交給財務(wù)信息系統(tǒng)處理相關(guān)工作，這種相對集中且客觀的處理方法使企業(yè)減少了財務(wù)人員的數(shù)量，財務(wù)工作降低失誤成本提高工作效率，同時也大大提高客戶的滿意程度。2.2財務(wù)共享服務(wù)的平臺構(gòu)建2.2.1共享經(jīng)濟構(gòu)建共享經(jīng)濟概念最初是由美國學(xué)者在1987年提出的，其初衷是閑置資源的重復(fù)利用，減少閑置物品的成本，這不僅可以最大化現(xiàn)有資源，也可以創(chuàng)造新的價值。在可持續(xù)問題上：通過共享經(jīng)濟，既可以避免資源過剩浪費，也可以減少廢物量的重復(fù)出現(xiàn)，就能通過降低不良消費和生產(chǎn)之間的惡性循環(huán)，倡導(dǎo)綠色生活，促進可持續(xù)發(fā)展。建設(shè)共享財務(wù)社區(qū)：共享經(jīng)濟平臺在共享各類企業(yè)財務(wù)資源的過程中，將成千上萬的共享者緊密聯(lián)系在一起，促進人際間的交往，建立小局域的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)。而在財務(wù)共享經(jīng)濟的構(gòu)建中，最重要的的就是財務(wù)信息以及可持續(xù)使用。2.2.2業(yè)務(wù)流程構(gòu)建業(yè)務(wù)流程是整個企業(yè)運營的根本動力，是指為特定的客戶創(chuàng)造價值的過程。對于財務(wù)共享中心來說，業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建關(guān)鍵在對企業(yè)的流程再造（BPR），重新塑造業(yè)務(wù)工作流程，以穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)間的殘酷競爭,業(yè)務(wù)流程構(gòu)建目的在于對企業(yè)效率的提高。在實施財務(wù)共享中心服務(wù)中，業(yè)務(wù)流程起到承前啟后的作用，既是共享中心的基礎(chǔ)，又銜接下一步具體有關(guān)工作。就如奧地利經(jīng)濟學(xué)家哈耶克所說，業(yè)務(wù)流程的重組不是否定，而是使用共享平臺集中處理企業(yè)業(yè)務(wù)。2.2.3規(guī)模經(jīng)濟構(gòu)建規(guī)模經(jīng)濟（大批量生產(chǎn)經(jīng)濟理論），是指企業(yè)通過擴大生產(chǎn)規(guī)模導(dǎo)致效益的增加，是反映生產(chǎn)要素的集中程度同經(jīng)濟效益之間的關(guān)系，類似于邊際效益。主要包括生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟、存儲規(guī)模經(jīng)濟、交易規(guī)模經(jīng)濟及專業(yè)分工效益。在財務(wù)共享服務(wù)平臺中，規(guī)模經(jīng)濟也被劃分為多層次結(jié)構(gòu)：第一層是傳統(tǒng)個體企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟，其財務(wù)共享型表現(xiàn)在財務(wù)責(zé)任分工明確，以企業(yè)內(nèi)部控制替代市場制約，以此帶動邊際收益。第二層是區(qū)域企業(yè)聚合經(jīng)濟，其最大特點是企業(yè)間相互“搭便車”，降低成本費用，加快財務(wù)數(shù)據(jù)信息間的流動。第三層是一體化經(jīng)濟規(guī)模，俗稱地域性經(jīng)濟，是由多個不同行業(yè)向同一“端點”匯集所形成的大規(guī)模經(jīng)濟帶。歸根結(jié)底就是將重復(fù)性業(yè)務(wù)整合成規(guī)律性業(yè)務(wù)。2.2.4競爭優(yōu)勢構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于對市場環(huán)境的把控以及正確的認(rèn)知自己，當(dāng)在完全競爭的條件下，每個企業(yè)都分割到了區(qū)域化市場，而企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成往往都是其得天獨厚的客戶資源，小范圍的的地理因素限制了這一點。而財務(wù)共享中心可以幫助企業(yè)創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)市場的條件。通過信息系統(tǒng)處理資源，生成分析報告，降低成本提高效率，將企業(yè)資源配置達(dá)到最大化。不妨將財務(wù)共享平臺作為企業(yè)打通市場、獲取同業(yè)競爭力的有力保障。3碧桂園集團財務(wù)共享中心的實施效果分析3.1碧桂園集團現(xiàn)狀特點碧桂園控股有限公司（碧桂園集團）成立于1992年，是是房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，涉及建筑、制造、裝修、酒店經(jīng)營管理、物業(yè)等多方面的國內(nèi)綜合性企業(yè)集團，并于2007年4月20日在聯(lián)合交易所主板上市，由此開辟了國際資本市場。日前，綜合性房地產(chǎn)開發(fā)商碧桂園集團實現(xiàn)了營業(yè)額達(dá)千億的目標(biāo)，截止到2015年底，銷售額已經(jīng)突破了2000億，有望首次朝3000億奮斗，不光這樣，目前碧桂園集團正在大規(guī)模的擴張，其子公司、企業(yè)已經(jīng)涉及國內(nèi)大大小小的地方，并且國際上也有碧桂園集團的身影。面對快速的規(guī)模擴張以及資源吞并，企業(yè)財務(wù)管理如何更好地起到支撐作用成為當(dāng)前碧桂園集團董事們所要考慮的問題。內(nèi)部管理人員表示面對復(fù)雜的財務(wù)管理工作，如何順應(yīng)時代，把我互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)至關(guān)重要。不光是現(xiàn)金流管理的核算，包括所有財務(wù)工作在內(nèi)如何做到“快、精、面”地完成信息處理，提供客觀決策，是目前碧桂園集團的當(dāng)務(wù)之急。3.2碧桂園集團財務(wù)共享中心的構(gòu)建動因(1)項目部門多，內(nèi)控風(fēng)險高當(dāng)前背景下，碧桂園集團正在不斷擴大自身發(fā)展規(guī)模，除了房地產(chǎn)開發(fā)營銷業(yè)務(wù)，集團下其他跨行業(yè)務(wù)板塊都在不斷堆積，由于項目流轉(zhuǎn)時間長，業(yè)務(wù)相對較為復(fù)雜，導(dǎo)致影響內(nèi)部控制也產(chǎn)生不確定性，主要體現(xiàn)在以下方面：其一，內(nèi)部控制的執(zhí)行強度不夠。由于尚且存在相對落后的企業(yè)管理機制，使得企業(yè)內(nèi)在相當(dāng)一段時間內(nèi)存在“慣性”作用，導(dǎo)致內(nèi)部控制不作為。其二，信息間的溝通失真。主要在于信息披露的失真以及監(jiān)管不到位，虛假的信息不僅會蒙騙外界，同時也會誤導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部。信息間的交流不順暢，會將更多控制部門程序出現(xiàn)混亂，對執(zhí)行操作起到誤導(dǎo)作用。數(shù)據(jù)質(zhì)量堪憂，流程效率降低在碧桂園集團出示的《數(shù)據(jù)運用問題》報告中，我們發(fā)現(xiàn)即使是碧桂園集團也避免不了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)問題。在錄取數(shù)據(jù)時，在碧桂園數(shù)據(jù)庫建立理念引導(dǎo)下其數(shù)據(jù)的錄入往往有延時性，進而導(dǎo)致其時效性大打折扣，其后果將是流轉(zhuǎn)資金不能如期到賬，惡性循環(huán)。同樣的，若沒有以正確的模板錄入數(shù)據(jù)，或系統(tǒng)硬盤內(nèi)存不足，損毀，數(shù)據(jù)丟失必要變量，這種“非結(jié)構(gòu)化”數(shù)據(jù)也會導(dǎo)致數(shù)據(jù)的失真。此外，還存在隱蔽資料問題，碧桂園集團運用數(shù)據(jù)時，一般只挑選其中20%，而對于客戶行為來看，80%的躲藏數(shù)據(jù)其實是無價的，因為其關(guān)聯(lián)著客戶的日常行為能力，扔進電子垃圾箱著實可惜。總之，由于數(shù)據(jù)方面的差錯，往往導(dǎo)致的是流程效率的地下（3）偏遠(yuǎn)地區(qū)員工能力良莠不齊在完全競爭理論模式下，當(dāng)碧桂園集團發(fā)展趨于飽和狀態(tài)時，首要任務(wù)就是進行轉(zhuǎn)型升級，但面對市場人才資源分布不均的情況，在部分偏遠(yuǎn)地區(qū)（三線、四線中小城市）在招聘流程中中，碧桂園集團的項目部門由于地理位置、工資薪酬等原因很難有效吸引高層次財務(wù)管理人員，而且內(nèi)部財務(wù)管理人員能力的差異也會使集團的發(fā)展不均衡。除此之外，基礎(chǔ)財務(wù)工作者把更多時間用在登記原始憑證，審核記賬憑證等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作，會造成人力資源的不必要流失和單位成本的增加，與其浪費資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)思考如何使財務(wù)管理人員更好適應(yīng)財務(wù)共享中心的應(yīng)用。3.3碧桂園集團財務(wù)共享中心的模型構(gòu)建及運營程序3.3.1模型構(gòu)建為減少傳統(tǒng)財務(wù)管理模式所帶來的弊端，碧桂園集團于15年啟動財務(wù)“星”計劃，旨在尋求財務(wù)管理發(fā)展新動力，對財務(wù)共享中心進行試點建設(shè)。碧桂園集團通過變動財務(wù)組織架構(gòu)，確立財務(wù)部為戰(zhàn)略導(dǎo)向部門，而財務(wù)共享服務(wù)中心屬于集團的職能部門，直接負(fù)責(zé)集團最高層，而扁平化的管理模式為區(qū)域項目服務(wù)提供新的契機，碧桂園集團借此使得財務(wù)共享中心與戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)效益有機融合。碧桂園集團在建設(shè)財務(wù)共享中心時，將財務(wù)模型大致分為四大模塊，分別是資產(chǎn)管理板塊、成本費用板塊、數(shù)據(jù)交流板塊往來款項板塊（含報銷科目）（如下圖所示）。資產(chǎn)管理版塊時財務(wù)共享系統(tǒng)的核心（基礎(chǔ)板塊），其他板塊數(shù)據(jù)全部歸集資產(chǎn)賬務(wù)進行數(shù)據(jù)處理，主要涉及資產(chǎn)清查管理、固定資產(chǎn)存儲保養(yǎng)、資產(chǎn)信息傳輸及導(dǎo)出等多項資產(chǎn)相關(guān)工作。成本費用板塊，其運行原理產(chǎn)品價值C+V的等價物，在財務(wù)共享中心是衡量財務(wù)管理經(jīng)營水平的重要杠桿。應(yīng)收賬款以及應(yīng)付賬款，是集團財務(wù)往來款項的的重要依據(jù)。而數(shù)據(jù)交流則是整個信息技術(shù)領(lǐng)域，奠定了“共享機制”的基礎(chǔ)，創(chuàng)造了相對可靠的“合作”關(guān)系。在目前的財務(wù)共享建設(shè)中，碧桂園集團同樣以三個階段為目標(biāo)，分別是專業(yè)化建設(shè)，集團化建設(shè)以及國際化建設(shè)。3.3.2運營程序（1）資產(chǎn)管理流程在將資產(chǎn)統(tǒng)一起來進行集中管理后，碧桂園集團財務(wù)共享中心在內(nèi)部建立了“資產(chǎn)池”，在這種統(tǒng)一的管理控制下，集團對資產(chǎn)進行按需分配。在財務(wù)共享中心正式落地之前，資產(chǎn)由各個項目公司分散管理，這樣導(dǎo)致每個項目公司所掌握的資產(chǎn)過少，沒辦法帶來現(xiàn)金流效益，現(xiàn)在將所有的資產(chǎn)統(tǒng)一上收，集中在資產(chǎn)池管理，資產(chǎn)量變大，從而產(chǎn)生經(jīng)濟效益，大大降低了資產(chǎn)的閑置使用率。（2）費用核銷流程首先，申請者通過原始憑證自動生成記賬憑證，之后通過儀器圖像掃描上傳發(fā)票，或登錄供應(yīng)商管理系統(tǒng)，提交付款申請。收到發(fā)票后，財務(wù)共享中心將審查并核實發(fā)票信息和付款請求，并對費用的產(chǎn)生及去向做出核算，為下一步成本分析做準(zhǔn)備，而成本分析是整個費用核算的意義所在。原始單據(jù)掃描上傳到費用報銷系統(tǒng)，然后由財務(wù)共享中心的工作人員審批這些單據(jù)，將通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)打到申請者提供的賬戶中。與此同時，相關(guān)的財務(wù)工作也在進行同步處理，整個報銷過程包都是在線上實現(xiàn)的，大大減少了人工失誤。主管審核成本分析費用核算財務(wù)共享儀器掃描原始單據(jù)主管審核成本分析費用核算財務(wù)共享儀器掃描原始單據(jù)（3）往來賬款流程首先，申請者通過圖像掃描上傳發(fā)票，或者在供應(yīng)商管理系統(tǒng)中也可以進行同樣的操作，成功上傳發(fā)票之后就可以提交付款請求。收到發(fā)票后，財務(wù)共享中心將審查并核實發(fā)票信息，確保信息屬實后，才會處理付款請求。再確認(rèn)了付款請求后，財務(wù)共享中心將通過資金結(jié)算部門，由銀企直聯(lián)系統(tǒng)進行付款，對發(fā)票信息進行相關(guān)賬務(wù)處理。（4）合同管理流程在完成銷售業(yè)務(wù)后，銷售員工會取得相關(guān)的合同，通過系統(tǒng)將數(shù)據(jù)上傳到財務(wù)共享中心，通過手動錄入或者是文件掃描，將合同信息上傳到專門管理合同的系統(tǒng)，以支持財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)核算。如果想要開具發(fā)票，首先，由業(yè)務(wù)人員提交開票申請，財務(wù)共享中心在接到開票申請后，會審核相關(guān)合同，在審核通過后，才會由合同管理系統(tǒng)開出發(fā)票。3.4碧桂園集團財務(wù)共享中的的運行成效2020年出爐的《財富》中，公布了世界企業(yè)五百強的排名，在房地產(chǎn)這個行業(yè)中，碧桂園排名世界第一。碧桂園集團的財務(wù)共享服務(wù)中心使用的是SAP系統(tǒng)，到目前為止的服務(wù)對象有近400個城市以及海外項目，帶來的好處是使碧桂園的財務(wù)核算流程得到了優(yōu)化,使內(nèi)部資源得到了更高效的使用。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造的相關(guān)理論，在前期階段，對集團內(nèi)部業(yè)務(wù)進行調(diào)查研究并分析，梳理清楚集團各個崗位的職責(zé)，重新拆分會計核算流程，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)扁平化理論，梳理組織架構(gòu)和崗位職能，讓集團的財務(wù)共享中心能夠最大化的發(fā)揮其作用。在整理合并財務(wù)業(yè)務(wù)過程中，碧桂園集團頒布了一連串相關(guān)的規(guī)章和政策，截止到目前為止，頒布了5個財務(wù)共享的相關(guān)制度，14個規(guī)范流程的文件，73個關(guān)于業(yè)務(wù)流程操作的方針，讓其變得有法可依。至此，集團財務(wù)共享中心通過這些規(guī)章制度，使其在處理業(yè)務(wù)的過程中，更加的規(guī)范化，有序化。在從普通模式轉(zhuǎn)換到財務(wù)共享模式下，項目公司仍然和以前一樣，分布在全國各個地方，但不同的是，原本是各個項目公司都設(shè)置了自己的會計部門，自己負(fù)責(zé)會計核算，而現(xiàn)在是統(tǒng)一整理上收到集團的財務(wù)共享中心，在對業(yè)務(wù)流程進行新的整理合并，讓會計核算從分散變得統(tǒng)一，明確不同部門不同崗位職工的定位和職責(zé)，使得會計核算不容易出錯，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，大大提升了財務(wù)工作效率，規(guī)模經(jīng)濟得到實現(xiàn)。強化流程管控對房地產(chǎn)行業(yè)而言，資金需求量大，銀行業(yè)務(wù)多，項目公司在全國各地分布廣泛，導(dǎo)致項目資金的一控制變得困難，在房地產(chǎn)的整個開發(fā)、經(jīng)營的過程中，都需要進行資金活動風(fēng)險控制。為了解決這個問題，專門設(shè)置了資金池，將項目資金放在一起，進行統(tǒng)一的管控，降低閑置資金的資金占用成本，防止資金被濫用，資金在管理控制方面的風(fēng)險得到降低。過去，碧桂園集團使用的是傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，各個項目公司不僅要負(fù)責(zé)決策和分配資金，還要對資金的管控風(fēng)險負(fù)責(zé)，制定相應(yīng)的計劃，這種情況可能會導(dǎo)致資金有盈余的那部分項目工資趁機鉆空子，使資金被挪用。但是在建立財務(wù)共享中心后，資金由財務(wù)共享中心統(tǒng)一管理，項目公司在需要用錢時，需要提出申請，財務(wù)共享中心接收到申請后，要進行各級的審批，審批通過后才會支付資金。至此，資金的管理、決策和劃撥的分離，大大加強了資金的管理和控制，從而使資金管控的風(fēng)險得到降低。提升數(shù)據(jù)質(zhì)量最初各個項目公司的財務(wù)崗位設(shè)置的過多，而不同的人對財務(wù)的處理有不同的理解和方式，這樣的情況很容易導(dǎo)致最后得出的財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，大大削弱了對管理層決策的支持。自從建立了財務(wù)共享中心后，碧桂園集團在信息系統(tǒng)方面進行了改進和完善，減少了各個環(huán)節(jié)的手工節(jié)點，在銷售系統(tǒng)流程中減去了七個；在成本系統(tǒng)流程中減去了六個，規(guī)范了成本分?jǐn)傇瓌t；在合同管理中，發(fā)現(xiàn)有一千三百多項合同信息要素缺失并及時進行了補全。在共享中心的支持下，碧桂園集團的財務(wù)數(shù)據(jù)更具完整性、真實性，大大提升了碧桂園集團財務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。4碧桂園集團財務(wù)共享中心運行中存在的問題4.1組織結(jié)構(gòu)不明確現(xiàn)階段財務(wù)共享中心的發(fā)展與碧桂園集團的內(nèi)部組織是不匹配的。當(dāng)我們將碧桂園集團內(nèi)部組織拆分開，不難發(fā)現(xiàn)其實財務(wù)共享中心并不占據(jù)主導(dǎo)地位，更像是一個輔助部門，級別相對較低。相反的，我們研究發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理部門人員都有權(quán)利直接調(diào)動共享中心的數(shù)據(jù)，而碧桂園集團的相關(guān)制度規(guī)定并未對此作出明確規(guī)定。理論上財務(wù)共享中心行使管理職能，而不是數(shù)據(jù)處理庫，因此雖然是部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)共享中心，但其獨立自主性并不是名副其實。沒有嚴(yán)格的等級劃分，使得財務(wù)管理中心很難發(fā)揮真實作用。4.2操作流程存在缺陷碧桂園集團云財務(wù)中心操作過程中，最大的短板在于流程不具有規(guī)范性，意思就是處理業(yè)務(wù)時不同的使用方法可能會得出不同的處理結(jié)果，比如在資金劃撥這一領(lǐng)域，若是下屬部門申報，原則上需要程序批準(zhǔn)，經(jīng)過層層批準(zhǔn)才能下?lián)苜Y金，但若是在緊急情況或是出現(xiàn)跨級申報，財務(wù)共享中心所進行再審批可能會出現(xiàn)警示或者駁回，以上操作流程所帶來的問題還可能出現(xiàn)在報賬流程、核算流程、結(jié)算流程等方面。4.3員工素養(yǎng)有待提高碧桂園集團財務(wù)人員在較短時間培訓(xùn)下，若要熟悉使用財務(wù)共享中心技術(shù)，一方面不但要克服復(fù)雜的操作系統(tǒng)，還要熟悉整個財務(wù)流程，另一方面財務(wù)部門自身工作量被動增加，積極參與度不高往往不高。目前情況下財務(wù)人員素養(yǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)部門的既定目標(biāo)是突破各種風(fēng)險控制，所以需要其起到驅(qū)動性作用，而這對財務(wù)人員來說是不小的挑戰(zhàn)。4.4信息系統(tǒng)存在差異性目前財務(wù)共享中心技術(shù)工作方式是與外部局域網(wǎng)相連接，從而建立分類分板塊的高頻率數(shù)據(jù)庫。雖然運行過程并不復(fù)雜，但在具體運營過程中也存在著問題。最主要的方面在于數(shù)據(jù)的混亂及信息間的差異性，在財務(wù)共享中心系統(tǒng)構(gòu)建財務(wù)工作架構(gòu)的過程中，需要外網(wǎng)完成財務(wù)信息讀取與錄入，重要的信息可能無法得到及時的更新，信息與信息之間可能存在差異，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐，企業(yè)財務(wù)工作也變得舉步維艱5碧桂園集團財務(wù)共享中心的優(yōu)化措施5.1優(yōu)化內(nèi)部組織碧桂園房地產(chǎn)集團可以通過內(nèi)部組織改革的形式，首先確立財務(wù)共享中心的管理地位，將共享中心與資金鏈相對應(yīng)，二者之間構(gòu)成巧妙的平行關(guān)系。碧桂園集團要合理使用內(nèi)部績效控制，對財務(wù)共享中心制定績效目標(biāo)，落實每一階段的工作內(nèi)容，進行合理評估，確保品控的質(zhì)量。在而二者成平行這一平衡點時，理論上所必須的綜合財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表分析已經(jīng)不再是工作重點，反之碧桂園集團下財務(wù)共享中心引導(dǎo)的的戰(zhàn)略決策部署、市場報告分析、同行業(yè)的橫向比較、產(chǎn)業(yè)區(qū)塊鏈技術(shù)才是企業(yè)發(fā)展的新方向。5.2規(guī)范操作流程碧桂園集團中財務(wù)共享中心的應(yīng)用是以“業(yè)財融合”及“會稅融合”為目標(biāo)，方便對操作流程的控制，實時掌控企業(yè)財務(wù)的動態(tài)方向，以宏觀大局指導(dǎo)微觀操作。因此簡化基本操作，避免成本流失及失誤風(fēng)險十分有必要。具體可以從報賬流程、核算流程、結(jié)算流程出發(fā)。在報賬流程中，可以直接將原始憑證交給共享中心處理，由分支報賬中心直接對接財務(wù)部門。在核算流程中，要做到業(yè)務(wù)流程“不落地”，業(yè)務(wù)處理“自動化”。在核算流程中，要充分發(fā)揮結(jié)算資金“存儲池”的作用，利用其靈活性來調(diào)劑各單位資金，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金拆借。同樣重要的是，通過觀察研究碧桂園集團的財務(wù)分析報告，往往預(yù)算分析是容易被忽略的，所以預(yù)算檢查、反饋環(huán)節(jié)也必不可少，要對預(yù)算執(zhí)行情況了如指掌，嚴(yán)格監(jiān)控，避免因操作而產(chǎn)生不必要的麻煩。5.3推進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型首先，財管人員要加強對企業(yè)其他相關(guān)部門工作的聯(lián)系度，碧桂園集團中的財務(wù)共享中心是與項目部沒有具體聯(lián)系的，導(dǎo)致“業(yè)財融合”頗具難度，因此內(nèi)部工作人員的聯(lián)系是十分必要的。其次，財務(wù)共享團隊要豐富知識結(jié)構(gòu)，拓寬財務(wù)人員的知識渠道，最好將其參與到企業(yè)經(jīng)營管理中，掌握更加實際、具體的理念方法，同時要構(gòu)建綜合財務(wù)管理框架，學(xué)習(xí)相關(guān)的公司戰(zhàn)略、市場營銷、會計信息系統(tǒng)等課程。最后，財務(wù)人員要學(xué)會轉(zhuǎn)變思維，站在管理者的角度換位思考，增強自己的大局觀以及對市場環(huán)境變化的敏感度，強化市場判斷能力和風(fēng)險防控意識，盡自己所能為集團創(chuàng)造價值。5.4信息系統(tǒng)的優(yōu)化信息系統(tǒng)平臺是財務(wù)共享服務(wù)的基石和技術(shù)保障，因此要確保信息系統(tǒng)運營的正常。對于初始化的大規(guī)模流程數(shù)據(jù)，可以將其分類歸納，方便基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入，對于成品數(shù)據(jù)，應(yīng)對應(yīng)標(biāo)簽，方便采納。同時，信息系統(tǒng)的日常維護及客服答疑、用戶有關(guān)的隱私變更等等基礎(chǔ)工作都應(yīng)進行優(yōu)化，以此保障其活力。6研究結(jié)論及啟示6.1研究結(jié)論通過對整篇文章的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的的財務(wù)共享中心其實質(zhì)就是將各分公司的財務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至共享中心，并統(tǒng)一的進行數(shù)據(jù)整合處理，主要的是減少人為因素的干擾，提高內(nèi)部控制效率使結(jié)果更加具有客觀性。但是，在企業(yè)運行財務(wù)共享中心時，同時還存在著許多的問題，例如投資、籌資、融資的精準(zhǔn)度、信息系統(tǒng)自身的局限性等等，企業(yè)要引起重視并加以改進。財務(wù)共享中心正常運行所需要的重要基礎(chǔ)條件就是信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定，企業(yè)應(yīng)該要根據(jù)自己的實際情況，適時對數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行優(yōu)化升級以及安全管理問題的防范，以支持共享中心的安全穩(wěn)定發(fā)展。市場競爭環(huán)境從來都不是一塵不變的，企業(yè)如果固步自封，只會造成刻舟求劍的結(jié)果，在瞬息萬變的經(jīng)濟市場中被淘汰。6.2啟示隨著國內(nèi)經(jīng)濟一體化步入新的階段，企業(yè)應(yīng)走出“舒適圈”，謀求新的增長動力，而財務(wù)共享恰好符合這一理念。財務(wù)共享服務(wù)是源于企業(yè)對于進一步擴大發(fā)展的需求，這種打破常規(guī)的運營模式以及使用方式，使得財務(wù)共享中心日后發(fā)展朝著智能一體化發(fā)展，其充滿希望的前景是有目共睹的。參考文獻(xiàn)[1]GunnRobertW.CarberryDavidP.,FrigoRobert,BehrensStephen.SharedServices:MajorCompaniesareReengineeringTheirAccountingFunctions[J].ManagementAccounting,1993.[2]QuinnBarbara,CookeRobert,KrisAndrew,SchachterHarvey.Sharedservices:miningforcorporategold[M].FinancialTimes,PrenticeHall,2000.[3]LiY.StudyonOptimizationofFinancialSharingServiceCenter[J].ModernEconomy,2016(11):1290-1302.[4]PhilipCR,BruhlR.SharedServiceCenterResearch:AReviewofthePast,Present,andFuture[J].EuropeanManagementJournal.2017,35(1):26-38.[5]PetrisorM,CozmiucD.SpecificModelsforRomanianCompanies-FinanceSharedServices[C]SIM.2015/13thInternationalSymposiuminManagement,2016(11):159-165.[6]張延平.淺析財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)財務(wù)人員的影響[J].商場現(xiàn)代化.2017(7):206--207.[7]楊子琪.財務(wù)共享服務(wù)中