民營企業(yè)發(fā)展的問題與對策

民營企業(yè)的開展問題與對策摘要：根據(jù)近期對局部私營企業(yè)進(jìn)行的屢次訪談和一些了解，發(fā)現(xiàn)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，一些私營企業(yè)不僅難以在經(jīng)營思路和運(yùn)作模式上實(shí)現(xiàn)應(yīng)有突破，而且正在逐漸失去原有的經(jīng)營活力，私營企業(yè)的內(nèi)部應(yīng)該引起經(jīng)營者們的注意了。一、需要注意的主要內(nèi)部問題國內(nèi)私營企業(yè)目前主要面臨的內(nèi)部問題是：由于相當(dāng)一局部企業(yè)依然遵循最初創(chuàng)業(yè)時(shí)期的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營決策方式，導(dǎo)致企業(yè)存在經(jīng)營視野狹窄的問題，企業(yè)在總體上缺乏合理決策能力和有效管理制度的問題日益突出；單純依賴創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人作用，沒有及時(shí)地形成必要的利益群體和經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，使得企業(yè)家個(gè)人及家族成員與包括多數(shù)管理者在內(nèi)的員工群體在企業(yè)開展和利益分配方面認(rèn)識(shí)脫節(jié)的現(xiàn)象日益明顯；有一些私營企業(yè)曾經(jīng)聘請了高學(xué)歷的人士進(jìn)入高層管理，但由于未能到達(dá)預(yù)期的目的而很快又將其解聘，這固然有來自外部的員工和管理者的一些問題，但究其內(nèi)部原因，也需要企業(yè)經(jīng)營者們從自身上反省一些問題?！玻乘姓邔ζ髽I(yè)未來的經(jīng)營目標(biāo)缺少理性把握，無法吸納敢于面對挑戰(zhàn)的高級經(jīng)營管理人士企業(yè)未來的長遠(yuǎn)規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定是企業(yè)開展的需要和決定經(jīng)營人員的選聘、考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。通常需要企業(yè)根據(jù)所處的市場環(huán)境、行業(yè)條件與自身開展的戰(zhàn)略需要及綜合能力評價(jià)而確定。國內(nèi)民營企業(yè)多數(shù)習(xí)慣于依靠數(shù)據(jù)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)來做相對較強(qiáng)的判斷，而缺少理性的分析和判斷。前者是是以量化作依據(jù)。缺少在此根底上制定的企業(yè)開展戰(zhàn)略，因此難以進(jìn)行合理的經(jīng)營目標(biāo)確定。故而無法招聘并擇優(yōu)錄用外來管理者。〔二〕對家族成員之外的經(jīng)營管理人選缺乏真正的認(rèn)同對待自己家族內(nèi)成員，或是由于相處日久，或是由于家族內(nèi)長者的訓(xùn)導(dǎo)，經(jīng)營者往往能夠?qū)χM(jìn)行從經(jīng)營能力到道德水平的大致判斷。且能夠接受由于其能力方面的問題導(dǎo)致經(jīng)營失誤而給企業(yè)造成的損失。而對來自家族外部的人員那么有一種本能的戒備和求全的心態(tài)。從心理上既擔(dān)憂能力較差的人選不能勝任工作，又擔(dān)憂能力較強(qiáng)的人選不好駕馭；在選擇和考核方面更缺乏相應(yīng)的對策。由于從經(jīng)營者利益角度觀察多，從企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化開展角度考慮少，缺少企業(yè)向標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)開展的緊迫感，實(shí)際工作中既不肯完全放開其手腳，又不能給予其應(yīng)有的待遇，還要求其必須對經(jīng)營失敗后承當(dāng)本不應(yīng)由當(dāng)事人承當(dāng)?shù)呢?zé)任。這種權(quán)責(zé)不對應(yīng)的作法，使有能力的經(jīng)理人員對企業(yè)的邀請只能望而卻步。〔三〕經(jīng)營者自身素質(zhì)欠缺；無法對來自外部的管理人員進(jìn)行有效監(jiān)督與鼓勵(lì)所有者能否按照整體經(jīng)營目標(biāo)對經(jīng)理人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲是決定企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)能否有效發(fā)揮作用的關(guān)鍵行為。當(dāng)前民〔私〕營企業(yè)經(jīng)營者多數(shù)來自個(gè)體經(jīng)營隊(duì)伍或?qū)I(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍，雖然具有一定的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但企業(yè)經(jīng)營管理素質(zhì)相對欠缺，因而無法做到對來自外部的高級管理人員進(jìn)行有效的監(jiān)督與合理評價(jià)。事實(shí)上，相當(dāng)多的民營企業(yè)經(jīng)營者已開始認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，為此各種類型的經(jīng)營管理培訓(xùn)在全國范圍內(nèi)大、中、小型民營企業(yè)大勢興起，為市場的開展和各企業(yè)員工的綜合素質(zhì)提升了臺(tái)階。只是知識(shí)與科學(xué)方法的實(shí)際掌握與實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變尚有一個(gè)漸進(jìn)的過程，難以在短期內(nèi)出現(xiàn)整體本質(zhì)性的飛躍?！菜摹巢痪邆鋵?jīng)理人進(jìn)行有效鼓勵(lì)與約束的企業(yè)機(jī)制和必要條件從一些資料上面了解到根據(jù)興旺國家的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)高級管理人員通常會(huì)受到商品市場競爭、資本市場競爭和經(jīng)理市場競爭的三重約束，其中最重要的是經(jīng)理市場的競爭，經(jīng)理市場競爭的目的在于最大限度地使經(jīng)理人員的收入與企業(yè)經(jīng)營績效相適應(yīng)，通過經(jīng)理人員人力資本價(jià)值的升降來約束并鼓勵(lì)高級管理人員努力工作，提高企業(yè)效益。國內(nèi)長期盛行平均主義的分配方式和低水平新酬待遇，高級經(jīng)理人員實(shí)際收入大大低于應(yīng)有收入、經(jīng)理市場尚未真正形成。經(jīng)營者通常希望按略高于以往低水平薪酬的待遇標(biāo)準(zhǔn)付出，卻要求經(jīng)理人到達(dá)企業(yè)管理的高標(biāo)準(zhǔn)績效要求，這對應(yīng)聘企業(yè)高級管理職位的人來講，明顯存在著其能力投入與收益的不對等問題，他們難以屈就或盡心盡力地工作。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)無法找到適宜的人選，但并未意識(shí)到是缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效鼓勵(lì)與約束機(jī)制的時(shí)候，一些企業(yè)的掌門人只有再一次眼光向內(nèi)，仍舊在家族成員中尋找相應(yīng)人選。二、上述問題的主要表現(xiàn)方式企業(yè)依然采用經(jīng)營決策家庭化或家族化的方式，無疑大大增加了決策的局限性和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，有延緩或失去技術(shù)改革創(chuàng)新與市場拓展時(shí)機(jī)的可能。由于受所有者思維慣性的影響，他們有的人盡管已經(jīng)在思想上對此有所認(rèn)識(shí)，在形式上有所努力，但在實(shí)際行動(dòng)上依舊難以作出實(shí)質(zhì)性的改變。以我們實(shí)地調(diào)查了解的數(shù)十家企業(yè)為例，其具體表現(xiàn)為：〔－〕習(xí)慣上難以放心在國家特別強(qiáng)調(diào)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的形勢下，一些規(guī)模較大、經(jīng)營實(shí)力較強(qiáng)的民營企業(yè)開始按照現(xiàn)代企業(yè)制度的形式完善自己的組織形式，但在經(jīng)營決策的權(quán)利分配方面依然遵循其以往的決策習(xí)慣，并不真正放手，使得現(xiàn)代企業(yè)制度在企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作中并不實(shí)際發(fā)揮作用。如南方一家有限責(zé)任公司形式的私營企業(yè)，最高領(lǐng)導(dǎo)者用自己未婚妻和未來岳父入股的名義與自己共同組建了符合現(xiàn)代公司制度要求的法人企業(yè)，但實(shí)際出資人仍是他單獨(dú)一人，凡事自己作主；另一家擁有四個(gè)分公司、一千多名職工和七千萬元資產(chǎn)，年銷售額過億元的企業(yè)集團(tuán)，自認(rèn)為已嚴(yán)格按公司法的規(guī)定組建企業(yè)，分別設(shè)立了股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理班子，但股東大會(huì)和董事會(huì)的控制權(quán)事實(shí)上仍在家族成員手中，來自家族外部的股東只占有少數(shù)股份，且無投票權(quán)，姐姐作為創(chuàng)業(yè)者擔(dān)任董事長，提名弟弟任總經(jīng)理，副總經(jīng)理以下管理干部再由做總經(jīng)理的弟弟提名家族內(nèi)一些有血緣關(guān)系的親友擔(dān)任，依然是所謂“上陣親兄弟，打仗父子兵”的作法。實(shí)際上家族經(jīng)營的本色并末作出變動(dòng)和改革?！捕彻芾砩峡诓粚π囊恍┢髽I(yè)組織架構(gòu)招得較好，對外宣傳和介紹時(shí)十分強(qiáng)調(diào)自己是按現(xiàn)代企業(yè)制度要求和標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)設(shè)立的企業(yè)，還特意聘請了外部專家或職業(yè)經(jīng)理人來參與決策，但在實(shí)際運(yùn)作中由于所有者行為依然受傳統(tǒng)的決策意識(shí)影響，我行我素，事實(shí)上不允許標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮應(yīng)有作用。如一家著名的企業(yè)集團(tuán)在參加座談時(shí)，一方面介紹自己建立了相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，主要重大經(jīng)營決策都是經(jīng)過較為標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的工程評審之后作出的，另一方面又把其在相關(guān)工程遭到包括外部專家在內(nèi)的決策委員會(huì)否認(rèn)的情況下，堅(jiān)持按個(gè)人意愿決策的作法，作為正確決策的業(yè)績來宣傳，其用意及目的實(shí)在令人費(fèi)解。其企業(yè)組織架構(gòu)形同虛置、并未發(fā)揮應(yīng)有的功能性作用也就足以為奇了?！踩忱嫔喜荒芡挠捎谑聦?shí)上企業(yè)沒有真正脫離產(chǎn)權(quán)單一和家族經(jīng)營的階段，沒有真正建立現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，常常使有才能的員工不能長期安心于企業(yè)，而有價(jià)值員工的離去必然給企業(yè)的開展帶來無可彌補(bǔ)的損失。如某一規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)在幾年中連續(xù)發(fā)生中高級管理人跳槽事件，給該企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營開展帶來很大的負(fù)面效應(yīng)，座談時(shí)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者只認(rèn)為出現(xiàn)這類問題的原因在于沒有有效的經(jīng)理市場，只責(zé)備員工缺乏相應(yīng)的道德約束，卻沒有同時(shí)從企業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制和利益紐帶方面進(jìn)行思考。事實(shí)上，未能真正建立健全企業(yè)治理機(jī)構(gòu)和完善的利益紐帶，不能使員工與最高領(lǐng)導(dǎo)人同心同德，很難說類似的事件在將來不會(huì)再次發(fā)生?！菜摹辰?jīng)營上力不從心在上述情況下，經(jīng)營者要求員工全心全意地為企業(yè)經(jīng)營分憂解難是不現(xiàn)實(shí)的，因此常會(huì)出現(xiàn)作為企業(yè)主要經(jīng)營負(fù)責(zé)人的所有者經(jīng)常整天為經(jīng)營事務(wù)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而企業(yè)員工沒有主動(dòng)為他分憂的意識(shí)，甚至經(jīng)?？紤]的是在時(shí)機(jī)適當(dāng)?shù)臅r(shí)候另擇高就的現(xiàn)象。一次，一位宣稱企業(yè)正在進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段的老板曾苦惱地訴說他,為了企業(yè)的再次創(chuàng)業(yè)已經(jīng)忙得心力交瘁，但是總是不能從員工那里得到他所希望的有效配合，因而也總不能到達(dá)預(yù)期的效果。而與其下屬的一名員工交談，員工那么反映老板的思維很活潑，但變化比擬快，實(shí)際做的與說的常常有很大的出入，缺乏系統(tǒng)性和一貫性；跟在老板后面干工作很被動(dòng)，不知道他到底要怎樣做、做什么。由于經(jīng)營達(dá)不到老板的要求而受到較嚴(yán)厲的斥責(zé)，一些骨干員工正在暗地尋求新的開展時(shí)機(jī)……?？磥?，經(jīng)營者依然習(xí)慣以個(gè)人行為左右企業(yè)的日常事務(wù)，而不是以管理和有效的組織行為去標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作與長遠(yuǎn)開展，是這個(gè)企業(yè)開展的實(shí)質(zhì)性。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的信息傳遞與溝通，經(jīng)營者與一般員工之間缺乏必要的交流與理解，上下級之間、高層領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)員工之間形成工作上脫節(jié)、個(gè)人事業(yè)開展與企業(yè)開展要求背離的現(xiàn)象就不奇怪了。根據(jù)實(shí)際調(diào)查，這一問題在國內(nèi)相當(dāng)一局部私營企業(yè)內(nèi)存在，值得引起企業(yè)經(jīng)營者的關(guān)注。三、解決以上問題的對策群眾認(rèn)為，如要切實(shí)解決以上問題，使企業(yè)重新充滿經(jīng)營活力，應(yīng)該著手從以下幾個(gè)方面進(jìn)行一些嘗試，或許能夠得到一些意想不到的收獲?！惨弧硰目茖W(xué)決策、長期開展的觀念出發(fā)構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理模式，擴(kuò)大經(jīng)營視野l(fā)、建議企業(yè)從開展戰(zhàn)略方面考慮制訂規(guī)劃，明確企業(yè)在近期與遠(yuǎn)期的目標(biāo)和欲實(shí)現(xiàn)目標(biāo)整體所需的資源，特別是人力資源。確定合理分配與使用資源的方案，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)要到達(dá)的階段目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。2．對有條件的中、大型民營企業(yè)，提倡向外部聘請有關(guān)專家，對其重大經(jīng)營決策按科學(xué)合理的程序進(jìn)行評估，定期審視企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，評價(jià)決策效果。這樣做既可以擴(kuò)大經(jīng)營視野和提升管理理念，又可以相對降低管理本錢并盡量躲避決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)，有利于逐步改變完全依賴創(chuàng)業(yè)者個(gè)人獨(dú)斷或家族內(nèi)家長決策的作法，防止由于個(gè)人和家庭成員的素質(zhì)局限導(dǎo)致的經(jīng)營決策失誤給企業(yè)造成重大損失，逐漸形成依靠外部可利用的資源和企業(yè)內(nèi)部整體力量推動(dòng)企業(yè)長期健康開展的良好機(jī)制?！捕持鸩揭M(jìn)外部人才，擴(kuò)大管理視野要主動(dòng)引進(jìn)一定數(shù)量的外部管理人員，特別是有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的、高層次的企業(yè)管理人才承當(dāng)企業(yè)主要管理崗位的職責(zé)，改變主要以家庭成員或家族成員的經(jīng)營管理者隊(duì)伍構(gòu)成。引進(jìn)外部真正的高級人才，有利于在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造群策群力的氣氛，向經(jīng)營者展示更大的思維空間和更多的可行性方案，是切實(shí)克服家族經(jīng)營決策思維慣性和行為慣性的有效方法，需要企業(yè)經(jīng)營者以主動(dòng)的姿態(tài)和開明的觀念去進(jìn)行這項(xiàng)工作，此項(xiàng)工作的延誤必然導(dǎo)致企業(yè)開展的緩慢。〔三〕建立并完善鼓勵(lì)制約機(jī)制注意在企業(yè)內(nèi)部建立一定的利益鼓勵(lì)與權(quán)利制約機(jī)制。特別是要舍得在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人物的選擇和聘用方面加大物質(zhì)上的投入，切實(shí)留住那些被實(shí)踐證明是有能力和水平的人〔而不是單純看其學(xué)歷水平或留洋的背景〕，保證其收入隨企業(yè)經(jīng)營績效的持續(xù)穩(wěn)定提高而提高；并通過機(jī)制的制衡與監(jiān)督，及時(shí)淘汰“東郭先生”和擅長于“紙上談兵”的趙括式人物，激發(fā)企業(yè)骨干員工的工作能力與潛力?！菜摹吃诮?jīng)營者與員工之間形成相互理解的氣氛企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)注意建立信息傳遞與雙向溝通的渠道，使員工之間、員工與高級管理者之間。高級管理者與所有者之間形成相互交流、溝通的習(xí)慣，并嘗試建立理解和互助的氣氛。如企業(yè)的所有者或高層管理者可嘗試將企業(yè)經(jīng)營中碰到的困難和問題有選擇地提交給內(nèi)部員工，使他們理解某些特定企業(yè)經(jīng)營決策的由來和需要員工配合的地方，并注意吸納他們的忠告，集思廣益。這樣做既有利于員工了解決策內(nèi)情、熟悉內(nèi)部工作步驟的銜接、盡快解決實(shí)際問題，又有利于員工在與外部客戶接觸時(shí)自覺主動(dòng)地維護(hù)企業(yè)形象，盡量為爭取客戶的信任和完成企業(yè)