企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第一章戰(zhàn)略管理概述第一章戰(zhàn)略管理概述1.1戰(zhàn)略管理的本質(zhì)1.戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論2.戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能3.戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展1.戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論對管理理論三個(gè)不同層次的劃分：第一，管理基礎(chǔ)主要包括基本的理論，原則，和技術(shù)等。第二，職能管理主要指一些專業(yè)化的技能，例如市場營銷管理，財(cái)務(wù)管理等第三，戰(zhàn)略管理主要是建立在前面二者的基礎(chǔ)之上，并融合入其他學(xué)科的知識。2.戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能卡茨強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員有三種能力：技術(shù)能力，人際關(guān)系能力，以及思維能力。那么高級管理人員最側(cè)重的是思維能力。高層管理中層管理低層管理能力分布思維能力技術(shù)能力人際能力100%0圖1-1

不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%3.戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展1.企業(yè)是社會中的企業(yè)，即受到外部環(huán)境的影響，又收到企業(yè)內(nèi)部人員的影響，因此在文獻(xiàn)中總會看到“企業(yè)公民”等的相關(guān)概念，既是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境是緊密聯(lián)系的。2.企業(yè)的適應(yīng)性，在系統(tǒng)理論中研究較多的有自適應(yīng)理論（adaptivetheory)此理論認(rèn)為，企業(yè)在一定的環(huán)境中會隨著環(huán)境進(jìn)行變化，類比于生物學(xué)中，生物在環(huán)境中自適應(yīng)的功能。1.2戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)科學(xué)管理先驅(qū)：法約爾和泰羅對企業(yè)計(jì)劃的貢獻(xiàn)長期規(guī)劃時(shí)代（20世紀(jì)50年代初—60年代初）戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代（20世紀(jì)60年代初—70年代初）戰(zhàn)略管理時(shí)代（20世紀(jì)70年代初—）科學(xué)管理先驅(qū)：法約爾和泰羅對企業(yè)計(jì)劃的貢獻(xiàn)

法約爾指出：管理就是實(shí)行計(jì)劃，組織，指揮和協(xié)調(diào)等功能。法約爾將計(jì)劃的職能放在首位。泰羅的科學(xué)管理理論（Taylor:PrinciplesScientificManagement）將計(jì)劃職能和作業(yè)職能分開。二者的缺陷：將企業(yè)看成封閉的閉環(huán)系統(tǒng)，不與外界發(fā)生聯(lián)系，也沒有信息的交流。長期規(guī)劃時(shí)代產(chǎn)生的背景：1.需求結(jié)構(gòu)的變化2.科技水平的提升3.全球性競爭的日益激烈4.各因素要求更為嚴(yán)格長期計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是根據(jù)企業(yè)以前的運(yùn)營情況，預(yù)測未來的發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代（20世紀(jì)60年代初—70年代初）產(chǎn)生的原因：政府對外部環(huán)境控制的嚴(yán)格，要求企業(yè)必須對相關(guān)的環(huán)境作出反應(yīng)（摩根財(cái)團(tuán)：美國一代銀行王朝和現(xiàn)代金融業(yè)的崛起。此本書籍所描述的美國1933金融危機(jī)之前摩根家族史美國經(jīng)濟(jì)政策的指揮者，但是隨著時(shí)間的推移，摩根家族漸漸失去了這樣的政策控制權(quán)力，權(quán)力轉(zhuǎn)移到了政府機(jī)構(gòu)，由政府機(jī)構(gòu)立法。同樣的情況也發(fā)生在美國其他的幾個(gè)家族中，如：RockefellerFinancialGroup,MellonFinancialGroup等等

）戰(zhàn)略管理時(shí)代（20世紀(jì)70年代初—）由于以前的長期規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃，如果只是規(guī)劃停留在紙面上，那么對于企業(yè)的經(jīng)營和管理起不到任何的作用，因此現(xiàn)今的戰(zhàn)略管理時(shí)代更加側(cè)重于戰(zhàn)略的實(shí)施和評價(jià)等方面。第一章戰(zhàn)略管理概述1.2戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)科學(xué)管理先驅(qū)：法約爾和泰羅對企業(yè)計(jì)劃的貢獻(xiàn)管理技術(shù)的演變長期規(guī)劃時(shí)代（20世紀(jì)50年代初—60年代初）戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代（20世紀(jì)60年代初—70年代初）戰(zhàn)略管理時(shí)代（20世紀(jì)70年代初—）企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過程1.3戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)及作用1.3.1

戰(zhàn)略管理的概念1.3.2戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1.3.3戰(zhàn)略管理的作用戰(zhàn)略管理的概念

1.戰(zhàn)略管理的概念最早由安索夫（Ansoff）提出，他認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理是將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合，所形成的一系列的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。2.斯坦納認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)動態(tài)的過程，通過分析內(nèi)外環(huán)境確定，并落實(shí)目標(biāo)的一個(gè)過程。戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理的概念：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

戰(zhàn)略管理具有全局性戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來說具有長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管理需要尋求戰(zhàn)略匹配性（strategicfit）戰(zhàn)略延伸（strategicstretch）（延伸：業(yè)務(wù)的多元化以及藍(lán)海戰(zhàn)略）注意：一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過程的管理（與戰(zhàn)略規(guī)劃，計(jì)劃等概念不同）二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理過程，是不間斷的管理。

戰(zhàn)略管理的作用更好地把握外部機(jī)遇，增強(qiáng)企業(yè)的外部環(huán)境的適應(yīng)性。使企業(yè)的戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性的作用。將近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施注意：這三個(gè)過程是連續(xù)的，不是間斷的過程，并且是一個(gè)動態(tài)循環(huán)的過程，所以研究戰(zhàn)略管理的整個(gè)過程，要以動態(tài)的(dynamic)，整體的(complete)視角。因此在研究戰(zhàn)略管理過程中使用系統(tǒng)理論（systemtheory）和控制理論（cybernetics）會取得很好的效果

戰(zhàn)略分析

定義：對戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析和評價(jià)，預(yù)測未來的發(fā)展趨勢，分析這些趨勢對企業(yè)可能造成的影響。思考：1.企業(yè)所處的是一個(gè)什么環(huán)境？2.應(yīng)該從幾個(gè)維度進(jìn)行分析？戰(zhàn)略分析內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，在行業(yè)所處的水平，自身的資源狀況等方面外部環(huán)境：政治環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，國家的經(jīng)濟(jì)政策，社會發(fā)展?fàn)顩r等戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇需要解決兩個(gè)最基本的問題：一：作為一個(gè)企業(yè)應(yīng)該開展什么業(yè)務(wù)，應(yīng)該祛除什么業(yè)務(wù)？二：在業(yè)務(wù)開展的過程中，企業(yè)本身有什么優(yōu)勢，怎么構(gòu)建相關(guān)的機(jī)制以提升自身的優(yōu)勢呢？戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施的三個(gè)推進(jìn)層面：1.企業(yè)職能戰(zhàn)略2.提供有利的實(shí)施環(huán)境3.高管及領(lǐng)導(dǎo)者的配合1.5戰(zhàn)略管理系統(tǒng)1.5.1影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的因素戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的概念：指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度等的總稱1.5.2戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的模式自上而下的模式（主要使用于集權(quán)制的企業(yè)，由高級管理人員進(jìn)行實(shí)施）自下而上的模式（與上面的模式相反，由各個(gè)部門提交系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)劃，最后由高級管理人員做最后的權(quán)衡和決策）上下結(jié)合的模式（需要良好的信息溝通機(jī)制和分享機(jī)制才能在公司中實(shí)行上下結(jié)合的模式）小組計(jì)劃模式（優(yōu)點(diǎn)：靈活。但是良好的人際交往不可或缺）第一章戰(zhàn)略管理概述1.6戰(zhàn)略管理者1.6.1戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成董事會高層管理者中層管理者戰(zhàn)略管理部門智囊團(tuán)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)1.6.2戰(zhàn)略管理中責(zé)任的分配

董事會在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任：1.確定戰(zhàn)略選擇的范圍2.審批高管的相關(guān)決策3.對高管進(jìn)行監(jiān)督，并對高管提出相關(guān)的建議高層管理者的責(zé)任：第一章戰(zhàn)略管理概述1.7戰(zhàn)略管理中的重要概念1.7.1戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)戰(zhàn)略是一種計(jì)謀(Ploy)戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)戰(zhàn)略是一種定位(Position)戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)1.7.2戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)企業(yè)中的戰(zhàn)略層次三種戰(zhàn)略的特點(diǎn)1.7.3戰(zhàn)略經(jīng)營單位圖1-4企業(yè)中的戰(zhàn)略層次職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）戰(zhàn)略經(jīng)營單位是于20世紀(jì)70年代美國通用電器公司(GE)創(chuàng)造、發(fā)展的一種分權(quán)組織形式。一個(gè)SBU如同一個(gè)獨(dú)特的小型企業(yè)或獨(dú)立的經(jīng)營單位開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。SBU經(jīng)理對產(chǎn)品負(fù)有從研究開發(fā)、市場研究、生產(chǎn)、營銷等經(jīng)營責(zé)任，并對利潤負(fù)有最后責(zé)任。在一個(gè)公司內(nèi)，戰(zhàn)略經(jīng)營單位本身不代表經(jīng)營規(guī)模的大小。但要建立一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，必須符合下列標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務(wù)，即要有自己的經(jīng)營范圍；經(jīng)營的范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個(gè)市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者；一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨(dú)立性，也就是說各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相間有很大的依賴性；一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位的活動。第一章戰(zhàn)略管理概論

思考題什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理的性質(zhì)是什么？企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)系？企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面有什么不同？在戰(zhàn)略管理中，各級戰(zhàn)略管理者的職責(zé)是什么？戰(zhàn)略經(jīng)營單位的概念對企業(yè)組織設(shè)計(jì)有什么樣的影響？

案例：印度博帕爾毒氣泄漏事件：博帕爾是印度中央邦的首府，人口80多萬。美國聯(lián)合碳化物公司博帕爾農(nóng)藥廠建在該市的北部人口稠密區(qū)。。工廠設(shè)備年久失修。1984年12月2日深夜和3日凌晨，該廠的一個(gè)儲料罐進(jìn)水，罐中的化學(xué)原料發(fā)生劇烈的化學(xué)反應(yīng)，儲料罐爆炸，41噸異氰酸甲酯泄漏到居民區(qū)，釀成迄今世界最大的化學(xué)污染事件毒氣泄露時(shí)，微風(fēng)自東北吹向西南，白色的煙霧順著風(fēng)向彌漫在博帕爾市區(qū)狹長地帶的上空，煙霧兩個(gè)小時(shí)后才逐漸消散。在這次慘劇中，2500人因急性中毒死亡。該事件導(dǎo)致的各種后遺癥、并發(fā)癥不計(jì)其數(shù)，給當(dāng)?shù)鼐用竦慕】岛蜕鐣谓?jīng)濟(jì)造成無法彌補(bǔ)的損失。事件后當(dāng)?shù)氐牧鳟a(chǎn)率和死亡率明顯增加。案例企業(yè)的環(huán)境污染事件：2005年中石油松花江重大水污染事件發(fā)生5年來，國家已為松花江流域水污染防治累計(jì)投入治污資金78.4億元。2005年11月13日，中石油吉林石化公司雙苯廠發(fā)生爆炸。爆炸發(fā)生后，監(jiān)測發(fā)現(xiàn)苯類污染物流入第二松花江，造成重大水污染事件。事故發(fā)生后，中石油向吉林省政府捐助500萬元，支援松花江污染防控工作，并向環(huán)?？偩掷U納了100萬元罰款，如此小數(shù)額的罰款在當(dāng)時(shí)就引起了輿論的極大不滿。

政府之所以要規(guī)制企業(yè)的行為，并制定相關(guān)的法律和政策，主要?dú)w因于企業(yè)的行為對人們的生活以及健康造成了很大的危害（例如：毒奶粉，農(nóng)夫山泉有點(diǎn)毒等類似的事件）經(jīng)濟(jì)因素（EconomicsFactors）第一：要考慮宏觀的經(jīng)濟(jì)狀況（文化大革命，改革開放，經(jīng)濟(jì)全球化）其次，要考慮國家的經(jīng)濟(jì)政策，人們的消費(fèi)水平等等。最后，考慮產(chǎn)業(yè)集群的因素產(chǎn)業(yè)集群（IndustrialClusters）在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中經(jīng)常應(yīng)用的一個(gè)詞匯。對區(qū)域所帶來的競爭性主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：外部經(jīng)濟(jì)效益，空間交易成本的節(jié)約，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效應(yīng)（美國的硅谷）產(chǎn)業(yè)集群的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新效應(yīng)案例：狹義的硅谷僅指加利福尼亞州圣塔克拉拉縣的高科技企業(yè)集中區(qū)域。由于信息技術(shù)的輻射效應(yīng)，廣義的硅谷實(shí)際上已擴(kuò)大到舊金山灣區(qū)9個(gè)縣，主要城市有圣何塞、舊金山、奧克蘭等，總?cè)丝谶_(dá)670萬。

硅谷于50年代初具雛形。一般認(rèn)為，國防工業(yè)、斯坦福大學(xué)、仙童公司和IBM是推動硅谷發(fā)展的四大力量。二戰(zhàn)后，國防技術(shù)逐漸商業(yè)化，由政府和民間共同開發(fā)、從而為硅谷播下了科技的種子。斯坦福大學(xué)在1951年設(shè)立了“斯坦福工業(yè)園區(qū)”，奠定了硅谷高科技中心的基礎(chǔ)。1971年，報(bào)道半導(dǎo)體工業(yè)的雜志《微電子新聞》根據(jù)半導(dǎo)體中的主要成分硅命名此地，硅谷由此得名。

硅谷第二階段的發(fā)展從70年代中期開始，以蘋果電腦的興起為代表，個(gè)人電腦、通訊、多媒體等相關(guān)企業(yè)源源而生，進(jìn)一步將硅谷推高到全球科技中心的地位。80年代中期以后，硅谷曾隨美國經(jīng)濟(jì)一起步入低谷，90年代又隨著互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)而再度輝煌，成為新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“旗艦”。

社會人文因素包括社會文化，社會習(xí)俗，社會道德觀念，社會公眾的價(jià)值觀，職工的工作態(tài)度及人口統(tǒng)計(jì)特征。比如，人們生活觀念的變化，使得越來越多的環(huán)境保護(hù)組織的出現(xiàn)。最先引起人們強(qiáng)烈震撼的事件，是由1962年卡遜所寫的“寂靜的春天”（silentspring）為導(dǎo)火索，引起了公眾對于環(huán)境問題的強(qiáng)烈關(guān)注。技術(shù)因素：不僅僅是指引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)，新工藝，新材料的出現(xiàn)，以及發(fā)展趨勢和應(yīng)用前景。技術(shù)對企業(yè)的兩個(gè)影響方面：提供機(jī)遇，挑戰(zhàn)。PEST分析政治/法律壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源適用性；成本社會文化人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；對工作和休閑的態(tài)度；教育水平；消費(fèi)技術(shù)政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播速度；折舊和報(bào)廢速度2.3產(chǎn)業(yè)競爭性分析

按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有的競爭對手的進(jìn)行，還存在五種其他基本的競爭力量：行業(yè)新加入者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度替代產(chǎn)品的威脅購買商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析Porter的五種競爭力模型討價(jià)還價(jià)

能力圖2-2五種競爭力量模型行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買商新進(jìn)入者威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)

能力行業(yè)新加入者的威脅新入者有兩個(gè)威脅：其一，生產(chǎn)能力擴(kuò)大，競爭企業(yè)市場占用率的降低。其二，資源的利用使得生產(chǎn)成本的增高（鋼鐵行業(yè)等）現(xiàn)有企業(yè)的反擊策略：1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（鋼鐵制造行業(yè)的設(shè)備購買）2.產(chǎn)品差異化（顧客忠誠度以及企業(yè)聲譽(yù)。比如王老吉和加多寶對品牌的爭奪，三星和蘋果對產(chǎn)權(quán)的爭奪）3.資金需求：指行業(yè)經(jīng)營所需資金巨大，而且風(fēng)險(xiǎn)巨大。4.轉(zhuǎn)換資本5.銷售渠道：由于客戶已經(jīng)固定，需要宣傳新推出的產(chǎn)品6.與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度加劇競爭的幾種情況：1.勢均力敵的競爭者2.行業(yè)增長緩慢3.行業(yè)具有非常高的固定成本或者庫存成本4.行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或者沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本5.行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力的大幅提高6.競爭者在戰(zhàn)略，目標(biāo)以及組織形式等方面的千差萬別7.行業(yè)對企業(yè)的興衰至關(guān)重要8.退出行業(yè)的障礙很大替代產(chǎn)品的威脅主要是指與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。如果替代產(chǎn)品的價(jià)格很低，那么會對本行業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)生很大的壓力。以下兩種產(chǎn)品應(yīng)引起本行業(yè)的注意：1.替代品的價(jià)格低，功能優(yōu)越2.替代產(chǎn)品的收益率高于本行業(yè)購買商討價(jià)還價(jià)的能力購買商具有較強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力的情況：1.相對集中并大量購買2.購買的商品占購買商全部費(fèi)用或全部購買量的很大比重，此時(shí)購買商愿意花費(fèi)必要的資金購買，其討價(jià)還價(jià)的能力就大。3.所購買的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化無差別的產(chǎn)品4.購買商的轉(zhuǎn)換成本低5.購買商的利潤很低6.購買商采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅，進(jìn)而自己生產(chǎn)而不去購買7.購買商對產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)不做考慮8.對供應(yīng)商有充分的信息供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商威脅手段：1.提高供應(yīng)價(jià)格2.降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，使下游行業(yè)的利潤下降。供應(yīng)商具有較強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力的情況：1.供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制，集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度。2.供應(yīng)商無需與替代產(chǎn)品進(jìn)行競爭。3.對供應(yīng)商來講，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要。4.對于買主來講，供應(yīng)商的產(chǎn)品很重要。5.供應(yīng)商的產(chǎn)品是有差別的，購買者有很高的轉(zhuǎn)換成本。6.供應(yīng)商有前向一體化的威脅。第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析2.4產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析－－戰(zhàn)略集團(tuán)2.4.1戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)的概念：指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。戰(zhàn)略集團(tuán)圖圖2-3某虛構(gòu)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)劃分

A集團(tuán)全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合，低成本生產(chǎn)，低水平服務(wù)，一般質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D集團(tuán)窄產(chǎn)品線，高度自動化生產(chǎn)，低價(jià)格，低質(zhì)量C集團(tuán)中等規(guī)模產(chǎn)品線，中等價(jià)格水平，中等水平服務(wù)，中等質(zhì)量B集團(tuán)很窄產(chǎn)品線，高價(jià)，高技術(shù)，高質(zhì)量高度縱向一體化裝配寬窄產(chǎn)品線縱向一體化程度2.4.2戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭由以下四個(gè)因素決定：

戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析2.5競爭對手分析競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)（經(jīng)營單位的目標(biāo)，母公司與經(jīng)營單位的目標(biāo)）競爭對手的假設(shè)（對自己的假設(shè)，對行業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的能力（核心能力，增長能力，快速反擊能力，適應(yīng)變化的能力，持久力）第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析2.6市場信號辨識2.6.1市場信號市場信號的含義市場信號是一個(gè)競爭對手的任何行動。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況。市場信號的功能真實(shí)信號：真實(shí)信號是競爭者動機(jī)、意圖和目標(biāo)的真實(shí)指示；虛假信號：虛假信號是競爭者為本身利益而設(shè)計(jì)使其他企業(yè)錯(cuò)誤地采取或不采取某些行動。第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析2.6.2企業(yè)常用的市場信號提前預(yù)告事后宣告同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論競爭者討論和解釋自身的行動競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式偏離過去的目標(biāo)偏離產(chǎn)業(yè)慣例交叉回避格斗商標(biāo)秘密反不正當(dāng)競爭行為訴訟第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)的資源分析

資源的概念：企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。3.1.1企業(yè)資源的分類企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源有形資源：可見的，可量化的資產(chǎn)。如廠房，設(shè)備，資金等。無形資源：根植于企業(yè)歷史的，長期以來積累下來，不容易辨別和量化的財(cái)產(chǎn)。例如：企業(yè)的創(chuàng)新能力，產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽(yù)，專利，版權(quán)等。企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的資源、標(biāo)準(zhǔn)周期的資源和長周期的資源真正獲取競爭優(yōu)勢的是標(biāo)準(zhǔn)周期和長周期的資源。其中無形資源扮演著重要的角色。所以戰(zhàn)略管理者更應(yīng)該注意長期資源和無形資源的培養(yǎng)，這樣對公司發(fā)展才更具益處。圖3-1企業(yè)資源可持續(xù)性層次長周期的資源：專利、品牌強(qiáng)有力的保護(hù)屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)達(dá)到有效生產(chǎn)的過程

短周期的資源：容易被模仿的技術(shù)一定的市場知名度持續(xù)水平

高（難以模仿）低（容易模仿）企業(yè)資源按其暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量資源。資源基礎(chǔ)理論的代表人物迪瑞克和庫爾認(rèn)為，企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源是通過企業(yè)內(nèi)部開發(fā)得到的，而不是由市場購買得到的。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.1.2企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場和營銷資源；財(cái)務(wù)資源；生產(chǎn)資源；設(shè)備和設(shè)施資源；組織資源；企業(yè)形象資源分析資源的利用情況：原則上運(yùn)用投入產(chǎn)出比進(jìn)行，具體可采用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析資源的應(yīng)變力：分析重點(diǎn)放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上進(jìn)行資源的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析；現(xiàn)金平衡分析；高級管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使得價(jià)值不斷增加的技能。資源本身不能產(chǎn)生價(jià)值，價(jià)值是靠整合產(chǎn)生的（足球隊(duì)，整體大于部分等）圖3-2以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會

認(rèn)識企業(yè)的能力，認(rèn)識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢

選擇一個(gè)更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力第五步第四步第三步第二步第一步第六步財(cái)務(wù)能力分析：縱向分析（自身比較）和橫向分析（同行比較）分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況廣泛使用的方法是財(cái)務(wù)比率分析，財(cái)務(wù)比率分析評價(jià)體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成，即收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)。表3-2企業(yè)收益性指標(biāo)

收益性比率基本含義計(jì)算公式1.資產(chǎn)報(bào)酬率

2.所有者權(quán)益報(bào)酬率3.每股利潤

4.股利發(fā)放率5.市盈率6.銷售利稅率7.銷售毛利率8.銷售凈利率9.成本費(fèi)用利潤率

反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報(bào)

反映股東權(quán)益的報(bào)酬

反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)為取得利潤所付代價(jià)

（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權(quán)益

（凈利潤-優(yōu)先股股利）/普通股發(fā)行在外平均股數(shù)每股股利/每股利潤每股市價(jià)/每股利潤利稅總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/成本費(fèi)用總額

表3-3企業(yè)安全性指標(biāo)

安全性比率基本含義計(jì)算公式1流動比率

2速動比率

3資產(chǎn)負(fù)債率

4所有者（股東）權(quán)益比率5利息保障倍數(shù)反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動負(fù)債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息的能力流動資產(chǎn)/流動負(fù)債

速動資產(chǎn)/流動負(fù)債

負(fù)債總額/資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額

稅息前利潤/利息費(fèi)用表3-4企業(yè)流動性指標(biāo)

流動性比率基本含義計(jì)算公式1.存貨周轉(zhuǎn)率2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

3.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

5.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的變化速度反映年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動資產(chǎn)的使用效率

反映固定資產(chǎn)的使用效率

反映全部資產(chǎn)的使用效率銷售成本/平均存貨銷售收入/平均應(yīng)收賬款銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均資產(chǎn)總額

表3-5企業(yè)成長性指標(biāo)

流動性比率基本含義計(jì)算公式1銷售收入增長率2稅前利潤增長率3固定資產(chǎn)增長率4人員增長率5產(chǎn)品成本降低率反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)

生產(chǎn)性比率基本含義計(jì)算公式1.人均銷售收入2.人均凈利潤3.人均資產(chǎn)總額4.人均工資反映企業(yè)人均銷售能力反映企業(yè)經(jīng)營管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)經(jīng)營成果分配狀況銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)

雷達(dá)圖用于反映企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營及經(jīng)營管理的優(yōu)勢和劣勢。組成部分：最小圓代表同行業(yè)水平的一半或者是最低水平。中間圓代表同行業(yè)的平均水平也稱標(biāo)準(zhǔn)線。最大圓代表同行業(yè)先進(jìn)水平或者平均水平的1.5倍。注：1、2、3……分別為“五性”中各個(gè)具體指標(biāo)的代號圖3-3雷達(dá)圖第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析營銷能力分析產(chǎn)品競爭能力分析：從產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析銷售活動能力分析：從銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析：從新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果等方面進(jìn)行分析市場決策能力：根據(jù)前述各能力為依據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。寶馬的奧運(yùn)營銷寶馬為倫敦奧運(yùn)提供了4000輛用車，并且贊助了中國的擊劍隊(duì)和帆船隊(duì)，取得了成功，而在以前寶馬很少贊助此類活動，素有德系“三劍客”之稱的三大豪華車品牌奧迪、奔馳、寶馬的競爭已經(jīng)白熱化。在歐洲汽車市場不景氣的同時(shí)，今年中國車市也出現(xiàn)了低速增長局面，所以豪華車市場的價(jià)格戰(zhàn)更打得極為慘烈。在中國，寶馬一直緊隨奧迪扮演“千年老二”的角色。今年上半年，中國成為寶馬全球最大單邊市場。中國市場對于寶馬愈加重要。所以寶馬迫切希望通過奧運(yùn)會的契機(jī)強(qiáng)化品牌。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)過程分析：主要涉及整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。生產(chǎn)能力分析：主要涉及確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。庫存分析：主要分析原材料、在制品及產(chǎn)成品存量管理。勞動力分析：主要分析對熟練及非熟練工人及管理人員的管理。質(zhì)量分析：主要分析質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量保證和成本控制。沃爾瑪后備輸送系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1.物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。2.配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時(shí)停放135輛卡車。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)。3.“無縫”供應(yīng)鏈“無縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2企業(yè)能力分析組織效能分析組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，是進(jìn)行有效管理的手段。在管理控制理論有個(gè)著名的定理（ASHBYLAW）：必要的變化（REQUISITEVARIANT）企業(yè)只有在變化，只有在復(fù)雜的環(huán)境中才能有所發(fā)展。那么這就存在一個(gè)矛盾。一方面，復(fù)雜才能夠?qū)е掳l(fā)展。另一方面，企業(yè)的復(fù)雜性又很可能導(dǎo)致企業(yè)失去控制。StaffordBeer的“變化的系統(tǒng)模型”（VSM：ViableSystemModel）管理控制學(xué)領(lǐng)域的大家，組織很多著名的管理控制項(xiàng)目，很多甚至上升到國家層次，例如在70年代初所參與的智利的工業(yè)和經(jīng)濟(jì)的相關(guān)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。代表作：BRAINOFTHEFIRM,THEHEARTOFENTERPRISE.很多現(xiàn)在組織管理的詞匯也是由他創(chuàng)造的，例如：MANAGEMENTCYBERNETICS,CYBERSYN等系統(tǒng)5：大腦皮層（企業(yè)的高層管理：具有最終的決策權(quán)（UltimateControl））系統(tǒng)4:間腦或者中腦（感覺的接受區(qū)域，一般指企業(yè)的中層管理人員：主要起到計(jì)劃和自適應(yīng)的功能）系統(tǒng)3：骨髓（部門管理人員：企業(yè)各個(gè)部門內(nèi)部的治理）系統(tǒng)2：交感神經(jīng)（項(xiàng)目及小組的管理人員：項(xiàng)目內(nèi)部的協(xié)調(diào)，對復(fù)雜事件的處理(ConflictResolution)）系統(tǒng)1：肌肉器官等等（具體的每個(gè)部門的工作人員：做一些最基本的工作，處理基本業(yè)務(wù)（PrimaryActivities））StaffordBeer的智利案例這是一個(gè)將系統(tǒng)理論應(yīng)用到國家層面的一個(gè)案例。薩爾瓦多·阿連德是拉丁美洲第一任自由競選獲勝的智利總統(tǒng)。1970年大選獲勝，出任總統(tǒng)。任內(nèi)對銅礦實(shí)行國有化，進(jìn)行土地改革等。在剛?cè)慰偨y(tǒng)的過程中，由他內(nèi)閣的經(jīng)濟(jì)部長邀請BEER對整個(gè)智利的經(jīng)濟(jì)和工業(yè)系統(tǒng)構(gòu)建一個(gè)信息和電腦傳送的系統(tǒng)，以便使全國的企業(yè)的信息都能在首都了解，并為后期的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的調(diào)整做準(zhǔn)備。在1973年9月軍人政變中以身殉職。雖然BEER的系統(tǒng)構(gòu)建在短短兩年已經(jīng)日趨完善，但是由于國家的總體的殉職，而得以停止，但是給后人的研究留下了很多的經(jīng)驗(yàn)，而且BEER也在BRAINOFTHEFIRM一書中對事件進(jìn)行了詳細(xì)的描述。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2

企業(yè)能力分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化現(xiàn)狀分析企業(yè)文化建設(shè)過程分析企業(yè)文化特色分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境的一致性分析企業(yè)文化形成機(jī)制分析宜家的企業(yè)文化-平等主義

瑞典宜家（IKEA）是的一個(gè)商業(yè)奇跡，1943年初創(chuàng)建，從一點(diǎn)“可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時(shí)間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個(gè)國家，雇傭了7萬多名員工的企業(yè)航母，成為全球最大的家居用品零售商。

宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來堅(jiān)定不移的文化理念。宜家的企業(yè)文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義。“要注重企業(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時(shí)，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u價(jià)。”宜家CEO達(dá)爾維格說。雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對不同國家雇員的平等對待。“多樣化能夠產(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)?！边_(dá)爾維格說。

第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3企業(yè)核心能力分析3.3.1企業(yè)核心能力的概念及判斷標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心能力的概念：核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的獨(dú)特的難以模仿的不可替代3.3.2企業(yè)核心能力分析主營業(yè)務(wù)分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場Ⅰ大商機(jī)：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后領(lǐng)先：為保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市場份額，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白領(lǐng)域：通過創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù)Ⅲ填補(bǔ)空白：若改進(jìn)對現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場地位的機(jī)會圖3-5核心能力分析矩陣圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭

整合核心能力之爭

擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的概念：所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗(yàn)效益曲線經(jīng)驗(yàn)曲線的數(shù)學(xué)公式為：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—現(xiàn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；n—以前某時(shí)的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；Cq—第q個(gè)產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；Cn—第n個(gè)產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；b—常數(shù)，取決于學(xué)習(xí)率x。

圖3-1典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計(jì)工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)有效地利用資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)(如鋼鐵行業(yè))中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)獲得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢的三種情況：如果企業(yè)與競爭對手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。如圖3-8所示。在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競爭。如圖3-9所示。加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。如圖3-10所示。圖3-8學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線r—競爭對手b—企業(yè)單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QrQbCrCb圖3-9不同起點(diǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競爭對手的經(jīng)驗(yàn)曲線圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競爭對手的的經(jīng)驗(yàn)曲線第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4.2價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈：即企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動的集合體。價(jià)值鏈邊際利潤價(jià)值活動基本活動支持活動圖3-11價(jià)值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)邊際利潤惠普公司的業(yè)務(wù)分離惠普公司對于打印和電腦業(yè)務(wù)的整合，以及后期的分離。還有，惠普公司的掌上設(shè)備和筆記本業(yè)務(wù)的分離等等。都是為了更好的界定企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，以促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)及公司整體的更好發(fā)展。核心產(chǎn)品分析是指核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價(jià)值的部件或組件。核心產(chǎn)品分析不當(dāng)?shù)陌咐迫幸患掖笮桶拙漆勗炱髽I(yè)，擁有總資產(chǎn)1.2億，旗下有漢武御、神舟、酒泉酒三大系列42個(gè)品種的白酒，產(chǎn)值達(dá)上億元，但年銷量卻不足千萬元，，而近年來卻是一家多年虧損的傳統(tǒng)國有釀酒企業(yè)。該企業(yè)產(chǎn)品線多、亂、雜，沒有形成主導(dǎo)產(chǎn)品是導(dǎo)致營銷失利的重要原因。比如，該企業(yè)生產(chǎn)漢武御、神舟、酒泉酒這三大系列42個(gè)品種的白酒，共100多個(gè)細(xì)分產(chǎn)品，其價(jià)格從5元到260元不等，產(chǎn)品檔次更是囊括所有的檔次，給人大雜燴的感覺，沒有主次之分。雖然該企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量好，具備濃厚的文化品味，但產(chǎn)品群卻群龍無首，難以突出其優(yōu)勢，在競爭白熱化的白酒市場中處于下風(fēng)也是在所難免的了。核心產(chǎn)品定位清晰的案例茅臺的生產(chǎn)背景，由于水質(zhì)優(yōu)良，氣候宜人，當(dāng)?shù)厝松朴卺劸?。因此，有人把這一帶譽(yù)之為“酒鄉(xiāng)”，而“酒鄉(xiāng)”中又以仁懷縣茅臺村釀的酒最為甘洌，謂之“茅臺燒”或“茅臺春”。所以茅臺酒是以產(chǎn)地而得名。茅臺的核心產(chǎn)品很顯然定位于高檔的消費(fèi)者，而且最近也一直在向世界奢侈品協(xié)會申請“奢侈品資格”。茅臺用“四維型”的品牌架構(gòu)其品牌發(fā)展，依次是：茅臺酒系列、茅臺啤酒系列、茅臺紅酒系列、特許經(jīng)營系列。四個(gè)系列既可收——收縮品牌或產(chǎn)品線，均可延伸、發(fā)散出若干品牌和品種。“國酒”的品牌概念就得到了消費(fèi)者的首肯。核心能力分析企業(yè)培育核心能力的三種方式：一是外部購買，即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關(guān)，并有利于其發(fā)展的技能和資源。第二，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術(shù)，資源和技能，以實(shí)現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展，但結(jié)盟需注意對自身核心技術(shù)的保護(hù)。最后，通過企業(yè)自身的力量發(fā)展核心能力。這三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力，是主要的方法，其余的兩種只是起到輔助功能。圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭

整合核心能力之爭

擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法標(biāo)桿比較法：1.歷史比較法（縱向比較）：與以前業(yè)績相比較2.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較（橫向比較）：與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或其他企業(yè)的業(yè)績比較3.最佳表現(xiàn)比較：與所能找到的“最佳表現(xiàn)”進(jìn)行比較二.經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益：與普通意義的“經(jīng)驗(yàn)”不同。是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗(yàn)效益曲線經(jīng)驗(yàn)曲線的數(shù)學(xué)公式為：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—現(xiàn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；n—以前某時(shí)的經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)；Cq—第q個(gè)產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；Cn—第n個(gè)產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；b—常數(shù)，取決于學(xué)習(xí)率x。

圖3-1典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析二.經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計(jì)工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)有效地利用資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)(如鋼鐵行業(yè))中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)獲得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢的三種情況：如果企業(yè)與競爭對手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。如圖3-8所示。圖3-8學(xué)習(xí)率與起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線r—競爭對手b—企業(yè)單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QrQbCrCb在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競爭。如圖3-9所示。圖3-9不同起點(diǎn)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競爭對手的經(jīng)驗(yàn)曲線加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。如圖3-10所示。圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競爭對手的的經(jīng)驗(yàn)曲線第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析三，價(jià)值鏈分析法由波特提出。即企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動的集合體。價(jià)值鏈邊際利潤價(jià)值活動基本活動支持活動圖3-11價(jià)值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)邊際利潤對企業(yè)的內(nèi)部條件的審計(jì)，一方面可以對每項(xiàng)活動進(jìn)行逐項(xiàng)分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。另一方面，可以分析這個(gè)價(jià)值鏈各項(xiàng)活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系通過整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。環(huán)境，能力，戰(zhàn)略的匹配SWOT分析：20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。S:Strengths長處或者優(yōu)勢W:Weakness弱點(diǎn)或者劣勢O:Opportunities機(jī)會T:Threats威脅步驟：1.企業(yè)外部環(huán)境分析：機(jī)會（O）和威脅（T）2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：長處（S）和弱點(diǎn)（W）3.繪制SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣的四種方案：1.弱點(diǎn)-威脅（WT）組合：企業(yè)應(yīng)避免此種狀態(tài)，否則面臨破產(chǎn)。2.弱點(diǎn)-機(jī)會（WO）組合：外部提供機(jī)會，但是企業(yè)缺少相關(guān)資源利用此機(jī)會。3.長處-威脅（ST）組合：企業(yè)利用自身長處應(yīng)對外部威脅。4.長處-機(jī)會（SO）組合：最為理想的組合案例2：星巴克SWOT分析：

優(yōu)勢－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)。

劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良導(dǎo)致產(chǎn)品線不穩(wěn)定。

機(jī)會－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。

威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

本人大學(xué)畢業(yè)，身高一米七零；雖非窈窕淑女，也屬婷婷玉立；在家熟讀詩書，在外通情達(dá)理；古今圣賢之士，均在腦中銘記；課程較為繁重，專業(yè)自控原理；喜歡精美建筑，輔修樓宇設(shè)計(jì)；辦公軟件出色，英文通過四級；學(xué)科涉及面廣，捎帶電子電力；留心時(shí)尚精品，愛好民族樂器；獲得會計(jì)證明，算帳不成問題；團(tuán)隊(duì)干部大會，通過先進(jìn)評比；

年終德育排名，巾幗榜眼班里；四年分?jǐn)?shù)優(yōu)秀，申請保研學(xué)習(xí)；無奈名額有限，枉然良好成績；擴(kuò)招政策不賴，公費(fèi)數(shù)量太低；失業(yè)家庭子女，哪有更多紙幣？離校找到差事，心中滿生歡喜；簽訂一紙協(xié)約，三月試用時(shí)期；工作即將轉(zhuǎn)正，爆炒魷魚蝦米；老板對此解釋，更換新鮮空氣；從此四處奔走，各大招聘會議；并非專業(yè)冷門，實(shí)則單位挑剔；穆帥臨危授命，木蘭能披軍衣；如今現(xiàn)代社會，歧視半邊天地！鄰居發(fā)小朋友，已成傍款小蜜；從此養(yǎng)尊處優(yōu)，衣服只穿O.N.L.Y.；吾非貪享之輩，但也所思匪夷；寒窗與之臉蛋，難以并論相提；是我能力太差，還是別人嫌棄？就像板凳隊(duì)員，苦座無球可踢；眼看光陰離去，時(shí)間耽誤不起；感嘆本科文憑，無奈當(dāng)今世紀(jì).企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)在謀求股東利潤最大化之外所負(fù)有的維護(hù)和增進(jìn)社會利益的義務(wù)。企業(yè)社會責(zé)任是對傳統(tǒng)的股東利益最大化原則的重要修正與補(bǔ)充。企業(yè)社會責(zé)任傳統(tǒng)的企業(yè)以個(gè)人本位主義為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化為企業(yè)的基本目標(biāo)。但是企業(yè)社會責(zé)任認(rèn)為，企業(yè)存在的目的是多元化的，不僅包括企業(yè)的利潤最大化，而且也包括維護(hù)和增進(jìn)其他社會成員的利益，滿足其他成員對企業(yè)的期望。個(gè)人本位主義:(departmentalism)就是為自己或所在的小團(tuán)體利益打算而不顧整體利益的思想作風(fēng)或行為。本位主義者缺乏大局觀和全局意識，考慮問題時(shí)往往以自我或小團(tuán)體為中心。利益相關(guān)者分析所謂利益相關(guān)者是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略政策，或者戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標(biāo)的個(gè)人或者團(tuán)體，或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略政策以及其他戰(zhàn)略目標(biāo)影響的個(gè)人或者團(tuán)體。分類：企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者。如：股東和雇員。另一類是企業(yè)的外部利益相關(guān)者，如：顧客，供應(yīng)商，政府，競爭者，當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通的公眾等等。企業(yè)對員工的責(zé)任保證員工實(shí)現(xiàn)其就業(yè)和擇業(yè)權(quán)，勞動報(bào)酬獲取權(quán)，休息休假權(quán)，勞動安全衛(wèi)生保障權(quán)，等等富士康勞工事件公司簡介：富士康科技集團(tuán)是臺灣鴻海精密工業(yè)股份有限公司在大陸投資興辦的專業(yè)研發(fā)生產(chǎn)精密電氣連接器、等產(chǎn)品的高新科技企業(yè)。富士康勞工事件自1988年在深圳地區(qū)投資建廠以來，集團(tuán)規(guī)模迅速壯大，在中國大陸、中國臺灣、日本、東南亞及美洲、歐洲等地?fù)碛袛?shù)十家子公司。產(chǎn)品從當(dāng)初單一的電氣連接器發(fā)展到今天廣泛涉足電腦、通訊、消費(fèi)性電子等3C產(chǎn)業(yè)的多個(gè)領(lǐng)域。事件過程自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發(fā)生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關(guān)注。2012年6月13日成都公安局確認(rèn)，12日下午16時(shí)一名謝姓富士康員工墜樓死亡。富士康勞工事件富士康事件的原因分析富士康的等級制度森嚴(yán)，員工，特別是一線技工長期處于一種高度緊張的高強(qiáng)度工作狀態(tài)，還要忍受管理人員的辱罵甚至體罰。人幾乎已經(jīng)變成機(jī)器，自尊心幾乎完全被忽視。1.沒有給予員工應(yīng)有的關(guān)愛和尊重富士康的安保系統(tǒng)，共分四道防線管控，從企業(yè)發(fā)展所需的高度保密性來說有其合理性，作為這些安保措施具體執(zhí)行者的保安，他們具有詢問、搜查員工等權(quán)力。所以在富士康保安擁有的權(quán)力相當(dāng)大，保安頻頻與員工發(fā)生肢體沖撞，實(shí)際上都已構(gòu)成違法行為。2.過分注重效率造成對人性的漠視由于決策層都為臺灣人，他們對于中國的文化缺乏深層理解，存在信仰層面的高度缺失，使公司行為一切以事為標(biāo)準(zhǔn)、以結(jié)果為導(dǎo)向，造就了高效率、高績效，員工們將自己的時(shí)間和精力幾乎全用在了流水線上，也同樣因?yàn)槿鄙傩叛雠c精神層面的建設(shè)而造成人文沙漠。企業(yè)對顧客或者消費(fèi)者的責(zé)任：忠誠于顧客，提供真實(shí)的信息。如：誠實(shí)而完整的告知顧客有關(guān)企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)的構(gòu)成，目的和使用方法。企業(yè)對環(huán)境資源的保護(hù)和合理利用的責(zé)任維持人類的可持續(xù)發(fā)展，遵守環(huán)境方面的相關(guān)法律法案，合理的環(huán)保行為。合理的生產(chǎn)和排放三廢等等。（涉及的概念如：Corporateenvironmentalresponsibility,Corporateenvironmentalmanagement）企業(yè)對社區(qū)的責(zé)任企業(yè)因其外部性與其所在的社區(qū)有著密不可分的關(guān)系。因此這兩個(gè)概念之間存在著相互的影響。一方面企業(yè)對社區(qū)所帶來的經(jīng)濟(jì)繁榮，提供就業(yè)機(jī)會，以及對各種廢氣，有毒物質(zhì)的排放。另一個(gè)方面，社區(qū)為企業(yè)所提供的治安，基礎(chǔ)設(shè)施等必要的保障（涉及的概念如：Corporatecommunityinvolvement）社區(qū)企業(yè)（社會企業(yè)）社會企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)在已經(jīng)成為英國所有地區(qū)重建和發(fā)展戰(zhàn)略中的一支重要推動力量，尤其是在那些存在“最不發(fā)達(dá)社區(qū)”，為貧困、失業(yè)、社會歧視和權(quán)利匱乏等棘手問題所困擾的地方。英國有超過6萬家社會企業(yè)。社會企業(yè)的從業(yè)人員達(dá)到47.5萬人，還提供了30萬個(gè)志愿工作崗位。面包合作社：社區(qū)里沒有面包店，人們買不到新鮮好味道的糕點(diǎn)，三個(gè)有做糕點(diǎn)手藝的婦女發(fā)現(xiàn)了這個(gè)需求，于是她們商議決定成立一個(gè)面包合作社。由于是合作社的組織形式，每個(gè)人都是面包店的主人，大家都認(rèn)為必須為自己而努力工作，所以她們的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量就有保證，面包店雖小，卻為社區(qū)居民提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足了大家的生活需求。區(qū)別企業(yè)社區(qū)與社區(qū)企業(yè)這兩個(gè)概念。企業(yè)對社會福利和社會公益事業(yè)的責(zé)任慈善捐助，社會公益等的相關(guān)活動。（CorporatePhilanthropy）企業(yè)參與慈善活動日益流行。支持者說，企業(yè)參與慈善活動能提升企業(yè)形象，增強(qiáng)員工凝聚力，體現(xiàn)企業(yè)公民的責(zé)任。反對者說，很多企業(yè)參與慈善是形象工程，因?yàn)榇壬仆髽I(yè)贏利的目標(biāo)相沖突。盡管存在爭議，美國商會2007年對會員企業(yè)的調(diào)查顯示，83.4%的企業(yè)當(dāng)年為慈善事業(yè)進(jìn)行了現(xiàn)金捐款，平均捐款額為85萬美元。教育機(jī)構(gòu)獲得的捐款最多，其次是青年與家庭項(xiàng)目、社區(qū)建設(shè)、文化藝術(shù)等。除了捐款，企業(yè)還通過舉辦社區(qū)活動或鼓勵(lì)員工充當(dāng)志愿者等方式，參與慈善活動。一些企業(yè)社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)介紹SA8000即“社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)”，是SocialAccountability8000的英文簡稱，是全球首個(gè)道德規(guī)范國際標(biāo)準(zhǔn)。其宗旨是確保供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品，皆符合社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求。SA8000標(biāo)準(zhǔn)適用于世界各地，任何行業(yè)，不同規(guī)模的公司。其依據(jù)與ISO9000質(zhì)量管理體系及ISO14000環(huán)境管理體系一樣，皆為一套可被第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)審核之國際標(biāo)準(zhǔn)。各方對標(biāo)準(zhǔn)的兩面性有利：該標(biāo)準(zhǔn)本質(zhì)沒錯(cuò)，而且日益受到國際社會的普遍認(rèn)可，成為企業(yè)產(chǎn)品的“國際通行證”將是大勢所趨。從長遠(yuǎn)考慮，國外向我國出口企業(yè)啟動SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，用外力促進(jìn)出口企業(yè)對勞動者權(quán)益的保護(hù)。有弊：該標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)制推行實(shí)質(zhì)上是美國以及歐盟國家為阻止我國產(chǎn)品強(qiáng)勁出口拋出的又一個(gè)技術(shù)性貿(mào)易壁壘。（制度的結(jié)果）ISO14001ISO14001是環(huán)境管理體系認(rèn)證的代號。是針對全球性的環(huán)境污染和生態(tài)破壞越來越嚴(yán)重，臭氧層破壞、全球氣候變暖、生物多樣性的消失等重大環(huán)境問題威脅著人類未來的生存和發(fā)展，順應(yīng)國際環(huán)境保護(hù)的發(fā)展，依據(jù)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易發(fā)展的需要而制定的。ISO14000是ISO推出的第二個(gè)管理性系列標(biāo)準(zhǔn)。為使用者（企業(yè)、事業(yè)、政府）提供了依據(jù)，規(guī)定了環(huán)境管理的共同語言和準(zhǔn)則的要求。第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)4.1企業(yè)使命企業(yè)使命的含義：所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)：所謂企業(yè)哲學(xué)是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。企業(yè)宗旨：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。圖4-1決定企業(yè)使命因素

內(nèi)部要求者董事會管理階層股東雇員企業(yè)使命外部要求者顧客供應(yīng)商競爭者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)4.1企業(yè)使命企業(yè)使命表述要訣表述應(yīng)以“需求導(dǎo)向”而非“產(chǎn)品導(dǎo)向”：立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求開發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得新的發(fā)展機(jī)會。B.表述范圍既不能太寬也不能太窄：范圍太寬可能在語言上太模糊而顯得空洞無物，不著邊際，從而喪失了企業(yè)的特色；范圍太窄，會由于語言上的局限而失去指導(dǎo)意義，失去與目標(biāo)市場相似領(lǐng)域中的重要戰(zhàn)略機(jī)會而限制企業(yè)的發(fā)展。表4-1比較“需求導(dǎo)向”與“產(chǎn)品導(dǎo)向”的使命表述公司“產(chǎn)品導(dǎo)向”表述“需求導(dǎo)向”表述瑪麗化妝品公司生產(chǎn)女士化妝品創(chuàng)造魅力和美麗美國電話電報(bào)公司生產(chǎn)電話設(shè)備提供信息溝通工具埃克森公司出售石油和天然氣提供能源迪斯尼公司提供娛樂場所組織娛樂休閑活動表4-2在現(xiàn)有需求水平上提高

1~2檔水平表述使命公司不適宜的表述適宜的表述制筆公司提供信息傳遞服務(wù)（太寬）提供信息記錄手段電影公司制作影片（太窄）提供文化娛樂服務(wù)（注：如可向電視音像方面發(fā)展）聯(lián)想的使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新；創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品；像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新；讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)；最低的總體擁有成本，更高的工作效率。華為技術(shù)有限公司的使命：公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價(jià)值和潛在的增長。迪斯尼:"Tomakepeoplehappy."沃爾瑪:"Togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople."索尼:"Ourmissionistoexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic."3M:"Tosolveunsolvedproblemsinnovatively."第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)4.1企業(yè)使命怎樣編寫企業(yè)使命報(bào)告書A.使命報(bào)告書的一般要點(diǎn)用戶：公司的用戶是誰？產(chǎn)品或服務(wù)：公司主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？市場：公司在哪些地域參與競爭？技術(shù)：公司的基本技術(shù)和優(yōu)勢是什么？生存、發(fā)展與盈利：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？經(jīng)營哲學(xué)：公司基本價(jià)值觀、信念和道德傾向是什么？公眾形象：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？員工：公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)？第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)4.1企業(yè)使命怎樣形成一份企業(yè)使命報(bào)告書？操作步驟：步驟1完成一份“經(jīng)營定義作業(yè)單”，它是企業(yè)使命報(bào)告書的基礎(chǔ)文件。步驟2根據(jù)填寫好的“經(jīng)營定義作業(yè)單”，標(biāo)出其中的關(guān)鍵詞（斜體字部分），再把所有內(nèi)容精練并概括成一段話，就得到一份比較精確地反映企業(yè)職責(zé)和角色的使命報(bào)告書了。第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義所謂戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到的成果。長期的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期限通常超出企業(yè)一個(gè)現(xiàn)行的會計(jì)年度。第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)4.3戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成德魯克的四層次結(jié)構(gòu)基本目標(biāo)層次：獲利能力；生產(chǎn)率社會責(zé)任層次：公共責(zé)任市場戰(zhàn)略層次：革新；市場信譽(yù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次：物質(zhì)資源和財(cái)力資源；經(jīng)理的績效和態(tài)度貝葉斯將戰(zhàn)略目標(biāo)歸為四類盈利能力為顧客、客戶或其他受益者的服務(wù)職工的需要和福利社會責(zé)任第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)4.3戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的制定過程戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則關(guān)鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則激勵(lì)性原則穩(wěn)定性原則第五章公司戰(zhàn)略選擇5.1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略涵義：顧名思義，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略不是不發(fā)展或不增長，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。特征公司(企業(yè))滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長；公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。第五章公司戰(zhàn)略選擇5.1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略原因管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況；公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。優(yōu)點(diǎn)：采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。第五章公司戰(zhàn)略選擇5.1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略缺點(diǎn)由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。資產(chǎn)專用性一體化戰(zhàn)略市場購買費(fèi)用圖5-2資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系C(K)C(K)+BM(K)5.2發(fā)展戰(zhàn)略5.2.1發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實(shí)要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價(jià)格競爭的危險(xiǎn)。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自已。第五章

公司戰(zhàn)略選擇5.2.2發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略是指，企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營活動集中于一個(gè)業(yè)務(wù)或者行業(yè)，并以快于過去的增長的速度來增加銷售額，利潤額或者市場占有率。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)缺點(diǎn)：企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)的市場需求下降，企業(yè)采取此策略會對企業(yè)造成很大的影響。實(shí)施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的措施充實(shí)現(xiàn)有生產(chǎn)線在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。擴(kuò)大實(shí)體分配及銷售范圍，向國內(nèi)外新地域擴(kuò)張。在一個(gè)地域內(nèi)擴(kuò)充分配及銷售網(wǎng)點(diǎn)。在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，擴(kuò)充貨架，改善地點(diǎn)和產(chǎn)品的陳列方式。通過廣告、促銷和特殊的定價(jià)方法來鼓勵(lì)未曾用者使用企業(yè)的產(chǎn)品，鼓勵(lì)很少使用者更經(jīng)常地使用本企業(yè)的產(chǎn)品。通過定價(jià)策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透。麥當(dāng)勞單一化的案例以麥當(dāng)勞為代表的西方飲食文化，借助科技手段，用標(biāo)準(zhǔn)化方式生產(chǎn)食物，使得食物失去了味覺享受的復(fù)雜多樣。麥當(dāng)勞主要的產(chǎn)品就是漢堡，而特點(diǎn)是食物單一化，口味單一化，而中國人在餐飲方面與西方人又有較大的不同，喜歡追求味覺的無窮變化，西方食品很難在味覺上長久地滿足中國人的要求?？v向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略缺點(diǎn)：1.退出成本高昂2.管理復(fù)雜化3.阻礙新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)4.結(jié)構(gòu)不均縱向一體化戰(zhàn)略利弊分析優(yōu)點(diǎn)：1.控制權(quán)2.利潤3.壟斷控制縱向一體化戰(zhàn)略理論交易費(fèi)用：市場交易中尋找交易對象，簽約交易合同，監(jiān)督執(zhí)行并履行合同，建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等能使市場交易順利進(jìn)行所需要的費(fèi)用和代價(jià)。縱向一體化戰(zhàn)略節(jié)約交易成本是企業(yè)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略的動機(jī)。1.尋找廠家困難2.違約的風(fēng)險(xiǎn)3.訴訟的費(fèi)用然而實(shí)行縱向一體化也會增加管理的費(fèi)用和成本。第五章

公司戰(zhàn)略選擇相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域。進(jìn)入在技術(shù)或?qū)Ｓ屑寄芊矫婷芮邢嚓P(guān)的領(lǐng)域；或?qū)⒓夹g(shù)秘訣和專有技能從一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一種新業(yè)務(wù)中。將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品或服務(wù)中去。開拓非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進(jìn)入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域，可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)所帶來的益處而使成本降低。所謂范圍經(jīng)濟(jì)，是指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個(gè)公司的集中管理下運(yùn)作的總成本比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略范圍經(jīng)濟(jì)性來自下面四個(gè)方面：技術(shù)的匹配性。當(dāng)存在分享共同的技術(shù)，探求與某種特殊技術(shù)相關(guān)的最大的經(jīng)營機(jī)遇或者可以將技術(shù)秘訣從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)的潛力時(shí)，在不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營間存在技術(shù)匹配。運(yùn)營的匹配性。當(dāng)不同的業(yè)務(wù)間在獲得原材料、研究與開發(fā)活動、改善生產(chǎn)過程、元件的生產(chǎn)、成品裝配或?qū)嵤┬姓С止δ芊矫嬗泻喜⒒顒踊蜣D(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)能力的機(jī)會時(shí)，就存在運(yùn)營匹配。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略與銷售和顧客相關(guān)的匹配性。當(dāng)不同業(yè)務(wù)經(jīng)營的價(jià)值鏈活動高度交迭，以至它們的產(chǎn)品有著相同的顧客，通過共同的中間商和零售商銷售，或者以相似的方式進(jìn)行營銷和促銷時(shí)，這些業(yè)務(wù)間就存在與市場相關(guān)的匹配。管理的匹配性。當(dāng)不同業(yè)務(wù)在公司級的行政管理或運(yùn)營問題的類型方面具有可比性，因此可將在一種業(yè)務(wù)經(jīng)營中的管理方法轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)經(jīng)營中時(shí)，就存在管理的匹配。哈雷-戴維遜：被超越的摩托王者哈雷-戴維遜生產(chǎn)摩托車的歷史可以追溯到1903年，。由于作為運(yùn)輸工具的馬車逐漸被摩托車所代替，摩托車的需求日益增加，哈雷-戴維遜的產(chǎn)量也迅速增至18，000輛。此時(shí)，另外一個(gè)牌號印地安摩托車也進(jìn)入市場，二者共同壟斷著美國雙輪摩托車市場。當(dāng)美國加入一戰(zhàn)之后，哈里-戴維遜的摩托車也開始為軍隊(duì)服務(wù)。戰(zhàn)爭結(jié)束后，摩托車市場冷淡下來。非畜力運(yùn)輸工具，尤其是福特公司的T型汽車，成為它強(qiáng)勁的市場競爭對手。摩托車遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上T型汽車的舒適和方便，而且福特將價(jià)格降得很低，一輛T型汽車比一輛摩托車貴不了多少，有時(shí)甚至更便宜。這種狀況一直維持到30年代經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期。然而哈雷-戴維遜以及印地安、亨德遜等生產(chǎn)商此時(shí)非但不降低產(chǎn)品成本，以適應(yīng)消費(fèi)者收入減少的現(xiàn)狀，反而生產(chǎn)更加豪華、馬力更大、價(jià)格更高的摩托車。一輛高級拖斗摩托車在1930年的售價(jià)是2000美元，超過了大部分汽車的售價(jià)。多年以來，美國公眾往往把摩托車與黑皮夾克、甚至暴力聯(lián)系起來。這主要是因?yàn)?，?0年代和30年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)而引發(fā)的高失業(yè)率時(shí)期，一些沒有工作的人，衣著不整、酒氣熏天地開著摩托車四處游蕩，追求所謂吉普賽人無拘無束的生活方式。不管這種人是否很多，但公眾對這類人的不良看法卻與摩托車聯(lián)系在一起了。二戰(zhàn)后，摩托車的消極形象更加突出。1947年，在加州的霍利斯特鎮(zhèn)，一伙騎著黑色哈雷—戴維遜摩托車的流氓涌入當(dāng)?shù)氐男【频?，到傍晚時(shí)這伙人幾乎把小鎮(zhèn)弄了個(gè)底朝天。當(dāng)?shù)貫閿?shù)不多的警察集中了一些有正義感的市民與流氓們進(jìn)行了激烈戰(zhàn)斗，共有50多人受傷。這一事件被拍成電視劇《瘋狂者》，主要講述一伙無視法律的流氓騎著摩托車占據(jù)了一個(gè)小鎮(zhèn)。在以后的8年內(nèi)，摩托幫派的荒誕行動引起了人們的公憤，從而也增加了公眾對摩托車的反感。50年代全美摩托車年銷售量平均為5萬輛，市場主要被美國的哈雷·戴維遜，英國的諾頓以及德國的寶馬瓜分。到60年代，日本的本田摩托車開始打入美國市場。到1960年全美摩托車大約有40萬輛，其中大部分是戰(zhàn)后15年中購買的。當(dāng)穩(wěn)定的市場受到威脅時(shí)，哈雷-戴維遜卻沒有采取任何措施。哈雷-戴維遜認(rèn)為自己在大型摩托車市場上正處于主導(dǎo)地位，雖然由于產(chǎn)品多為黑皮夾克青年使用，公司的形象多少難堪一些，但值得寬慰的是全美國的警察部門都使用他們的產(chǎn)品。因?yàn)楣住ご骶S遜的頭頭們并沒有認(rèn)識到本田發(fā)展輕型摩托車市場對自己有何威脅。直到哈雷-戴維遜公司終于認(rèn)識到本田現(xiàn)象并非只是曇花一現(xiàn)時(shí)，他們才采取措施。公司于60年代中期開始推出意大利制造的輕型摩托車，但已為時(shí)過晚，因?yàn)楸咎镆褖艛嗔苏麄€(gè)市場，消費(fèi)者普遍認(rèn)為意大利摩托車質(zhì)量比不上日本。就這樣，本田以及其它一些日本生產(chǎn)商在60年代中后期占據(jù)了比人們預(yù)想的大得多的市場。公司的前景十分暗淡。在本田進(jìn)入美國以前，它一直主導(dǎo)著美國的這一行業(yè)，但現(xiàn)在其市場份額只有3％。1983年，哈雷-戴維遜慶祝其成立80周年紀(jì)念日，有人懷疑公司是否還能運(yùn)轉(zhuǎn)。哈雷的唯一希望是尋求關(guān)稅保護(hù)，他四處游說。1983年，美國國會通過了一項(xiàng)對日本摩托車增加關(guān)稅的條例，進(jìn)口稅額由4％提高到45％。關(guān)稅保護(hù)給公司帶來了新的希望，其市場份額開始重新建立。1986年12月，哈雷-戴維遜要求國會廢除關(guān)稅障礙，這比原計(jì)劃早了一年。公司的信心已經(jīng)得到了恢復(fù)，他們相信可以與日本同行展開肩并肩的競爭公司的另一項(xiàng)舉措是向日本人學(xué)習(xí)。接管后不久，比爾斯與其他經(jīng)理參觀了日本的工廠，并且還特意參觀了位于美國俄亥俄州的馬里斯威爾的集中工廠。給他們留下深刻印象的是，他們之所以被擊敗，并不是因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的“機(jī)器人，文化、早間訓(xùn)導(dǎo)、公司歌曲等，而是因?yàn)槿毡酒髽I(yè)擁有懂得商業(yè)、并且能夠明察秋毫的職業(yè)經(jīng)理們。”僅這一項(xiàng)，日本公司的經(jīng)營成本比哈雷要低30％。比爾斯與經(jīng)理們盡力實(shí)施一些日本的管理技術(shù)，他們將每個(gè)工廠劃分為利潤中心，各經(jīng)理都指定負(fù)責(zé)特定的職責(zé)和工作范圍，建立了即時(shí)所需存貨的急需物資制度以控制內(nèi)外的成本并使之最小化。盡管由于不良時(shí)機(jī)以及質(zhì)量問題，導(dǎo)致公司市場丟失，但哈雷仍擁有空前的消費(fèi)者，公司進(jìn)行的一份調(diào)查表明，92％的消費(fèi)者仍對哈雷情有獨(dú)衷。盡管有這些忠實(shí)的顧客，但哈雷公司仍存在著一個(gè)嚴(yán)重的公眾形象問題。摩托車仍然恢人們聯(lián)想起那些騎著摩托車、刁著煙、喝得醉醺醺、調(diào)戲女人、身穿皮夾克的流氓形象。1989年，哈雷忠實(shí)的消費(fèi)者將它推入本行業(yè)的頂尖地位，幾乎占了重型摩托車市場的60％.由美國制造商自己生產(chǎn)的大型摩托車車在美國市場仍然暢銷。1993年6月12日，大約10萬人，其中有18000名哈雷車迷在密爾沃基慶祝了哈雷誕生90周年紀(jì)念日，96.54公里以內(nèi)的賓館飯店全都訂滿，哈雷-戴維遜繼續(xù)穩(wěn)健前行。討論：60年代，美國摩托車市場比過去增長了數(shù)倍，但美國公司的占有率卻下降35％強(qiáng)，以哈雷·戴維遜為主的美國摩托車業(yè)是如何被“本田”擊敗的？又是如何進(jìn)行反擊的？相關(guān)多元化的有點(diǎn)在此案例的體現(xiàn)？第五章

公司戰(zhàn)略選擇非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或