孫亞彬精益生產(chǎn)LP實戰(zhàn)訓(xùn)練營

孫亞彬：精益生產(chǎn)LP實戰(zhàn)訓(xùn)練itsz@139.com3/2/2024第一講：制造工廠管理基礎(chǔ)3/2/2024工廠的發(fā)展史個人手工作業(yè)小家庭作坊機械化工廠流程、精益化管理推動規(guī)模效率3/2/2024日本豐田公司于20世紀(jì)30年代成立汽車公司，逐步將自動化，JIT/Kanban，改善，SMED，POKA-YOKE等生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法形成豐田特有的生產(chǎn)管理體系（TPS），并取得巨大成功。1985年美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組組織了世界上14個國家的專家、學(xué)者，花費了5年時間，花費約500萬美元，對以日本豐田為代表的世界汽車工業(yè)的生產(chǎn)管理方式進(jìn)行研究后，出書“TheMachineThatChangedTheWorld”,首次提出“LeanProduction”，在日本稱之為豐田制造系統(tǒng)（TPS）。進(jìn)入90年代后，精益生產(chǎn)的理念被越來越多的歐美企業(yè)及顧問公司認(rèn)同，并將其整理成一套完整的體系進(jìn)行推廣，并引入精益價值流圖（VSM），作為企業(yè)全面推行精益變革的工具。所以就有了“日本企業(yè)偏重現(xiàn)場，歐美企業(yè)偏重系統(tǒng)”的不同風(fēng)格的精益生產(chǎn)之說。精益生產(chǎn)發(fā)展史3/2/2024精益價值流圖供應(yīng)商客戶生產(chǎn)計劃MRPI沖壓Shared1焊接1去毛邊1裝配2IIIC/T=1SECC/O=4HrSR/L=98%F/Y=96%C/T=39SECC/O=11minR/L=99%F/Y=90%C/T=17SECC/O=0HrSR/L=80%F/Y=100%C/T=48secC/O=5minR/L=100%F/Y=98%2weeks5,4251,4001,22510days5days20.5days4.5days40days1sec39sec17sec48sec30/60daysforecastMonthlyforecastweeklyweekly5,300Pcs/Mon265Pcs/DayWeeklyScheduleDaily105sec3/2/2024現(xiàn)代工廠管理架構(gòu)總經(jīng)理/廠長品質(zhì)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理工程經(jīng)理計劃及物料經(jīng)理人力資源及行政經(jīng)理生產(chǎn)班組長生產(chǎn)班組長生產(chǎn)主管生產(chǎn)主管生產(chǎn)線員工生產(chǎn)線員工生產(chǎn)線員工3/2/2024當(dāng)今市場環(huán)境過去售價=制造成本+利潤當(dāng)今利潤=銷售價格-制造成本竟?fàn)帉κ譀Q定銷售價格你自已你客戶你的竟?fàn)帉κ挚床灰姷耐{3/2/2024工廠流程管理：根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)計流程、根據(jù)目標(biāo)需要優(yōu)化流程工廠人員管理：根據(jù)流程需要規(guī)劃架構(gòu)、根據(jù)架構(gòu)需要配置人員工廠物料及供應(yīng)鏈管理工廠效率管理工廠管理四大要素3/2/2024工廠流程管理第一章：3/2/2024人力資源管理流程產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)流程生產(chǎn)計劃及物料控制流程（PMC）工藝及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理流程（PIE）物料及供應(yīng)鏈管理流程品質(zhì)管理流程生產(chǎn)管理流程設(shè)備設(shè)施管理流程工廠流程管理3/2/2024工廠人員組織架構(gòu)及編制人力資源需求計劃人員招聘、任用全員薪酬體系設(shè)計及員工社會福利員工績效管理員工培訓(xùn)管理雇員職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃企業(yè)文化建立及宣導(dǎo)人力資源管理流程3/2/2024產(chǎn)品及產(chǎn)品編碼標(biāo)準(zhǔn)化零部件及圖紙標(biāo)準(zhǔn)化物料清單及其完整性（BOM）物料編碼標(biāo)準(zhǔn)化及唯一性產(chǎn)品開發(fā)過程中的驗證、審核、批準(zhǔn)程序PPAP與產(chǎn)品量產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)流程3/2/2024如何合理制定生產(chǎn)計劃物料需求計劃制定物料需求計劃與庫存管理生產(chǎn)計劃管理衡量PMC流程管理的績效指標(biāo)生產(chǎn)計劃及物料控制（PMC）3/2/2024產(chǎn)品制造工藝分析及制定（PE）廠房規(guī)劃與生產(chǎn)線設(shè)計生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化研究生產(chǎn)線人員規(guī)劃與產(chǎn)能設(shè)計生產(chǎn)線效率研究衡量PIE流程管理的績效指標(biāo)工藝及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理（PIE）3/2/2024QA質(zhì)量體系的建立與維護客戶標(biāo)準(zhǔn)與工廠標(biāo)準(zhǔn)之間的轉(zhuǎn)化QE的職能與定位IPQC的職能與定位供應(yīng)商品質(zhì)管理與IQC供應(yīng)商品質(zhì)管理與SQE衡量品質(zhì)管理流程的績效指標(biāo)工廠品質(zhì)管理流程3/2/2024工廠人員管理第二章3/2/2024透明化管理數(shù)字化管理物質(zhì)化管理理想化管理一線員工管理四原則3/2/2024（一）員工渴望被公平對待（公平、公正、公開）（二）公司、部門、班組規(guī)章制度公開化（三）工作分工公平化（四）績效獎罰公正化透明化管理原則3/2/2024（一）工作計劃、目標(biāo)數(shù)字化（二）工作成果數(shù)字化（三）員工績效數(shù)字化（四）發(fā)展趨勢圖表化（五）數(shù)字、圖表看板化數(shù)字化管理原則3/2/2024（一）作業(yè)工時標(biāo)準(zhǔn)化（二）作業(yè)結(jié)果效率化（三）作業(yè)效率工資化物質(zhì)化管理原則3/2/2024（一）人有喜新怨舊心理（二）人有登高的愿望（三）從心中都有理想理想化管理原則3/2/2024新員工影響分析新員工創(chuàng)造新的瓶頸時間問題：新員工使整條生產(chǎn)線UPH降低20%以上，造成多少直接勞動力成本增加？質(zhì)量風(fēng)險在線WIP積壓！3/2/2024入職培訓(xùn)1）公司介紹：公司背景、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、職能分配等2）廠紀(jì)廠規(guī)、法律法規(guī)、員工福利保險等3）車間及生產(chǎn)區(qū)環(huán)境衛(wèi)生、5S基本概念4）文件管理及基本質(zhì)理意識5）基本浪費培訓(xùn)及成本意識6）職業(yè)健康與安全基本知識培訓(xùn)時間：1~3天生產(chǎn)線員工培訓(xùn)3/2/2024生產(chǎn)在線培訓(xùn)1）熟悉相關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)2）了解產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)健點及注意事項3）熟悉生產(chǎn)流程4）作業(yè)方法培訓(xùn)5）崗位實際操作訓(xùn)練培訓(xùn)時間：7天~15天生產(chǎn)線員工培訓(xùn)3/2/2024（一）部門職能交叉、崗位職責(zé)不清晰、分工不明確（二）無詳細(xì)工作分析、職員在低負(fù)荷下工作（三）職員缺乏培訓(xùn)、不熟悉部門及公司運作程序造成管理人員效率低下的三大因素3/2/2024張先生是A公司電話機生產(chǎn)線的主管，多次因機殼來料質(zhì)量問題造成停線，今天同樣的問題再次出現(xiàn)，張先生分別找了相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人，得到以下答復(fù)：供應(yīng)商品質(zhì)工程師：這是一個老問題，我們已經(jīng)通過采購找過供應(yīng)商要求他們改進(jìn)，也要求IQC加強檢驗，讓存在問題的產(chǎn)品不要PASS上生產(chǎn)線，但問題又發(fā)生了，供應(yīng)商只聽采購的，IQC又不是我們管，你叫我怎么辦？IQC主管：我們是嚴(yán)格按抽樣計劃進(jìn)行檢驗的，上幾次發(fā)生問題后，我們已經(jīng)開始執(zhí)行加嚴(yán)抽樣檢驗，我們又不是100%檢驗，上線仍有不良在所難免，SQE和采購應(yīng)該加強對供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)。采購員：SQE應(yīng)該是主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商品質(zhì)的，上次采購已經(jīng)帶SQE和IQC工程師到供應(yīng)商工廠作過調(diào)研，并要求供應(yīng)商采取改進(jìn)措施，供應(yīng)商已答應(yīng)配合改進(jìn)，現(xiàn)在又出問題，我也不知為什么，我已叫供應(yīng)商過來開會。張先生：但是，生產(chǎn)已停線，我已跟PQC申請選用，但他們不同意，說來料質(zhì)量問題他們不能決定，牽涉到選用及停線費用。部門職能交叉、崗位職責(zé)不清晰、分工不明確案例研究3/2/2024（一）A公司已配制SQE及IQC部門會同采購共同參與供應(yīng)商品質(zhì)管理，但效率似乎并不高，較多的供應(yīng)商品質(zhì)管理人員的投入VS低的管理效率？（二）小組討論改進(jìn)建議（程序分工及組織結(jié)構(gòu)、人員配備）？問題焦點背景：A公司（員工3000人）供應(yīng)商品質(zhì)管理主要分工：采購部（50人）：供應(yīng)商選擇，調(diào)查，日常管理，聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)及定期評估SQE（18人）：供應(yīng)商品質(zhì)體系審核及品質(zhì)持續(xù)改進(jìn)IQC（工程技術(shù)人員10人）：來料檢驗，檢驗標(biāo)準(zhǔn)制定及供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)3/2/2024負(fù)責(zé)：一項工作只能由一個部門負(fù)責(zé)，一項工作要能夠落實到具體的負(fù)責(zé)人參與：參與者提供支持性的工作，參與者對項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，參與者可有多人責(zé)任：每一項工作或發(fā)生的問題應(yīng)能找到明確的責(zé)任部門，落實到唯一責(zé)任人團隊協(xié)作：團隊協(xié)作不等于團隊成員共同負(fù)責(zé)，強調(diào)成員全力投入和參與，共享成果管理提示一3/2/2024有一家網(wǎng)絡(luò)公司作過一次調(diào)查，在辦公室上班的管理人員，在上班時間中，平均每人每天約有1.5小時在上網(wǎng)。。。調(diào)查研究表明，管理人員平均每天用于工作的有效工作時間不足50%，他們將大量的時間花在與工作無關(guān)的事情上無詳細(xì)工作分析、職員在低負(fù)荷下工作調(diào)查顯示。實際工作45%。上下班準(zhǔn)備10%。電話、上網(wǎng)15%。會議、會見20%。聊天及其他10%3/2/2024對于大部分公司管理人員而言，削減30%管理人員公司仍可以照常運作“人多效率低”，一個工作清閑、成天無所事事的人，將使其周圍同事的工作積極性下降30%以上絕大部分管理人員的招聘需求申請，是由部門主管憑感覺提出的大部分管理者對直接員工的招聘控制有方——按真實工作及產(chǎn)量需求招聘，但對管理人員的編制卻相當(dāng)放松，跟著感覺走相當(dāng)部分公司直接員工工資福利成本與間接員工工資福利成本接近1：1管理提示管理秘決對管理人員也要定崗定編3/2/2024管理人員工作負(fù)荷分析以崗位需求確定人員需求每個崗位應(yīng)有詳細(xì)的工作描述，工作描述應(yīng)盡量具體化、量化可量化的工作負(fù)荷在個人工作負(fù)荷描述中應(yīng)大于50%管理提示間接人員的單位成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直接人員的單位成本，更需要按崗位、工作定編3/2/2024在制造企業(yè)中：只有平均約30%的管理人員熟知本部門運作程序，不到5%的管理人員了解相關(guān)部門的運作程序職員缺乏培訓(xùn)、不熟悉部門及公司運作程序研究表明管理提示約50%以上會議的召開是由于相關(guān)人員不熟悉程序或未按程序工作過多的會議是一種浪費3/2/2024入職培訓(xùn)1）公司介紹：公司背景、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、職能分配等2）廠紀(jì)廠規(guī)、法律法規(guī)、員工福利保險等3）車間及生產(chǎn)區(qū)環(huán)境衛(wèi)生、5S基本概念4）文件管理及基本質(zhì)理意識5）基本浪費培訓(xùn)及成本意識6）職業(yè)健康與安全基本知識7）組織架構(gòu)、部門及公司運作程序

培訓(xùn)時間：1~3天管理人員培訓(xùn)3/2/2024部門見習(xí)1）相關(guān)部門實習(xí)1~3天/部門2）本門實習(xí)3~5天管理人員培訓(xùn)3/2/2024管理人員比率15*1=55*5=2525*40=1000一級管理者（經(jīng)理、總管）二級管理者（主管）三級管理者（組長）一線員工金字塔型組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)運作：生產(chǎn)部裝配制造業(yè)參考比例3/2/2024第二講：精益供應(yīng)鏈管理3/2/2024案例分析XXX公司供應(yīng)鏈內(nèi)部問題診斷報告現(xiàn)狀問題對公司制造系統(tǒng)的影響手工臨時制作BOM表，BOM不準(zhǔn)確因PMC對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不熟悉需錯申請或遺漏物料料申請，造成定單延誤、物料多余或報廢產(chǎn)品編碼不具唯一性向客戶發(fā)送錯誤的產(chǎn)品，采購錯誤的材料，返工至延誤交期目前生產(chǎn)計劃依賴于生產(chǎn)，PMC功能低于50%生產(chǎn)計劃不是根據(jù)客戶的真實需求來做，車間生產(chǎn)數(shù)量不按總裝出貨需求生產(chǎn)，各車間，工位獨自按排生產(chǎn)數(shù)量，半成品堆積如山標(biāo)準(zhǔn)常規(guī)產(chǎn)品物料需求由倉庫制作倉庫憑經(jīng)驗制定生產(chǎn)計劃，倉管員憑經(jīng)驗給出配方表制定物料需求計劃，易導(dǎo)致生產(chǎn)成品數(shù)量脫離市場需求，物料需求計劃錯誤沒有合理的物料補充系統(tǒng)車間按生產(chǎn)定單提領(lǐng)料申請，無第三方對數(shù)量的監(jiān)控，主管批準(zhǔn)即可領(lǐng)料，WIP堆積倉庫庫存帳目不準(zhǔn)及不能及時查庫存沒有統(tǒng)一的帳務(wù)系統(tǒng)造成帳目不準(zhǔn)確及不能即時反應(yīng)，影響物料需求計劃的準(zhǔn)確性無物料成本核算及盤點機制不能清楚核算銷售產(chǎn)品的真正物料消耗成本，物料遺失、損耗、報廢賬目不清無合理補料機制，C類物料無法控制車間遺失、損壞物料后可以輕易補領(lǐng)物料，車間無物料管理及控制能力3/2/2024周生產(chǎn)計劃排產(chǎn)會議日生產(chǎn)異常會議臨時計劃變更按排生產(chǎn)計劃平衡生產(chǎn)加班按排衡量計劃及生產(chǎn)管理的績效指標(biāo)生產(chǎn)計劃制定3/2/2024根據(jù)主計劃（MPS）生成物料需求制定采購物料交付計劃確定物料到達(dá)狀況制定JIT物料交付時間表物料庫存控制衡量物料控制的績效指標(biāo)物料控制3/2/2024根據(jù)物料需求計劃下達(dá)采購定單跟進(jìn)供應(yīng)商采購物料生產(chǎn)進(jìn)度確保采購物料按交貨計劃及時交付向MC反映任何物料交付異常的信息監(jiān)控JIT物料交付狀況協(xié)助SQE處理來料品質(zhì)異常問題供應(yīng)商采購定單結(jié)算物料庫存控制衡量采購管理水平的績效指標(biāo)采購管理3/2/2024供應(yīng)商選擇、調(diào)查供應(yīng)商質(zhì)量體系審核QSA供應(yīng)商量產(chǎn)零件評審程序PPAP供應(yīng)商生產(chǎn)過程控制評審QPA供應(yīng)商品質(zhì)協(xié)議供應(yīng)商業(yè)績表現(xiàn)定期評估供應(yīng)商輔導(dǎo)與提升供應(yīng)商竟價體系建立供應(yīng)商索賠供應(yīng)商管理3/2/2024候選廠商地理位置是否符合交通運輸經(jīng)濟性候選廠商規(guī)模及生產(chǎn)設(shè)備清單候選廠商所服務(wù)的客戶及其評價候選廠商所通過的任何認(rèn)證資料候選廠商上年度財務(wù)報表候選廠商供貨范圍及其多元化候選廠商對公司的重視程度供應(yīng)商選擇、調(diào)查3/2/2024候選廠商質(zhì)量體系建立與管理候選廠商定單及合同評審程序候選廠商設(shè)計控制流程（如有）候選廠商文件控制候選廠商供應(yīng)商質(zhì)量管理候選廠商產(chǎn)品標(biāo)識與批次追溯管理候選廠商生產(chǎn)過程控制候選廠商產(chǎn)品檢驗及測試控制與管理候選廠商不合格品控制……供應(yīng)商QSA、QPA3/2/2024供應(yīng)商PPAP要求No序號Document文件PackingMaterial包裝材料ElectronicsElement電子元件MetalPart五金件PlasticPart塑料件Others其它1Partsubmission零件提交保證書Required必須Required必須Required必須Required必須Required必須2Partdrawingorspecificationsheet產(chǎn)品規(guī)格圖或規(guī)格書Required必須Required必須Required必須Required必須Required必須3

StandardsampleSamples標(biāo)準(zhǔn)樣品樣品Additionalsample

附加樣品*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs4SupplierFAIreport供應(yīng)商FAI報告Required必須Required必須Required必須Required必須Required必須5Rawmaterialdata原材料資料BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求6Reliabilitytestreport可靠性測試報告BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求3/2/2024明確供應(yīng)商在業(yè)務(wù)往來中對產(chǎn)品品質(zhì)應(yīng)的的承諾明確供應(yīng)商在樣品承認(rèn)、制程品質(zhì)控制所承擔(dān)的責(zé)任明確供應(yīng)商因產(chǎn)品質(zhì)量異常帶來的后續(xù)質(zhì)量風(fēng)險具體化因供應(yīng)商質(zhì)量異常帶來的異常停線工時索賠計算方法具體化因供應(yīng)商質(zhì)量異常帶來的產(chǎn)品報廢、零部件報廢成本索賠方法量化供應(yīng)商質(zhì)量目標(biāo)：來料批合格率、產(chǎn)線退料DPPM、制程能力指標(biāo)（CPK/PPK）供應(yīng)商因質(zhì)量問題而被減少/取消供貨資格的準(zhǔn)則供應(yīng)商品質(zhì)協(xié)議與索賠3/2/2024供應(yīng)商品質(zhì)表現(xiàn)（定期評估結(jié)果）供應(yīng)商價格竟?fàn)幜?yīng)商交貨準(zhǔn)時率供應(yīng)商SMI/JIT支持供應(yīng)商服務(wù)及技術(shù)支持供應(yīng)商定期評估3/2/2024戰(zhàn)略供應(yīng)商管理流程供應(yīng)商選擇供應(yīng)商調(diào)查供應(yīng)商品質(zhì)系統(tǒng)審核供應(yīng)商量產(chǎn)交貨例入免檢清單供應(yīng)商定期審核供應(yīng)商定期評估供應(yīng)商FAIPPAP文件合格供應(yīng)商名單符合免檢條件？OKYES合格FAIL3/2/2024在EMS制造裝配業(yè)中，物料成本約占產(chǎn)品售價的85%~90%，高的甚至達(dá)95%在其他OEM制造業(yè)中，絕大部分物料成本占產(chǎn)品售價的60%以上在自主開發(fā)的產(chǎn)品中，隨著竟?fàn)幦找婕ち?，物料成本也占?jù)了產(chǎn)品銷售成本的主要部分……物料管理3/2/2024（一）PPV（Purchaseorderpricevariance)物料采購訂單價格差異

PPV=（（月物料實際采購費用-產(chǎn)品報價物料成本）

/月物料實際采購費用）*100%物料成本管理指標(biāo)PPV來源：供應(yīng)商（升）降價、價值工程研究3/2/2024（二）ITO（InventoryTurms）

物料庫存周轉(zhuǎn)率月庫存周轉(zhuǎn)率=（（當(dāng)月產(chǎn)品銷售物料成本+當(dāng)月原物料銷售（原價））*12）/當(dāng)前2月平均物料庫存季庫存周轉(zhuǎn)率=（（（前季度產(chǎn)品銷售物料成本+前季度原物料銷售（原價））*4）/前4月平均物料庫存物料成本管理指標(biāo)3/2/2024（三）Materialloss

物料損失率物料損失率=（當(dāng)月物料損失成本）/當(dāng)月銷售金額*100%

物料損失包括生產(chǎn)報廢、損耗、庫存調(diào)整、過期物料報廢等物料成本管理指標(biāo)實物報廢：因在制造過程或物料搬運處理過程中造成的物產(chǎn)損壞、或物料過期導(dǎo)致不能使用的物料物料損耗：因機器或過程固有的特性，有生產(chǎn)設(shè)置與運轉(zhuǎn)過程中造成物料消耗但不能生產(chǎn)成產(chǎn)品的那部分物料庫存調(diào)整：在正常的物料處理流程中，出現(xiàn)的產(chǎn)量物料缺失或多出需要通過系統(tǒng)庫存調(diào)整的現(xiàn)象3/2/2024（四）Excess(多余物料）多余物料比率=（超出客戶訂單的物料庫存/當(dāng)前月物料總庫存）*100%（五）Obsolete(過期物料）過期物料比率=（客戶已不再有訂單的物料庫存/當(dāng)月物料總庫存）*100%物料成本管理指標(biāo)3/2/2024（一）提高物料采購PPV物料管理PPV供應(yīng)商減價供應(yīng)商整合供應(yīng)商流程改進(jìn)P&L年度降價供應(yīng)商竟標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)鍵供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商精益改進(jìn)6Sigma改進(jìn)3/2/2024（二）降低庫存、提高ITO物料管理高庫存?zhèn)}儲面積增加流動資本增加搬運活動增加倉儲管理增加品質(zhì)風(fēng)險增加廠房租金增加資本費用增加勞動力成本增加勞動力成本增加返工報廢增加3/2/2024（二）降低庫存、提高ITO物料管理方法1：建立需求拉動技術(shù)客戶真實需求生產(chǎn)物料計劃采購計劃生產(chǎn)制造拉動拉動客戶月需求？周需求？日需求？3/2/2024（二）降低庫存、提高ITO物料管理方法2：供應(yīng)商管理庫存VMI/JIT生產(chǎn)物料計劃PMC供應(yīng)商采購計劃生產(chǎn)制造物料KANBAN區(qū)拉動拉動拉動VMIVMI3~7days2~8hours物料補充系統(tǒng)JIT在需要的時候，生產(chǎn)/交付需要的數(shù)量送貨到指定的地點確保合格的品質(zhì)3/2/2024（二）降低庫存、提高ITO物料管理方法3：ABC庫存管理：按銷售金額、體積分類3/2/2024（三）減少多余、過期物料方法：嚴(yán)格按客戶定單需求采購執(zhí)行有效的工程變更流程（ECO）高效的MRB流程物料管理EXCESS！OBSOLETE！3/2/2024A公司為國內(nèi)某大型家電企業(yè)，企業(yè)近年發(fā)展迅速，上年年銷售達(dá)RMB20億,但隨著市場的發(fā)展，公司面臨降低成本和擴大規(guī)模兩大急待解決的問題，物料經(jīng)理接到命令，必須對公司包裝等大件物料實施供應(yīng)商庫存管理（VMI）及準(zhǔn)時化交貨管理（JIT）。公司目前大件物料物流及庫存狀況如下：降低物料成本案例分析III供應(yīng)商庫存7天A公司貨倉庫存（3）倉儲面積3000M，物料人員25人A公司生產(chǎn)線庫存（1天）倉儲面積1000M，物料人員30人22請為A公司設(shè)計VMI/JIT流程，并計算成本節(jié)省（大件物料庫存金額80萬/天)3/2/2024第三講：生產(chǎn)現(xiàn)場管理3/2/2024根據(jù)PMC下達(dá)的生產(chǎn)計劃編制班組生產(chǎn)計劃班組成員獨立作業(yè)的，須將計劃落實到個人掌握班組成員及班組的實際產(chǎn)能將每班生產(chǎn)計劃分解到小時計劃利用看板管理對每小時實際產(chǎn)出進(jìn)行跟蹤對實際產(chǎn)出低于標(biāo)準(zhǔn)時產(chǎn)能80%的狀況，應(yīng)詳細(xì)紀(jì)錄，分析原因，必要時請求上司協(xié)助日計劃未達(dá)成的，應(yīng)考慮是否需要安排加班生產(chǎn)計劃管理3/2/2024完全性平衡法（周計劃10000PCS）周生產(chǎn)計劃平衡3/2/2024保守平衡法（周計劃10000PCS）周生產(chǎn)計劃平衡3/2/2024瓶頸工序：生產(chǎn)線流程中循環(huán)時間最長的工序瓶頸時間（BT）：生產(chǎn)線流程中瓶頸工序的循環(huán)時間理論產(chǎn)能（UPH）：理論上每小時的應(yīng)該生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量UPH=3600/BT生產(chǎn)線產(chǎn)能確定方法TT3/2/2024停線時間：生產(chǎn)線因會議、準(zhǔn)備、清潔、轉(zhuǎn)型、待料、設(shè)備故障及質(zhì)量等原因而造成的中斷運轉(zhuǎn)的時間停線率（DT%）=（停線時間/計劃運轉(zhuǎn)時間）*100%運轉(zhuǎn)率（UT%）=（（計劃運轉(zhuǎn)時間-停線時間）/計劃運轉(zhuǎn)時間）*100%速度損失（SL%）=（（理論UPHT-實際UPHA）/理論UPHT）*100%標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能（UPHA）：實際上每工作運轉(zhuǎn)1小時的可以生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量

UPHA=UPHT*（1-SL%）通常情況下：SL%約取5-10%，以補償因意外間斷短暫停息、員工疲勞等造成的速度損失生產(chǎn)線產(chǎn)能確定方法3/2/2024停線記錄：用于記錄造成生產(chǎn)線停線的原因及時間，如會議、準(zhǔn)備、清結(jié)、轉(zhuǎn)型、待料、設(shè)備故障及質(zhì)量等造成的中斷運轉(zhuǎn)時間生產(chǎn)日報：用于記錄當(dāng)班生產(chǎn)的良品與不良品數(shù)量生產(chǎn)線數(shù)據(jù)收集3/2/2024標(biāo)準(zhǔn)工時=（給定當(dāng)日（月）產(chǎn)出/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能）*生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)=（OUTPUT/UPHA）*HCST實際工時：實際工作時間*生產(chǎn)線實際人數(shù)生產(chǎn)效率（E%）=（標(biāo)準(zhǔn)工時/實際工時）*100%實例計算：案例1：某生產(chǎn)線共有30個工位，標(biāo)準(zhǔn)配置31個員工，IE測得生產(chǎn)基地線瓶頸工位時間為30秒，本周實際工作時間為40小時，生產(chǎn)成品3672件，生產(chǎn)線實際員工33人。（假定因疲勞等正常速度損失（SL%）為10%計算：生產(chǎn)效率（E%）全員生產(chǎn)效率推移圖：用于監(jiān)控生產(chǎn)線停線時間走勢，以隨時發(fā)現(xiàn)顯著的非正常停線并采取改進(jìn)行動停線時間分析3/2/2024柏拉圖：通過80/20原則找出造成停線的重點原因，以集中有限資源解決重點問題，減少停線損失停線原因分析3/2/2024更換一個汽車輪胎，你認(rèn)為需要多長時間？？減少生產(chǎn)設(shè)置時間3/2/2024減少生產(chǎn)設(shè)置時間型號“A”最后一件產(chǎn)品型號“B”第一件產(chǎn)品準(zhǔn)備設(shè)定調(diào)整試運行30%5%15%50%AB設(shè)置時間3/2/2024準(zhǔn)備拿取、歸還工具尋找、存放更換的部件清潔設(shè)備清點物料清潔工作區(qū)域生產(chǎn)設(shè)置內(nèi)容分析設(shè)置、調(diào)整模具對位程序設(shè)定試運行根據(jù)產(chǎn)品測試結(jié)果進(jìn)行調(diào)整試作產(chǎn)品的測量判斷（FAI）更換設(shè)備、儀器及作業(yè)程序裝卸模具、工夾具等更換作業(yè)指導(dǎo)書3/2/2024減少生產(chǎn)設(shè)置的好處提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本減少生產(chǎn)設(shè)置時間生產(chǎn)批量減小制造周期時間減少降低庫存降低品質(zhì)風(fēng)險增加柔性改善客戶服務(wù)改善品質(zhì)改善資本周轉(zhuǎn)率3/2/2024減少生產(chǎn)設(shè)置的步驟描述生產(chǎn)設(shè)置流程區(qū)分內(nèi)外部活動將內(nèi)部準(zhǔn)備活動轉(zhuǎn)化為外部活動將內(nèi)部活動流暢化消除設(shè)置中調(diào)整、確認(rèn)時間3/2/2024制作出生產(chǎn)設(shè)置過程的流程圖識別過程中哪些是內(nèi)部活動、哪些是外部活動將內(nèi)外部活動文件化、標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)定時間目標(biāo)

內(nèi)部活動：必須將生產(chǎn)線停下來以后才能進(jìn)行的活動外部活動：當(dāng)生產(chǎn)線還在進(jìn)行前一型號產(chǎn)品生產(chǎn)時，可以進(jìn)行的活動步驟一、描述生產(chǎn)設(shè)置流程3/2/2024仔細(xì)識別過程中的內(nèi)外部活動將內(nèi)部活動盡可能轉(zhuǎn)化為外部活動將新設(shè)定的內(nèi)外部活動文件化、標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)定時間目標(biāo)

步驟二、將內(nèi)部活動轉(zhuǎn)化為外部活動內(nèi)部活動：必須將生產(chǎn)線停下來以后才能進(jìn)行的活動外部活動：當(dāng)生產(chǎn)線還在進(jìn)行前一型號產(chǎn)品生產(chǎn)時，可以進(jìn)行的活動3/2/2024簡化或減少內(nèi)部活動消除一切可以消除的內(nèi)部活動將剩余的內(nèi)部活動文件化、標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)定時間目標(biāo)步驟三、將內(nèi)部活動流暢化內(nèi)部活動：必須將生產(chǎn)線停下來以后才能進(jìn)行的活動外部活動：當(dāng)生產(chǎn)線還在進(jìn)行前一型號產(chǎn)品生產(chǎn)時，可以進(jìn)行的活動3/2/2024簡化或減少調(diào)整時間將設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化，消除調(diào)整將確認(rèn)過程簡單化，標(biāo)準(zhǔn)化，縮短確認(rèn)時間步驟四、消除（減少）調(diào)整、確認(rèn)時間內(nèi)部活動：必須將生產(chǎn)線停下來以后才能進(jìn)行的活動外部活動：當(dāng)生產(chǎn)線還在進(jìn)行前一型號產(chǎn)品生產(chǎn)時，可以進(jìn)行的活動3/2/2024實例：減少生產(chǎn)設(shè)置時間（五金沖壓生產(chǎn)）結(jié)束A產(chǎn)品生產(chǎn)拆卸A產(chǎn)品材料A產(chǎn)品材料退倉將料上架及進(jìn)料器領(lǐng)取B產(chǎn)品卷料清結(jié)設(shè)備工作臺拆放A產(chǎn)品模具領(lǐng)取B產(chǎn)品模具裝載B產(chǎn)品模具更換作業(yè)指導(dǎo)書B產(chǎn)品量產(chǎn)開始首件產(chǎn)品QC確認(rèn)首件產(chǎn)品自檢確認(rèn)調(diào)試首件產(chǎn)品2分鐘5分鐘15分鐘10分鐘2分鐘15分鐘3分鐘10分鐘5分鐘3分鐘5分鐘10分鐘15分鐘3/2/2024定位：任何物體必須有規(guī)定的擺放位置和場所定物：任何位置擺放的物件必須有明確的種類和名稱定量：任何位置擺放的物件必須有明確的數(shù)量規(guī)定現(xiàn)場5S管理：三定放在哪里放什么多少數(shù)量3/2/2024全員參與：不是班組個別人專門負(fù)責(zé)5S，而是全員參與！宣傳造勢：充分利用口號、標(biāo)語、宣傳欄，讓每位員工理解明白，定期舉行會議，領(lǐng)導(dǎo)講話、表態(tài)領(lǐng)導(dǎo)掛帥：班組長親歷親為，帶領(lǐng)班組成員全面推行樣板工程：建立5S樣板工程，讓全體成員參觀學(xué)習(xí)5S推行八大要訣3/2/2024影像工程：對現(xiàn)場5S改進(jìn)顯著的區(qū)域或重點問題區(qū)域進(jìn)行錄影，拍照并通過內(nèi)部電郵，或宣傳欄公布領(lǐng)導(dǎo)巡視：邀請上級領(lǐng)導(dǎo)一起巡視現(xiàn)場，給班組成員動力和壓力，確定需要繼續(xù)改進(jìn)的地方獎罰分明：對表現(xiàn)先進(jìn)的小組或個人給予精神，物料上的獎勵，落后者批評教育持續(xù)改善：防止“一緊，二松，三垮臺，四重來”現(xiàn)象5S推行八大要訣3/2/2024第四講：現(xiàn)場改善與浪費消除3/2/2024瓶頸制程/工序

瓶頸制程：整個生產(chǎn)流程中，生產(chǎn)速率最慢的制程，制約成品的產(chǎn)出生產(chǎn)線平衡3/2/2024管理瓶頸制程

方法1：提高瓶頸制程產(chǎn)能，從而提高整個生產(chǎn)流程產(chǎn)能

方法2：采用批量生產(chǎn)方法，利用加班、第二班、第三班生產(chǎn)小批量庫存瓶頸工位庫存=（目標(biāo)時間-瓶頸時間）*工作時間（小時）生產(chǎn)線平衡360036003/2/2024瓶頸工序：生產(chǎn)線流程中循環(huán)時間最長的工序瓶頸時間（BT）：生產(chǎn)線流程中瓶頸工序的循環(huán)時間理論產(chǎn)能（UPH）：理論上每小時的應(yīng)該生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量UPH=3600/BT生產(chǎn)線產(chǎn)能確定方法TT3/2/2024生產(chǎn)線平衡效率計算根據(jù)生產(chǎn)線布局及工位安排，利用秒表法記錄每個工位的時間，連續(xù)測量5~10次，取平均時間對于新設(shè)立的生產(chǎn)線，每周至少應(yīng)做一次時間記錄對于正常運行的生產(chǎn)線，每1~3月應(yīng)進(jìn)行再平衡

LB%=X100%生產(chǎn)線平衡各工位作業(yè)時間總和瓶頸工位時間X工位數(shù)量3/2/2024生產(chǎn)線工位時間測量根據(jù)生產(chǎn)線布局及工位安排，利用秒表法記錄每個工位的時間，連續(xù)測量5~10次，取平均時間生產(chǎn)線平衡3/2/2024生產(chǎn)線平衡柱狀圖10.00”涂鎖導(dǎo)緊熱線硅圈脂盤16.08”擺鎖正線線圈圈般盤端子13.67”鎖鎖風(fēng)主機控板12.17”插裝裝電主風(fēng)源控機線制端板子

14.50”裝電源線12.63”裝貼熱銘敏牌電阻

165432小組練習(xí)：計算上圖生產(chǎn)線平衡效率及繪制生產(chǎn)線平衡柱狀圖3/2/2024IE手法改進(jìn)作業(yè)瓶頸（ECRS）Elimination（取消）：許多操作、動作是不必要的，是典型的動作浪費，只是習(xí)慣成自然，應(yīng)毫不猶豫地取消類似動作Combination（合并）：將兩個以上的動作進(jìn)行合并作業(yè)，減少總的作業(yè)時間，合并的時候，考慮兩手同時作業(yè)Rearrange（重排）：將所有的作業(yè)動作進(jìn)行細(xì)化分解，在工序內(nèi)或工序間進(jìn)行重新安排組合，是生產(chǎn)線平衡中用到最多的手法Simplification（簡化）：應(yīng)從動作的最簡化原則出發(fā)，消除或減少動作浪費生產(chǎn)線平衡3/2/2024生產(chǎn)現(xiàn)場中常見的異常設(shè)備異常：設(shè)備異常停線，設(shè)備生產(chǎn)品質(zhì)異?！?/p>

物料異常：物料供應(yīng)短缺，來料品質(zhì)異常制程異常：制程品質(zhì)不穩(wěn)定，制程產(chǎn)出速率不穩(wěn)定異常：結(jié)果與期望的正常情況相背離改善：異常分析3/2/2024生產(chǎn)現(xiàn)場異常改善步驟定義項目：選定用于改善的異常項目，明確目前狀態(tài)，確立改善目標(biāo)建立團隊：以項目相關(guān)的部門為基礎(chǔ)成立改善項目團隊制定計劃：項目小組制定詳細(xì)改善計劃實施改善：使用必要的改善工具，實施改善效果追蹤：確認(rèn)改善效果，成果報告改善：異常分析改善3/2/2024定義項目：降低SMTPCBA板DPMO：由當(dāng)前50DPMO至15DPMO改善：異常分析目標(biāo)3/2/2024因果分析手法一：X，Y因子流程圖印刷錫漿貼片多功能貼片回爐焊返修檢驗印刷質(zhì)量錫膏數(shù)量錫膏位置錫膏厚度零件損壞漏件零件方向貼片精度零件損壞漏件零件方向貼片精度冷焊錫膏短路錫膏斷路零件損壞YPASSXX參數(shù)設(shè)定CPCB形狀XPCB外觀C錫膏類型C錫膏暴露時間X定位銷設(shè)置X鋼網(wǎng)規(guī)格X鋼網(wǎng)清