試議財務管理的價值觀念

第二章資金時間價值與風險價值1.時間價值2.風險報酬3.利息率4.證券估價【教學目的與要求】容與計算方法3.為具體應用資金時間價值，風險價值作好理論分析和實務操作準備【教學重點和難點】重點：普通年金、遞延年金、預付年金、永續(xù)年金的計量；難點：風險程度及報酬率的【教學時數】【作業(yè)】配套習題集第二章，要求全做。第二章財務管理的價值觀念第一節(jié)資金時間價值一、資金時間價值的概念(一)資金時間價值的概念同時間里的價值差額,也稱為貨幣的時間價值。(二)資金時間價值的核心在生產經營中帶來的真實增值額；另一種是相對數形式即資金時間價值率；4、資金時間價值率是指不考慮風險和通貨膨脹因素的社會平均資金利潤率。二、資金時間價值的計算（一）相關概念單利制是只就本金計算利息，所生利息不再計入本金重復計算利息的一種計息制度。復利制是指每經過一個計算期，將所生利息計入本金重復計算利息的一種計算制度。終值是指現在一定數量的資金按照一定的計息方式折算到一定時期期末的本利和?，F值是指未來某一特定時期的資金按照一定的計息方式折算到現在的價值。（二）資金時間價值的計算單利計算包括利息、終值和現值的計算：復利終值是按復利計息方式，經過若干個計息期后包括本金和利息在內的未來價值。n復利利息是在復利計息方式下所產生的資金時間價值，即復利終值與復利現值的差額。（1）年金的概念及分類①年金是指一定時期內等額、定期的系列收付款項。比如租金、利息、分期付款②年金按發(fā)生的時點不同，可分為普通年金、預付年金、遞延年金和永續(xù)年金。普通年金又稱后付年金，是指發(fā)生在每期期末的等額收付款項。預付年金又稱先付年金或即付年金，是指發(fā)生在每期期初的等額收付款項。遞延年金是等額系列收付款項發(fā)生在第一期以后的年金，即最初若干期沒有收付款項。沒有收付款項的若干期稱為遞延期。永續(xù)年金是指無限期定額支付的年金，如優(yōu)先股股利。①普通年金終值普通年金終值是指每期收付款項的復利終值之和。其公式推導如下：ΣΣ或i被稱為普通年金終值系數或1元年金終值，它反映②普通年金現值nni被稱為年金現值系數或1元年金現值，它表示時，經過n期復利的現值，記為（p/A，i，n），可通過“普通年金現值系數表”查得其數預付年金又稱先付年金或即付年金，是指發(fā)生在每期期初的等額收付款項。①預付年金終值預付年金終值是指每期期初等額收付款項的復利終值之和。其計算公式可作如下推導：i，n1+i是普通年金現值系數的（1+i）倍。②預付年金現值預付年金現值是指每期期初等額收付款項的復利現值之和。其計算公式可作如下推導：i+1是預付年金現值系數，分別記作[（p/A，i，n—1）+1]和（p/A，i，n1+i與普通年金現值系數的關系可表述為：預付年金現值系數是普通年金現值系數期數減1，系數加1；或預付年金現值系數是普通年金現值系數的（1+i）倍。①遞延年金終值遞延期后的等額系列收付款項若發(fā)生在各期期末，則其終值計算與普通年金終值計算方通過以上兩種情況的分析可知，遞延年金終值的計算與遞延期無關，固遞延年金終值的②遞延年金現值方法一：若遞延期后年金為普通年金，則先求出遞延期末n期普通年金的現值，即折算到第n期期初，第m期期末，再依據復利現值的計算方法將此數值折算到第一期期初。公p=A（p/A，i，np/s，i，m）值。其現值可通過普通年金現值公式推導：p=A·當n→∞時1+i）極限為零，故上式可推導為4、時間價值計量中的特殊問題第二節(jié)風險與風險報酬一、風險的含義及特征（一）風險的含義（二）風險的特征1、風險是對未來事項而言的；2、風險可以計量；投資者冒風險進行投資，需要有相應的超過資金時間價值的報酬作為補償。風險越大，二、風險的種類（一）按風險程度可將財務決策分為確定性決策、風險性決策、不確定性決策三種（二）按風險內容可分為財務風險和經營風險兩種財務風險又名籌資風險或破產風險，是指由于企業(yè)采用不同方式籌措資金而形成的風險，特別是企業(yè)負債所面臨的風險。響。比如，開發(fā)自然資源時能否找到礦藏？開發(fā)新產品能否成功？原材料供應情況如何？三、風險分析（一）風險衡量概率分布必須滿足以下兩個條件：2、確定期望收益酬，也稱預期收益，它是反映隨機變量取值的平均化。其計算公式如下：K=3、確定標準差式中：δ表示期望報酬的標準差，其他符號同前。（1）標準差是反映不同概率下報酬或報酬率偏離期望報酬的程度；（2）標準差越大，表明離散程度越大，風險越大；標準差越小，表明離散程度越小，（3）標準差作為反映隨機變量離散程度的絕對指標，只能用于期望值相同時不同方案的決策；如果各方案期望值不同，則需要計算標準離差率。4、確定標準離差率散程度的一個相對指標，可用來比較期望報酬不同的各投資項目。其計算公式如下：（2）標準離差率越大，表明離散程度越大，風險越大；標準差率越小，表明離散程度（3）不論備選方案期望收益是否相同，采用標準離差率來衡量風險均可以得到正確的（二）風險報酬的含義和計算風險報酬是投資者因承擔風險而要求得到的額外收益。風險報酬以下兩種表示方式：風險報酬額是指投資者因冒風險進行投資而獲得的超過時間價值的額外報酬；2、風險報酬的計量風險報酬率必須借助于一個轉換系數——風險價值系數，又叫風險報酬斜率。其換算公式如Rr=b·Vr3、投資報酬率的計量K=Rf+Rr=Rf+b·Vf：無風險報酬率4、風險價值系數的確定（1）參照以往同類項目的有關數據，根據上述公式確定（2）由企業(yè)領導或專家確定（3）由國家有關部門組織專家確定5、預測風險收益率預測風險收益率=預測投資收益率－無風險收益率（2）如果方案應得風險收益率＞預測風險收益率則說明該方案投資所得收益不足以彌第三節(jié)證券估價一、債券的估價一）種類及目的短期：配合對資金的需求，調節(jié)現金余額，使現金余額達到合理水平。長期：獲得穩(wěn)定的收益二）估價方法時間價值原理的應用二、股票的估價普通股：獲得股利收入及股票買賣價差；達到控制該企業(yè)的目的優(yōu)先股：獲得股利收入及股票買賣價差二）估價方法第二章財務管理的價值觀念〖授課題目〗〖教學目的與要求〗〖教學重點與難點〗〖教學方式與時間分配〗〖教學過程〗案例引入：拿破侖給法蘭西的尷尬了答謝貴校對我，尤其是對我夫人約瑟芬的盛情款待，我不僅今天呈上一束玫瑰花，并且在未來的日子里，只要我們法蘭西存在一天，每年的今天我將親自派人送給貴校一束價值相等的玫瑰花，作為法蘭西與盧森堡友誼最終慘敗而流放到圣赫勒拿島，把盧森堡的諾言忘得一干二凈?？杀R森堡這個小國對這位“歐洲巨人與盧森堡孩子親切、和諧相處的一刻“念念不忘，并載入他們的史冊。1984年底，盧森堡舊事重提，向法國提出違背”贈送玫瑰花“諾言案的索賠；要么從1797年起，用3路易作為一束玫瑰花的本金，以5厘復利（即利滾利）計息全部清償這筆玫瑰案；要么法國政府在法國各大報刊上公開承認拿破侖是個言而無信的小人。起初，法國政府準備不惜重金贖回拿破侖的聲譽，但卻又被電腦算出的數字驚呆了；原本3路易的許諾，本息竟高達1375596法郎。經冥思苦想，法國政府斟詞琢句的答復是：“以后，無論在精神上還是物質上，法國將始終不對盧森堡大公國的中小學教育事業(yè)予以支持與贊助，來兌現我們的拿破侖將軍那一諾千金的玫瑰花信譽?！边@一措辭最終得到了盧森堡人民的本金在貸款期限中獲得利息，不管時間多長，所生利息均不P——本金，又稱期初額或現值；每經過一個計息期，要將所生利息加入本金再計利息，逐期滾算，俗稱“利滾利”。2、復利現值3、復利利息年計單利計復利年計單利計復利4、名義利率與實際利率復利的計息期不一定總是一年，有可能是季度、月、日。當利5=1.486即（s/p,i,n）=1.486例如，分期付款賒購，分期償還貸款，發(fā)放養(yǎng)老金，分期支付4、普通年金S=A+A（1+i%）+A(1+i%)2+A(1+i%)3+……+A(S=A[(1+i%)n-1]/(1+i)-1=A*[(1+i%)n-1]償債基金是指為使年金終值達到即定金額，每年應支付的年金數額。A=S*i/[(1+i%)n-1]記作（A/S,i,n）例：擬在5年后還清10000元債務，從現在起每年等額存入銀行一A=10000/（S/A,10%,5）=10000/6.105=10000*0.1638=1638普通年金現值是指為每期期末取得相等金額的款項，現需投入的金額。P=A（1+i%）-1+A(1+i%)-2+A(1+i%)-3+……+AP=1000*（P/A,10%,3）=100*2.487A=P*i/[1-(1+i%)-n]=20000*10%/[1-（1+10%）-10]=32545、預付年金S=A（1+i%）+A(1+i%)2+A(1+i%)3+……+A=A*（1+i）[(1+i%)n-1]/i=A{[(1+i%)n+1-1P=A+A（1+i%）-1+A(1+i%)-2+A(1+i%)-3+……+A(1+i%P=A*{[1-(1+i%)-(n-1)]/i+,而系數要加1，可記作[（P/A,i,n-1）+1]P=A[(P/A,I,n-1)+1]=200(3.791+1)=958.206、遞延年金（1）概念：遞延年金是指第一次支付發(fā)生在第二期或第7、永續(xù)年金【思考題】040①風險是事件本身的不確定性，具有客觀性。股票比國庫券②這種風險是一定條件下的風險，你在什么時間，買一種或哪幾種股票，各買多少，風險是不一樣的，這些問題一旦決④風險和不確定性有區(qū)別。風險是指事前可以知道所有可能可能的后果，或雖知道可能后果但不知它們出現的概率。但在面對實際問題時，兩者很難區(qū)分。風險問題的概率往往不能準確知道，不確定性問題也可以估計一個概率，因此實務領域對⑤風險可能給投資人帶來超出預期的收益，也可能帶來超出預期的損失。一般而言，投資人對意外損失的關切，對意外收益要強烈得多，因些人們研究風險時側重減少損失，主要從如戰(zhàn)爭、經濟衰退、通貨膨脹、高利率等。在經濟活動中，某一事件在相同的條件下可能發(fā)生也可能不發(fā)概率就是用來表示隨機事件發(fā)生可能性大小的數值。概率越大就表示該事件發(fā)生的可能性越大。率率率況情），iiA=0.3×90%+0.4×15%+0.3×(-60%)B=0.3×20%+0.4×15%+0.3×方差σ2=Σn(kk)2xpii(kk)2xpiii方差σ2標準差σ00k)2k)2iiik)2iik)2ii00方差σ2標準差σV=σ/kABR期望報酬風險報酬率無風險報酬率Chap04TheValueofInformation信息的價值逐漸產生的壓力，自從1988年Maggiali被認命為物流的指導者時，便想與前任的指導者與顧客的需求相符合，而Barilla制造及物流系統(tǒng)的分配的工作量便會較規(guī)律。甚至不愿意提供詳細的銷售數字，來讓Barilla來決定其配送量以改善其需求的預測?；蛟S更多的阻礙來自內部的Barilla銷售的阻力，以及市場的組織，或許公司背景壯時期，因此便將公司移轉給他的兒子Pietro以及Gianni，Barilla由最初原始開始發(fā)展至垂直整合的大企業(yè)，是藉由遍及意大利的面粉磨碎機、意大利面工廠以及烘烤食品工廠而來在超過兩千家意大利的意大利面制造商的領域當中，Pietro和G資大規(guī)模的廣告，在1968年，為了兼顧1960年代的兩位數成長，Pietro和GianniBarilla開始于Pedrgnano建造1億2千5百萬平方公尺的意大利面工廠，距離巴馬5公里的農業(yè)最大、最先進的意大利面工廠的大量設備成本，致使Barillas陷入負債，于是在1971年，這兩兄弟便將公司賣給U.S.multinationalfirm,W.R.G1970年代，面對艱困的經濟狀態(tài)以及意大利新的立法雙重壓力，導致零售意大利面價格增賣回給PietroBarilla，其剛巧有一筆基金將公司買回。Grace帶到Barilla的資金投資和組織架最大的意大利面制造商，制造出的百分之35利面和高價位粗粒小麥粉意大利面市場競爭)和Braibanti品牌(高品質，傳統(tǒng)巴馬城的意大利面，以雞蛋和粗粒小麥粉制成)，大約一半的Barilla意大利面被銷售至意大利北方，而一半銷售至南方，Barilla在北方的銷售數字較在1990年，Barilla組織成七個部門：三個意大利面部門(Barina,Voiello,andBraibanti)、烘烤產品部門(制造常儲存壽命的烘烤產品)、新鮮面包部門(制造非常短的儲存壽命的烘烤產品)、承辦筵席部門(派送蛋糕以及冷凍的新月形面包至小吃店以及糕餅店)，以及國際部門，Barilla的總公司所在地，靠近Pedrignano的意大利面工廠。工業(yè)背景意大利面的根源沒有人清楚，有些人認為他發(fā)源自中國，于公元13世紀由馬可波羅述意大利面的桿面棍以及切割器，Barilla的文獻指出「無論他的起源是甚么，由于它是不可種類在夏天被用做意大利面沙拉，雞蛋意大利面及鹵汁面條在復活節(jié)非常的暢銷。在1980年代末期，意大利意大利面市場整體而言，非常平淡，成長率每年少于1%，接近1990年，意大利的意大利面市場預估在3.5兆里昂，粗粒小麥粉以及新鮮的意大利面的管理者視東歐為一個外銷絕佳的市場，并有潛力涵蓋所有意大利面的制品工廠網絡Barilla擁有以及操作遍及整個意大利龐大的工廠網絡(見Table4.3和Figure4.1)，在后被連續(xù)的桿面棍以增加其相鄰公差的滾動方式，滾制出連續(xù)長條的薄片，在滾制出想要的厚度之后，生意大利面的薄片便被施加壓力，經過青銅制的壓制模型，模型的設計是要讓意切割后的每一片被放置在托盤，然后緩慢的移動經過長形信道的爐子，然后以曲折前進的方并且嚴謹的控制來確保產品的高品質，為了確保低的轉換成本以及高的產品品質，Barilla加的改變，在完成四小時的烘干程序之后，意大利面便被秤重以及包裝。在Barilla，所有生的材料都經由全自動120公尺長的產品生產線，轉換成包裝的意大利面，在Pedrignano，Barilla最大、科車來環(huán)繞這個巨大的工廠。Barilla的意大利面工廠是由工廠生產不同種類的意大利面來區(qū)分，主要的區(qū)分是根據意大利面，來制造傳統(tǒng)的意大利面產品。等，因為其設備不同尺寸的需求，在不同的工廠制造。配送的途徑Barilla將其所有的產品生產線分為兩種一般的種類：保存期限的新鮮意大利面。小點心、餅干、面粉、面包、干土司等，干燥的產品占了Barilla銷售的百分之75，長的保存期限可到18-24個月(例如意大利面和干土司)，中等的保存期限可的商店保存單位(shopkeepingunits;SKUs)，意大利面可做成200種不同的形準的包裝，以及有免費Barilla意大利面醬料的特別促銷包裝。大部分的Barilla產品，會從他們所生產的工廠，運送到Barilla的兩個中央配送中心(centraldistributioncenters;CDCs)之一：北部的CDC是在Pedrignano，而南部的CDC是在Naples的近郊，見Figure4.2(有些產品，例如新鮮的面包，并沒有運送至CDC)，其它的新鮮產品快速的移動經過配送系統(tǒng)，新鮮產品的存貨，大約只會在每個CDC停留三天分開的配送系統(tǒng)，新鮮的產品由代理商從兩個CDC購買的之后，將產品運送到遍布整個意的JITD提案，單獨強調干燥產品經由配送者銷售，剩余的干燥產品則經由Barilla的18個小倉儲，大多是小商店來配送。Barilla產品的配送是經由三種不同的零售通路：小型非連鎖的雜貨店、連鎖的超級市在1990年代初期，由于政府限制減少，大型超級市場便開始崛起。Barilla干燥的產品(百分之30在意大利北方，百分之40在南方)，大約百分之35配約兩個星期的存貨量，小型商店的所有人是經由與Barilla購買及配送的掮客，來購買產品。存貨，平均總數有4800SKUs，雖然Barilla提供分的零售商只會選擇一種(最多兩種)包裝來訂購。Distribuzione(granddistributionGDs)，而經由不同的配送商，指派到非連鎖超級市場的，稱為DistribuzioneOrganizzata(organizeddistributorsDOs)，DO所扮演的角色，是一大群非連鎖超市的中央采購組織，大多數的DO都是采區(qū)域性的運作，他們的零售商通常也只經由于區(qū)域性的不同以及零售需求的變異，典型的配送者可能只配送Barilla800干燥產市的訂單，配送者的倉儲大約會有兩個星期Barilla提供干燥產品的存貨量。許多超是會向配送商下每日的訂單，這些店的經理常常會在店內的信道上下走動，注意哪些產品需要被補充，以及需要的箱數(許多高水平的零售商會以手提電腦，在他們查看時以紀錄數量)，這些訂單會傳送到這家店的配送商，訂單貨品通常會在訂單送至配送中心銷售與行銷Barilla在意大利有強烈的品牌形象，它的行銷以及銷售策略，是根據廣告以及促銷組廣告是藉由將尚未烹煮的意大利面形狀，放在一個黑色的背景之讓人有傳統(tǒng)意大利民俗的感覺，而讓人有摩登高尚的意大利主要大城市的氣息。宣傳促銷我們將產品銷售到較為舊式的配送系統(tǒng)，買主期望較經常性的促銷活動，意大利意大利面是非常重要的，每個人都知道意大利面的價格，如果一家店以低價銷售意大利面一個星期，顧客便會立刻知道價格下滑。及未來的需求，對Barilla銷售代表的刺激，是根據達到每個兜售期間的銷售目標，不同產可提供每箱1,000里昂的折扣(代表百分之4的折扣)。銷售代表代表幫助銷售Barilla的產品、制定店內促銷、注意競爭的信息，包含：競爭者的價格、存貨以及新產品的介紹、討論Barilla的產品，以及訂定店內經營的策略，此外，銷售代表每定問題，例如：退貨和刪除等問題，銷售代表每星期也會花幾個小時在CDC，討論新產品、價格，上星期運送遭遇的問題，以及排除關于價格以及折扣的爭議。配送配送者下訂單的程序的配送商每星期二，會訂幾卡車滿載量的貨品，送達到的時間會從這個星期二到下星期二，購量，會達到每星期五卡車滿載量。大多數的配送商使用簡單的定期存貨檢閱系統(tǒng)，例如一個配送商可能每個星期二檢閱商都有計算機輔助訂購系統(tǒng)，但是很少有預測系統(tǒng)或高水平的分析工具，來決定訂購數量。刺激JITD方案隨著1980年代的發(fā)展，Barilla開始感受到需求變動的影響，Barilla干燥產品每星期例如有些意大利面產品的特殊制造流程，需要在烤爐中以一定的溫度與濕度，所以沒有辦法求波動非常大，無法預測時，儲存足夠的存貨來滿足配送商的需求，是非許多配送者的服務水準，無法滿足零售商的需求(見圖4.4了解配送者存貨水準和)，其它的要增加現有項目的存貨，并增加目前沒有載運的項目，配送者也感到同樣的壓力。個方法能夠徹底改變物流組織，管理產品配送的方法，在1988年早期，Vitali解釋他的計我想象了一個方法：與其根據他們內部計劃的程序，將產品送到配送商，我們必須了的波動，所以我們終止擁有太多的存貨，然后勉強拼湊制造與配送，來滿足配送者的需求，就我的意見而言，如果我們負責調整配送時間表，我們可以改善我們的操作，我們可去理會，我們便可以減少我們的運送成本、存貨水準，最終是我們的制造成本。我們認為訂單是不可改變的輸入我們的制程，因此，我們所最重要做到的是，能有彈這該如何運作呢？每天每個配送商會將哪些Barilla產品需運送到他們倉儲的資料，在以彌補我們的預測，這與從零售商了解詳細的銷售資料相同，我們便可以進一步的反應所了當然，并不是相當簡單，我們必須改善我們的預測系統(tǒng)，如此一來，便可以更佳利用我們所得到的信息，我們也需要發(fā)展一套決策系統(tǒng)，在決定了新的預測，便可以立刻送出?？s減，關切程度的范圍，從基層一直到最高層，以下的評論是來自Barilla的銷售及行銷人這些產品后，便會將他們賣掉。.我們不能以JITD來實行宣傳促銷，如果我們沒有提供一些刺激，我們如何將Vitali反駁銷售組織所擔心的部分：我認為JITD是一個銷售的工具，而不是銷售的威脅，我們提供額外的服務，并不收取額外的成本，此外，這個方案會改善Barilla對貿易的可見度，并且讓配送商更依賴我們，便可以改善Barilla與配送商的關系，而不是傷害他們，此外，關于配送商倉儲供給的資料，可以給予我們改善我們計劃的程序。GiorgioMaggiali為Barilla新鮮產品晉身為公司新部門的主管時，他便被任命為物流的負責人，Maggiali是一個勢必躬親的管理者，他了解自己行動的方向，在他被任命之后，便立刻指派一位剛畢業(yè)的大專生VincenzoBattistini，來幫助他發(fā)展及實行JITD方案。Maggiali講述他在實行JITD方案時所碰到的挫折：在1988年，我們發(fā)展出這個方法的基本概念，并且試圖讓我們的配送商信服并且簽最后，我們終于和一些配送商有了關于JITD計劃較深入的討論，我們第一個訪談，善他們補充的速率，他們的物流團隊聽了之后非常的有興趣，并且愿意嘗試實驗這項計劃，但是當Marconi的買主聽到這個消息時，都不是很高興，起初買主以言語表達其關心，在將我們想要的資料賣給我們了，但是在關于補充貨品及時機部分的決策，仍然和以前相同，我們需要重新組合，并且決定如何執(zhí)行JITD，這種型態(tài)的計劃到底適不適合目前的環(huán).配送商訂單型態(tài)的變異，會對于Barilla造成操作的沒有效率以及成本損失，Barilla收到訂單龐大的變異，會考慮到整個意大利意大利面配送的需求，事實上意大利面需求的變異較小，配送商訂單的變異較大。商運送的時機與數量，因此不同于傳統(tǒng)的供應鏈，配送商下訂單，制造商盡可能的滿足這些訂單的需求，在JITD「Barilla的物流組織可以指明配送的數量，如這種策略是指供貨商管理存貨策略(vendormanagedinventoryVMI)。在本章結束之前，您應該可以回答下列問題：局域網絡等技術，支配著每天報紙的財金版面，在第十章，我們將仔細探討這些技術，以及要完成所遭遇的問題，在此章，我們探討任何可運用信息科技的價值，并且經由供應鏈以及可運用的信息，在于整合供應鏈有效的管理以及設計。這些有用的信息牽涉的范圍非常的廣泛，供應鏈的權威者及顧問喜歡用這樣的詞匯「在現代的供應鏈，信息取代了存貨」，此想法是不用爭論的，但是它的意義非常模糊，畢竟，顧客最后需要的是產品，并非信息！然而，信息改變了供應鏈，更有效率的管理，這些對讀者而言，擁有有關于存貨水準、訂單、生產以及運送的信息是明顯的，如果擁有而言，這些信息可以提供許多，改善供應鏈設計及操作的機會，不幸的是，運用這些信息，會讓設計及管理供應鏈更為復雜，有更多需要考慮到的因素。我們在此提出這些信息：4.2長鞭效應近幾年來許多配送商及零售商發(fā)現，顧客對于特定產品需求的變動不大，例如在檢驗幫寶適免洗紙尿褲的需求時，Procter&Gamble的總裁注意到一件有趣的現象，如預期的，零售商產品的銷售一致，沒有任何一天或一個月的銷售量特別高或低，然而總裁發(fā)現配送者對工廠下的訂單，波動非常大，大過于零售商的銷售量大，這種當我們回朔到供應鏈上游增加變異的狀況，稱為長鞭效應。Figure4.5舉例說明一個四階層的供應鏈：一個單一的零售商、一個單一的批發(fā)商、一個單一的配送商、一個單一的工廠，零售商觀察顧客的需求，下訂單給批發(fā)商，批發(fā)商接明白顯示根據供應鏈產生的變異。為了了解供應鏈增加變異的影響，就考慮我們例子中所提到的第二個階層---批發(fā)商，批發(fā)商從零售商接到訂單，然后向他的供貨商---配送商下訂單，為了決定這些訂單的數量，由于零售商訂單的變異會遠高于顧客需求的變動，如Figure4.6所示，所以批發(fā)商就例如，考慮一個簡單的小機械供應鏈，單一的工廠WidgetMakersInc.,提供給單一的零售商WidgetStore，平均WidgetStore每年的需求量為5,運送到店里，如果WidgetStore訂單的變異不大，平均每星期的運送量為100單位，WidgetMakers每星期的生產量及運送量只要約100單位即可，如果每星期的變異非常大，可能WidgetMakers有些星期需要制造且運送400單位，有些星期則沒有，所以可以簡單的看出WidgetMakers有幾個星期產量要非常大，有幾個星期會停滯，WidgetMakers可以因此，選擇使用何種技術及工具來控制長鞭效應，換句話說，就是控制供應鏈中增加的變異，為此目的，我們應該先了解，在供應鏈中，增加變異的主要原因為何。傳統(tǒng)的存貨管理技術(見第三章)在供應鏈中的每個階層，會導致長鞭效應，要解釋預測以及長鞭效應之間的關系，必須從新了解供應鏈中，存貨控制的策略，在第三章討論中，在實行供應鏈每個階層的策略，稱為min-maxinventorypolicy，當存貨的位置少于給定的數目，稱為重購點，便將存貨的水準，提升到給定的水準，稱為order-up-to-level。重購點的設定通常等于前置時間的平均需求，加上前置時間需求的標準差，后者的數量稱為安全存量(safetystock)，一般而言，管理者使用標準預測平穩(wěn)技術(standardforecastsmoothingtechniques)來估計平均的需求以及需求的變動，在所有預測的技數)，便會越高，由于安全存量以及order-up-to-level強烈的根據這些預測，因此使用者改變訂購數量，便增加需求的變異。2.前置時間需求變異的估計變短，意指安全存量、紀錄水準、訂購數量都會有較大的改變，這些3.批量訂購policy，批發(fā)商就會發(fā)現有大量的訂購，會產生一些時期沒有訂購，一些時期訂購大增，因此批發(fā)商會有許多不同的訂單產生。題，需要采用min-maxinventorypolicy，所以會使用批量生產，第二，由于運輸成本占去比例增高，因此零售商會依其有利于運輸成本折扣來訂購(例如：卡車滿載量)，這會導致有幾星期的訂單大增，有幾星期沒有訂單，最后，每季或是每年的銷售，會導致某些時期的訂購量大增。4.價格變動這種情形在某些工業(yè)，提供促銷及折扣時更為顯著。5.膨脹訂購在短缺時期，過于膨脹的訂購會使得長鞭效應更加顯著，當零售商或配送商認為產品可能會短缺，通常會發(fā)生，因此會期望有較多的訂單，當短缺的期間過去了之后，零售商的訂購便會恢復，導致需求估計量大量變化。4.2.1將長鞭效應量化是證明增加變異的重要性，也顯示了關于預測技術、前置時間及變異增加的關系。時間收到貨品，并且假設零售商根據簡單的order-up-t時期，將其存貨水準提升到目標值。LL表，是要確認在前置時間存貨機率等于特定的服務水準，差，因此在實行order-up-to-point根據目前預估的平均值與標準差，每天都會有所改變。特別在order-up-to-point期間t，觀測的需求yt表示為：t以及St是顧客在時間t預估的平均數及標準差。假設零售商使用最簡單的預測方式：移動平均法，換句話說，在每一段期間，零售商預估之前p需求觀測值的平均需求，零售商以相同的方式，預估需求的標準差，如果Di代表顧客在i期間的需求：ΣD=i=tpitpΣ(D)2pit2=i=ttp1注意以上的方程式表示每一個階段，零售商會計算新的平均值和標準差，根據最近的在此例子，我們將變異量化，可以藉由制造商的變異來計算，并和零售商比較變異，如果零售商認為顧客的需求變異為Var(D)，由零售商向制造商下訂單的變異為Var(Q)，顧2Var(D)pp2時長鞭效應的預估錯誤，可以忽略，當我們增加前置時間，減少p，長鞭的效應會放大。例如，假設零售商估計根據最后五個需求觀測值，p=5，假設零售商下了一個訂單在時間t，并且在t+1的時間收到貨品，這表示L=1，在這個例子中零售商對制造商下訂單的變異，最少會比零售商預估的顧客需求，多出百分之40的變異，也就是：Var(D)客的需求，多出1.2倍，換句話說，在移動平均法中，增加觀測的數目，零售商便可以減少對制造商下訂單的誤差。4.2.2集中信息在長鞭效應的影響對于減少長鞭效應的影響，集中供應鏈需求的信息，是最常見的建議，換句話說，就i=1來做較為正確預測，而不用根據先前的訂單來預測，較為實際。在這小節(jié)，我們討論供應鏈中，顧客需求信息共享的價值，我們再次考慮Figure4.5集中需求信息的供應鏈在第一種型態(tài)的供應鏈，集中需求信息。零售商，或是供應鏈的第一個階層，觀察顧客需求，并且以p個需求觀測值的移動平均法，預測平均需求，找出預測的存貨水準，并在集中的供應鏈當中，每一個階層都有收到零售商預估的平均需求，并且根據order-up-to-inventory策略決定平均需求，因此，在這個案例有集中需求信息、預測技術和根據以上的分析，不難顯示下訂單的第k階層的供應鏈的變異，Var(Qk)，以及顧客需求變異Var(D)的關系Var(D)kΣkΣkΣiiipp2前置時間：這個表示法在供應鏈中第k個階段下訂單的變異，與之前所提出的例子相同，單一個i分散需求信息的供應鏈第二種型態(tài)的供應鏈，是考慮分散需求信息，在此，零售商沒有將預測的需求，給予供應鏈中其它的階層，所以批發(fā)商必須由零售商的訂購量，來預測平均的需求。我們假設批法商使用p個觀測值的移動平均法，就是零售商最近的p次訂購，來預估平均需求，然后以此來預測目標的存貨水準，并且向他的供貨商，配送商下訂單，相同的，配送商使用p個觀測值的移動平均法，預測需求的平均值、變異數，然后以此來預測目標的存貨水準，并且向供應鏈的第四個階層下訂單。在這個系統(tǒng)顯示，供應鏈中第k個階層下訂單的變異Var(Qk)，與顧客需求的變異Var(D)ki]pp2這個表示法中，供應鏈第k階層下訂單的變異，與之前集中信息的表示法相似，但是發(fā)商訂購的變異，會比零售商訂購的變異來的大。管理洞悉集中信息的價值我們已經討論了集中以及非集中的供應鏈型態(tài)，越上層的供應鏈，訂購的變異越大，在不同階層中，變異的程度。之前的結論指出，集中的供應鏈隨著前置時間變化，然而分散的供應鏈卻以相乘的倍Figure4.8舉例如下，下訂單的變異在階層k，k=3,k=5，比較集中和分散系統(tǒng)顧客需求，當L=1，也顯示了零售商下訂單以及顧客需求之間的變異(k=1)。因此，藉由信息的分享，可以減少供應鏈的長鞭效應，的確，當需求信息被集中，供應鏈中的每個階層，可以使用正確的顧客需求，來預估平均需求，但是當信息沒有被共享，需求的變化要來的大，再拿這些資料來分析，會導致訂購更多的變異。最后，盡管當需求信息完全被集中，所有的供應鏈使用相同的預估技術和存貨策略，減低，但是無法屏除長鞭效應。4.2.3解決長鞭效應的方法我們研究出許多解決、減少長鞭效應的建議，以及降低其帶來的影響，這些包含了減少不確定性、減少顧客需求的變異、減少前置時間、致力于策略聯(lián)盟等，將在以下討論。在減少或排除長鞭效應中，最常有的建議，就是藉由集中需求的信息，來減少供應鏈的不確定性，換句話說，就是提供供應鏈每個階層，正確的顧客需求，這個結果就會如同上一節(jié)所講的，集中需求信息便能減少長鞭效應。但是，雖然每一階層都使用相同的需求資料，但是每階層所使用的預測方式以及購買習慣不同，這些都會產生長鞭效應，此外，就如同之前所講的，甚至每一階層使用相同的需求資料、預測方式、訂購策略，長鞭效應仍然會存在。2.減少變異的顧客需求變異，縱使長鞭效應發(fā)生，批發(fā)商所見到的需求變異也會跟著減少。我們可以減少顧客需求，藉由使用例如「每日一物」(everydaylowpricingEDLP)策略，當零售商使用EDLP策略，便不同于以往促銷時，而提供單一的特殊價格，因此每日一物可以提供較穩(wěn)定，換句話說，就是較少變異的顧客需求。3.減少前置時間這個結果在之前的章節(jié)有談論到，前置時間會使需求預測的變異增大，我們已經證明了，在供應鏈的每個階層，增加的前置時間，會產生極大的變化，因此前置時間的減少，可以減低整個供應鏈的長鞭效應。前置時間一般來說分成兩個部分：訂購前置時間(花在生產以及運送上的時間)、信息前置時間(花在制程以及訂購的時間)，這兩者的區(qū)隔是非常重要的，訂購前置時間可以減少cross-docking的使用，信息前置時間可以減少電子資料交換(EDI)的使用。4.策略聯(lián)盟藉由致力于策略聯(lián)盟，可以減少長鞭效應的產生，策略聯(lián)盟的方式可以藉由供應鏈，inventory見第六章)制造商管理零售商的產品存貨，因此他可以決定手上的存貨多少，要運送給零售商的數量多少，因此，使用VMI，制造商不用根據零售商所下的訂單，便可以減少供應鏈中，越往上層，產生出越多的變異，因此，藉由策略聯(lián)盟的型態(tài)，便可提供除了零售商之外，供應鏈中其它階層的真實顧客需求，在第六章有明確的討現在可以回到Barilla的例子，找出以下問題的解答：1.Barilla如何將VMI(JITD)計劃銷售給其配送商？2.Barilla如何實行VMI策略？GiorgioMaggiali描述他銷售JITD計劃給配送商的第三個方式：在我們被Marconi拒絕了之后，我們找到了Aldo，是我們合作了好幾年的好客戶，Battistini向他們的物流團隊介紹了這個計劃，并且接受度非常高，Aldo的高階管理者愿意了解JITD的演示文稿，但我清楚，這個計劃要涉及到Rossini當我們結束與Aldo的會議之后，我們了解，縱使怎么努力，我們仍然無法使要首先嘗試，所以我們徹底了解，為了將這個計劃賣給我們的客戶，我們必須證明在Florence倉庫，做了JITD實驗，使用個人計算機儲存必要的資料，并且開始計算序中的第一個月，Florence倉庫的存貨，由10.1天降到了3.6天，而他們的對零售商的服務水準從百分之98.8增加到百分之99.89(見Figure4.9)，Battistini以模式的參數，來看何倉庫的經理打電話給Battistini，「這個系統(tǒng)操作太短暫，我不會讓任何棧板離開這個倉庫，們的倉庫會空掉一半以上，但是我們在這個區(qū)域已經漸漸成長，并且已經計劃擴廠，我們可Battistini接下來將目標放在Barilla的Milan倉庫試驗JITD計劃，改善的績效與約，但是他們最終會有這個結果嗎？我們下一步該怎么做呢？」為了回答這個問題，我們繼續(xù)第三個，也就是這個例子的最后一個步驟。公司方面有九個管理者參與會議，包括了客服經理、物流、銷售、行銷等來自Marchese地區(qū)Cortese的配送中心(distributioncenterDC)，Clau最后便在Marchese地區(qū)Cortese的配送中心開始了JITD的在起初的六個月，我們只有MarcheseDC每日的運送資料，我們并未使用電子系統(tǒng)，因此所有的資料都是經由傳真，我們使用這些資料，來建立Marchese歷史需求型態(tài)的數據庫，并且開始仿真若是JITD實行之后的運送情形，我們想要證明給Cortese看(一方面也證明給自己)，在完全實行JITD之后，會有很好的運送決策。在六個月結束之后，我們開始在兩臺計算機，建立EDI模式，并開始JITD的系統(tǒng)，絕對不超過1，Cortese非常的高興，管理者覺得高水平的服務水準可以增加零售商的忠誠度，對整體而言，存貨的比率明顯的下降(見Figure4.11)。的，Cortese對于顧客的服務水準上升，他們本身的存與顧客訊息交流準的EDI網絡協(xié)議，傳輸資料給Barilla，每個配送中心每天將下列資料傳送給Barilla總公4.3效率的預測信息可以使得效率的預測更有效率，越多考慮預測的因素被納入考慮，預測的結果會此外，配送商或制造商可能會有產品上市，零售商如果能夠得知這項消息，便能夠在存貨上或者價格上有所調整，來反映這個事實。4.4信息對系統(tǒng)的協(xié)調