低標(biāo)工程項目經(jīng)營方法的探討(上、下)

低標(biāo)工程項目經(jīng)營方法的探討（上、下）

當(dāng)前建筑市場的競爭已進(jìn)入了白熱化的狀態(tài)，往往一個普通的工程項目便有數(shù)家甚至數(shù)十家單位進(jìn)行競標(biāo)。投標(biāo)單位相互問慘烈的傾軋甚至略帶不理智的壓價，使得最終結(jié)果常是低價中標(biāo)。而這些中標(biāo)價直接停留在了理論保本點上(這里理論保本點的概念僅是指不考慮任何不利因素，沒有一點利潤的保本點)。但是，建筑行業(yè)的特殊性決定了工程項目無法象工廠流水線上的產(chǎn)品，能夠較穩(wěn)定地封閉成本。太多的不確定因素使得理論保本點遠(yuǎn)低于于實際成本點。因此，低標(biāo)工程項目的經(jīng)營也便成了項目管理者考慮的重要問題。

1低標(biāo)T程項目存在的原因

1．1準(zhǔn)入門檻的過低

豐富的勞動力資源，建筑行業(yè)較低的科技含量，使得我國各類建筑企業(yè)呈幾何數(shù)的增長。盡管這些年，國家的固定資產(chǎn)投資大幅度增加。但增加數(shù)量仍然難以滿足更多的建筑施工企業(yè)的需求。所以“僧多粥少”的局面長期存在。

1．2招標(biāo)制度的不完善。

工程進(jìn)行招標(biāo)時，招標(biāo)文件的編制下多是以幫助建設(shè)單位節(jié)約投資、壓低建造價格為主要標(biāo)的。施工單位在經(jīng)過無數(shù)次實踐后獲知正常投標(biāo)價很難中標(biāo)，唯有低價才是中標(biāo)的最佳途徑。于是，為了中標(biāo)，價格越壓越低，低價中標(biāo)便成了普遍現(xiàn)象。

1．3買方市場的存在

如1．1所述，過低的準(zhǔn)入門檻造成了工程的買方市場。任何一個業(yè)主都清楚地認(rèn)識到自己在這個市場里占據(jù)著極為主動的地位。所以不少業(yè)主在價格戰(zhàn)中推波助瀾，將價格壓到連他們自己都覺得不可思議的地步。而許多施工企業(yè)為了在激烈的競爭中得到訂單，只能“忍氣吞聲”。

2低標(biāo)工程項目的經(jīng)濟(jì)分析

既然低標(biāo)工程項目有其存在的現(xiàn)實性，那么經(jīng)營好這些工程也便成了各項目管理者的當(dāng)務(wù)之急。對整個項目進(jìn)行全面地分析是搞好項目經(jīng)營工作的前提。筆者認(rèn)為可以借鑒SWOT分析法對項目進(jìn)行較為直觀地分析，以助管理者在工程施工之初就能詳盡地掌握工程面臨的有利與不利的情況，并做好一些相對應(yīng)的準(zhǔn)備工作，未雨綢繆，有針對性地為以后的節(jié)源和可能的索賠打下基礎(chǔ)。

SWOT是一種分析方法，可用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢(strength)，競爭劣勢(weakness)，機(jī)會(0pportunlty)和威脅(threat)，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。傳統(tǒng)的SWOT分析是用在公司戰(zhàn)略層面，它對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。但是，工程項目的管理不同于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，它并不完全適合運(yùn)用SWOT分析。然而，我們可以通過SWOT分析的思路，從以下幾個方面對工程項目作一綜合評估。

(1)工程規(guī)模及社會影響的大小。這直接決定了上級主管部門重視程度的高低，以及與供貨商價格談判決定度的強(qiáng)弱。

(2)工地管理目標(biāo)與公司管理目標(biāo)是否一致。某個工程的管理目標(biāo)未必符合整個公司管理體系下的目標(biāo)，但可靈活地調(diào)節(jié)和回避這種矛盾，最大限度地減低公司管理體系反映在某個項目上的不適用性，以避免無謂的內(nèi)耗。

(3)工程是否存在后續(xù)工程的可能(位于同一區(qū)域的后續(xù)工程，如二期，三期等)。這對臨時設(shè)施的布置、投入，分包價格的談判都可能產(chǎn)生重要影響。

(4)業(yè)主背景分析。工程項目業(yè)主的背景多種多樣，如：政府背景、民營背景、外資背景等等。不同的背景決定了其對資金運(yùn)用的出發(fā)點、制度約束的不同。這也決定了施工單位需對應(yīng)采取不同的策略和方法。

(5)工程內(nèi)容變更的大小。不同的工程內(nèi)容變更的可能性并不一樣，如酒店、商務(wù)樓相對于住宅變更的可能性就稍大。變更的大小將影響項目經(jīng)營質(zhì)量。

(6)主要建材數(shù)量及價格趨勢的預(yù)估。建筑工程中的鋼筋、商品混凝土、木材等占材料費比重較大。這些主要材料量及價格的變化將直接決定工程成本的大小。

(7)其他。還有不少因素如政策風(fēng)險、項目經(jīng)理能力分析、分包隊伍質(zhì)量等一系列問題均需統(tǒng)盤進(jìn)行一定的考慮和判斷。

3低標(biāo)工程項目

一般來說成本管理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，低標(biāo)工程項目更應(yīng)如此。

惠格姆認(rèn)為，建立管理經(jīng)濟(jì)學(xué)模型就是要尋找、發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)在那些被認(rèn)為對管理決策具有重要意義的經(jīng)濟(jì)變量之間存在的有用關(guān)系。為適應(yīng)于低標(biāo)工程項目，首先需要為計劃系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)這三個相對獨立的系統(tǒng)建立共同的信息交換語言，使它們之間有一個可以交換數(shù)據(jù)資源的信息平臺；然后相關(guān)部門可根據(jù)施工合同和計劃進(jìn)度作出成本預(yù)測，作為項目施工過程中的成本控制目標(biāo)；財務(wù)系統(tǒng)中的成本責(zé)任中心的會計師對日常成本開支進(jìn)行歸集、控制，與目標(biāo)成本作對比，分析差異存在的原因，尋找解決的途徑，并提交項目經(jīng)理決策。

3．1

信息交流渠道在相關(guān)系統(tǒng)中的建立

一般可利用工作分解將項目劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些項目單元的費用、進(jìn)度和質(zhì)量，達(dá)到控制整個項目的目的。這些項目單元完全是為了施工和管理、分析、控制的需要而人為設(shè)置的階段點，然后對每階段點使各部門達(dá)到同步，這樣，項目的成本管理就有了一個共同的信息交換平臺，為項目的成本信息建立一個共同的控制點。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)系統(tǒng)中的成本責(zé)任中心也要按照工作分解點的設(shè)置建立與之相對應(yīng)的成本核算架構(gòu)，并將每一階段點需要歸集的費用按照會計術(shù)語分類(例如：人工費，材料費，機(jī)械費，施工間接管理費等)，同時將這些術(shù)語實現(xiàn)與預(yù)算部門的共通，這樣，既便于費用的分析考核，又建立了系統(tǒng)之間的信息交流渠道。

3.2

成本預(yù)測在確定成本目標(biāo)中的運(yùn)用

目標(biāo)成本的制定是由經(jīng)營部根據(jù)施工合同、招標(biāo)文件、施工圖紙和進(jìn)度計劃作出的科學(xué)預(yù)測，它是進(jìn)行成本分析比較的基礎(chǔ)資料，也是施工過程中進(jìn)行成本控制的目標(biāo)。它的制定必須充分考慮如下因素：人、財、物等資源配置相對合理，各種資源的工作效率和可利用程度較高，難以避免的損耗、低效率，技術(shù)難度造成的返工，自然環(huán)境等。這樣制定出來的目標(biāo)成本既切合實際，又切實可行，操作起來既有難度，又能夠達(dá)到目標(biāo)，從而具有客觀性、科學(xué)性、現(xiàn)實性、激勵性、穩(wěn)定性。

(1)在施工階段對各施工項目單元作出成本控制目標(biāo)

根據(jù)當(dāng)前階段(一般以一個月為單位，為管理的需要，也可細(xì)分到旬、周、天計)要完成的進(jìn)度測算工程量，套用招標(biāo)文件中的投標(biāo)單價和目標(biāo)成本所要求的比例制定出這一階段成本的控制目標(biāo)。例如：某項目的挖土方，測算工程量：約為20萬方土，投標(biāo)單價：40元／m3，目標(biāo)管理費成本3．075％，稅費3．41％，則目標(biāo)成本為200000×40×(1-3．075％-3．41％)=748．12萬元。

(2)將項目單元的目標(biāo)成本再按會計系統(tǒng)內(nèi)成本的構(gòu)成要素，測算出人、材、機(jī)、現(xiàn)場管理費

a、分析項目單元采用的人工費單價，制定該項目單元的目標(biāo)成本人工費。

b、材料費一般占項目施工建安費的比重極大，應(yīng)作為重點分別對主材、周轉(zhuǎn)材料、構(gòu)件費等進(jìn)行逐項分析，分析招標(biāo)文件和施工設(shè)計中規(guī)定的材料規(guī)格、用量，制定目標(biāo)成本材料費。

c、機(jī)械使用費：分析項目單元作業(yè)過程中所需用的機(jī)械設(shè)備，機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)維護(hù)費用，機(jī)械設(shè)備的利用程度，測算機(jī)械使用的臺班數(shù)，制定目標(biāo)成本機(jī)械費。

d、施工間接費、稅費、等：結(jié)合財務(wù)預(yù)算，本著節(jié)儉的原則，實行總額控制。

(3)運(yùn)籌學(xué)模型在成本管理上的探索。

目標(biāo)成本的制定除上述內(nèi)容外，還要考慮施工組織設(shè)計，技術(shù)方案的革新、變更，機(jī)構(gòu)設(shè)施的調(diào)遣、安全措施、質(zhì)量、合同、財務(wù)風(fēng)險等因素的影響。結(jié)合運(yùn)籌學(xué)知識，可對此進(jìn)行一些數(shù)學(xué)模型上的探索。

從簡單的地說，我們可把控制成本最小化看作一目標(biāo)函數(shù)，如：MINaxl+bx2(假設(shè)變量個數(shù)為2，事實上可以是N個)．那么在過程中就會有幾種成本約束，女D：xl+x2<f,3xl+x2<h,x2<d等等，于是便可求解。

4

索賠方法在低標(biāo)T程中的運(yùn)用

對于低標(biāo)工程項目，在做好上述工作后，還可要通過索賠方法獲得合法的補(bǔ)貼使項目保本微利。關(guān)于索賠，在FIDIC條款圓中提得較多。索賠是當(dāng)事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補(bǔ)償要求的行為。對施工合同的雙方來說，都有通過索賠維護(hù)自己合法利益的權(quán)利。作為施工方，在實際經(jīng)營中，應(yīng)做好以下幾點：

(1)我們必須注意到索賠是雙向的，不僅施工單位可以向業(yè)主索賠，業(yè)主同樣也可以向施工單位索賠。所以，我們在提交索賠事項時一定要先整體考慮，該索賠是否會引起反索賠，或者對可能引起的反索賠做一利弊分析。

(2)索賠僅針對實際發(fā)生了經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)利損害。經(jīng)濟(jì)損失包括人工費、材料費、機(jī)械費、管理費等額外開支；權(quán)利損害是指雖然沒有經(jīng)濟(jì)上的損失，但造成了一方權(quán)利上的損害。所以我們提出索賠應(yīng)從工期作為切入點，繼而轉(zhuǎn)向費用補(bǔ)償。

(3)索賠是一種未經(jīng)對方確認(rèn)的單方行為。對此施工單位要抱有打持久戰(zhàn)的決心，一步一個腳印，通過大量的資料在法律上形成對對方的約束力。

(4)索賠實例：筆者曾參與并主持過數(shù)個大型工程的索賠，這里簡舉對某個工程的索賠實例。該工程為一大型高檔住宅小區(qū)，由于競爭的激烈，中標(biāo)價格極低。加之施工過程中恰逢業(yè)主規(guī)劃許可證辦理延誤達(dá)7個月之久，為此，施工單位蒙受了極大損失。為了挽回相應(yīng)的損失，筆者主要通過以下幾方面進(jìn)行索賠。

①因工期延誤造成的管理人員費用增加。按照周報上的人數(shù)，以及市場上的管理人員每月工資，此項共計一百多萬元。

②停工損失(含民工遣返損失，勞力待工損失)。民工因業(yè)主規(guī)劃許可證延誤，造成無法正常施工，為遣返這些民工，發(fā)生了十幾萬元遣返費。同時，據(jù)現(xiàn)場勞力人數(shù)，按照合同人工單價，計算出待工損失。此類費用共計二百多萬。

③臨時設(shè)施租賃損失。規(guī)劃許可證的延誤造成所有臨時設(shè)施、水電費用、外協(xié)調(diào)費用增加。此類費用共計八十萬元。

④鋼支撐、井點設(shè)備租賃損失。規(guī)劃許可證的延誤導(dǎo)致數(shù)月的停工。為此，鋼支撐、井點費用因租期延長而增加。此項費用共計二百七十萬。

⑤設(shè)備閑置損失。規(guī)劃許可證的延誤使得工期延長，各類吊裝設(shè)備、機(jī)械不得不額外支付閑置費用。此類費用共計三百五十萬。

⑥監(jiān)測時間延長損失?；娱_挖時間的延長，勢必造成位移檢測費用的增加。此類費用為十幾萬元。

⑦施工方案變更損失。由于規(guī)劃許可證的延誤造成某些施工方案變化，導(dǎo)致了費用增加。此類費用為六十幾萬。

⑧設(shè)備租賃市場漲價損失。因規(guī)劃許可證延誤造成簽訂的設(shè)備租賃價上漲，此類費用