《管理學(xué)基礎(chǔ)》（徐洪燦第三版）習(xí)題答案

《管理學(xué)基礎(chǔ)》（第3版）各章節(jié)后習(xí)題參考答案第一章：管理概念填空題人際關(guān)系角色信息傳遞角色決策制定決策決策人際技能技術(shù)技能概念技能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃自然屬性社會(huì)屬性企業(yè)家談判者資源分配者沖突處理者決策組織領(lǐng)導(dǎo)控制統(tǒng)籌應(yīng)變用人決策技術(shù)人際選擇題1.A2.D3.B4.A5.B6.C7.D8.C9.C10.C11.C12.D13.B14.C15.A判斷題√2.√3.×4√5.√6.√7.×8.×9.×10√11.√12.×13.×簡(jiǎn)答題管理就是在特定的環(huán)境下對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制,以便現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程。這個(gè)定義包含著以下四層內(nèi)涵:管理具有一定的目的性管理依賴一定的環(huán)境管理的對(duì)象是組織的資源管理由一系列相互關(guān)聯(lián)的職能構(gòu)成。職能：信息獲取、決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。信息的獲取是決策與計(jì)劃的前提與基礎(chǔ),決策者在決策之前需要適時(shí)、適地的獲取適量的信息,以提高決策的質(zhì)量.決策是通過方案的產(chǎn)生與決擇表現(xiàn)出來,計(jì)劃是通過計(jì)劃的制定與執(zhí)行表現(xiàn)出來.組織是通過組織結(jié)構(gòu)的架構(gòu)和人員的配備表現(xiàn)出來.領(lǐng)導(dǎo)是通過領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系指導(dǎo)出來的?？刂剖菍?duì)整個(gè)執(zhí)行過程的糾偏。創(chuàng)新是組織的靈魂和生命,貫穿于管理各專業(yè)的始終。管理具有兩重性質(zhì)，一是自然屬性，二是社會(huì)屬性。自然屬性是根據(jù)事物的客觀規(guī)律、勞動(dòng)對(duì)象和生產(chǎn)特點(diǎn)來進(jìn)行合理的組織，科學(xué)的規(guī)劃，用先進(jìn)的技術(shù)手段控制，這是現(xiàn)代管理同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的客觀規(guī)律，是不分階級(jí)、不分國(guó)家的，有組織的各種活動(dòng)都必須進(jìn)行計(jì)劃、組織與協(xié)調(diào)，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的決策都必須遵守一定的客觀規(guī)律，這些行為，不隨著社會(huì)性質(zhì)的變化而變化，是各種社會(huì)共同具有的，這就是管理的自然屬性。社會(huì)屬性是受一定生產(chǎn)關(guān)系制約的、反映一定的統(tǒng)治階級(jí)的意志和利益的，在不同社會(huì)、不同國(guó)家中，管理活動(dòng)要服從統(tǒng)治階級(jí)的政治需要和社會(huì)性的基本原則，這就是管理的社會(huì)屬性。從自然屬性的角度看，管理具有科學(xué)性；從社會(huì)屬性的角度看，管理具有政治性。代表人，領(lǐng)導(dǎo)人，聯(lián)絡(luò)者。信息監(jiān)督者，信息傳播者，信息發(fā)言人。企業(yè)家談判者，資源分配者，沖突處理者。概念技能在組織管理層級(jí)放在首位，其次是技術(shù)技能，最后是人際技能。從兩者的本質(zhì)上看，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)利基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為。領(lǐng)導(dǎo)則是可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)利基礎(chǔ)上，也可能是建立在專家權(quán)利和模范作用等個(gè)人影響的基礎(chǔ)上。從兩者涉及的對(duì)象看，管理是對(duì)人、財(cái)、物、時(shí)間、信息的管理，而領(lǐng)導(dǎo)主要是對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)。（1）優(yōu)秀的品德，（2）豐富的知識(shí)，（3）重視實(shí)踐,（4）良好的心理素質(zhì)。案例分析（一）1.管理對(duì)象既包括不同類型的組織，也包括各組織中的構(gòu)成要素及職能活動(dòng)。楊經(jīng)理的管理對(duì)象主要包括企業(yè)環(huán)境分析、市場(chǎng)拓展、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源管理、工資與財(cái)務(wù)管理、企業(yè)制度建設(shè)與完善、企業(yè)文化建設(shè)等等。特點(diǎn)是管理對(duì)象比較復(fù)雜，既有人，又有一些活動(dòng)。2.楊經(jīng)理對(duì)營(yíng)銷員的管理出現(xiàn)了以下4點(diǎn)問題。（1）人力資源培訓(xùn)出現(xiàn)了問題。營(yíng)銷人員增加后，沒有組織人員相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)，人員能力參差不齊。（2）領(lǐng)導(dǎo)方式出現(xiàn)了問題。楊經(jīng)理在時(shí)，業(yè)績(jī)有所改善，楊經(jīng)理不在時(shí)，業(yè)績(jī)?nèi)匀坏兔浴＃?）工資制度出現(xiàn)了問題。員工的工資沒有根據(jù)各地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費(fèi)等的實(shí)際情況制定。（4）企業(yè)文化出現(xiàn)了問題。員工之間不團(tuán)結(jié)，缺乏凝聚力。我完全贊成是管理機(jī)制陳舊的問題。管理機(jī)制包括三種子機(jī)制：①運(yùn)行機(jī)制，②動(dòng)力機(jī)制和③約束機(jī)制。人力資源培訓(xùn)屬于運(yùn)行機(jī)制范疇，領(lǐng)導(dǎo)方式屬于約束機(jī)制范疇，工資制度和企業(yè)文化則屬于動(dòng)力機(jī)制范疇。提出以下幾點(diǎn)建議：（1）加強(qiáng)員工培訓(xùn)。包括新人崗位技能培訓(xùn)和提升中基層管理者管理能力等相關(guān)的培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后組織考核，通過考核者上崗，未通過考核者轉(zhuǎn)崗或者下崗。（2）組織結(jié)構(gòu)改革。建議將5個(gè)元老級(jí)的營(yíng)銷員提升為地區(qū)經(jīng)理，分管各地區(qū)市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)和人員管理。（3）完善工資制度。制定符合各地區(qū)實(shí)際情況的工資制度，從而調(diào)動(dòng)員工工作積極性。（4）加強(qiáng)組織文化建設(shè)。通過文化建設(shè)提高員工的凝聚力和向心力。（二、）我會(huì)通過閱讀相關(guān)的管理學(xué)書籍和資料，參加線上或線下課程，以及與有經(jīng)驗(yàn)的管理者交流來學(xué)習(xí)管理學(xué)。同時(shí)，我也會(huì)注重實(shí)踐和應(yīng)用，通過實(shí)際的管理案例來提升自己的管理能力和解決實(shí)際問題的能力。第二章：管理思想與理論發(fā)展選擇題1.A2.B3.A4.B5.D6.D7.C8.A9.D10.A11.D12.A13.B14.A15.A判斷題1.×2.×3.√4.×5.×6.×7.√8.√9.√10.√11.√12.√13.√解答題1.（1）中國(guó)早期管理思想：戰(zhàn)國(guó)時(shí)代《周禮》一書對(duì)封建國(guó)家的管理體制進(jìn)行了理想化的設(shè)計(jì)。內(nèi)容涉及政治、經(jīng)濟(jì)、財(cái)政、軍事、教育與司法等方面，對(duì)封建國(guó)家經(jīng)濟(jì)管理的論述與設(shè)計(jì)都達(dá)到了相當(dāng)高的水平。外國(guó)早期管理思想：在奴隸社會(huì)，管理實(shí)踐與思想主要體現(xiàn)在智慧軍隊(duì)作戰(zhàn)、治國(guó)市政與管理教會(huì)等活動(dòng)上，古巴比倫、古埃及以及古羅馬人都對(duì)此有重要貢獻(xiàn)。評(píng)價(jià)：適應(yīng)了當(dāng)時(shí)社會(huì)對(duì)迅速擴(kuò)大勞動(dòng)分工以及促進(jìn)工業(yè)革命發(fā)展的要求，成為資本主義管理的一條基本原理。為企業(yè)組織形式的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，人員掌握了管理權(quán)，直接為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件。開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位與作用的先河。對(duì)工作方法的研究與對(duì)報(bào)酬的研究。改變了當(dāng)時(shí)報(bào)酬制度的弊端。西方管理理論可被劃分為古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論和質(zhì)量管理理論。（1）古典管理理論:

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世紀(jì)末、20世紀(jì)初出現(xiàn)于歐美，它可分為科學(xué)管理理論和組織管理理論。①科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。其代表人物主要有:泰羅、甘特等。泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾方面:工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。甘特最重要的貢獻(xiàn)是創(chuàng)造了“甘特圖”

。②組織管理理論著重研究管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。其代表人物主要有法約爾、馬克斯韋伯和巴納德等。法約爾把管理職能劃分為計(jì)劃、組織、控制，并提出了一般管理的14條原則。韋伯對(duì)管理理論的主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組織體系”理論。巴納德認(rèn)為在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素。（2）行為管理理論:形成于20

世紀(jì)20年代。梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，闡述了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)一人際關(guān)系學(xué)說。

弗雷赫茨伯格提出了雙因素理論、期望理論和成就需要理論。（3）數(shù)量管理理論:指以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對(duì)管理領(lǐng)域中的人、財(cái)、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。內(nèi)容主要包括運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)分析和決策科學(xué)化。（4）系統(tǒng)管理理論:是指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的原理,對(duì)組織中的管理活動(dòng)和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。組織是一個(gè)系統(tǒng)，可以把系統(tǒng)進(jìn)行分解。系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。系統(tǒng)在投入一轉(zhuǎn)換產(chǎn)出的過程中不斷進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，以獲得自身的發(fā)展。（5）權(quán)變管理理論:

力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的環(huán)境尋求不同的管理模式。權(quán)變管理理論著重考查有關(guān)環(huán)境的變量與各種管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，以使采用的管理觀念和技術(shù)有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。（6）質(zhì)量管理理論:質(zhì)量被定義為產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客目標(biāo)或需要的能力。質(zhì)量管理理論主要有兩項(xiàng)內(nèi)容:不斷完善和再造。（1）工作定額：是指科學(xué)合理的日工作量。（2）標(biāo)準(zhǔn)化：是指工人所使用的工具、機(jī)器、原材料以及作業(yè)環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化。（3）能力與工作相適應(yīng)，選配“第一流的工人”：①能力最適合做；②愿意去做。（4）差別計(jì)件工資制：①計(jì)件；②計(jì)時(shí)。（5）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離：①制定計(jì)劃;②執(zhí)行計(jì)劃。（1）分工；（2）權(quán)力與責(zé)任；（3）紀(jì)律；（4）公平；（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；（6）統(tǒng)一指揮；集體精神；（8）個(gè)人利益服從集體利益；（9）首創(chuàng)精神；（10）秩序；（11）人員穩(wěn)定；集權(quán)與分權(quán)；（13）報(bào)酬合理；（14）等級(jí)鏈與跳板。（1）霍桑實(shí)驗(yàn)第一階段——工作場(chǎng)所照明試驗(yàn)；第二階段——繼電器裝配室試驗(yàn)；第三階段——大規(guī)模訪談；第四階段——接線板接線工作室試驗(yàn)。（2）人際關(guān)系學(xué)說工人是社會(huì)人，工人是社會(huì)人而非經(jīng)濟(jì)人。工人中存在非正式的組織。影響工人生產(chǎn)效率的主要原因是發(fā)展起來的人和人之間的人際關(guān)系。（1）產(chǎn)生的原因：生產(chǎn)力導(dǎo)致生產(chǎn)方式變化,促進(jìn)管理思想的發(fā)展。宏現(xiàn)經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)作用,推動(dòng)管理思想的發(fā)展。

受教育程度提高深化對(duì)人的認(rèn)識(shí)。日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境強(qiáng)化市場(chǎng)觀念,導(dǎo)致內(nèi)外結(jié)合的管理思想的產(chǎn)生。自然科學(xué)思想對(duì)管理科學(xué)的滲透導(dǎo)致丁以系統(tǒng)科學(xué)為理論基礎(chǔ)的管理思想的產(chǎn)生。（2）主要學(xué)派：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派。7.（1）人本化，人性假設(shè)是企業(yè)管理理論展開的基本出發(fā)點(diǎn)，任何一種管理理論都暗含著某種人性假設(shè)前提；（2）戰(zhàn)略化，管理理論在管理活動(dòng)的時(shí)間維度上的延伸。換句話說，戰(zhàn)略化表現(xiàn)為管理理論的重點(diǎn)由解決眼前的技術(shù)性問題轉(zhuǎn)向解決事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題；（3）整體化，隨著環(huán)境的變化，企業(yè)的績(jī)效越來越取決于企業(yè)組織整體對(duì)環(huán)境的敏捷性和適應(yīng)能力。這就要求企業(yè)管理由關(guān)注局部轉(zhuǎn)向關(guān)注整體。整體化體現(xiàn)管理理論在管理活動(dòng)的空間維度上的擴(kuò)展；（4）網(wǎng)絡(luò)化，從等級(jí)管理向網(wǎng)絡(luò)管理的轉(zhuǎn)變，也是企業(yè)管理理論發(fā)展的趨勢(shì)之一，是管理理論人本化、整體化、戰(zhàn)略化與現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合的必然結(jié)果。案例分析1.答：東方管理思想：基于文化與倫理的約束和激勵(lì)；通過文化和倫理引導(dǎo)人性，從而規(guī)范個(gè)體行為；強(qiáng)化道德觀和責(zé)任感的約束與激勵(lì)；東方管理思想正在這些方面顯示了其獨(dú)特的文化魅力與內(nèi)涵，東方的管理思想的回歸是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。西方管理思想：經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展需要一種更為先進(jìn)的管理理論的指導(dǎo)，主流的西方管理思想因過于強(qiáng)調(diào)理性和效率；西方管理思想代表的當(dāng)時(shí)時(shí)代的需要，側(cè)重于方法意識(shí)和技術(shù)層面；西方管理思想對(duì)管理的理性分析格外重視，企業(yè)依靠嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)、健全的控制手段實(shí)施管理。2.答：（1）傾向于韓副主任的觀點(diǎn)。因?yàn)榭茖W(xué)管理理論把人看作經(jīng)濟(jì)人，而人際關(guān)系學(xué)說把人看作社會(huì)人。科學(xué)管理理論只看到正式組織的存在，人際關(guān)系學(xué)說除看到正在組織，還發(fā)現(xiàn)了非正式組織?？茖W(xué)管理理論在對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率方面，只采用單一的錢財(cái)?shù)任镔|(zhì)層面的東西。而人際關(guān)系學(xué)說，則通過提高員工的士氣，從而提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。（2）“學(xué)習(xí)型組織理論”是一種企業(yè)組織理論。學(xué)習(xí)型組織是一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的、具有持續(xù)學(xué)習(xí)能力的組織。成為學(xué)習(xí)型組織的途徑有五種，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，其中以系統(tǒng)思考為核心。系統(tǒng)思考的基本方法和理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)，但是系統(tǒng)思考更強(qiáng)調(diào)通過系統(tǒng)基模進(jìn)行定性分析。因此學(xué)習(xí)型組織理論是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法在組織管理領(lǐng)域的成功運(yùn)用?！敖M織文化”是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，并區(qū)別于其他組織。這種價(jià)值觀體系是組織所重視的一系列關(guān)鍵特征，也即是本質(zhì)所在?！叭嵝怨芾怼敝傅氖且环N生產(chǎn)體制，是以柔性管理理論為基礎(chǔ)的，與實(shí)現(xiàn)企業(yè)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)所采取的組織形式相適應(yīng)的管理方法和生產(chǎn)手段兩者的統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)層要起到表率作用，建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)相關(guān)的制度，建立完善的激勵(lì)與約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)職工學(xué)習(xí)的積極性，加強(qiáng)考核內(nèi)容，強(qiáng)化企業(yè)管理的反應(yīng)能力。第三章：決策與決策方法一、選擇題1.C2.B3.C4.A5.C6.B7.D8.A9.C10.C11.B12.C13.B14.C15.A16.C17.D18.D19.D20.D21.B二、判斷題1.×2.√3.×4.×5.√6.√7.×8.×9.√10.×簡(jiǎn)答題決策就是人們?cè)谛袆?dòng)之前對(duì)行動(dòng)目標(biāo)與手段的探索、判斷和選擇。決策的依據(jù)是戰(zhàn)略，環(huán)境，技術(shù)，規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段。(1)決策者很難獲得決策需要的全部信息。(2)決策者只能擬訂數(shù)量有限的方案。(3)決策者很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出方案將來的結(jié)果。(4)決策者評(píng)估并選擇最優(yōu)方案的代價(jià)相對(duì)較大,經(jīng)濟(jì)上不合適。因此,決策遵循的是滿意原則而非最優(yōu)原則。順從型沖動(dòng)型拖延型直覺型（1）診斷問題或識(shí)別機(jī)會(huì)：在這一步驟中，管理者必須特別注意：要盡可能精確地評(píng)估問題和機(jī)會(huì)；要盡力獲取精確的、可信賴的信息，并正確地解釋它；同時(shí)，需要注意處在控制之外的因素也會(huì)對(duì)機(jī)會(huì)和問題的識(shí)別產(chǎn)生影響。

（2）明確目標(biāo)：所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。

（3）擬定方案：這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時(shí)，管理者必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo)銘記在心，而且要提出盡量多的方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。

（4）篩選方案：管理者起碼要具備評(píng)價(jià)每種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)勢(shì)／劣勢(shì)的能力。在評(píng)估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)（如所要的質(zhì)量）并仔細(xì)考慮每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。最后對(duì)各種方案進(jìn)行排序。另外，管理者必須仔細(xì)考察所掌握的全部事實(shí)，并確信自己已獲得足夠的信息。執(zhí)行方案：管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會(huì)給有關(guān)各方帶來變化，一些人的既得利益可能會(huì)受到損害。在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，幫助他們認(rèn)識(shí)這種損害只是暫時(shí)的，或者說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價(jià)，在可能的情況下，管理者還可以拿出相應(yīng)的補(bǔ)償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。管理者更應(yīng)當(dāng)明白，方案的實(shí)施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動(dòng)他們的積極性。評(píng)估效果：用方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。如果偏差的發(fā)生與決策過程中的前四個(gè)步驟有關(guān)，那么管理者就應(yīng)該重新回到前面四個(gè)步驟，對(duì)方案進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實(shí)際和變化的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)偏差是由方案在執(zhí)行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那么管理者就應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)方案執(zhí)行的監(jiān)控并采取切實(shí)有效的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴(kuò)大甚至有所縮小，從而使方案取得預(yù)期的效果。（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；(2)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；(3)決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；(4)決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。決策者的特點(diǎn)組織的歷史環(huán)境組織文化。四、計(jì)算題1.解:盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量:Q0=F/(P-V)=20萬/(50-30)=1萬臺(tái)盈虧平衡點(diǎn)銷售額:銷售額=單價(jià)*銷售量=50*1萬=50萬目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)銷量:Qπ=(Fπ)/(P-V)=(20萬60萬)/(50-30)=4萬臺(tái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全率:B=(x-x0)/x*100%=(4萬-1萬)/4萬*100%=75%因?yàn)榘踩蚀笥诘扔?0%所以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全性是非常安全的。小中取大法：選擇方案A大中取大法：選擇方案A最大最小后悔值法：銷路好銷路一般銷路差各方案最大后悔值法A010010B6004060C120100120120D6090210210選擇方案A機(jī)會(huì)均等法：EA=(360+240+200)/3=266.67萬元 EB=(300+250+160)/3=236.67萬元 EC=(240+150+80)/3=156.67萬元 ED=(300+160-10)/3=150萬元所以選擇方案A①②一3. 銷路好0.7 3000①②一 銷路差0.3 -2000 1500③二 2.1 銷路好0.7③二 銷路好0.7④ 2.2④ 銷路好0.7 銷路一般0.3 2000 500E1=0.7*3000+0.3*(-20000)=1500萬元E2=1500*0.7+500*0.3=1550萬元選擇方案二，選擇加班生產(chǎn)和外包的方案。案例分析一第一個(gè)孩子做出逃跑的決策是本能的決策，是主觀意志所決定的。這樣做這個(gè)孩子最終最有可能活下來。第二個(gè)孩子通過分析決策的環(huán)境因素，來決策最終的方案。這個(gè)孩子可能會(huì)活下來，但是會(huì)失去朋友。第三個(gè)孩子是從古典決策入手，將利益放在首位，決策出經(jīng)濟(jì)最大化的方案。這樣做會(huì)收獲金錢。第四個(gè)孩子從決策的結(jié)果出發(fā)，他不在乎決策的過程只看重結(jié)果，以樂觀的態(tài)度面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。最終他遇到危險(xiǎn)可能會(huì)無法規(guī)避。案例分析二決策失誤主要體現(xiàn)在三點(diǎn):首先，決定匆忙，急于投入商用。受投資方及簽訂的合約所限，在系統(tǒng)本身不完善的情況下，銥星系統(tǒng)迫于時(shí)間表的壓力而匆匆投入商用，差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對(duì)于銥星公司來說是災(zāi)難性的。其次，職位設(shè)置失誤，導(dǎo)致信息反饋滯后。通過相關(guān)的資料了解到，銥星系統(tǒng)在1998年11月份投入商業(yè)服務(wù)的決定是“毀滅性的”。銥星計(jì)劃初期階段，負(fù)責(zé)銥星產(chǎn)品全球的宣傳和銷售的總裁，只有一個(gè)。這樣銥星公司在產(chǎn)品的信息反饋上，是比較后滯的，不能及時(shí)對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)。最后，降價(jià)不能解決根本性問題。盡管銥星在希望扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)做出了相應(yīng)的決策，手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但是這并非有效的措施和手段，不能解決根本性的問題。銥星的悲劇告訴我們，技術(shù)不能代替市場(chǎng)，決策失誤導(dǎo)致銥星隕落。第四章：計(jì)劃工作選擇題1.C2.D3.B4.D5.C6.B7.A8.C9.A10.D11.D12.D13.C判斷題×2.√3.×4.√5.×6.×7.√8.×9.×10.×簡(jiǎn)答題1.(

1

)計(jì)劃的概念

從名詞意義上說,計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的,組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時(shí)期內(nèi),關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計(jì)劃既是決策所確定的組織在未來一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)目標(biāo)和方式在時(shí)間和空間的進(jìn)一步展開,又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。

從動(dòng)詞意義上說,計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo),預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。這項(xiàng)行動(dòng)安排工作包括:在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo),選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式,進(jìn)度規(guī)定,行動(dòng)結(jié)果的檢查與控制等。我們有時(shí)用“計(jì)劃工作”表示動(dòng)詞意義上的計(jì)劃內(nèi)涵。因此,計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)并對(duì)選好的目標(biāo)提供一種合理的實(shí)現(xiàn)方法。

(

2

)計(jì)劃的性質(zhì)

計(jì)劃工作具有承上啟下的作用,其性質(zhì)表現(xiàn)為:

①

計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服②

計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)③

計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性④

計(jì)劃工作要追求效率2.(

1

)計(jì)劃的類型：①

長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃②業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃③戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃④具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃⑤程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃(

2

)計(jì)劃的作用：①

計(jì)劃具有指導(dǎo)和約束作用制訂計(jì)劃的目的就是為了指導(dǎo)實(shí)際工作，既體現(xiàn)政策要求，又結(jié)合實(shí)際情況，往往還經(jīng)過充分的論證和領(lǐng)導(dǎo)層的決策，因而指導(dǎo)性和約束性是計(jì)劃的首要作用。

②計(jì)劃有激勵(lì)和推動(dòng)作用

切實(shí)可行的計(jì)劃是開展工作的行動(dòng)綱領(lǐng)和目標(biāo)，不僅能具體細(xì)化各項(xiàng)決策，還能充分調(diào)動(dòng)、發(fā)揮全員的工作積極性和主動(dòng)性，實(shí)施高效管理，有力推動(dòng)各項(xiàng)工作的開展。

③計(jì)劃能起到監(jiān)督和檢查作用

人們可以在計(jì)劃的行政效力作用下按其提出的任務(wù)、步驟和要求等積極主動(dòng)地去工作，計(jì)劃能夠推動(dòng)工作的有效開展。3.確定目標(biāo)③認(rèn)清現(xiàn)狀②研究過去①預(yù)測(cè)并有效的確定計(jì)劃的重要前提條件④擬定并選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃⑤編制預(yù)算⑧制定派生計(jì)劃⑦制定主要計(jì)劃⑥4.（１）目標(biāo)管理的基本思想包括：①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。部門經(jīng)理取得的成就必須是從企業(yè)的目標(biāo)中引申出來的，他們的成效必須用他們對(duì)企業(yè)所作的貢獻(xiàn)大小來衡量。②目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。一個(gè)管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)；如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個(gè)人的工作，那么企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。③每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。④管理人員和工人依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。(

2

)目標(biāo)管理的過程：孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，可以有意識(shí)地瞄準(zhǔn)并有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。在理想的情況下，這個(gè)過程開始于組織的最高層，總經(jīng)理給這一過程積極支持并給組織以指導(dǎo)。但是目標(biāo)設(shè)置開始于最高層并不是必然的。它可以從分公司一級(jí)開始，也可以在某職能部門一級(jí)甚至更低層開始。例如：某一公司的目標(biāo)管理首先開始在一個(gè)分公司建立，隨后逐級(jí)建立到管理的最低層而形成一個(gè)互相聯(lián)系、互相支持的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。在分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，在獲利性、成本降低、改善經(jīng)營(yíng)等方面都取得了成功。不久，其他一些分公司經(jīng)理和企業(yè)總經(jīng)理也產(chǎn)生了興趣并力圖實(shí)行類似的目標(biāo)管理計(jì)劃。5.滾動(dòng)計(jì)劃法雖然使得計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大，但在計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用的今天，其優(yōu)點(diǎn)十分明顯。首先，滾動(dòng)計(jì)劃法使計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際。由于人們無法對(duì)未來的環(huán)境變化作出準(zhǔn)確的估計(jì)和判斷，所以計(jì)劃'#第四章計(jì)劃工作針對(duì)的時(shí)期越長(zhǎng)，不準(zhǔn)確性就越大，其實(shí)施難度也越大。滾動(dòng)計(jì)劃相對(duì)縮減了計(jì)劃期限，加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可操作性，從而保證戰(zhàn)略性計(jì)劃的有效實(shí)施。其次，滾動(dòng)計(jì)劃法使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，使短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使在環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，從而基本保持一致。再次，滾動(dòng)計(jì)劃法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。：組織與組織設(shè)計(jì)選擇題1.A2.C3.A4.B5.C6.B7.B8.D9.B10.D11.C12.B13.C14.C15.B16.D17.C18.C19.B20.C二、判斷題1.√2.×3.×4.×5.√6.√7.√8.√三、簡(jiǎn)答題1.（1）有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)原則（2）專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則（3）合理管理幅度原則（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則（5）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則（6）擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則（7）人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則2.（1）縱向組織設(shè)計(jì)——層級(jí)化設(shè)計(jì)（2）橫向組織設(shè)計(jì)——部門化設(shè)計(jì)3.管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少；相反，管理幅度減小，則管理層次增加。管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。4.（１）依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)的原則（２）適度授權(quán)原則（３）職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)原則（４）最終職責(zé)絕對(duì)性原則（５）上級(jí)必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則5.常見的組織部門結(jié)構(gòu)形式：1.直線制組織結(jié)構(gòu)形式；2.職能制組織結(jié)構(gòu)形式；3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式；4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式；5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式6.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)；7.控股型組織結(jié)構(gòu)。應(yīng)用性科學(xué)研究單位適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)可以通過矩陣制組織來完成涉及面廣、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目、新產(chǎn)品研發(fā)或管理改革任務(wù)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模不大、產(chǎn)品種類不多，內(nèi)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型企業(yè)。案例分析一在理論上的依據(jù)：直線職權(quán)是企業(yè)的直線人員所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力。每個(gè)管理層次的管理者都具有直線職權(quán)，只是每個(gè)層次的功能不同，職權(quán)的大小、范圍不同而已。原因：（1）執(zhí)行力有了力度，但缺乏效率。一旦中間環(huán)節(jié)脫節(jié)，工作就無法開展下去。工作是一個(gè)部門或一個(gè)小組或某一崗位的職責(zé)，應(yīng)注重團(tuán)隊(duì)職責(zé)，而不是個(gè)人職責(zé)。（2）不便于橫向協(xié)調(diào)，長(zhǎng)期以往，可能形成小團(tuán)隊(duì)利益網(wǎng)。（3）大事件、事故等無法快速到達(dá)高層，導(dǎo)致決策不及時(shí)。（4）變成決策層只有廠長(zhǎng)一人說了算，對(duì)公司來說，風(fēng)險(xiǎn)太大，而且也缺乏民主。不贊成，“報(bào)憂不報(bào)喜”導(dǎo)致最高管理者不能很好的了解企業(yè)發(fā)展，“不報(bào)喜”只報(bào)憂最高管理者沒有看到企業(yè)的收入，就沒辦法解決企業(yè)的隱患和不好的地方等。3.反對(duì)，指揮鏈原則要求組織內(nèi)的上下級(jí)之間的溝通不能越級(jí)，即指揮命令和匯報(bào)請(qǐng)示都必須沿著一條明確而又不能間斷的路線逐級(jí)進(jìn)行，下級(jí)不能越級(jí)向上級(jí)匯報(bào)（但可以越級(jí)告狀和建議），上級(jí)不能越級(jí)向下級(jí)發(fā)號(hào)施令（但可以越級(jí)檢查和指導(dǎo)），這樣才能保證指揮統(tǒng)一。案例分析二“造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取各自更多客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)”分權(quán)過度容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者指揮不靈，部門與部門、人與人之間的協(xié)調(diào)變得非常困難?！氨砻嫔习哑髽I(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)分公司的積極主動(dòng)性和提高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力，事實(shí)恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更為短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。”扁平型組織結(jié)構(gòu)不利于控制，對(duì)管理者素質(zhì)要求高，橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。第六章：人力資源開發(fā)與管理一、選擇題1.D2.B3.B4.D5.D6.C7.A8.C9.D10.C11.B12.C二、判斷題1.×2.×3.×4.√5.×6.√三、簡(jiǎn)答題1.答：不同層次的管理人員應(yīng)具有以下基本素質(zhì)：

(1)管理的欲望。強(qiáng)烈的管理欲望是有效開展工作的基本前提。對(duì)某些管理人員來說，擔(dān)任管理工作意味著在組織中取得較高的地位、名譽(yù)以及與之相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬，這將產(chǎn)生很強(qiáng)的激勵(lì)效用。對(duì)大多數(shù)員工來說，管理意味著可以利用制度賦予的權(quán)力來組織勞動(dòng)，意味著可以通過自己的知識(shí)和技能以及與他人的合作來實(shí)現(xiàn)自我，這將帶來心理上的極大滿足感。

(2)

良好的品德。良好的品德是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本素質(zhì)。對(duì)于管理人員來說，擔(dān)任管理職務(wù)意味著擁有一定的職權(quán)，而組織對(duì)權(quán)力的運(yùn)用不可能隨時(shí)進(jìn)行嚴(yán)密、細(xì)致、有效的監(jiān)督，所以權(quán)力能否正確運(yùn)用在很大程度上取決于管理人員的自覺性和自律性。因此，管理人員必須是值得信賴的，并且要具有正直而高尚的道德品質(zhì)。

(3)勇于創(chuàng)新的精神。對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代組織來說，管理的任務(wù)決不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令,維持系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，而是要能在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機(jī)和活力，才能不斷發(fā)展。創(chuàng)新意味著要打破傳統(tǒng)機(jī)制的束縛，做以前沒有做過的事，而這一切都沒有現(xiàn)成的程序或規(guī)律可循。因此，創(chuàng)新需要冒險(xiǎn)，而且往往是希望取得的成功越大，需要冒的風(fēng)險(xiǎn)也越大。要使組織更具創(chuàng)新活力，組織就必須努力創(chuàng)造敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)新的良好氛圍。

(4)

較高的決策能力。隨著組織權(quán)力的日趨下移，對(duì)組織中員工的決策能力的要求有不斷提高的趨勢(shì)。對(duì)管理人員來說，為了更好地完成組織的任務(wù)，不僅要計(jì)劃和安排好自己的工作，而且更重要的是要通過一系列的決策組織和協(xié)調(diào)好下屬的工作。對(duì)一般人員來說，要通過建立廣泛的合作盡可能使工作中的決策得到各方的支持與擁護(hù)。

2.答:主管人員選聘是人員配備職能中關(guān)鍵的一個(gè)步驟，對(duì)整個(gè)管理過程的進(jìn)行，乃至整個(gè)組織的活動(dòng)，都有極其重要和深遠(yuǎn)的影響。同其他的招聘途徑相同，選聘主管有兩個(gè)途徑:內(nèi)部招聘與外部招聘。

(1)內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘又稱內(nèi)部提升，是指從組織內(nèi)部提拔能夠勝任的人員來填補(bǔ)組織中的空缺位置。

①優(yōu)點(diǎn):

a.為員工發(fā)展和晉升提供平等的機(jī)會(huì)，有利于在組織中營(yíng)造一個(gè)更加開放、更為寬松的環(huán)境。

b.企業(yè)和被選人之間的信息是對(duì)稱的，企業(yè)對(duì)被選人的工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握，不會(huì)存在道德風(fēng)險(xiǎn)等問題。

c.

內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)文化有較高認(rèn)可度?，F(xiàn)有員工對(duì)企業(yè)的歷史、文化以及業(yè)務(wù)狀況等非常了解，與企業(yè)具有共同的價(jià)值觀與使命感，相互之間能充分地了解和信任，員工的忠誠(chéng)度較高。

d.與外部招聘相比，現(xiàn)有的員工由于熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、管理方式以及企業(yè)文化，因此更容易接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)易于溝通和協(xié)調(diào)，易于貫徹執(zhí)行方針決策，易于發(fā)揮組織效能。

e.內(nèi)部晉升的機(jī)制一旦形成，

有助于激勵(lì)被提升者更加努力、提高工作效率;同時(shí)，也可以激勵(lì)和鼓舞其他員工，提高他們的工作士氣。f.

內(nèi)部選拔可以節(jié)約包括時(shí)間成本和費(fèi)用等招聘成本,內(nèi)部候選人認(rèn)可企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系，其工資待遇要求會(huì)更符合企業(yè)的現(xiàn)狀。

②局限性:

a.內(nèi)部提升會(huì)失去從外部獲得更合適更優(yōu)秀人才的機(jī)會(huì)。

b.提升的數(shù)量有限，容易挫傷未被提升人員的積極性，甚至出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)或不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，影響組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

c.

易造成“近親繁殖”，可能會(huì)出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”，滋生組織中的“小幫派”“小團(tuán)體”，削弱組織效能。d.必須配備完善的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，否則內(nèi)部晉升者不會(huì)在短期內(nèi)達(dá)到對(duì)他們預(yù)期的要求，內(nèi)部發(fā)展計(jì)劃的成本比直接雇傭外部適合需要的人才要高，且內(nèi)部晉升引起的聯(lián)動(dòng)變化，會(huì)由于多個(gè)被提升人員短期內(nèi)可能不能很好地勝任工作，影響到組織整體的工作效率和績(jī)效。

(2)外部招聘

外部招聘是指從組織外部得到人才，尤其是那些起關(guān)鍵作用的主管人員。

①優(yōu)點(diǎn):a.外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)可借此樹立良好的外部形象。b.能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。新員工的加入，會(huì)給企業(yè)帶來不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思想和新方法，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)創(chuàng)新，防止僵化。新員工也沒有太多的固有程序的束縛，工作起來可以放開手腳，將新鮮的理念和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)引入封閉的組織，給組織帶來更多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。c.根據(jù)“鯰魚效應(yīng)”，外聘人才的進(jìn)入給內(nèi)部員工帶來無形的壓力，造成危機(jī)感，可激發(fā)他們的斗志和潛能。d.外部招聘可以緩解內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。由于空缺職位有限，企業(yè)內(nèi)可能有幾個(gè)候選人，他們之間的不良競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致勾心斗角、相互拆臺(tái)等問題發(fā)生;一旦某員工被提升，其他候選人可能會(huì)出現(xiàn)不滿、消極懈怠、不服管理等狀況。外部招聘可以使內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者得到某種心理平衡，避免組織內(nèi)部成員間的不團(tuán)結(jié)。e.外部招聘的人才來源廣，挑選余地大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些較為稀缺的復(fù)合型人才，這樣還可以節(jié)省內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)的費(fèi)用。②局限性:a.由于信息不對(duì)稱，往往造成篩選難度大、成本高，容易被應(yīng)聘者的表面現(xiàn)象(如學(xué)歷、資歷等)所蒙蔽，而無法清楚了解其真實(shí)能力。b.外聘員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，對(duì)組織的了解需要一個(gè)過程，可能會(huì)影響組織的整體績(jī)效。c.外部招聘可能費(fèi)時(shí)費(fèi)力。與內(nèi)部招聘相比，無論是引進(jìn)高層人才還是中低層人才，都需要相當(dāng)高的招聘費(fèi)用。d.“外聘人員”有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無法接受企業(yè)文化。e.招聘企業(yè)可能成為外聘員工的“培訓(xùn)基地”“中轉(zhuǎn)站”。f.外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊。若組織內(nèi)部有能勝任的人而未被選用，外部招聘就可能會(huì)使其感到不公平，從而使其容易產(chǎn)生與外聘者不合作的態(tài)度。3.答:培訓(xùn)是指組織通過對(duì)員工有計(jì)劃、有針對(duì)性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識(shí)和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作。培訓(xùn)旨在提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織的發(fā)展。培訓(xùn)的具體目的是:(1)補(bǔ)充知識(shí)。隨著科學(xué)技術(shù)的加速發(fā)展，人們?cè)葥碛械闹R(shí)與技能在不斷老化。為了防止組織中各層級(jí)人員工作技能的衰退，組織必須對(duì)員工進(jìn)行不斷地培訓(xùn)，使他們掌握與工作有關(guān)的最新知識(shí)和技能。(2)發(fā)展能力。員工培訓(xùn)的一個(gè)主要目的便是根據(jù)工作的要求，努力提高他們?cè)跊Q策、用人、激勵(lì)、溝通、創(chuàng)新等各方面的綜合能力。(3)轉(zhuǎn)變觀念。員工培訓(xùn)的重要目標(biāo)就是要通過對(duì)組織中各個(gè)成員特別是對(duì)新聘管理人員的培訓(xùn)，使他們能夠根據(jù)環(huán)境和組織的要求轉(zhuǎn)變觀念，逐步了解并融于組織文化之中，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀念，按照組織中普遍的行動(dòng)準(zhǔn)則來從事管理工作，與組織目標(biāo)同步。(4)交流信息。組織培訓(xùn)員工的基本要求是要通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工之間的信息交流，特別是使新員工能夠及時(shí)了解組織在一定時(shí)期內(nèi)的政策變化、技術(shù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、績(jī)效水平、市場(chǎng)狀況等方面的情況，熟悉未來的合作伙伴，準(zhǔn)確而及時(shí)地定位。4.答:員工培訓(xùn)的方法有多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為對(duì)新員工的培訓(xùn)(導(dǎo)入培訓(xùn))、在職培訓(xùn)和離崗培訓(xùn)三種形式。(1)導(dǎo)入培訓(xùn)。應(yīng)聘者一旦決定被錄用之后，組織中的人事部門應(yīng)該對(duì)他將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導(dǎo)，西方國(guó)家稱之為職前引導(dǎo)。職前引導(dǎo)的目的在于減少新來人員在新的工作開始之前的擔(dān)憂和焦慮,使他們能夠盡快地熟悉所從事的本職工作以及組織的基本情況，如組織的歷史、現(xiàn)狀、未來目標(biāo)、使命、理念、工作程序及相關(guān)規(guī)定等，并充分了解.他應(yīng)盡的義務(wù)和職責(zé)以及績(jī)效評(píng)估制度和獎(jiǎng)懲制度等，例如人事政策、福利政策以及工作時(shí)數(shù)、加班規(guī)定、工資狀況等。這樣做一方面可以消除新員工那些不切實(shí)際的期望，使其充分預(yù)計(jì)到今后工作中可能遇到的各種困難和問題，了解克服和解決這些困難和問題的渠道，另一方面可以引導(dǎo)新員工了解工作單位的遠(yuǎn)景目標(biāo)、工作中的同事以及如何進(jìn)行合作等。組織有義務(wù)把新員王的不適應(yīng)感降至最低，并應(yīng)使其盡快地調(diào)整自我，盡早地適應(yīng)工作環(huán)境。(2)在職培訓(xùn)。對(duì)員工進(jìn)行在職培訓(xùn)是為了使員工通過不斷學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)和新方法，從而達(dá)到新的工作目標(biāo)要求所進(jìn)行的不脫產(chǎn)培訓(xùn)。工作輪換和實(shí)習(xí)是兩種最常見的在職培訓(xùn)。工作輪換是指讓員工在橫向?qū)蛹?jí)上進(jìn)行工作調(diào)整，其目的是讓員工學(xué)習(xí)多種工作技術(shù)，使他們對(duì)各種工作之間的依存性和整個(gè)組織的活動(dòng)有更深刻的體驗(yàn)和更加開闊的視野;實(shí)習(xí)是讓新來人員向優(yōu)秀的老員工學(xué)習(xí)以提升自己的知識(shí)與技能的一種培訓(xùn)方式。(3)離崗培訓(xùn)。離崗培訓(xùn)是指為了使員工能夠適應(yīng)新的工作崗位要求而讓員工離開工作崗位一段時(shí)間，專心致志參與一些職外培訓(xùn)。最常見的離崗培訓(xùn)方式包括教室教學(xué)、影片教學(xué)以及模擬演練等。教室教學(xué)比較適合于給員工們集中灌輸一些特殊的信息、知識(shí)，可以有效地增進(jìn)員工在管理和技術(shù)方面的認(rèn)知。四、案例分析題案例分析一：1.內(nèi)容包括：①人力資源規(guī)劃。②工作(崗位)分析與設(shè)計(jì)。③人員選聘與錄用。④員工培訓(xùn)與開發(fā)。⑤績(jī)效管理。⑥薪酬管理。⑦安全與健康。⑧員工關(guān)系管理。2.基本原理：要素有用原理，同素異構(gòu)原理，系統(tǒng)優(yōu)化原理，能級(jí)對(duì)應(yīng)原理，互補(bǔ)增值原理，激勵(lì)強(qiáng)化原理，反饋控制原理，彈性冗余原理，競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作原理，信息催化原理，主觀能動(dòng)原理，動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)原理。理念：以人為本：企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長(zhǎng)型人才，有效拓寬利用社會(huì)人才渠道。企業(yè)開辟三個(gè)人才渠道：立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主要渠道作用；面向全國(guó)，吸納高層次人才；合理配給，留住高層次人才。在三個(gè)層面上開發(fā)人力資源：企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)；企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)；企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。用人原則：知人；容人；用人；做人：以誠(chéng)相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家、與公司共榮辱。案例分析二：不可以。根據(jù)規(guī)定，在試用期內(nèi)，當(dāng)存在以下情況時(shí)，用人單位有權(quán)解除勞動(dòng)合同：證明員工不符合錄用條件。員工違反了單位的規(guī)章制度。員工出現(xiàn)了嚴(yán)重的失職或營(yíng)私舞弊行為，給公司造成了重大的損失。與其他用人單位建立了勞動(dòng)關(guān)系，并且這種關(guān)系嚴(yán)重影響到了本單位的工作，但員工拒絕糾正。曾經(jīng)被依法追究刑事責(zé)任。因患病需要長(zhǎng)時(shí)間醫(yī)治，但在醫(yī)療期滿后仍然無法正常工作。經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位后仍然不能勝任工作。此外，若公司在試用期中違法設(shè)定試用期，則需向勞動(dòng)者支付賠償金。而對(duì)試用期內(nèi)的勞動(dòng)者來說，他們也有權(quán)在提前三天通知的情況下解除合同。在本例中：在試用期即將結(jié)束一周，小李接到上級(jí)通知要其主動(dòng)離職，并被暗示如果不主動(dòng)離職將通不過公司的試用期考核，理由是小李求職簡(jiǎn)歷存在誤導(dǎo)公司的描述，所以公司不可以在試用期隨便找理由和小李解除試用期合同。第七章：領(lǐng)導(dǎo)一、選擇題1.B2.C3.D4.D5.C6.A7.C8.C9.C二、判斷題1.×2.√3.×4.×5.×三、簡(jiǎn)答題1.領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系在于領(lǐng)導(dǎo)是管理的基本職能之一，因此，管理的范疇要大于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)和管理都是在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都是組織層級(jí)的崗位設(shè)置結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在：管理是對(duì)下屬的命令行為，領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)下屬的影響力。管理者是負(fù)責(zé)把事情做正確，領(lǐng)導(dǎo)者是帶領(lǐng)大家做正確的事情。領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者，而管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。2.職位權(quán)力，就是指領(lǐng)導(dǎo)者由于居于組織內(nèi)某一職位而擁有的權(quán)力，包括法定權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力。非職位權(quán)力，是與職位權(quán)力相對(duì)應(yīng)的權(quán)力，包括專家權(quán)力和感召權(quán)力。職位權(quán)力和非職位權(quán)利的區(qū)別：（1）兩者的來源不同（2）兩者的作用范圍不同（3）兩者的作用方式不同。3.（1）指明目標(biāo)原理（2）目標(biāo)協(xié)調(diào)原理（3）命令一致原理（4）直接管理原理（5）溝通原理（6）激勵(lì)原理。4.（1）專職式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)（4）仁慈專職式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)（5）支持式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。5.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要是探討各種環(huán)境因素怎樣影響領(lǐng)導(dǎo)者行為及其有效性。其認(rèn)為在不同的情況下需要不同的素質(zhì)和行為，才能達(dá)到有效的領(lǐng)導(dǎo)。包括領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模式、菲德勒的權(quán)變理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。案例分析向廠長(zhǎng)匯報(bào)情況并研究解決辦法。欠妥，不合理。目標(biāo)責(zé)任到位，盡量滿足多數(shù)人生活需要。先和工人探討怎樣做既能完成工作任務(wù)又不誤看球賽，然后向廠長(zhǎng)匯報(bào)并爭(zhēng)取他的同意。第八章：激勵(lì)選擇題D2.C3.D4.D5.D6.A7.D8.D9.A10.D簡(jiǎn)答題1.要素：（1）需要。（2）動(dòng)機(jī)。（3）外部刺激。（4）行為。原則：（1）與目標(biāo)結(jié)合。（2）按需激勵(lì)。（3）公平、公正。（4）應(yīng)全面調(diào)動(dòng)員工的積極性。（5）要考慮員工的應(yīng)激程度。（6）應(yīng)注意降低激勵(lì)成本。通過有意識(shí)地設(shè)置需要，使被激勵(lì)的人產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，進(jìn)而引發(fā)行為，滿足需要，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。激勵(lì)理論包括兩部分（1）內(nèi)容型激勵(lì)理論有需求