工程項目風險管理概述

項目風險管理1風險的概念1.0：項目風險的定義在進入風險管理領(lǐng)域之前，也許我們需要改變一下思維的角度。如果此前我們習慣于用積極的態(tài)度去對待一切事情的話，那么現(xiàn)在開始，我們需要用消極的眼光去看待一切了。在采購供應(yīng)鏈管理的章節(jié)中，我們追求零庫存的境界，以最大限度地節(jié)約成本；但是當風險降臨時我們才發(fā)現(xiàn)庫存的必要性，手中有糧，才能心中不慌。戴著泊諾的黃帽子，我們會建議公司的名稱最好與產(chǎn)品的品牌保持一致，因為一旦品牌打響了公司會隨之揚名?？墒钱斘覀兇魃喜粗Z的黑帽子時，就會認為公司名稱最好與產(chǎn)品品牌保持不同，因為萬一產(chǎn)品砸了牌子，公司不至于被拖累致死，還有東山再起的機會。圖-1.0給出了項目風險的定義。這個定義至少包含了三個含義：外因：風險來自于項目所處的外部環(huán)境的不確定性和不穩(wěn)定性，因此很多來自外部影響力的變化難以預(yù)見。內(nèi)因：風險來自于項目團隊不能準確預(yù)見和不能控制的因素，這不但由于人們認識事物的局限性，而且由于信息的不完備性及滯后性。結(jié)果：除了不確定的外因和內(nèi)因，認定風險還必須有結(jié)果，即項目的績效偏離了干系人的預(yù)期。不過僅僅偏離預(yù)期還不一定都是風險，提前完成任務(wù)也是偏離預(yù)期，只有負面偏離預(yù)期并形成了損失，才叫做風險。風險并不一定都是災(zāi)難性的，項目實施中最常見的風險就是項目的質(zhì)量不合格，成本超預(yù)算，工期拖延，也就是說項目的實施突破了圖-1.30中質(zhì)量、時間、成本三條邊的約束。這意味著風險隨時都有可能發(fā)生，它天天睡在我們身邊。1.1：風險的認知狀態(tài)人類對事物的認知，是一個漸進的過程，認識風險的過程亦是如此。這個認識過程可以分為三種占有信息的狀態(tài)，也可以視為三個漸進的階段：1）完全沒有信息的狀態(tài)；2）部分掌握信息的狀態(tài)；3）完全掌握信息的狀態(tài)。如圖-1.1所示，這三種掌握信息的狀態(tài)，決定著我們對風險的三種認知程度：在完全沒有信息的狀態(tài)下，風險幾乎是不可能預(yù)見的。例如“非典”，它給全中國帶來了意想不到的災(zāi)難，使很多項目中途擱淺，但是由于從前沒有關(guān)于它的任何記錄，任何跡象，因此誰也不可能事先預(yù)見它的光顧。幾乎所有風險在第一次發(fā)生的時候都屬于這種情況。在部分掌握信息的狀態(tài)下，風險可能預(yù)見，但是難以準確預(yù)測。人們往往用已知部分的信息去推斷未知部分的信息，這種推斷有一定根據(jù)，但是誰也不敢保證完全準確?！胺堑洹卑l(fā)生過一次之后，就從不可能預(yù)見的風險變成了可能預(yù)見但是難以準確預(yù)測的風險了，人們從上一次的記錄中知道了它的存在形態(tài)、傳播方式和條件，但是它是否還會再一次出現(xiàn)，何時出現(xiàn)，以什么形式出現(xiàn)，后果如何，誰都沒有把握準確預(yù)測。其他項目有過各種各樣失誤或失敗的記錄，這些經(jīng)驗教訓也被寫進了教科書，但是它們是否能夠避免在你的項目上重演，一半靠我們對于掌握信息的分析判斷，另一半恐怕還得靠運氣。在完全掌握信息的狀態(tài)下，風險就是可以準確預(yù)測的了。例如天氣變化，這類風險無時不刻處于人類的監(jiān)控之中。建立在人類數(shù)千年歷史記錄上的氣象監(jiān)測技術(shù)，幾乎可以準確預(yù)測一個地區(qū)幾天之內(nèi)的降水概率、溫度、風速。如果你周末準備到野外郊游，只要抓起電話，一般都可以得到氣候風險的準確預(yù)測。在項目風險管理中，完全不能預(yù)測的風險和可以準確預(yù)測的風險都屬于極端現(xiàn)象，對前者的管理無從著手；對后者的管理已成規(guī)范，因此都不必給予更多關(guān)注?，F(xiàn)實中的絕大部分情況都屬于第二種類型的風險，這類風險才是風險管理的主要關(guān)注點。信息的不完備導致風險不能準確預(yù)測，這既有客觀因素也有主觀因素。客觀原因是有關(guān)風險的信息本身不完備，即使你完全掌握也不足以準確判斷風險；主觀原因是有關(guān)風險的信息已比較完備，但是你掌握的信息不足以準確判斷風險。而后一種情況，本身就構(gòu)成管理風險，也是風險管理重點中的重點。1.2：項目風險的分類人類總是在鑒別和對比中認識事物的，我們也將這樣認識風險。鑒別和對比是通過分類實現(xiàn)的，圖-1.2中的矩陣表，顯示了項目風險的基本分類。從客觀的角度出發(fā)，項目的風險可以橫向劃為內(nèi)外兩個范疇：項目所處的外部環(huán)境產(chǎn)生的風險，被稱為系統(tǒng)風險，系統(tǒng)風險是項目組織無法回避也無法控制的，只能被動應(yīng)對，力求減少風險損失。項目內(nèi)部原因產(chǎn)生的風險，被稱為非系統(tǒng)風險。非系統(tǒng)風險是項目組織有可能主動預(yù)防和控制的，這取決于組織的風險管理水平。海起風浪是系統(tǒng)風險，船出故障是非系統(tǒng)風險；亞洲金融危機是系統(tǒng)風險，而項目財務(wù)危機是非系統(tǒng)風險；非典疫情導致異地交流項目中止，是系統(tǒng)風險，組織防疫措施不力導致病毒擴散，是非系統(tǒng)風險。一般情況下，系統(tǒng)風險對項目的危害性要大于非系統(tǒng)風險，但項目經(jīng)理對非系統(tǒng)風險的責任卻大于系統(tǒng)風險。老天爺要下雨誰也怨不得，可是若自己沒帶傘就活該了。俗話說：天作孽尚可恕，自作孽不可恕。從主觀的角度出發(fā)，項目的風險又可以縱向分為三個層次：認識風險，指那些難以預(yù)見的風險。它考驗的是組織的學習能力；決策風險，指那些難以預(yù)防的風險。它考驗的是組織的管理能力；控制風險，指那些難以應(yīng)對的風險。它考驗的是組織的執(zhí)行能力；未能識別“非典”病毒，是認識風險；識別了不知道該怎樣對付它，是決策風險；有了對策但擋不住疫情蔓延，是控制風險。一般情況下，認識風險要大于決策風險，因為認識是決策的前提；而決策風險又要大于控制風險，因為決策是應(yīng)對的基礎(chǔ)。但如果在認識不足且決策未定的情況下就魯莽行事，那么應(yīng)對就變成最大的風險了。盲人騎瞎馬誤入雷區(qū)，風險被一網(wǎng)打盡了。魏文王問扁鵲，他行醫(yī)的兄弟三人中，誰的醫(yī)術(shù)最好。扁鵲回答，長兄最好，二哥次之，自己最差。魏王聽了很詫異，說你扁鵲載譽全國，被奉為神醫(yī)，怎么會不如你那兩個默默無聞的兄長？扁鵲說，我大哥可以在病態(tài)還沒有暴露之前就采取預(yù)防措施將病因排除，因此在人們眼里就是個保健醫(yī)生；我二哥可以在病狀剛剛露頭的時候就及時撲滅病灶，因此在人們眼里僅是個能治小病的鄉(xiāng)村庸醫(yī)；而我自己擅長治病危的病人，死馬當做活馬醫(yī)，若是沒能救活，死者不會抱怨，也不會傳話告訴別人去詆毀我；而一旦碰上個起死回生的病例，憑患者現(xiàn)身說法的口碑就足以名揚天下了。扁鵲三兄弟的醫(yī)術(shù)正體現(xiàn)了上述三個層次的風險管理水平。大哥擅長預(yù)見風險，二哥擅長預(yù)防風險，扁鵲則擅長應(yīng)對風險。誰的水平高？1.3：項目風險的特征風險是項目管理中最復(fù)雜的概念，因為它在很大程度上涉及的是對未發(fā)生事件的推測，它既體現(xiàn)客觀存在，也含有主觀臆斷。如圖-1.3所示，風險的識別和平估，本身都帶有很大的不確定性，我們需要從以下三個方面去把握它的特征：風險發(fā)生的隨機性。風險事件往往是偶然的，這就造成了預(yù)測它的困難。然而這正是風險之所以存在的理由，如果風險的發(fā)生都變成規(guī)律性的，后果都變成了必然性的，就不再是風險了。人類已經(jīng)熟知了冬季必有嚴寒降臨，就不再把嚴寒當作風險了，它變成了理所當然并司空見慣的事情；人們已經(jīng)確認吃砒霜必然致命，砒霜就不再是風險了，除非發(fā)生自殺或謀殺。游泳有風險，因為可能淹死人，但是什么人會被淹死則完全是隨機事件，很難有規(guī)律可循。風險的隨機性為它的識別和量化帶來了很大困難，不過，一旦它能夠被識別并量化，風險性也就大大降低了。風險后果的相對性。風險在某種程度上是相對于當事人的承受能力而言的，賭博輸了一千元錢，對于一個年收入只有兩千元的窮人就是巨大的風險，而對于一個年收入逾百萬元的富人，只是個娛樂游戲。一次傷風感冒對于一個身強力壯的年輕人不算什么大風險，但是對于一個九十多歲的垂暮老人就是致命的危機。一個女人三十五歲仍未結(jié)婚，人們會擔心她獨身，一個男人三十五歲未婚，人們會羨慕他自由。這說明，風險的承受能力有客觀指標，也有主觀傾向，后者涉及到人的心理因素，這就為風險的量化帶來了很大的彈性空間，常常令實證主義的科學手段捉襟見肘。風險發(fā)展的漸變性。風險的內(nèi)因和外因都有一個從量變到質(zhì)變的演變過程。正因為描述并監(jiān)控這種演變，人們才需要為風險的進程設(shè)置里程碑并劃分階段。有些風險表面上看是突發(fā)的，這是由于它的潛伏征兆長期被視若無睹的結(jié)果。心臟病是突發(fā)的，但是血管硬化是幾十年累積的；地震海嘯是突發(fā)的，但這是地殼長期運動的結(jié)果；項目的質(zhì)量事故看起來是突發(fā)的，但這是管理松弛所釀成的苦果。風險的漸變性，使我們有可能采取抽樣過去的方法來推斷未來，通過分析量變的進程去捕捉風險臨近的腳步。上述的三個特征，讓人類在面對風險時處于一個非常尷尬的局面。一方面，我們需要通過進程去推斷結(jié)局，這中間隱含著大量的隨機因素和主觀臆斷，但另一方面，我們又不愿意最終證實那個自己推斷的結(jié)局。就像你天天警告你的孩子吃飯不洗手就會得病，但是又絕不愿意親眼看到那個驗證你警告的真理。也就是說，在和風險的博弈中，我們總是在捕捉一個自己都不愿意抓住的影子，其中最大的成就就是沒有成就。1.4：風險管理三階段風險的漸進性，使我們有可能為它的發(fā)展進程設(shè)置里程碑。圖-1.4告訴我們，風險的歷程可以分為三個階段，在不同階段，風險管理各有不同的內(nèi)容和重點。在風險的潛伏階段，風險尚未顯現(xiàn)，但其可能性存在于各種征兆之中。這個階段的風險管理重在預(yù)防：識別潛在的風險，這是預(yù)防風險的第一要務(wù)，不能識別就無法預(yù)防。識別風險的一個重要手段是量化。我們在前面的章節(jié)中多次闡述，量化的好處是可以通過對比來鑒別風險征兆，可以設(shè)置臨界點作為預(yù)警指標。例如，我們識別出高血壓是引發(fā)心臟病的重大風險，為此我們設(shè)置出一套檢測血壓的量化指標，把預(yù)警臨界值設(shè)置在90/140。這樣，我們就可以通過與正常指標的對比來監(jiān)測高血壓的風險了。規(guī)避和轉(zhuǎn)移風險，是預(yù)防潛在風險的另一個有效辦法。當你識別出某件事情可能會有風險時，只要放棄做這件事，或者換一種較穩(wěn)妥的方式去做它，就可以避免風險發(fā)生。如果你知道喝酒有可能導致高血壓或心臟病，只要避免喝酒或者改喝紅酒或啤酒，就可以規(guī)避風險。轉(zhuǎn)移風險最常用的辦法之一是買保險。即使你不幸患了心臟病，醫(yī)療費有保險公司買單，可以大大減少生命危險和經(jīng)濟損失。準備風險應(yīng)對方案和危機處理預(yù)案，是預(yù)防風險的核心內(nèi)容。一旦風險和危機來臨，有應(yīng)對預(yù)案就可以有效地降低風險的損失和危機的災(zāi)難。你可以把常用的藥物分放在家里和辦公室容易拿到的地方，把醫(yī)院的電話輸入電話機，預(yù)先囑咐身邊的人如何處理，這就是風險預(yù)案。一旦心臟病突發(fā)，這些事先準備好的預(yù)案就足以挽救你的生命。很多人就是因為沒有這些預(yù)案而猝死非命。也許有些風險預(yù)案永遠也用不上，但是這并不說明它們是多余的。只有風險降臨的危機關(guān)頭，人們才會感覺到它們性命攸關(guān)的價值。在風險的發(fā)生階段，風險已經(jīng)來臨，風險將帶來的損失已經(jīng)不難預(yù)料，這個階段的風險管理重在應(yīng)對：選擇和實施風險應(yīng)對預(yù)案。事先準備的預(yù)案可以大大提高風險應(yīng)對的決策效率，把決策簡化到抉擇。例如，當飛行故障發(fā)生時，油料往往只夠飛半個小時，沒有時間決策，只能在預(yù)先準備的預(yù)案中選擇實施。當你的電腦系統(tǒng)被病毒侵襲的時候，當你的技術(shù)關(guān)鍵人突然辭職的時候，當你的主要客戶因故拖延付款的時候，當你的主要供應(yīng)商突然宣布提高價格的時候，如果你能夠事先準備好應(yīng)付的預(yù)案，你就會有更多的選擇余地，有充分的應(yīng)對時間，就不會在突然降臨的風險打擊下束手無策。采取權(quán)宜措施緩解風險。有些時候?qū)嵤╋L險預(yù)案需要時間和條件，權(quán)宜措施就是為了爭取時間和創(chuàng)造條件。面對綁匪，你首先應(yīng)該派遣的不是軍隊而是談判代表，后者將為前者的部署爭取時間；面對航班脫期后憤怒的旅客，你首先需要調(diào)動的不是飛機而是飲料和食品，以撫慰旅客激動的情緒；當你的電腦被病毒襲擊而癱瘓的時候，你首先要做的也許不是修復(fù)系統(tǒng)而是搶救文件；當客戶拖延付款的時候，你當務(wù)之急也許不是催討債款而是拆借周轉(zhuǎn)資金。在很多情況下，權(quán)宜措施也是構(gòu)成風險預(yù)案的組成部分，但是當風險預(yù)案沒有料到的情況發(fā)生時，應(yīng)急的權(quán)宜措施最能考驗一個管理者的應(yīng)變能力。采取補救措施抵消損失。當風險造成的損失不可避免的時候，可以堤外損失堤內(nèi)補救。例如出口產(chǎn)品如果在進口國因質(zhì)量問題退貨，則“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”，挽回部分損失；如果客戶無力償還債務(wù)，可以用汽車及電腦之類的資產(chǎn)抵扣部分損失；如果因下雨不能戶外施工，就安排培訓，以免浪費時間。失之桑榆，收之東隅。在風險的后果階段，風險造成的損失已經(jīng)成為事實，形勢危急，這個階段的風險管理重在應(yīng)急和善后：選擇和實施危機處理預(yù)案。如果血栓梗塞了心?。蝗绻樗疀_破了大堤；如果飛機掉進了海里；如果被媒體揭穿了老底；如果電腦文件全軍覆沒；如果欠債客戶卷款逃逸；這時風險就變成了危機，應(yīng)對就變成了應(yīng)急。應(yīng)急實際上和風險應(yīng)對沒什么區(qū)別，不過預(yù)案的作用會更突出，因為危機時刻沒有時間容你深思熟慮，只能選擇過去準備好的主意。實施災(zāi)難救助措施。危機往往伴隨著災(zāi)難性的后果，損失已經(jīng)鑄成事實，形勢無法逆轉(zhuǎn)，因此需要考慮善后措施，如搶救生命，撫恤家屬，挽回信譽，收拾殘局，另尋替代方案等等。資料存檔總結(jié)教訓。這是善后要做的最后一件事情，但是它常常被忽略忘記。所有的風險和災(zāi)難留下的記錄都是人類的遺產(chǎn)，它將為后人識別風險提供寶貴的線索。今天的人是站在前人肩膀上進步的，如果沒有前人留下的資料，我們至今還在黑暗中摸索，還會在同一塊石頭上絆倒無數(shù)次。文檔化管理，是我們邁向?qū)W習型組織必須跨過的門檻。1.5：風險管理的目標項目風險管理的理想目標是規(guī)避所有的系統(tǒng)風險，消滅所有的非系統(tǒng)風險。但是由于項目本身的特性，這個目標是很難達到的。根據(jù)上述風險管理階段，我們將風險管理目標分解為四個可行的階段性目標：盡早識別項目的各種風險，這是風險潛伏階段的管理目標。識別全部風險是不可能的，因此我們強調(diào)盡早識別，風險被認識得越早，組織就越有對付它的主動權(quán)。盡力避免風險事件的發(fā)生，這也是風險潛伏階段的管理目標。完全避免風險發(fā)生很難，因此我們強調(diào)竭盡全力。敵人何時進攻也許我們管不著，我們能盡力的是建好預(yù)防工事。哪怕風險不來，自己也要嚴陣以待，舉輕若重，以萬變應(yīng)不變。盡量降低風險造成的損害，這是風險發(fā)生階段的管理目標。既然風險已經(jīng)發(fā)生，完全避免損失已經(jīng)不太可能，我們只能強調(diào)盡量，即最大限度地減少風險的危害性。盡責總結(jié)風險帶來的教訓，這是風險后果階段的管理目標。人們最容易犯的錯誤是好了瘡疤忘了疼，因此我們強調(diào)盡責，把風險的教訓形成文檔。這不但是對組織負責，以免在同一塊石頭上絆倒第二次；這同時也是對歷史負責，把教訓留給子孫后代，提高全人類應(yīng)付各種風險的能力。上述管理目標又被稱為“四盡原則”，由于風險管理的目標難以量化驗證，所以我們只能強調(diào)主觀因素：盡早、盡力、盡量、盡責，如果我們盡到最大的努力，仍然逃不過風險的打擊，那只能說是運氣不好。畢竟謀事在人，成事在天。2風險的識別2.0：風險識別的過程如圖-2.0所示，風險識別過程的輸入依據(jù)是：項目范圍說明。項目范圍說明書闡述了項目可交付成果，立項宗旨，可交付成果的功能和效益，這一切寄托著所有干系人的期望值，也是衡量風險的依據(jù)。如果項目實施的結(jié)果偏離了這些預(yù)期，就意味著風險。集成管理計劃。即各領(lǐng)域的管理計劃，其中也包括風險管理計劃。計劃是評估績效的尺度，只要實施績效偏離了計劃，就意味著風險。事業(yè)環(huán)境因素。包括了項目的范圍、質(zhì)量、工期、成本等所有內(nèi)在約束條件，同時也包括了法律法規(guī)、社會習俗、信譽環(huán)境、市場背景等外在約束條件。項目的實施過程突破這些約束邊界，是最常見的風險。組織過程資產(chǎn)。主要指歷史信息和組織的經(jīng)驗教訓。前人經(jīng)歷風險所留下的資料，是我們今天識別風險的線索。團隊成員的經(jīng)驗教訓，是識別項目風險最直接最有價值的無形資產(chǎn)。有時文字傳載的參考信息，不如印在腦子里的直覺判斷，長者的閱歷在風險識別中最為可貴。難怪古話曰：不聽老人言，吃虧在眼前。風險識別的輸出就是風險識別的清單，其中包括風險的來源、風險征兆和潛在的風險。關(guān)于風險識別的工具和技術(shù)，我們將在后面的章節(jié)中詳細討論。2.1：風險識別三段論圖-2.1演示了風險識別的三段流程：首先是觀察分析，篩選出可疑征兆進行鑒別，然后做出疑因假設(shè)，通過監(jiān)測對疑因進行觀察分析，排除不相關(guān)的因素，再進一步征兆鑒別，對比征兆進行判斷，驗證最初的假設(shè)，再對縮小了范圍的疑因假設(shè)進行新一輪監(jiān)測和觀察分析……，這個過程周而復(fù)始，直至鎖定風險確切原因為止。上述三段論流程實際上與醫(yī)生看病、偵探破案、科學探索、甚至我們?nèi)粘Ｐ蘩砥嚮螂娔X故障等流程都非常相似。在整個過程中，關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是疑因假設(shè)。要判斷一個人是不是好醫(yī)生，好偵探，大科學家，好修理工，好項目經(jīng)理，就看他是否能夠準確地假設(shè)疑因。要是這個假設(shè)錯了方向，整個團隊都跟著瞎忙。2.2：風險識別的結(jié)果風險識別的結(jié)果可以分為三個層次：顯性風險，即那些已經(jīng)被識別出來的常規(guī)性風險。所屬不同行業(yè)的項目會有不同的常規(guī)風險，技術(shù)人員流失在科研開發(fā)項目中是常規(guī)風險，但在一般土建工程中就不屬于常規(guī)風險，而惡劣氣候?qū)ν两üこ淌浅Ｒ?guī)風險，但在科研開發(fā)項目中就未必。還有很多常規(guī)風險是所有項目共同的，比如工期拖延，質(zhì)量事故，成本超支，客戶倒賬等。對常規(guī)的顯性風險可以用制度性的措施來防范，例如財務(wù)審計制度，庫存盤點制度，事故責任制度，技術(shù)保密制度等等。潛在風險，即那些暫時沒有形成威脅，而需要特定條件才能誘發(fā)的風險因素。例如，項目組織技術(shù)檔案不健全，這本身不一定是風險，只要技術(shù)關(guān)鍵人在職，技術(shù)方案都在他們腦子里或電腦里，不至于出大問題，但是一旦技術(shù)關(guān)鍵人流失，危機立即就爆發(fā)，整個項目有可能陷入癱瘓。團隊成員之間的個人恩怨，看起來不屬于項目的風險，但是一旦矛盾雙方在某項工作上形成合作關(guān)系，掣肘摩擦事件就會層出不窮，風險就暴露出來了。潛在的風險就像路上埋的地雷，是可以主動避免的風險。識別潛在的風險就像掃雷，比識別顯性風險困難得多，但只要你察覺到了地雷的存在，風險就消除了一大半，因為你就有機會在它爆炸之前避開它或排除它了。風險征兆，如果潛在的風險是需要特定條件誘發(fā)的話，那么風險征兆就是誘發(fā)它們的那些特定條件。氣候干燥不是禍，但它是引起火災(zāi)的誘因；過度疲勞不是病，但它是疾病來臨的前奏；紀律松弛不是事故，但它是事故發(fā)生的溫床；拙于溝通不構(gòu)成錯誤，但它是點燃客戶怒火的引信。特定的條件往往需要一個量變的積累，如果我們能夠在風險征兆尚未積累成因的時候就捕捉到它，就可以釜底抽薪，把風險扼殺在搖籃里。風險征兆的另一個含義，是預(yù)示系統(tǒng)風險降臨之前的典型跡象，如暴風雨之前的悶熱，股市崩盤之前的泡沫繁榮，政策大轉(zhuǎn)彎之前的媒體輿論，對于這種外部的系統(tǒng)風險，只能被動地應(yīng)變，如果我們能夠掌握這些跡象出現(xiàn)的規(guī)律，就等于有了預(yù)示風險的預(yù)警指標，就有了提前實施應(yīng)變措施的主動權(quán)。質(zhì)量控制中的七點失控原理，為我們識別潛在風險和風險征兆提供了一個有效的工具。如果你做一個工作，結(jié)果連續(xù)七次都從一邊偏離了正常標準，盡管哪一次也沒有超出可容忍范圍，你也需要認真檢查一下，是否什么地方潛藏著風險的隱患。2.3：風險因素分析法風險因素分析法又被稱為情景分析法，是風險因素識別的重要工具。其功能是分析判定在構(gòu)成風險的各種要素中，何種因素對項目的影響最大。圖-2.3提供了一個似曾相識的畫面，讓我們想起了質(zhì)量管理中的實驗設(shè)計法，兩者的工作原理其實同出一轍，只不過實驗設(shè)計法檢測的是各要素對過程的正面作用，而風險因素分析法檢測的是各要素對過程的負面作用。將不同的風險要素分別輸入模擬的過程，然后觀察輸出的結(jié)果，進行綜合分析。輸出的結(jié)果可以由諸多風險指標構(gòu)成：后果嚴重性指標，可以設(shè)定損失金額的標準；影響蔓延的范圍，例如質(zhì)量下降、工期拖延、成本超支等；對項目進程影響程度，或中止項目、或改變計劃、或只受到輕微挫折。一個新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)項目可能面臨四種風險：競爭性的替代產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)，后果有可能導致產(chǎn)品降價30%；原材料價格上漲，后果將是成本增加，需要追加預(yù)算成本15%；設(shè)備供應(yīng)商質(zhì)量不過關(guān)，后果可能是設(shè)備故障頻繁，引發(fā)廢品率增加20%；電力供應(yīng)不足，每周停電三天將導致生產(chǎn)能力閑置，后果是減產(chǎn)30%左右；將上述風險因素分別輸入現(xiàn)金流量表，或者輸入掙值分析模型，最后結(jié)論是競爭性產(chǎn)品的出現(xiàn)風險因素引起的后果最為嚴重，有可能使項目中途失敗。風險因素分析法最典型的應(yīng)用是財務(wù)風險的敏感性分析，在后面的章節(jié)中，我們將用實際案例來演示敏感性分析的操作過程和工作原理。2.4：過程跟蹤分析法過程跟蹤分析是識別風險最簡單也是最實用的方法。召開一個全體成員會議，把項目的商務(wù)模式和運行流程圖畫出來，讓大家跟蹤流程的每一個環(huán)節(jié)，集思廣益，展開充分討論，看什么地方可能發(fā)生風險，發(fā)生什么樣的風險。筆者在進行項目管理培訓時，常常會讓學員做過程跟蹤分析的課堂練習。將一個項目的商務(wù)模式及運營流程演示在屏幕上，讓所有的學員跟蹤每一個環(huán)節(jié)進行討論，發(fā)現(xiàn)其中的風險。例如，圖-2.4顯示的是一個酒店預(yù)訂網(wǎng)的信息服務(wù)項目，其商務(wù)模式：建立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心，提供包括800號免費電話和互聯(lián)網(wǎng)兩種方式的酒店預(yù)訂服務(wù)；發(fā)展加盟酒店，代表集體旅客與加盟酒店洽談一個3-7折的批發(fā)價格，然后與酒店簽訂優(yōu)惠價格和有償服務(wù)協(xié)定；同時發(fā)展旅客會員，免費發(fā)放會員卡。還可以與航空里程卡、消費卡、信用卡、保險卡等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為其會員卡增加一項酒店預(yù)訂的服務(wù)內(nèi)容，以此交換其會員信息資料；持卡會員需要預(yù)訂酒店，可以通過800號電話或者互聯(lián)網(wǎng)連接到服務(wù)中心；預(yù)定過程中服務(wù)人員可以提供酒店區(qū)位和性價比的咨詢服務(wù)；確定日期和旅客姓名之后，服務(wù)中心將此預(yù)訂信息傳給推薦的合同酒店；到預(yù)訂日期，該會員自行赴酒店登記入住，到酒店前臺出示會員卡并報上姓名，便可以獲得事先約定的優(yōu)惠價格；會員離開酒店時自行結(jié)賬；酒店將返還該會員在酒店所有消費額的10%給網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心作為市場傭金。一般情況下，學員只用幾分鐘，就能發(fā)現(xiàn)了整個商務(wù)模式中最致命的風險因素：會員預(yù)訂了酒店，但是中途爽約或改變了日程，沒有去住。會員登記入住時，酒店拒絕兌現(xiàn)事先承諾的優(yōu)惠價格；會員如約去住了酒店，但是酒店方故意隱瞞事實，逃避支付傭金的義務(wù)。這是一個筆者親自經(jīng)營管理過的真實項目，這種識別風險的方式在現(xiàn)實中也確實進行過，風險因素也很快被識別出來，并分別采取了對應(yīng)措施。我在課堂上作過多次練習，盡管很多學員并不熟悉電子商務(wù)的流程，但這些風險每次都能在五分鐘之內(nèi)就被識別出來。由此可以看出，這個方法是非常有效的。2.5：風險識別流程圖圖-2.5顯示的風險識別流程圖，可以為我們進行風險識別提供一個清晰的思路：首先要建立風險管理信息系統(tǒng)，這類信息系統(tǒng)在很多組織中都普遍存在。在軍隊是偵查兵和情報部；對付自然災(zāi)害有氣象臺、水文監(jiān)測站、火情監(jiān)測站、地震監(jiān)測站；在非典時期，很多北京人第一次聽說了一個過去很不起眼的部門叫流調(diào)中心（流行病調(diào)查中心）；很多大型跨國公司有專業(yè)的商業(yè)情報部門，技術(shù)情報部門；建筑工程項目有工程監(jiān)理部門等。跟蹤和檢測風險信息，這就是風險管理信息系統(tǒng)每天的日常業(yè)務(wù)。例如氣象臺每天觀云測溫；水文站每天記錄水位；流調(diào)人員拿著小本子，追問每一位疑似病人曾經(jīng)坐過什么飛機火車，和誰密切接觸過；企業(yè)的情報部門，除四處捕捉商機外，還要搜集各類風險跡象，監(jiān)測競爭對手的技術(shù)動向；工程監(jiān)理每天檢測工程進度和質(zhì)量缺陷。對風險信號進行分析判斷，即對上述有可能引起風險的跡象與正常標準進行對比，如果發(fā)現(xiàn)連續(xù)偏離正常標準的現(xiàn)象，則發(fā)出風險預(yù)警信號。例如，水文監(jiān)測站若發(fā)現(xiàn)連續(xù)若干天水位高于或者低于該季節(jié)的平均水位，就可以由此推斷發(fā)生洪澇或旱情的可能性了。這個過程與質(zhì)量控制中的七點失控原理完全相同。如果對上述信息的判斷結(jié)論是不存在風險，則回到監(jiān)測環(huán)節(jié)繼續(xù)跟蹤；如果發(fā)現(xiàn)風險征兆，則啟動下面一系列的風險分析系統(tǒng)。對風險進行鑒別分類，實際上就是給風險定性。如果是氣候風險，則鑒別是大雪還是冰雹、是臺風還是沙塵暴；如果是水文風險，鑒別是旱情還是澇情；如果是商業(yè)風險，鑒別是政治風險、市場風險、技術(shù)風險還是金融風險；如果是項目管理風險，則鑒別是質(zhì)量問題、工程脫期還是成本超支。隨后測算風險發(fā)生的概率，分析風險發(fā)生的原因，分析風險發(fā)生的后果，預(yù)測風險發(fā)展的趨勢，都是風險的分析項目。例如，如果一個項目的風險征兆被定性為潛在質(zhì)量風險因素，那么就需要測算可能發(fā)生的缺陷率；追蹤過程找出引發(fā)風險的具體原因，是設(shè)備故障還是制度漏洞；然后判斷若發(fā)生質(zhì)量問題會引起什么后果，是返工、索賠還是訴訟；最后預(yù)測質(zhì)量風險會蔓延到那些領(lǐng)域，并涉及到那些計劃的變更，需要追加多少工期，增加多少預(yù)算，甚至項目能否繼續(xù)進行下去。如果風險因素不止一個，需要在量化分析的基礎(chǔ)上進行對比，根據(jù)其概率大小和危害程度進行排序，以便集中精力解決引起80%質(zhì)量風險的那20%的關(guān)鍵因素。在上述所有的鑒別、分析、推斷、排序等程序都完成之后，形成文字就是風險識別報告。提交最高決策層參考，同時更新風險識別清單和組織過程資產(chǎn)。風險識別報告可以意味著一個特定的風險識別過程的終結(jié)。例如一個洪災(zāi)、一場非典、一個質(zhì)量隱患、一個財務(wù)危機等。如果決策層對這個風險的識別結(jié)果表示滿意，則過程結(jié)束；如果認為信息還不清晰、不充分，則需要回到信息監(jiān)測環(huán)節(jié)，重新開始新一輪的識別流程。不過，對于一般的項目風險管理，這個流程是沒有結(jié)束環(huán)節(jié)的。風險監(jiān)測、分析、判斷的過程就像我們身體里的免疫系統(tǒng)，每時每刻都在周而復(fù)始地重復(fù)著風險識別的流程，不斷地捕捉著各式各樣的風險征兆。在識別風險的過程中，除非誰有特異功能，否則我們主要還得依靠前人留下的歷史信息和專家的經(jīng)驗。我們至今還在用“十年一遇”和“百年一遇”作為洪災(zāi)的度量標準，這說明了數(shù)千年來前人留下的記錄，一直都在作為我們識別風險的參照物。我們可以使用電腦和各種儀器來跟蹤風險，但是初始數(shù)據(jù)的設(shè)定最終還是來自人類的大腦。2.6：頭腦風暴識別法頭腦風暴法是個笨辦法，也是沒有辦法的辦法。因為風險總是不按常理出牌，它若按常理出牌就不再是風險了。所以，識別風險就如同博弈，在這個領(lǐng)域里還沒有任何智能設(shè)備能徹底替代人腦。常見的頭腦風暴法如同圖-2.6所示，可采取地毯式排雷方法，按照風險的性質(zhì)，從自然風險、政治風險、法律風險、市場風險、技術(shù)風險、管理風險等領(lǐng)域依次深翻一遍，窮盡式思維。孕育頭腦風暴最好選在會議室以外的非正式場合，例如餐桌上，野外，沙龍等環(huán)境，讓參與者身心充分放松，解除約束，鼓勵非邏輯性跳躍式思維。頭腦風暴的參加者原則上不限，但涉及風險識別，則年齡結(jié)構(gòu)大一些好，人生閱歷是積累的財富，不是書本可以替代的。正如培根所言：感性知識如同零，單獨存在沒有價值，但是若把它累計在理性知識的實數(shù)后面，其價值就會十進位乘十進位地倍增?？鬃釉唬喝ⅲ氖换?。也就是說，人在三十歲之前，應(yīng)該四處捕捉機會，以便找到后半生的立足之地。而到了四十歲的時候，更明智的決定就是要放棄機會了。在三十歲到四十歲這十年的碰撞中，人終于明白了自己的局限性，明白了自己天生就不是干某些事情的材料，明白了有些機會永遠也不屬于自己，明白了放棄比獲得更明智。舍棄機會同時就意味著放棄風險，因為四十歲已經(jīng)到了失敗不起的年齡了。舍得舍得，不舍何以言得，大丈夫有所為必有所不為。所謂的不惑之年，就是不為機會所惑。人在三十歲時看機會，個個都是美女，可是到了四十歲時再看，眼前一片白骨精。十年歷練賦予我們的，正是一付識別風險的火眼金睛。有些風險，沒有閱歷的人是無論如何也想象不到的?；橐鰧θ松莻€重大項目，其中孕育的巨大風險，對過來人而言是常識。可是你不能指望熱戀中的少男少女會意識到這點。當父母勸阻他們走向誤區(qū)的時候，他們會反感反抗甚至反目。但是當他們經(jīng)過了婚姻的歷練，再回過頭去品味父母的告誡時，才會由衷地敬佩：爸媽當初真英明。一個朋友，也是我的學員，給我講了一段他親身的經(jīng)歷。他和妻子曾在廣州一個高層寫字樓附近買下了一個快餐店，專為這座大樓里的辦公室送午餐。在論證這個項目的風險時，他們幾乎把所有可能發(fā)生的問題都想到了。最后結(jié)論是，這個項目所有的風險都是可控的，即使有些不確定因素，在巨大的需求和效益面前也顯得微不足道。但意想不到的是，他們的快餐店在一個月之內(nèi)就遭致慘敗。“你猜猜看，”我的朋友微笑地看著我，道：“能猜到我們失敗的原因嗎？”是客戶需求不足？是飯菜的質(zhì)量問題？是勞動力不足的問題？是服務(wù)態(tài)度問題？是收款的問題？是原料供應(yīng)問題？是周轉(zhuǎn)資金的問題？是產(chǎn)權(quán)爭議問題？是競爭對手的問題？是衛(wèi)生檢疫問題？是稅務(wù)問題？是法律許可的問題？是宗教信仰或風俗習慣問題？我絞盡腦汁，窮盡羅列了所有可以想到的原因。可是這位朋友微笑著持續(xù)搖頭，最后弄得我這個老師都覺得臉上無光了。我是風險投資和項目管理的專家，給數(shù)十個企業(yè)當過顧問，投資效益和風險分析是我的長項，我甚至還親自在美國開過快餐店，難道真要在這樣一個最普通的小項目上走麥城？最后我實在黔驢技窮，只好跟著他一齊搖頭：“對不起，實在猜不到?！迸笥训哪樕珡奈⑿D(zhuǎn)為苦笑，道：“誰都不會想到，我的滑鐵盧竟是電梯。中午上下班的時間是電梯運營高峰，保安不允許我們的送餐員與客戶及物業(yè)工作人員爭搶電梯，營業(yè)第一天我們花了兩個半小時才把餐盒送到20以上的樓層，送到時飯菜早就涼透了?？蛻舻哪樕上攵?，錢就別想收了，賠禮道歉還要挨一頓罵，后面的訂單被一筆勾銷了。后來我們曾經(jīng)想過各種辦法突破這個瓶頸，包括用人力爬樓梯。但是你想想看，空手爬20層樓都夠嗆，更不用說雙手拎著幾十份連湯帶水的餐盒了。每天中午這一個小時就和沖鋒打仗似的，幾天下來人都累癱了。一個月之后，由于送餐不準時，所有的客戶都不再訂我們的餐了，快餐店只好關(guān)門。”這個故事給我留下的印象太深了，以致讓我更深刻地理解了什么叫做小河溝翻船。那些潛藏在陰暗角落中的絆腳索，若沒有親身經(jīng)歷，哪怕你是管理大師也很難料到。2.7：風險孕育的溫床風險猶如一個擅長游擊的恐怖分子，凡是你關(guān)注到的地方，偏偏就抓不住它，而它總是會在那些意想不到的角落里突然冒出來。這正驗證了著名的摩菲定律：任何事情都比你想象得更難，問題總是出在那些你認為最不會出問題的地方。根據(jù)摩菲定律推斷，最容易出問題的地方，是圖-2.7中顯示的被稱為孕育管理風險的三大溫床：順境。失敗是成功之母，同時又是下一次失敗的姥姥，因為成功也是失敗之母。成功使人驕傲，驕傲縱人輕敵，輕敵誘人涉險，涉險致人失敗。世間有很多類似的成語描述過輝煌的險境：日中而落，月滿則虧；飛得高，摔得重；金淘得越多，坑挖得越大；盡管如此，還是不斷有人前赴后繼地鋌而走險。原因在于順境很容易讓人過高地估計自己的能力，因而容易輕視甚至無視風險的存在。如果有哪一家航空公司天天吹噓，說幾十年沒有摔過一架飛機，那我絕對不敢再坐它的飛機，因為下一個空難事故很可能就輪到它；而如果哪一家航空公司剛剛摔過飛機，那你放心大膽乘它的飛機好了，因為每一個工作人員的神經(jīng)都緊繃著，不但安全有保證，而且票價肯定有折扣。麻木。麻木描述的是一種惰性狀態(tài)，組織的反饋性極差，對周邊環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，風險臨頭了都不知所覺甚至不知所措。當今很多國有企業(yè)就處在這種狀態(tài)中。水煮青蛙的實驗非常形象地描繪了這類組織的風險。青蛙死于惰性而非開水，當它有能力跳出鍋外的時候，并沒有意識到這樣做的必要性，而當水溫達到它容忍極限的時候，它已經(jīng)失去逃離風險的能力了。挽救這類惰性病的唯一機會，是突然降臨的危機，直接往青蛙身上澆開水，反而可以迫使它跳出鍋底。危機療法可以使一個惰性組織迅速轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織。僵化。僵化描述的是一種思維慣性狀態(tài)，開始只是習慣，后來變成教條，最后凝固成意識形態(tài)。在前面的章節(jié)中，我們論述過框架式思維的好處是可以簡單重復(fù)，而人類的進步在很大程度上就來自簡單重復(fù)產(chǎn)生的效率。標準化、程序化、模塊化、教條化，會賦予一個組織極強的執(zhí)行力，但是同時又會扼殺它的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。人類的進步總是在兩難的選擇中左右搖擺，需要效率和執(zhí)行力的時候，強調(diào)管理科學的規(guī)范性，以便統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動、統(tǒng)一步伐。規(guī)范性走向極端就是意識形態(tài)化，當一個組織的執(zhí)行力因此達到了頂峰的時候，其應(yīng)變能力卻降到了谷底，巨大的風險便孕育其中了。常識告訴我們，效率越高越難以應(yīng)變，車速越快越難于拐彎，一旦前面出現(xiàn)彎道，汽車便會帶著慣性沖向絕壁，不碰南墻不會回頭。這個時候，人們就需要強調(diào)管理藝術(shù)的靈活性了，提倡摸著石頭過河的機會主義思維方式，以便突破思維框架，打破規(guī)范教條，適應(yīng)環(huán)境變化，跟上時代潮流。在這里，我們沒有必要全盤否定或全盤肯定教條主義或者機會主義。駕駛汽車的時候，教條主義有利于它加速，機會主義有利于它轉(zhuǎn)彎，需要采取什么思維方式，就看你的車正處在什么階段，如果在一馬平川的康莊大道上，你需要規(guī)范化來加速；如果處在歧路縱橫的叉道口，你則需要靈活性來轉(zhuǎn)向。對于一個組織來說，科學方法和藝術(shù)手段可以都用，也可以都不用，但最危險的是用錯了地方。3風險的評估3.0：風險評估的過程趨利避害是人類的天性，但利害需要通過溝通和比較來鑒別，只有量化的損益才易于比較，人們通過比較做出選擇，而項目管理最終是通過選擇來規(guī)避風險的。我們看到，風險評估的主要手段就是量化分析，只有量化的評估才易于溝通、比較、選擇。如圖-3.0a所示，風險評估的輸入依據(jù)是：組織過程資產(chǎn)。包括項目范圍說明書和集成管理計劃。用范圍說明書中的立項宗旨和項目管理計劃，作為衡量風險的客觀參照物，測算出完不成計劃和達不到目標的可能性有多大，后果多嚴重。識別風險清單。是識別風險的輸出項，也成為評估風險的輸入項。從圖-2.5的風險識別流程圖中我們看到，識別出的潛在風險需要分析描述，然后形成報告進行溝通，而量化評估正是分析和描述的主要手段。項目投資者或發(fā)起人的風險承受能力。其承受力的客觀量化指標，將主要建立在兩個主觀變量的基礎(chǔ)之上：一是對收益（贏）的期望值，二對損失（輸）的忍受底線，兩者構(gòu)成了其承受力的上限和下限。風險評估的輸出結(jié)果，是項目所產(chǎn)生的機會收益和為獲取這些收益所承受的風險損失；反之也可以說，承受這些風險損失所換來的機會收益。如圖-3.0b所示，風險和機會，收益和損失，是項目評估的一對兒最重要的量化指標，雙方往往互為砝碼，你可以用風險損失作為砝碼去衡量機會收益，也可以用機會收益作為砝碼去評估風險損失。兩者評估對比的結(jié)果，將產(chǎn)生兩個截然相反但又必居其一的抉擇：要么抓住項目賦予的機會效益，同時承受它所帶來的風險損失；要么規(guī)避項目面臨的風險損失，同時放棄它所帶來的機會效益；關(guān)于風險量化的工具方法，我們將在下面的章節(jié)里用案例來說明。3.1：風險評估的指標風險評估的指標就是度量風險的尺子。風險是一個綜合現(xiàn)象，并涉及到對未發(fā)生事件的預(yù)測和評估，因此往往需要許多把標尺才能勾畫出它的特征。圖-3.1提供了風險評估的六把常用標尺：風險發(fā)生的可能性，這是人們首要關(guān)心的問題。風險事件的發(fā)生具有隨機性，但并不意味著沒有規(guī)律可循。測算隨機事件最常用的方法是概率分布統(tǒng)計法，其計算出來的結(jié)果就是風險概率。風險后果的危害性，即量化風險所帶來的有形及無形損失，直接或間接損失。人們常常用貨幣為單位來衡量風險所帶來的損失，因為金錢具有最強的可比性。對于物質(zhì)損失，采取成本重置法的估算可以非常準確，但是若涉及生命、信譽、影響范圍等問題的時候，往往貨幣單位就顯得力不從心了。對風險的預(yù)測能力，取決于人們掌握風險相關(guān)信息的程度。對某一特定風險，人類從完全不可能預(yù)測到可以準確預(yù)測，中間有一個漸變的學習過程。例如對于氣候和瘟疫的預(yù)測等，都經(jīng)歷了這樣一個學習曲線。這個過程的量化指標，將顯示管理者對項目風險的認識能力和控制能力。風險發(fā)生的時間段，是決定風險發(fā)生概率和危害程度的相關(guān)指標。一個人在爬第一層樓時發(fā)現(xiàn)沒帶鑰匙，和爬到第三十層樓才發(fā)現(xiàn)沒帶鑰匙的挫折感會截然不同；一個地震發(fā)生在深夜三點，比發(fā)生在下午三點所造成的人員傷亡會相差數(shù)倍。在很多情況下，時間都是概率和成本的函數(shù)，在衡量風險的時候更是如此。對風險的承受能力，如前所述，可以分為主觀承受能力和客觀承受能力，前者的指標或許取決于投資者的個性，而后者的指標則可以量化測算。例如，我們常常用資產(chǎn)負債率來衡量一個組織承擔債務(wù)風險的能力，用盈虧平衡點來測算一個投資項目的經(jīng)營風險。風險可換取的收益，是測量項目風險的秤砣或砝碼。投資者愿意冒多大風險，在很大程度上取決于收益有多大。馬克思說過，百分之百的利潤，就能使人鋌而走險，百分之三百的利潤，就能驅(qū)使人殺人越貨。風險和機會，損失與收益，就像一對兒孿生姐妹，你看到了其中一個的身材，就不難估計另外一個的體重。3.2：風險的概率評估風險的發(fā)生概率統(tǒng)計，是量化風險的最主要手段。關(guān)于概率分布統(tǒng)計的方法和概念，如正態(tài)分布和西格瑪（標準差）等，我們在時間管理和質(zhì)量管理的章節(jié)中已經(jīng)詳細介紹過了。請參考圖-4.33和圖-4.34以及圖-6.46的圖解。概率統(tǒng)計的計算方法，無論用在那個領(lǐng)域都基本相同，不同的是風險概率需要反過來看結(jié)果。例如質(zhì)量統(tǒng)計的合格率是95.45%，反過來風險估算的缺陷率就是100%-95.45%=4.55%。工期估算的準時概率為68.26%，反過來風險估算的延誤概率或遲到概率就是100%-68.26%=31.74%/2=15.87%。計算時間風險的時候，讀者千萬不要忘記減去提前完工的那一半偏差概率。項目面對的風險經(jīng)常不止一個，每一個風險都有一個發(fā)生幾率，若估算所有的風險同時發(fā)生的概率，就涉及到復(fù)合概率的計算，就是概率交集。如圖-3.2a所示，一個項目的管理風險發(fā)生概率是50%，市場風險的概率是20%，技術(shù)風險的概率是10%，那么三種風險同時發(fā)生的交集概率就是這三個數(shù)的乘積：50%x20%x10%=1%。風險概率與成功概率互為余數(shù)，兩者之和為一。這樣，我們同樣可以用成功的概率來推算失敗的風險。我的一個朋友是一家上市公司總經(jīng)理，有一次我和他一起乘飛機，談起國有企業(yè)的體制改革，他用一個簡單的計算證明了國有企業(yè)的暗淡前景：一個企業(yè)的興亡取決于企業(yè)第一把手的綜合能力。假如在十個民營企業(yè)家中，只有一個具有合格的管理能力，那么民營企業(yè)的成功概率是十分之一。這是個簡單概率計算。假如每十個國有企業(yè)的第一把手中，只有一個具有合格的管理能力，那么國有企業(yè)的成功概率也是十分之一。但是對國有企業(yè)第一把手的要求，沒有民營企業(yè)家這么簡單，有能力把企業(yè)搞好還不夠，他還需要會搞政治才能保住自己。假如每十個國有企業(yè)的第一把手中，只有一個會搞政治，那么國有企業(yè)成功的概率就降到了百分之一。問題還沒完，懂管理并且會搞政治，還不足以讓國有資產(chǎn)增值，這個第一把手還必須具有無私的品德。假設(shè)每十個國有企業(yè)第一把手中，只有一個具備無私的犧牲精神，那么國有企業(yè)成功的概率就剩下千分之一了。如圖-3.2b所示，這是一個成功概率交集的計算，反過來的余數(shù)就是風險概率，即一千個國有企業(yè)中99.9%會面臨失敗的風險。他最后的結(jié)論是，就憑這個概率的對比，國有企業(yè)在市場競爭中根本就不是民營企業(yè)的對手。3.3：風險綜合評估法風險是一種綜合現(xiàn)象，僅僅靠概率這樣一個單項指標無法衡量它。就像我們無法只用一個“長”的指標去描繪一個立體的容積一樣，三維空間必須用“長寬高”三個指標才能完整表達。為了更有效地進行對比和溝通，我們需要設(shè)立多指標的綜合風險值。取風險量化的三個最重要的指標，列入圖-3.3a的級差量化表：風險發(fā)生幾率，根據(jù)概率大小分為十個等級，概率越高等級越高；風險危害程度，根據(jù)造成損失大小分為十個等級，損害越大等級越高；風險可檢測性，根據(jù)對風險的驗測能力分為十個等級，可檢測性越弱等級越高；這三個指標如同一個三維坐標，任何一項風險都可以在此找到一個量化的定位，將一個風險所獲得的三個指標相乘，就可以求出它的綜合風險值。圖-3.3b的表格顯示了幾個熟悉的風險綜合值：流感的發(fā)生概率很高，P=8；危害性不大，S=3，可檢測程度較高，D=5，于是它的風險綜合值：PSN=8x3x5=120非典的發(fā)生概率很低，P=2；但是危及生命，S=8，可檢測程度很低，D=7，于是它的風險綜合值：PSN=2x8x7=112飛機失事的發(fā)生概率很低，P=2；危害性極大，S=10，可檢測程度很低，D=7，于是它的風險綜合值：PSN=2x10x7=140汽車事故的發(fā)生概率較高，P=5；危害性比飛機小得多，S=5，可檢測程度也相對高一些，D=6，于是它的風險綜合值：PSN=5x5x6=150對比一下上述風險綜合值，也許你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一些我們習慣認為的重大風險并不如我們想象得那樣嚴重，例如非典或者航難事故。非典的風險甚至小于普通的流感，而坐飛機甚至比開車還安全。這充分說明，使用單一指標去描述和對比風險，很容易造成錯覺。4.：加權(quán)平均量化表圖-4.a所示的加權(quán)平均量化表也是一個常用的風險綜合指標的評估工具，它通常被用在項目立項時的效益和風險評估上。其操作步驟如下：將所識別出的所有風險填入表格左欄，作為評估指標；為每一個風險設(shè)定權(quán)重，代表該風險對項目成敗的重要性，也可以視為風險的危害程度。例如，本項目屬于當?shù)匾话咽謽I(yè)績工程，當?shù)仡I(lǐng)導人換屆就成了重大政治風險，一般情況下后任一把手都會封殺前任的業(yè)績工程，將資源調(diào)配到自己扶持的業(yè)績工程上去，這個風險對本項目的影響是致命的，足以中止項目進程，因此給予80%的權(quán)重。而氣候變化和瘟疫對本項目影響不大，因為項目屬于高科技項目，主要在室內(nèi)工作，因此權(quán)重僅為5%。對每一種風險的發(fā)生的可能性進行評估，給出概率值。按照風險加權(quán)綜合求值公式，將每項風險的權(quán)重與概率相乘，得出該風險綜合值，再將所有的風險綜合值相加，最終得出風險加權(quán)綜合值。將求出的風險加權(quán)綜合值與預(yù)設(shè)的風險承受底線相比，如果低于這個底線，說明項目預(yù)期風險可以承受，批準立項；如果高于這個底線值，就說明項目的綜合風險太大，超出投資者承受能力，項目將被槍斃。例如，圖中案例的風險承受底線值為1.00，而風險加權(quán)綜合值為1.18，高于底線值，說明該項目不可行。加權(quán)平均量化表的用途非常廣泛，它也可以用于項目的可行性正面評估?？尚行栽u估的結(jié)論剛好與風險評估相反，加權(quán)綜合值需要高于可行性底線值方可立項。風險評估技術(shù)最成熟的領(lǐng)域是股票市場，圖-4.b顯示的是美國納斯達克股票市場風險級別指標。在那里，每一只股票都有一個風險指數(shù)，是根據(jù)上市企業(yè)的各種風險因素用加權(quán)平均法計算出來的，隨著這些因素的變化，風險指數(shù)也會隨時發(fā)生變化。風險級別指標就像一把標尺，我們只要用企業(yè)的風險指數(shù)對比標尺刻度，就可以判斷該股票處在什么風險級別的位置上，如果指數(shù)小于100點，說明持有該股票非常安全；如果指數(shù)在100-700之間，說明持有該股票在正常風險范圍內(nèi)；如果一個股票的風險指數(shù)高于700，說明該股票正處于高度風險之中，要么別碰它，要么趕緊出手。5.：盈虧平衡點分析盈虧平衡點既代表一個項目承受風險的客觀底線，也可代表主要干系人的主觀心理底線。這個底線其實無時不刻地存在于我們每個人心底，左右著我們?nèi)粘Ｉ钪械脑S多行為，口語表達就是“合算不合算”。如果我們的收獲大于付出，就是合算，如果付出超過支出，就不合算。而收入剛好與付出相抵，就是盈虧平衡點。因此，盈虧平衡點就像測量風險高度的基準水面，風險如同浮在水面的船，水面的高低決定著風險的高低，水漲船高。圖-5.a用一個坐標圖顯示了盈虧平衡分析中各項變量之間的關(guān)系。橫坐標表示產(chǎn)品的產(chǎn)量，縱坐標表示貨幣價值。兩者之間的直線SC表示產(chǎn)品的銷售收入，可以看出產(chǎn)量越多，收入越高，兩者之間形成線性函數(shù)關(guān)系。SC線與橫坐標之間的夾角，就是產(chǎn)品的價格。直線FC表示固定成本，可以看出固定成本是一個固定值，與產(chǎn)量的數(shù)值沒有關(guān)系。例如辦公室租金，管理人員工資，哪怕你一個產(chǎn)品也沒有生產(chǎn)出來，房租都是要交的，工資也不能不發(fā)。直線VC表示可變成本，可以看出它的變化與產(chǎn)量相關(guān)，隨著產(chǎn)量的增加而升高。例如原材料，水電費等，產(chǎn)量越大，耗費越多。VC斜線與橫坐標之間的夾角，代表可變成本在每一單位產(chǎn)品中所占的固定比例，被稱為單位可變成本。例如汽車每公里耗油量，每發(fā)一度電的耗煤量，這往往是一個固定值。直線SC與VC之間下方夾角的紅色區(qū)表示虧損區(qū)，上方夾角的綠色區(qū)為盈利區(qū)，而兩線相交的B點，對應(yīng)在縱坐標上的S點，就是收入的盈虧平衡點，對應(yīng)在橫坐標上的Q點，就是維持盈虧平衡的保本產(chǎn)量。在項目決策時，能夠作為風險量化尺度的盈虧平衡點其實不止一個，圖-5.b是一個生產(chǎn)項目的盈虧平衡分析示意圖，從圖中我們看出，盈虧平衡點有三個：產(chǎn)量的盈虧平衡點，就是保本產(chǎn)量。如圖所示，該項目至少要保持34%以上設(shè)計生產(chǎn)能力的運轉(zhuǎn)，才可以維持盈利。價格的盈虧平衡點，即在設(shè)計產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，只要維持原計劃58.5%以上的售價，就可以避免虧損，這意味著目前還有41.5%的降價空間。成本盈虧平衡點，即只要固定成本不超過銷售收入的52.5%就不會導致虧損。這三個盈虧平衡點，立體地勾畫出了一個項目的經(jīng)營風險，有興趣的讀者不妨自己判斷一下，這個項目風險大嗎？如果按照這個盈虧平衡分析數(shù)據(jù)，你會決定投資嗎？如果不考慮營業(yè)稅或增值稅的因素，盈虧平衡點的求解公式非常簡單：產(chǎn)量x（價格–單位產(chǎn)品可變成本）–固定成本=0（經(jīng)營利潤）這個公式我們不難從任何一本財務(wù)教科書中找到。但是若考慮稅務(wù)因素，尤其是考慮到我國稅務(wù)的繁瑣性，計算公式便復(fù)雜了。3.6：要素敏感性分析要素敏感性分析的原理請參見圖-2.3，我們在風險因素分析法中已經(jīng)闡述過了。現(xiàn)在我們用一個模擬的案例分析來演示一遍具體的操作方法和步驟。在論證一個項目的可行性時，我們建立了一個五年期的現(xiàn)金流量表數(shù)量模型（工作原理請參見成本管理的有關(guān)章節(jié)），這個數(shù)量模型就是圖-2.3中的模擬分析工具。經(jīng)過數(shù)量模型的投入產(chǎn)出分析，我們得出了該項目最關(guān)鍵的效益指標：IRR=25%（內(nèi)部收益率）。將上述IRR值填入圖-3.6中的坐標，然后識別風險因素，分別列出能夠?qū)椖渴找娈a(chǎn)生影響的五個要素：價格、成本、訂貨量、投資額和增值稅。將這五個變量要素分別增加10%和減少10%輸入現(xiàn)金流量的模擬分析模型，我們發(fā)現(xiàn)IRR發(fā)生了以下變化：當價格降低10%的時候，IRR從原來的25%降到了18%；而當價格提高10%時，IRR從25%增加到了32%；波動幅度±7%。當成本降低10%的時候，IRR從原來的25%升高至27%；而當成本增加10%時，IRR從25%降至23%；波動幅度±2%。當訂貨量降低10%的時候，IRR從原來的25%降到了20%；而當訂貨量提高10%時，IRR從25%增加到了30%；波動幅度±5%。當投資額降低10%的時候，IRR從原來的25%提高到了29%；當投資額提高10%時，IRR從25%降低到了21%；波動幅度±4%。當增值稅降低10%的時候，IRR從原來的25%提高到了26%；當增值稅提高10%時，IRR從25%降低到了24%；波動幅度±1%。假設(shè)上述變量因素與IRR之間形成線性函數(shù)關(guān)系，我們就可以連接三點畫出直線了。直線的斜率說明該要素對項目收益產(chǎn)生的影響。斜率越大，IRR波動幅度越大，說明項目的收益對該要素的變化越敏感。通過對比各風險要素的波動幅度和直線斜率，我們發(fā)現(xiàn)項目收益對上述五個變量因素的敏感度排序如下：1）價格波動；2）產(chǎn)品訂貨量；3）一次性投資成本；4）經(jīng)營成本；5）增值稅率。在一般情況下，價格的敏感性都要大于成本和產(chǎn)量，其中的原理，感興趣的讀者不妨思考一下，自己得出結(jié)論。3.7：風險分析概率樹概率樹作為一種量化工具，既可用于最優(yōu)化的決策分析，也可用于風險分析，其工作原理是逐步排除風險路徑，最終找出最佳效益路徑。概率樹的操作分三個步驟進行，第一步，邏輯推演出可能實現(xiàn)項目目標的所有備選方案，以及實現(xiàn)階段性目標的下級備選方案，各級備選方案的邏輯關(guān)系形成了樹狀結(jié)構(gòu)，因此被稱為概率樹；第二步，測定各個途徑中每個可選擇節(jié)點的成功和失敗概率，并且具體量化成功的收益和失敗的損失。第三步，分析對比所有備選方案的損益和風險概率，篩除風險途徑，找出效益最大化的最佳途徑。圖-3.7a演示了一個科技產(chǎn)品開發(fā)項目的概率樹決策圖：產(chǎn)品開發(fā)完畢之后將面臨兩個選擇，一是申請國家權(quán)威部門的技術(shù)鑒定，二是不申請技術(shù)鑒定。如果申請技術(shù)鑒定，成功和失敗的幾率各為50%。成功后有兩種選擇：一是自己生產(chǎn)銷售產(chǎn)品，二是轉(zhuǎn)讓技術(shù)。如果自己生產(chǎn)銷售，成功和失敗的概率分別為90%和10%，成功意味著2000萬元的收益，失敗則意味著1200萬元的損失；如果轉(zhuǎn)讓技術(shù)，有可能獲利1200萬元。技術(shù)鑒定失敗的概率也是50%。失敗后也面臨兩種選擇：自己生產(chǎn)銷售，或者轉(zhuǎn)讓技術(shù)。如果自己生產(chǎn)銷售，由于技術(shù)的成熟性無法確定，產(chǎn)品銷售的預(yù)期不樂觀，成功與失敗的概率分別為30%和70%。若成功，將獲益2000萬元，若失敗，則損失1200萬元。如果選擇轉(zhuǎn)讓技術(shù)，只能收回半成品的直接成本，獲益400萬元，購買技術(shù)者還需要追加投資繼續(xù)開發(fā)。如果當初就選擇不申請技術(shù)鑒定，則既不能證明技術(shù)成熟，也不能證明其不成熟，不妨讓市場檢驗，因此可以有兩種選擇，若自己生產(chǎn)銷售，成功和失敗的概率分別為60%和40%，如果成功，因為節(jié)約了技術(shù)鑒定的成本和時間，可獲益2200萬元；如果失敗了則損失1000萬元。如果轉(zhuǎn)讓技術(shù)，由于沒有鑒定結(jié)論，有可能賣個折中價，獲利800萬元。所有的備選方案和可選路徑推演完成后，需要找到最佳機會路徑。方法是進行機會價值分析，找到獲益最多的路徑。機會價值分析的公式：機會價值=成功概率x成功收益+失敗概率x失敗損失機會價值分析的結(jié)果：技術(shù)鑒定成功后生產(chǎn)銷售的機會價值：90%x2000+10%x（-1200）=1680萬元；技術(shù)鑒定成功后轉(zhuǎn)讓技術(shù)的機會價值：1200萬元技術(shù)鑒定失敗后生產(chǎn)銷售的機會價值：30%x2000+70%x（-1200）=-240萬元；技術(shù)鑒定失敗后轉(zhuǎn)讓技術(shù)的機會價值：400萬元不鑒定技術(shù)然后生產(chǎn)銷售的機會價值：60%x2200+40%x（-1000）=920萬元；不鑒定技術(shù)然后技術(shù)轉(zhuǎn)讓的機會價值：800萬元；對比1和2的機會價值，1680＞1200，選擇1680萬元填入前一個路徑框；對比3和4的機會價值，400＞-240，選擇400萬元填入前一個路徑框；對比5和6的機會價值，920＞800，選擇920萬元填入前一個路徑框。接著我們進行第二輪機會價值評估：進行技術(shù)鑒定的機會價值：50%x1680+50%x400=1040萬元；不申請技術(shù)鑒定的機會價值：920萬元對比A和B的機會價值，1040＞920，選擇1040萬元。由此我們可以沿著機會價值最高的線索找到最佳路徑：申請技術(shù)鑒定，然后自己生產(chǎn)銷售產(chǎn)品。從案例的分析中我們發(fā)現(xiàn)，概率的估算在路徑選擇上具有決定意義。假如我們把上述最佳路徑中生產(chǎn)銷售的成功概率降低到80%，看看會發(fā)生什么變化：第一輪機會價值評估結(jié)果：80%x2200+20%x（-1200）=1360萬元；第二輪機會價值評估結(jié)果：50%x1360+50%x400=880萬元；于是我們發(fā)現(xiàn)，880＜920，最佳路徑轉(zhuǎn)移到了不申請技術(shù)鑒定而自己生產(chǎn)銷售產(chǎn)品。圖-3.7b演示的是另一個房地產(chǎn)項目的概率樹決策圖，有興趣的讀者可以按照上述方法自行演算一遍，找出其中最佳路徑。3.8：階段性風險分析如前所述，風險發(fā)生的概率和風險后果的危害性（以貨幣損失值表達），是風險量化的最主要指標。從概率樹分析可以看出，兩者的乘積就是機會損失（機會價值呈負值）。不過，決定這兩項指標的還有一個重要的函數(shù)，就是時間段。在項目進程中的不同時間段，機會損失值會出現(xiàn)很大差別。圖-3.8演示的是一個項目進程的坐標，橫坐標表示時間跨度，它被劃分為立項、計劃、實施（控制）、收尾四個階段；左側(cè)的縱坐標表示概率值，最高概率為50%；右側(cè)縱坐標表示風險造成的損失值，最高為500萬元。經(jīng)驗證明，風險發(fā)生概率在項目進程的前期較高，因為各種不確定因素比較多，而越到后期概率越低，因為未定因素逐漸明朗化；風險的危害性趨勢剛好相反，項目前期比較低，因為投入較少，風險損失也較少，越到后期損失越大。根據(jù)上述趨勢繪出風險概率和風險損失兩條曲線，兩者的乘積就代表風險的機會損失，也就是風險的綜合值。立項批準時，風險概率為33.%，損失為30萬元，機會損失：33.%x30=10萬元計劃確定時，風險概率為30%，損失為100萬元，機會損失：30%x100=30萬元實施完成時，風險概率為16%，損失為350萬元，機會損失：16%x350=56萬元圖中兩條曲線在實施過程中相交，當風險概率為25%，而損失為250萬元時，機會損失達到最高點：25%x250=62.5萬元從這個圖解分析中，我們再一次驗證了此前得出的結(jié)論：單一的風險量化標準有可能造成假象，風險的評估需要用一個綜合值來表示。4風險的應(yīng)對4.0：風險應(yīng)對的過程圖-4.0顯示了風險應(yīng)對的過程。風險應(yīng)對過程的輸入依據(jù)：風險識別清單。包括對風險的性質(zhì)和特點的描述，原因分析和后果判斷，以便有針對性地選擇應(yīng)對方案。在打仗之前，首先應(yīng)該知道敵人是誰，有什么特點，知己知彼，不打無準備之仗。備選應(yīng)對預(yù)案。將事先制定的風險應(yīng)對預(yù)案輸入到風險應(yīng)對中，可以把決策過程簡化到對比和選擇。盡管有些備選預(yù)案未必完全符合實際情況，但是在一個成型模塊的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，總比從零開始倉促準備方案強，畢竟可以節(jié)約決策的時間，為風險和危機的處理贏得主動權(quán)。項目干系人承受風險的心理底線。這里的項目干系人主要指項目發(fā)起人和投資者，因為風險的后果和損失主要由他們承擔。由于心理期望值不同，承受風險的心理準備不同，他們眼里的風險也不同。情人眼里出西施，熊人眼里出風險，謹小慎微的人可以把別人眼里的美女看成白骨精。風險應(yīng)對過程的輸出結(jié)果：風險應(yīng)對措施及合同文件。例如緩解、轉(zhuǎn)移、分散風險的措施，降低風險危害的措施，限制風險擴散蔓延的措施，承受并挺過風險的措施和善后處理措施，其中包括應(yīng)對措施中所涉及的合同文件，例如分包協(xié)議或保險合同等。風險清單和風險計劃更新。風險清單作為風險識別過程的輸入，只是一個預(yù)測。而在風險應(yīng)對過程中變成了現(xiàn)實，想象的風險和親歷的風險畢竟不同，后者將會為風險清單增加許多關(guān)于該風險特性認識的內(nèi)容，同時也能為風險管理計劃的完善提供有益的方法和思路。關(guān)于風險應(yīng)對的具體方法和措施，我們將在后面的章節(jié)中詳細介紹。4.1：風險承擔的底線風險的相對性意味著風險在不同人眼里既是客觀的，也是主觀的。關(guān)于風險承擔能力的客觀性標準，我們在風險量化的章節(jié)里已有闡述，例如盈虧平衡點和資產(chǎn)負債率，都是風險承擔能力的客觀底線。本節(jié)我們主要關(guān)注的是風險承受能力的主觀底線，客觀底線主要用于決策參考，而在風險應(yīng)對中，起主導作用的往往是主觀底線。風險是檢驗一個人心理素質(zhì)的最佳測試，面對相同的風險，不同人的本能反應(yīng)有可能截然不同。人們對風險的主觀承受底線取決于以下幾個因素：人的個性和心理素質(zhì)。進取型的人可能天性樂觀，處事風格大刀闊斧，臨危不懼；保守型的人可能天性悲觀，處事風格謹小慎微，杯弓蛇影；這兩種人眼中的同一個風險可能完全是一幅不同的畫面。正如圖-4.1a所示，風險已經(jīng)突破了保守型投資者的心理底線，可是離進取型投資者的心理底線還差得遠。當前者正在緊張地應(yīng)對風險時，后者也許正在泰然自若地盤算著未來收益。世間有很多職業(yè)，本身就要求具備一定承擔風險的心理素質(zhì)，例如軍人、警察、醫(yī)生、救火隊、修理工、科研開發(fā)者、項目經(jīng)理等。在華爾街，很多股票經(jīng)紀人的培訓課是在大西洋賭城上的，其用意正是要通過賭場實戰(zhàn)去訓練他們股市操盤的心理承受力。對獲取收益的期望值。風險和機會，損失與收益，是一對形影不離的孿生姐妹，雙方互為秤砣來衡量對方。一般情況下，項目有多大的收益，投資者就會有多大承受損失的心理準備。但這是在統(tǒng)一度量衡基礎(chǔ)上的假設(shè)，可在現(xiàn)實中，每個投資者心里的那桿秤并不是按照標準度量衡打造的。也許你認為的一斤，只等于他心中的八兩，若心中都揣著自己的秤，事情就復(fù)雜了。圖-4.1b表達了三種不同投資者的心理狀態(tài)，線條A代表進取型投資者的心理函數(shù)曲線，可以看出他對效益預(yù)期敏感，而對損失預(yù)期不敏感，屬于追求高利潤而敢冒風險的樂觀主義者；線條C代表保守型投資者的心理函數(shù)曲線，可以看出他對損失預(yù)期敏感，而對效益預(yù)期不敏感，屬于那種不求大利，但求安全的悲觀主義者；而線條B代表中庸型投資者，他們心中的那桿秤比較接近標準度量衡的客觀值。圖中可以看出，同樣面對500萬元的效益預(yù)期，A的風險承受底線是300萬元，B是250萬元，而C只是180萬元。衡量風險的價值尺度。有時候，同樣的風險之所以在不同人的眼里不一樣，因為他們各自衡量風險的價值尺度不一樣。美國與越南的戰(zhàn)爭，你很難判定雙方誰冒的風險更大，因為判斷勝負的不同尺度導致雙方承受風險的心理底線大相徑庭。美國衡量勝負的尺度是不贏就輸，越南衡量勝負的尺度是不輸就贏。前者是主觀風險，后者是客觀風險。從客觀角度看，越南的損失大，死的人多，但從主觀角度看，美國的承受力弱，輸不起。正如俗話所說：光腳的不怕穿鞋的，說明窮人承受風險的主觀能力未必一定弱于富人，因為他們無可失去。項目經(jīng)理如果能觸摸到老板承受風險的心理底線，心里就有數(shù)該在什么時候，采取什么措施應(yīng)付風險了。否則動手早了庸人自擾，動手晚了又貽誤戰(zhàn)機，左右不是人。4.2：風險應(yīng)對的措施當風險降臨的時候，應(yīng)對的措施有可能是實現(xiàn)準備的預(yù)案，也有可能是臨時決策，但無論什么情況，大致離不開以下幾種類型：轉(zhuǎn)移風險型，是最常用也是最有效的方法。例如，當你無法按時按質(zhì)完成項目時，可以將部分合同訂單外包給其他承包商完成，盡管你將為此喪失很大一部分利益，但仍可保住你在客戶眼里的信譽。當然，轉(zhuǎn)移風險最常用的辦法是購買保險，或者找擔保人，但這些措施都是在風險預(yù)防階段就準備好了，一旦風險降臨，剩下的問題就是到保險公司去理賠了。在操作一家酒店集團融資時，我仔細研究了該酒店集團的利潤結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)最盈利的部門是客房部，它以不到總成本20%的投入為酒店貢獻了將近80%的收入，風險最大的部門是餐飲部，它以超過總成本50%的投入只換來了10%左右的收入。于是我向董事會提出建議，轉(zhuǎn)型為汽車旅館式的快線酒店，砍掉所有餐飲項目，只提供無需后廚的簡單早餐。董事長很欣賞這個建議，但是面有難色。因為餐飲服務(wù)是酒店評星級的重要標準，砍掉了餐飲部門，固然卸下了一個虧損包袱，但是同時也就喪失了星級?！盀槭裁床话巡蛷d承包出去呢？”我說：“既轉(zhuǎn)移了風險，降低了成本，又保住了星級，還能穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)孬@得一筆房租收入。何樂不為？”是啊？為什么不呢？董事長自言自語道。后來他采納了這個建議，于是酒店一舉扭虧為盈。分散風險型，其主要思路是分擔壓力，棄卒保車，避免全軍覆沒。實踐中不乏這類案例，如抗洪搶險時的分洪減壓措施；金融危機來臨之時，分購幣種的保值措施；強敵壓境時，化整為零的保存實力措施等等。分散壓力可以在空間上實施，把一個大風險分解后各個擊破；也可以在時間上實施，把一個集中的危機分階段化解。項目經(jīng)理出差回到辦公室時發(fā)現(xiàn)一大群民工正圍著自己的助理小張吵吵嚷嚷。他站在門外聽了一會兒。這群民工大部分是來討工資的，他們中間有人被欠薪一兩個月了，最多的三個月沒有領(lǐng)到工資，另一部分民工要求增加勞動安全措施，還有人反映伙食待遇太差，一個小伙子大聲嚷著抗議管理人員打罵工人。小張被一大群人圍著，百口難辯，急了不得不提高嗓門。民工們見他也大喊大叫，紛紛指責他態(tài)度不好，對他推推搡搡地揚言要揍他。眼看就要釀成暴力事件了，總經(jīng)理突然推開門走進來。民工們一看領(lǐng)導來了，立刻撇下小張，向他圍過來。總經(jīng)理大聲宣布：“工友們，剛才我聽到你們反映了四個問題，一是欠薪的問題，二是勞動安全問題，三是生活待遇問題，四是管理人員工作態(tài)度問題。我說的沒錯吧？”民工們齊聲說，沒錯?？偨?jīng)理接著說“這四個問題我們分頭解決。討工資的人跟我去會議室，由我親自處理；反映安全問題的留下，小張你接待一下；財務(wù)老王你來處理一下生活待遇問題，帶他們到財務(wù)室去；反映管理人員打人到隔壁房間找李副總，告訴他我授權(quán)他處理?！币环昼娭?，辦公室的人群被分成了四撥，一場危機頃刻化解。在會議室里，總經(jīng)理讓欠薪三個月的工人舉手，然后提出一個解決方案：“最近公司資金緊張，目前手頭資金不夠補發(fā)所有人的欠薪。可以先解決欠薪三個月的人一個月工資，然后下個星期將有一筆資金到賬，再給所有欠薪兩個月的人發(fā)一個月的工資。到下個月發(fā)工資的時候，全部償清所有欠薪?！泵窆兩塘苛艘幌?，接受了這個方案，四散離去。降低風險型，主要思路是通過其他額外措施來彌補風險造成的損失。例如，外貿(mào)不合格的轉(zhuǎn)為內(nèi)銷，資金周轉(zhuǎn)不開了清倉甩貨，產(chǎn)品不合格降價處理等等?？傊?，既然風險的損失已經(jīng)不可避免，只能想盡一切辦法，能撈回多少算多少。1990年美國南加州發(fā)生了大地震，震中是一個叫做桑塔克魯斯的小鎮(zhèn)，一條裂開的大地縫縱貫全城，樓房全部倒塌，滿目瘡痍，慘不忍睹。盡管大部分居民都得到了保險賠償和政府救助，但是這仍然不足以讓他們重建家園。于是他們想出了一個絕妙的主意：出售災(zāi)難。他們保留了一部分受到地震重創(chuàng)的建筑物和景觀，對外開放供游客參觀，收取門票。小鎮(zhèn)因此而揚名，吸引了大批游客。很多游客甚至樂意超值購買門票，他們把這當成了捐款。通過這個辦法，小鎮(zhèn)的居民籌集了相當一部分重建家園的資金，在很大程度上彌補了自然災(zāi)害為自己帶來的損失。緩解風險型，主要思路是采取緩沖手段為解決風險爭取時間和條件。例如當組織發(fā)生財務(wù)危機時，先截流而后開源，先砍掉部分次要的項目，剪枝保干，防止財務(wù)狀況繼續(xù)惡化。還有當公司與客戶發(fā)生沖突的時候，不要激化矛盾，而應(yīng)首先安撫客戶，以免擴大事態(tài)，為解決沖突創(chuàng)造一個寬松和諧的氣氛。電話鈴響了，客戶部經(jīng)理抓起電話，聽到一個客戶在咆哮：“你們賣的是什么漏電洗衣機，差點把我老子給電死?！笨蛻舨拷?jīng)理大驚失色，但立刻用輕松的口氣道：“祝賀您，先生，您中大獎了。”“中大獎？”那客戶疑惑地問，口氣中的怒火顯然被扼制住了?！笆堑?，我公司最近正在實施六個西格瑪質(zhì)量管理活動，百萬產(chǎn)品中只有三個次品。您剛好碰上了一臺，真是百萬里挑一，機會難得。公司決定將獎勵您一臺最高檔次的洗衣機，外加一臺大彩電。不過我們要先檢查一下質(zhì)量故障，我馬上派人過去?！彪娫捘嵌耍蛻袅⒓崔D(zhuǎn)怒為喜：“快點過來，我在家等著。不見不散?！毕拗骑L險型，主要思路是最大限度縮小風險影響范圍，防止其蔓延。例如，在非典時期對發(fā)現(xiàn)疑似病例的居民區(qū)實施隔離；在輪船觸礁后封閉漏水的船艙，在發(fā)現(xiàn)客戶支付能力出現(xiàn)問題時立即停止賒賬供貨，轉(zhuǎn)而采取現(xiàn)金支付方式，等等，都屬于這類措施。承受風險型，這也是沒有辦法的辦法，既然風險沒法應(yīng)對，只能硬著頭皮頂過去。這時候需要做的，是提高自己承擔風險的心理素質(zhì)，把損失計入風險預(yù)防成本。在圖-2.4演示的酒店預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)的商務(wù)模式中，第一個被識別出來的風險是：會員預(yù)訂了酒店，但是中途爽約或改變?nèi)粘?，不去住。風險識別出來了，怎么辦？現(xiàn)實中我們曾經(jīng)設(shè)想過各種各樣的辦法，例如讓旅客先交押金，或者只能使用信用卡，或者記錄黑名單等等，但是這些限制風險的方法最終都被一一否決了。一個道理很簡單，你不能給客戶找任何一點麻煩，只要有一點麻煩，他們就不和你玩了。你倒是沒有風險了，但同時也沒有生意了。怎么辦呢？只有一條出路，硬著頭皮頂著。我們計算了一下，客戶爽約的情況大約占整個預(yù)訂量的15%左右，只能把這當成正常損耗打入成本。當然，我們還是采取了一些限制措施，例如事先口頭叮囑客戶，只能為他保留房間至下午四點，如果四點鐘趕不到，除非他事先打電話確認，否則房間被酒店租出，我方概不負責。這樣既解脫了酒店的義務(wù)，也堵住了旅客的口。不過，酒店很難有100%住滿的情況，即使旅客過了四點鐘趕到，一般酒店也不會刁難他。4.3：風險的應(yīng)對機制風險應(yīng)對機制在風險降臨時才發(fā)揮作用，但是它應(yīng)該在事先就準備好。養(yǎng)兵千日，用兵一時，這個道理也同樣適用于它。這套系統(tǒng)最好用不上，但是不用也要備著。圖-4.3顯示，風險應(yīng)對機制由三個部分構(gòu)成：風險應(yīng)對領(lǐng)導架構(gòu)。一般情況下，凡一個地區(qū)出現(xiàn)重大風險事件，都由當?shù)氐谝话咽謷鞄洠鋈挝C處理領(lǐng)導小組首腦。這說明，這個機構(gòu)須具有高度的權(quán)威性，可以果斷決策，機動授權(quán)，迅速調(diào)動資源，全面協(xié)調(diào)各部門的協(xié)作關(guān)系。風險關(guān)頭，往往分秒必爭，需要先斬后奏，殺伐決斷，否則事事需要匯報，就會貽誤戰(zhàn)機，釀成大患。多大的危機，由誰牽頭處理，這些決定事先就應(yīng)該規(guī)定好，以免事到臨頭還要討論推舉，難免扯皮。風險信息處理系統(tǒng)，包括信息搜集、分析、反饋、發(fā)布系統(tǒng)，事先準備好的備選方案，所有相關(guān)人員的聯(lián)絡(luò)方法和電話號碼，各種備查的專業(yè)資料等。如果一個飛機在空中出了故障，下面的指揮中心如果不能在半個小時之內(nèi)找到所有相關(guān)的技術(shù)資料，并聯(lián)絡(luò)上相關(guān)技術(shù)人員和維護人員，那么下一步就該聯(lián)絡(luò)醫(yī)院和救撈人員了。天上一百多條性命，將全部系在這個信息系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)效率上。沒有這個系統(tǒng)，領(lǐng)導機構(gòu)再權(quán)威也是瞎子。風險應(yīng)對的資源儲備，這是風險應(yīng)對的物質(zhì)保障，巧婦難為無米之炊。風險資源首先應(yīng)來自計劃儲備，如風險準備金，儲備時間，備用物資，后備技術(shù)等等，如果儲備不夠，則需要有迅速調(diào)集資源的方法和渠道，例如借貸、租賃、募捐，調(diào)撥等。領(lǐng)導架構(gòu)、信息系統(tǒng)、資源保障，這三個要素構(gòu)成了一個組織應(yīng)對風險的執(zhí)行力。缺少這個執(zhí)行力，就好像人體在遭受病毒侵襲時的免疫機能缺陷（艾滋病），本身就是組織最大的風險。5風險的控制5.0：風險控制的過程圖-5.0演示了風險控制的過程。風險控制過程的輸入依據(jù)：風險管理計劃。由風險識別的各種方法和工具，風險防范的規(guī)章制度、風險監(jiān)控的操作程序、風險應(yīng)對預(yù)案的制定與存檔管理等構(gòu)成，作為風險控制的指導依據(jù)。風險識別清單。清單中羅列的潛在風險、風險跡象等，構(gòu)成風險防范的對象。批準變更申請。工作方法、合同條款、成本或工期、質(zhì)量標準等方面的變更，又可能引起新的風險，或者引起已經(jīng)識別風險的變化，因此需要對這些變更進行分析，評估其引起連鎖反應(yīng)的風險因素。工作績效信息。跟蹤績效信息，將之隨時與項目管理計劃進行對