【汽車4S店績效評價指標(biāo)體系建設(shè)研究13000字（論文）】

汽車4S店績效評價指標(biāo)體系建設(shè)研究TOC\o"1-2"\h\u一、緒論 一、緒論（一）選題背景、意義與目的1.選題背景近年來，“需求溫和增長”的現(xiàn)象在中國汽車市場逐步出現(xiàn)。大多數(shù)汽車4S店盈利的模式單一，都面臨著來自營銷、銷售和服務(wù)等方面的挑戰(zhàn)，且利潤來源少，各種成本與費用卻在不斷增加，汽車4S店的經(jīng)營質(zhì)量處于下降趨勢，整個4S店的內(nèi)部管理體系也亟待更新。因此，許多汽車4S店正在尋找適應(yīng)新形勢的管理工具來應(yīng)對此“危機(jī)”，而績效作為衡量企業(yè)健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)的重要標(biāo)準(zhǔn)，通過完善績效評價體系，可以更好地提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。在此背景下，許多公司開始積極探尋新的績效評價體系。平衡計分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略目標(biāo)與績效掛鉤，有效地避免了“空管績效，無關(guān)目標(biāo)”的問題，并提出了一套多維評估績效的指標(biāo)框架系統(tǒng)。通過將組織戰(zhàn)略分解為為可操作、可衡量的指標(biāo)的方法，對組織績效進(jìn)行全面的戰(zhàn)略評估。因此，基于平衡計分卡思想的績效評估方式是汽車4S店應(yīng)對“危機(jī)”的一種有效工具?；诖耍疚囊訪汽車4S店實施平衡計分卡以提高運營能力和績效管理質(zhì)量、促進(jìn)自身盈利模式轉(zhuǎn)型的實踐為案例，并結(jié)合一定的文獻(xiàn)綜述，通過對相關(guān)基礎(chǔ)理論進(jìn)行概述，對L汽車4s店的績效評價指標(biāo)體系現(xiàn)狀和問題進(jìn)行分析，然后通過確定其戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步明確L汽車4S店績效評價指標(biāo)，構(gòu)建出L汽車4S店的績效評價指標(biāo)體系，為汽車4S店以平衡計分卡為工具進(jìn)行績效評價提供更多的案例參考與經(jīng)驗分析。2.選題意義從理論意義上看，雖然以往學(xué)者已對于平衡計分卡在企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了很多研究，但是關(guān)于平衡計分卡與汽車4S店相結(jié)合的應(yīng)用的文獻(xiàn)和結(jié)果較少。因此本文通過研究基于平衡記分卡思想的汽車4s店績效評價體系，來得出一定的研究成果，為汽車行業(yè)的績效評價體系提供新的案例研究。從現(xiàn)實意義上看，汽車4S店的績效問題有較大考究意義，許多汽車4S店沒有對績效評價指標(biāo)體系形成正確的認(rèn)識，只是進(jìn)行簡單的人員考核，績效評價指標(biāo)不明確、不能提現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文分析了L汽車4S店的基本情況，總結(jié)出現(xiàn)行績效評價的缺點，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)最終構(gòu)建出一套基于平衡計分卡的績效評價指標(biāo)體系。從公司角度來看，清晰地識別績效評價指標(biāo)，有利于極大地節(jié)省組織經(jīng)理人的時間，從而有助于提升公司的整體管理效率，堅定公司的可持續(xù)發(fā)展發(fā)展之路，從而助力其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。從員工角度來看，有利于提高整個公司的積極性，提升員工的工作參與意識，鼓勵下屬有創(chuàng)造性地完成工作、給予反饋，提升團(tuán)隊工作效率從而促進(jìn)企業(yè)績效管理水平的提升?？傮w上，平衡計分卡將對改善4S店的運營和管理效率產(chǎn)生積極影響，且可以有效地糾正變動的市場環(huán)境下汽車4S店的轉(zhuǎn)型問題，以此最終助力汽車4S店績效評價與平衡計分卡的結(jié)合邁向新臺階，為更多4S店提供積極幫助。3.選題目的國內(nèi)外學(xué)者對于將平衡計分卡與各類企業(yè)的結(jié)合均已進(jìn)行了豐富的研討，然而對汽車4S店與平衡計分卡應(yīng)用相結(jié)合的研究卻較少。本文針對汽車4S店實際運營情況為汽車4S店探索出一套基于平衡計分卡思想的績效評價指標(biāo)體系，助力在當(dāng)今變動的市場環(huán)境下的汽車4S店找到適合自身發(fā)展的、與戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的道路，并為平衡計分卡與績效評價問題的探討提供一定的經(jīng)驗總結(jié)。（二）研究內(nèi)容與研究方法1.研究內(nèi)容本文共分為六個部分，通過分析與研究現(xiàn)有學(xué)者提出的論點，結(jié)合L汽車4店現(xiàn)存的績效評價指標(biāo)體系，以及對其經(jīng)營現(xiàn)狀、自身績效評價指標(biāo)中存在的問題進(jìn)行總結(jié)，結(jié)合平衡計分卡的基本理論，為L汽車4S店構(gòu)建一個專屬的績效評價指標(biāo)體系，糾正其現(xiàn)有問題、提升管理水平并期望助力其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第一部分為緒論。主要內(nèi)容為研究的背景與意義，及研究的內(nèi)容與方法，并且結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者的相關(guān)文獻(xiàn)資料，通過分析與總結(jié)進(jìn)行評述。第二部分為相關(guān)基礎(chǔ)理論概述。主要內(nèi)容有對績效績效評價的內(nèi)涵和評價方法的解釋以及對平衡計分卡的基本概念和構(gòu)成要素的闡述，為后文打下理論基礎(chǔ)。第三部分為對L汽車4S店績效評價指標(biāo)的現(xiàn)狀與存在問題的分析。首先，簡要概述L汽車4S店基本情況、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況；其次，闡明L汽車4S店績效評價指標(biāo)的現(xiàn)狀，并對現(xiàn)存問題的進(jìn)行分析。第四部分為基于平衡計分卡的L汽車4S店績效評價指標(biāo)初選與確定。首先，強(qiáng)調(diào)L汽車4S店引入平衡計分卡的必要性；其次，分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并繪制戰(zhàn)略地圖；再次，對指標(biāo)進(jìn)行篩選；最后，針對確定的指標(biāo)，通過權(quán)值因子法確定指標(biāo)的權(quán)重。第五部分為績效評價指標(biāo)體系應(yīng)用的配套措施。結(jié)合前文的敘述闡明該績效評價指標(biāo)體系在使用時應(yīng)隨之具有的配套措施。第六部分為結(jié)論、局限性及展望。通過總結(jié)前六大部分的研究內(nèi)容，得出研究的結(jié)論，并同時對研究的局限性進(jìn)行闡述，以及對未來L汽車4S店以及4S店行業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行展望。2.研究方法第一，文獻(xiàn)研究法。通過知網(wǎng)查閱關(guān)于平衡計分卡和績效評估的研究資料，進(jìn)行文獻(xiàn)綜述，了解已有學(xué)者的研究結(jié)論，為本研究奠定基礎(chǔ)。并且結(jié)合實際，通過分析L汽車4S店平衡計分卡應(yīng)用情況的相關(guān)資料及績效評估現(xiàn)狀開展統(tǒng)計數(shù)據(jù)和材料分析。第二，實地調(diào)查法。通過與公司管理層及公司內(nèi)員工的交流，了解績效評估現(xiàn)狀，再結(jié)合平衡計分卡的理論內(nèi)涵，從實際出發(fā)探尋平衡計分卡在績效評估方面的新應(yīng)用。第三，權(quán)值因子法。結(jié)合L汽車4S店管理人員對設(shè)置的績效評價指標(biāo)的評估與打分，通過計算得出各個指標(biāo)的權(quán)重。（三）文獻(xiàn)綜述1.國內(nèi)研究綜述（1）國內(nèi)績效評價文獻(xiàn)綜述國內(nèi)關(guān)于績效評價的研究主要將理論知識應(yīng)用于實踐中，與我國各類企業(yè)的實際狀況相結(jié)合，致力于探索適合企業(yè)發(fā)展、適合中國國情的績效評價體系，例如如何將績效評價與資源配置效率相結(jié)合、分解戰(zhàn)略目標(biāo)等，也突出強(qiáng)調(diào)了非財務(wù)指標(biāo)及指標(biāo)可操作性的重要性。張佳敏(2018)通過分析民營企業(yè)的績效評價，以財務(wù)增加值的角度提出積極的績效評價有助于企業(yè)的高效運行和資源配置效率的提升。寧蘇玉(2019)以HNYD公司財務(wù)人員作為研究對象，分析了集體所有制企業(yè)和國有企業(yè)的有效績效激勵缺乏的特性，通過運用平衡計分卡這一工具對企業(yè)現(xiàn)有問題做出一定的科學(xué)分析，強(qiáng)調(diào)了分解戰(zhàn)略目標(biāo)對于績效評價發(fā)揮著積極且重要的作用。賈明智(2019)通過對企業(yè)高層管理者進(jìn)行采訪與調(diào)查分析，以行為事件訪談法、問卷分析法確定了管理者勝任力要素，并使用因子分析法進(jìn)行研究，并在勝任力模型的基礎(chǔ)上深入探討高層管理者績效考核體系的科學(xué)性。胡煒卿(2020)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效考核的依據(jù)，利用360考核法深入挖掘游戲企業(yè)績效考核體系的實施現(xiàn)狀與改善問題的方案制定，提出基于勝任力模型的崗位模型設(shè)計和規(guī)劃，創(chuàng)新性地為其他行業(yè)跨國團(tuán)隊的績效管理提供參考。武夏雨(2020)對國內(nèi)外績效評價模型進(jìn)行收集與整理，結(jié)合沃爾評分法、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計分卡等主要的績效評價模型，詳細(xì)論證了每種模式下企業(yè)的績效表現(xiàn)，并對比分析了模型之下實證結(jié)果的趨同與差異現(xiàn)象，充分體現(xiàn)非財務(wù)績效在績效評價中的重要性，以及非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行績效研究的科學(xué)性與可實施性。國內(nèi)平衡計分卡文獻(xiàn)綜述國內(nèi)關(guān)于平衡計分卡的研究主要集中于平衡計分卡與績效的結(jié)合，引入例如成本預(yù)算、客戶投訴率等具體的公司業(yè)務(wù)指標(biāo)，并于不同的組織相結(jié)合，印證了平衡計分卡在實踐中加以總結(jié)、應(yīng)用的優(yōu)勢。胡俊南，張婧，鄧皓(2017)通過對鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與經(jīng)營目標(biāo)的探討與研究，且加以調(diào)研分析，通過確定戰(zhàn)略目標(biāo)、繪制戰(zhàn)略地圖，設(shè)計出基于平衡計分卡的一套績效考核指標(biāo)并確定了最終權(quán)重，豐富了績效考核指標(biāo)體系研究內(nèi)容。邱啟燦(2018)通過研究HT公司的人力資源部門的績效評價體系，強(qiáng)調(diào)平衡計分卡中內(nèi)部運營指標(biāo)對于公司績效評價的重要意義，并提出成本預(yù)算、人力資源部門由公司實際情況出發(fā)探索獨特的績效評價體系的必要性。賈明瑜(2020)研究了共享出行領(lǐng)域中共享單車企業(yè)盈利模式評價體系存在評價指標(biāo)單一、缺乏定量分析的問題，并運用平衡計分卡方法，將研發(fā)投入率、研發(fā)人員比例計入內(nèi)部流程指標(biāo)，將客戶投訴率計入客戶指標(biāo)，將高學(xué)歷員工比例、專項發(fā)明數(shù)量計入學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，并利用層次分析法，構(gòu)建了基于平衡計分卡的績效評價方法。雷明洋(2020)通過研究A公司的平衡計分卡的應(yīng)用程度以及使用平衡計分卡的必要性和可行性，并重點對A公司進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，由此突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)創(chuàng)新性地使用平衡計分卡對于助力企業(yè)良性經(jīng)營的重要性。綜上，關(guān)于國內(nèi)績效評價和平衡計分卡的理論和應(yīng)用研究已廣泛地涉及到我國私營企業(yè)、國營企業(yè)等，由于不同行業(yè)之間差異較大，因此各類研究者設(shè)置相關(guān)評價指標(biāo)時也較為靈活，為后續(xù)學(xué)者研究提供了多面參考。2.國外研究綜述（1）國外績效評價文獻(xiàn)綜述國外對于績效評價的研究主要強(qiáng)調(diào)組織中的個體對于績效評價的重要性，并且結(jié)合隨機(jī)抽樣、問卷調(diào)查等科學(xué)的手段對組織和企業(yè)加以調(diào)查和研究，且強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任對于績效評價的積極意義。VineethaPelluri;G.Padmavathy(2016)通過分析人力資源領(lǐng)域的績效評價，提出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)依靠的主要力量為員工，而激發(fā)員工的潛能和力量的途徑就是協(xié)調(diào)性地使用績效評價工具。TahereMoradi;MarziehMehraban;MahinMoeini(2017)以醫(yī)療機(jī)構(gòu)如何提升對病人的護(hù)理效果作為研究背景，通過隨機(jī)抽樣對75名管理人員和313名護(hù)士進(jìn)行問卷調(diào)查得出管理人員與員工對績效考核的感知具有較大差異，得出企業(yè)考核過程中提升員工積極性的重要意義。Meltem和Huseyin(2019)指出，中小企業(yè)通過對財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的使用來全面的評估績效問題，財務(wù)指標(biāo)包括營業(yè)額和稅前利潤，而非財務(wù)指標(biāo)則傾向于消費者滿意度和企業(yè)社會責(zé)任相關(guān)的問題。Manon和Gjalt(2019)將績效概念化為與有效內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)和增長，財務(wù)盈利能力和社會責(zé)任相關(guān)的指標(biāo)。GetuEshetuTaddese(2020)以高校教師為研究主題，對高等教育行業(yè)的績效評價做出研究，通過問卷調(diào)查得出績效評價在大部分高校教師認(rèn)知內(nèi)缺乏有效性，并提出績效評價過程中及時反饋的重要性。（2）國外平衡計分卡文獻(xiàn)綜述國外結(jié)合實例對于平衡計分卡進(jìn)行大量研究，并在企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。重點強(qiáng)調(diào)了方法與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使平衡計分卡更多的為組織戰(zhàn)略服務(wù)。Zahirul和Hoque(2014)在研究中發(fā)現(xiàn)，假設(shè)采用平衡計分卡的企業(yè)在不同匹配標(biāo)準(zhǔn)下明顯優(yōu)于未采用平衡計分卡的企業(yè)。GurdB和TianG(2017)使用平衡計分卡理論來探究歐洲航空公司的企業(yè)績效，探索并發(fā)現(xiàn)了在平衡計分卡的分析框架之下，客戶維度和每個客戶的利潤是航空行業(yè)中最重要的關(guān)鍵因素。SinghRK和AroraSS(2018)使用平衡計分卡分析了捷克企業(yè)公司財務(wù)業(yè)績狀況，得出使用平衡計分卡作為衡量和管理業(yè)務(wù)及績效的戰(zhàn)略工具在企業(yè)實際經(jīng)營的道路上發(fā)揮著積極的作用。VikasGupta和MeenuChopra(2018)通過探討四大平衡計分卡的維度，明確知識管理與組織績效的管理，提出平衡計分卡幫助組織了解知識管理工作整合的重要性，為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做出重大貢獻(xiàn)，以此實施知識管理提升企業(yè)績效水平。EkoBudiLeksono;SuparnoSuparno;IwanVanany(2018)通過專家的深入訪談法，以醫(yī)療保健行業(yè)為研究對象，設(shè)計了基于平衡計分卡的供應(yīng)鏈模型的績效評估，進(jìn)一步闡明了績效評估以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的觀點。Hasan和Serh(2019)指出，在組織執(zhí)行其戰(zhàn)略的過程中發(fā)掘并發(fā)展出了平衡計分卡的方法，而該方法有助于組織管理層傳達(dá)組織計劃，以此實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。PeterGallo(2020)提出了一個平衡計分卡與工程行業(yè)相結(jié)合的研究案例，并提出了非財務(wù)指標(biāo)對于企業(yè)也十分的重要，印證、豐富和發(fā)展了平衡計分卡的內(nèi)涵和特點，并有力的證明了平衡計分卡是一個現(xiàn)代化、科學(xué)性的管理工具。綜上，國外關(guān)于績效評價和平衡計分卡的研究有很強(qiáng)的互通性，一方面，國外研究起步較早，因此績效評價與平衡計分卡的理論支撐十分穩(wěn)固；另一方面，從小型企業(yè)到大型國際企業(yè)均有涉獵，且突出強(qiáng)調(diào)了績效評價與平衡計分卡的不可分割性。文獻(xiàn)評述國外現(xiàn)有文獻(xiàn)的研宄歷史悠久，且擁有十分豐富的經(jīng)驗、理論基礎(chǔ)和社會基礎(chǔ)。國內(nèi)現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究起步較晚，但也已經(jīng)提供了許多案例和經(jīng)驗，也對平衡計分卡和績效管理進(jìn)行了透徹的研究和綜述，并廣泛地應(yīng)用于公司等實踐之中，為許多企業(yè)的業(yè)務(wù)評估與更新提供了寶貴的經(jīng)驗。除此之外，據(jù)研究顯示，目前許多的中小企業(yè)的社會規(guī)范和責(zé)任意識逐步增強(qiáng)，這也使得這些企業(yè)在改善社會競爭方面發(fā)揮出積極的一面，使得自身和市場得到可持續(xù)性發(fā)展。經(jīng)分析，國內(nèi)外相關(guān)資料對于汽車服務(wù)業(yè)等的研究較少，其關(guān)注度有待提升，因此本文主要以汽車4S店基于平衡計分卡的績效評價作為研究對象，希望為汽車服務(wù)行業(yè)的發(fā)展模式總結(jié)經(jīng)驗并提供借鑒?；A(chǔ)理論概述績效評價1.內(nèi)涵首先，績效是某個人或組織在一定時期內(nèi)，為了達(dá)到某種目標(biāo)而采取的行為或處理方式而產(chǎn)生的結(jié)果。而績效評價是一種方法或過程，它根據(jù)先前確定的標(biāo)準(zhǔn)，在一段時間內(nèi)對組織或個人績效進(jìn)行能力或業(yè)績進(jìn)行測評。2.評價方法目前常用的績效評價方法主要有：目標(biāo)管理法，關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）和平衡計分卡法等。(1)目標(biāo)管理法美國學(xué)者彼得·德魯克在其1954年出版的《管理的實踐》一書中首次提出了目標(biāo)管理法的。他指出，企業(yè)的目的要最終化為目標(biāo)，而總目標(biāo)也因有分目標(biāo)的確定而變得科學(xué)、可行。因此，根據(jù)彼得·德魯克的思想，目標(biāo)管理就是首先指出公司上下級的總體目標(biāo)，通過每段時間對總目標(biāo)、分目標(biāo)完成度的審查且對相關(guān)人員進(jìn)行獎勵或懲罰的一種管理方法。(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)法即KPI法，是一種有著較強(qiáng)系統(tǒng)性的方法，主要基于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行操作。此方法首先要評價企業(yè)的目標(biāo)、制定企業(yè)級KPI，由此將KPI細(xì)化到各個部門，再將其分解、細(xì)化為可操作性較高的各個職位的KPI。(3)平衡計分卡法平衡計分卡法以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為出發(fā)點和最終落腳點，從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度和學(xué)習(xí)與成長四個維度出發(fā)，細(xì)化企業(yè)的績效評價指標(biāo)，并逐個評估，從而實現(xiàn)企業(yè)績效考核的目的。（二）平衡計分卡1.基本概念平衡計分卡是以財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度和學(xué)習(xí)與成長維度為基礎(chǔ)，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量，將戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)績效相結(jié)合從而反映公司經(jīng)營狀況及績效評價情況的一種績效評價的方法。2.四個維度從財務(wù)維度來看，主要通過分析償債能力、資產(chǎn)報酬率、營運能力、盈利能力等指標(biāo)來衡量公司的盈利情況、評價企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險。從客戶維度來看，主要通過分析客戶滿意度、客戶保持率等指標(biāo)明確目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，不斷完善企業(yè)服務(wù)，從而為企業(yè)自身爭取到更長遠(yuǎn)的利益。從內(nèi)部運營維度來看，主要目的是通過明確自身的運營狀態(tài)和目標(biāo)完成度來吸引并且留住目標(biāo)客戶。并且依據(jù)公司實際的經(jīng)營狀態(tài)，通過對有關(guān)內(nèi)部流程衡量指標(biāo)的設(shè)置，著眼于了解自身的運營狀態(tài)如何、提升企業(yè)的核心競爭力。從學(xué)習(xí)與成長維度來看，主要以公司內(nèi)“人員”為主體設(shè)置指標(biāo)，例如個人培訓(xùn)參與率和提出建議的數(shù)量和質(zhì)量等維度。以此來衡量、判斷和維持公司內(nèi)人員的的競爭力，有利于發(fā)揮激勵作用、打造優(yōu)越的企業(yè)文化和氛圍，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。3.優(yōu)勢及不足平衡計分卡打破了只將財務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)績效評價手段的局限性，達(dá)到了幾方面的平衡：第一，促進(jìn)企業(yè)將長期目標(biāo)目標(biāo)與局部短期目標(biāo)相結(jié)合。平衡計分卡將企業(yè)的長期目標(biāo)細(xì)分為每一階段企業(yè)該達(dá)到的狀態(tài)或應(yīng)該取得的結(jié)果，并且與長期目標(biāo)保持一致性，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，強(qiáng)化了其可操作性。第二，使得內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境更為平衡。在利用平衡計分卡作為工具進(jìn)行績效考核的過程中，內(nèi)部環(huán)境的識別與分析主要通過內(nèi)部運營維度和學(xué)習(xí)與成長維度實現(xiàn)，外部環(huán)境則在財務(wù)維度與客戶維度上得以體現(xiàn)。通過對相應(yīng)指標(biāo)的設(shè)置，平衡計分卡同時兼顧了企業(yè)內(nèi)部和外部的需求，使之得以兼顧和平衡。同時，平衡計分卡的使用亦有其局限性。首先，它要求細(xì)分企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能以籠統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)套用平衡計分卡的方法；其次，指標(biāo)的篩選與確定應(yīng)按照分解后的戰(zhàn)略目標(biāo)確定，其互通性較強(qiáng)；再次，受環(huán)境變化的影響較大，當(dāng)企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，某些指標(biāo)會喪失其功效。對于局限性，首先，應(yīng)當(dāng)確定企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，再根據(jù)平衡計分卡的四大維度層層細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，應(yīng)根據(jù)細(xì)分后的戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)主次性及重要程度確定相關(guān)指標(biāo)；最后，完善相關(guān)績效指標(biāo)體系應(yīng)用的配套措施，設(shè)置實施后的信息反饋等機(jī)制保障以平衡計分卡為核心的績效評價指標(biāo)體系的有效性?？傮w而言，平衡計分卡的使用能夠科學(xué)且全面地幫助企業(yè)持續(xù)走在通向戰(zhàn)略目標(biāo)的軌道上，有助于在企業(yè)與員工之間形成強(qiáng)大的合力，共同助力企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。三、L汽車4S店績效評價指標(biāo)現(xiàn)狀及問題分析（一）L汽車4S店概況1.基本情況L汽車4S店于2016年創(chuàng)立，注冊資金1000萬元，自營業(yè)以來年銷量從220臺攀升至2000臺，在“團(tuán)隊合作、用戶至上”的經(jīng)營理念的指引下曾獲得北汽新能源、上汽大通“優(yōu)秀大客戶經(jīng)銷商”和“優(yōu)秀服務(wù)商”等多項殊榮，具有良好的市場口碑，也是汽車4S店市場比較具有代表性的企業(yè)。本企業(yè)集上汽大通、北汽新能源、北汽福田汽車品牌的整車銷售、配件銷售、汽車維修與信息反饋等多項業(yè)務(wù)為一體，同時提供汽車租賃業(yè)務(wù)、汽車金融服務(wù)、汽車精品美容業(yè)務(wù)、汽車指標(biāo)租賃業(yè)務(wù)等，并將持續(xù)打造企業(yè)的核心競爭力、提升社會知名度作為持續(xù)發(fā)展的動力來源。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置總體上，L汽車4S店設(shè)置了銷售部、售后服務(wù)部、市場部、客戶服務(wù)部、財務(wù)部和人事行政部六大部門，如圖1-1所示：圖3-1L汽車4S店組織架構(gòu)圖從細(xì)分來看，L汽車4S店銷售部主要由銷售部經(jīng)理、銷售主管、銷售助理、銷售顧問、前臺接待等構(gòu)成；售后服務(wù)部組成人員主要有服務(wù)部經(jīng)理、配件經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)、附件經(jīng)理等；市場部主要有市場總監(jiān)、市場部專員（市場分析專員、網(wǎng)絡(luò)營銷專員等）等；客戶服務(wù)部主要由服務(wù)部經(jīng)理、客戶關(guān)系維護(hù)主管、客戶信息主管、售后服務(wù)主管等構(gòu)成；財務(wù)部組成人員主要有財務(wù)總監(jiān)和出納；人事行政部主要有行政經(jīng)理、人事主管、行政管理專員、系統(tǒng)管理員等。（二）績效評價指標(biāo)現(xiàn)狀L汽車4S店成立時間較短、規(guī)模較小，有關(guān)的規(guī)章體系仍在不斷完善之中。因此主要由公司的人力資源部門負(fù)責(zé)的績效評價指標(biāo)也較為簡單，考核對象也十分單一，且針對僅有的“工作業(yè)績、工作態(tài)度、技能熟練度”三大維度進(jìn)行薪酬調(diào)整、人員調(diào)動等，且根據(jù)不同部門的工作內(nèi)容設(shè)置不同的工作績效考核指標(biāo)。L汽車4S店的工作重心偏向銷售與售后服務(wù)，則以這兩個部門為例，現(xiàn)有的銷售部和售后服務(wù)部的績效評價指標(biāo)均是圍繞企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)即“汽車銷售數(shù)量及車輛維修數(shù)量的年度業(yè)績指標(biāo)分別為2500臺、20000臺”而制定的。以銷售人員為例的具體考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)見下表：表3-1銷售人員考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)在工作業(yè)績方面，對于銷售部考核的重點在于銷售的實際營業(yè)收入及利潤，主要的具體要求在于將具體指標(biāo)落實到每位員工。以售后服務(wù)人員為例的具體考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)見下表：表3-2售后服務(wù)人員考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)對于售后服務(wù)部的主要考核內(nèi)容為維修服務(wù)收入，且也要求具體落實到每位員工。（三）存在的問題分析1.現(xiàn)有的績效評價指標(biāo)無法與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。戰(zhàn)略目標(biāo)是建立績效評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)，而經(jīng)過訪談了解，L汽車4S店現(xiàn)有的指標(biāo)均較籠統(tǒng)、普適性較強(qiáng)，與其戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度較小。企業(yè)大部分員工認(rèn)為績效指標(biāo)衡量的內(nèi)容只與自己的工資及所在的職位相關(guān)，并未聯(lián)系到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，完成績效評價指標(biāo)只為自己，而公司僅僅是一個“頭銜”。而對于L汽車4S店而言，企業(yè)鼓勵員工的重點偏向銷售與售后，銷售部門及管理層較為關(guān)心如何銷售更多的汽車、如何通過“走量”體現(xiàn)經(jīng)營利潤的提升，而未仔細(xì)考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況。隨著這種思想愈發(fā)成熟，“推銷”變成了4S店的核心，而在這種隱藏的“激勵”下，銷售和售后人員以外的其他部門員工積極性大為降低，嚴(yán)重時會導(dǎo)致人才流失?？傮w而言，企業(yè)現(xiàn)有的績效評價指標(biāo)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)度小，業(yè)務(wù)經(jīng)營與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并未緊密掛鉤，且未體現(xiàn)出一致性。2.現(xiàn)有的指標(biāo)不完備、不全面。L汽車4S店現(xiàn)有的績效評價指標(biāo)集中在業(yè)績、行為規(guī)范和工作態(tài)度三個方面。對于業(yè)績方面，企業(yè)的更多關(guān)注于銷售量、利潤率、售后服務(wù)情況，照搬汽車服務(wù)業(yè)中普適性較強(qiáng)的指標(biāo)，并且對于一個以銷售、服務(wù)為核心的企業(yè)，其對于客戶滿意度方面的考察卻不夠重視，忽視了內(nèi)部員工滿意度、員工的學(xué)習(xí)與成長等重要的指標(biāo)。而對于行為規(guī)范和工作態(tài)度的考核往往帶有很強(qiáng)的主觀因素，因此在衡量和使用指標(biāo)時往往缺少科學(xué)性。3.指標(biāo)的選取與運用缺乏信息溝通反饋制度。L汽車4S店現(xiàn)有的績效評價指標(biāo)體系僅僅是管理層對于公司員工的單向監(jiān)察的工具，且指標(biāo)單一而死板，沒有靈活的溝通反饋制度。當(dāng)公司基層員工對某個指標(biāo)產(chǎn)生疑問時，并沒有合理而科學(xué)的途徑幫助其與管理層進(jìn)行溝通，指標(biāo)的制定也只是管理層獨立決策的結(jié)果，員工缺乏提供意見和建議的渠道，且惰于反饋，管理層也因看不到問題所在而“盲目樂觀”，長此以往，整個公司的信息溝通與反饋將陷于停滯，且員工的參與感與責(zé)任意識逐漸弱化，終會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展道路與戰(zhàn)略目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。四、基于平衡計分卡的L汽車4S店績效評價指標(biāo)的初選（一）引入平衡計分卡的必要性1.提升企業(yè)員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度利用平衡計分卡構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系涉及到四大維度和諸多相關(guān)指標(biāo)，而構(gòu)建體系需要的數(shù)據(jù)涉及各個部門，因此，平衡計分卡的引入一方面有利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，有助于員工完成自我目標(biāo)的同時助力企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，另一方面也提升了企業(yè)的凝聚力，提升了員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)知度。2.保證企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的科學(xué)性就目前而言，L汽車4S店績效評價體系過于簡單，過度偏向財務(wù)指標(biāo)的某些方面。因此，平衡計分卡的引入能夠使得企業(yè)在建立新體系的過程中涵蓋更多方面，例如內(nèi)部運營指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)的等，幫助企業(yè)從四個維度看待績效評價，從而形成更加完善、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)契合度更高的科學(xué)的績效評價指標(biāo)體系。3.提升企業(yè)的管理水平現(xiàn)階段L汽車4S店僅追求短期內(nèi)的營業(yè)利潤，對于長遠(yuǎn)目標(biāo)的追求不夠堅定，且管理較為混亂，各個部門之間協(xié)調(diào)性差。因此，通過使用平衡計分卡，多維度地構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為主導(dǎo)，不僅能助力全體員工參與實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且有利于公司將戰(zhàn)略目標(biāo)與工作計劃緊密結(jié)合，提升管理水平，促進(jìn)公司結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，從而為企業(yè)打造出一條可持續(xù)發(fā)展之路。（二）L汽車4S店戰(zhàn)略地圖繪制經(jīng)與L汽車4S店專家溝通，得知本4S店的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是：提升銷售收入、降低運營成本、提升客戶需求滿足度和忠誠度、提升產(chǎn)品質(zhì)量及管理效率、提升內(nèi)部人員專業(yè)性和積極性。L汽車4S店的戰(zhàn)略地圖可按照財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學(xué)習(xí)與成長維度進(jìn)行分解和設(shè)計。1.財務(wù)層面從財務(wù)層面看，L汽車4S店的績效評價的目的是增加收入、降低成本，因此主要分解為“開源”與“節(jié)流”兩個層面。從“開源”的角度看，L汽車4S店主要經(jīng)營內(nèi)容為汽車銷售、配件銷售、車輛的保養(yǎng)等，種類較少且創(chuàng)新度不夠，導(dǎo)致其銷售收入難以提升，甚至出現(xiàn)下降趨勢，因此，實現(xiàn)營收持續(xù)增長、提升獲利能力終究是該企業(yè)的一大戰(zhàn)略重心。從“節(jié)流”角度分析，L汽車4S店運車費用、車輛維修保養(yǎng)等管理費用較高，阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，因此，提升成本費用利潤率在L汽車4S店的日常管理中也應(yīng)占據(jù)重要地位。2.客戶層面從客戶層面看，優(yōu)化客戶關(guān)系、吸引并留住客戶是主要導(dǎo)向，因此該層面的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)著重于提升服務(wù)水平、提升滿意度，從而實現(xiàn)客戶關(guān)系的優(yōu)化。而在企業(yè)與客戶的關(guān)系方面，L汽車4S店現(xiàn)階段應(yīng)通過不斷提升服務(wù)質(zhì)量、強(qiáng)化客戶管理、提供人文關(guān)懷等途徑，著力于加強(qiáng)客戶粘性、拓展客戶獲取途徑，不斷優(yōu)化其“以優(yōu)化服務(wù)為導(dǎo)向”的企業(yè)風(fēng)向標(biāo)。3.內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略目標(biāo)主要為提升銷售與售后服務(wù)的管理能力與效率?，F(xiàn)如今，L汽車4S店的日常于運營內(nèi)容主要為銷售、售后服務(wù)與車務(wù)管理。在銷售方面，應(yīng)不斷提升員工銷售能力，提升客戶進(jìn)店率與訂單成交率；在售后服務(wù)方面，4S店的工作重心應(yīng)為提升車輛維修效率，提升客戶對4S店服務(wù)水平的滿意度，使企業(yè)的內(nèi)部流程更好的契合客戶的需求；在車務(wù)管理方面，提升與客戶之間的溝通效率、數(shù)據(jù)分析、車輛管理效率等、提升管理水平。4.學(xué)習(xí)與成長層面人力資本是企業(yè)發(fā)展必不可少的組成部分，而提升員工的基本素養(yǎng)將助力企業(yè)人力資本的優(yōu)化。L汽車4S店只有通過提升員工的積極性與創(chuàng)新能力、提升員工工作能力，積極培養(yǎng)對員工與團(tuán)隊的參與度，不斷提升他們對于內(nèi)部流程的貢獻(xiàn)度，才能有效地緩解內(nèi)部人員專業(yè)度與積極性不高的問題，有效吸引、留住人才，提升企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。表4-1戰(zhàn)略目標(biāo)分解表表4-2戰(zhàn)略地圖（三）評價指標(biāo)的選取從財務(wù)維度來看，汽車企業(yè)通常以產(chǎn)品與服務(wù)銷售收入增長率、銷售凈利潤、存貨周轉(zhuǎn)率以及售后維修收入來衡量自身的獲利情況，并以成本費用利潤率反應(yīng)成本狀況好壞。產(chǎn)品與服務(wù)銷售收入增長率代表著企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務(wù)增加額與營業(yè)前一年營業(yè)收入總額的比率，且銷售凈利潤更是反應(yīng)企業(yè)獲取利潤情況的重要指標(biāo)。而成本費用利潤率則代表著企業(yè)一定期間的利潤總額與成本、費用總額的比率，成本費用越高，則代表企業(yè)以一元成本換取的利潤就越多，是衡量企業(yè)成本情況的常用指標(biāo)。表5-1財務(wù)維度指標(biāo)從客戶維度來看，主要通過客戶滿意度、客戶市場占有率來衡量企業(yè)客戶對其產(chǎn)品或服務(wù)的滿意情況，而客戶獲取率、客戶忠誠度、客戶留存率通常用來反應(yīng)企業(yè)是否能吸引、留住客戶。企業(yè)通過考察客戶獲取率和市場占有率來分析企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否達(dá)到自己的預(yù)期、是否滿足了自己的需求，通過客戶獲取率、客戶忠誠度、客戶留存率來衡量客戶是否對本公司產(chǎn)品或服務(wù)擁有粘性、是否能有效分析拓展客戶渠道。表5-2客戶維度指標(biāo)從內(nèi)部流程維度來看，通常以銷售交付目標(biāo)完成率、整車訂單滿足率、及時交車率來衡量企業(yè)的管理能力、效率及服務(wù)質(zhì)量的好壞，且對于汽車企業(yè)而言，千臺車投訴率及一次維修成功率是衡量產(chǎn)品質(zhì)量好壞的常用指標(biāo)。表5-3內(nèi)部流程維度指標(biāo)從學(xué)習(xí)與成長維度來看，主要通過員工建議利用率和內(nèi)部員工滿意度來衡量是否能夠提升員工的積極性與創(chuàng)新能力，通過員工培訓(xùn)參與度衡量企業(yè)員工培訓(xùn)參與情況，評判員工專業(yè)知識技能的掌握度與生產(chǎn)能力能力。表5-4學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)五、L汽車4S店績效評價指標(biāo)的確定（一）指標(biāo)的篩選在指標(biāo)的篩選過程中，按照成本效益原則、可操作性原則，結(jié)合對L汽車4S店專家的交流溝通，剔除了不符合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的指標(biāo)，具體原因如下：1.成本效益原則成本效益原則是企業(yè)管理中一個重要的考量標(biāo)準(zhǔn)，它指一項活動在實施時所耗費的成本要低于所獲得的收益，因此，根據(jù)成本效益原則，在內(nèi)部流程層面中，車務(wù)工作是否及時準(zhǔn)確指標(biāo)是指4S店收發(fā)車、數(shù)據(jù)整理與分析等車輛管理工作是否及時準(zhǔn)確的達(dá)到目標(biāo)。但本指標(biāo)難以以具體的數(shù)值等客觀性因素衡量，且在實施中員工人數(shù)既定，在指標(biāo)考核中耗費的人力物力精力等成本可能較高，也會進(jìn)一步影響企業(yè)正常的運營和管理工作。2.可操作性原則可操作性原則是指在使用某一指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)有可測量、可操作的方式對這一指標(biāo)進(jìn)行評估和計算。而在客戶層面中，客戶市場占有率是指本公司客戶數(shù)量與所在市場上所有客戶數(shù)量的比率，但其在計算時需要對所涉及的所有具體人數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計與計算，操作難度較大。在學(xué)習(xí)與成長層面中，員工考核合格率指標(biāo)相對難以衡量。經(jīng)對專家進(jìn)行訪談得知，本公司對員工的考核偏向?qū)⒗碚撆c實際相結(jié)合，即不僅要理論知識過關(guān)，而且對于汽車4S店類實操性要求較高的企業(yè)而言，在日常工作中的經(jīng)驗學(xué)習(xí)、實際操作能力也十分重要，而此指標(biāo)在考核時往往難以客觀性、準(zhǔn)確性地考察，在實際操作中難以應(yīng)用。經(jīng)過對指標(biāo)的刪除與精簡，得出以下績效評價指標(biāo)匯總表：表5-5績效評價指標(biāo)匯總表（二）指標(biāo)權(quán)重的確定結(jié)合已有學(xué)者研究及平衡計分卡的內(nèi)容特點，選取的確定指標(biāo)權(quán)重的主要方法為權(quán)值因子法。針對L汽車4S店實際情況分別設(shè)置的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長4個方面及12個相關(guān)指標(biāo)，主要通過四個步驟確定每個指標(biāo)的具體權(quán)重：第一是選取L汽車4S店20名部門經(jīng)理及主管等管理人員組成專家團(tuán)隊；第二是對各績效評價指標(biāo)進(jìn)行打分，并將結(jié)果填入權(quán)值因子判斷表；最后根據(jù)權(quán)值因子法來計算績效評價指標(biāo)的權(quán)重，在計算時設(shè)置四分制，4分表示非常重要，3分表示比較重要，2分表示同等重要，1分表示不太重要。首先，根據(jù)專家打分后的權(quán)值因子判斷表計算每一行考核指標(biāo)的評分總值，計算公式為（其中，R為專家序號，n為指標(biāo)總數(shù)；ij為將行考核指標(biāo)i與列考核指標(biāo)j相比時，i的得分值；）。其次，計算每一行考核指標(biāo)的平均分，計算公式為（L表示專家人數(shù)）。最后，計算每個指標(biāo)的權(quán)值，計算公式為。綜上得出以下表格：表5-6績效評價指標(biāo)權(quán)重匯總表由表格可以看出，成交率權(quán)值為0.1307，銷售凈利率權(quán)值為0.1197，客戶滿意度權(quán)值為0.1186，全職排名居于前三位?？傮w而言，財務(wù)維度和內(nèi)部流程維度的指標(biāo)權(quán)重較高，因此對績效評價結(jié)果的影響力較大，也充分體現(xiàn)了企業(yè)對于財務(wù)、內(nèi)部流程指標(biāo)的重視程度之高。六、L汽車4S店績效評價指標(biāo)體系應(yīng)用的配套措施根據(jù)L汽車4S店的實際情況，結(jié)合平衡計分卡的四大維度與具體指標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系，從一定程度上為企業(yè)現(xiàn)有的績效評價體系做了修改與補(bǔ)充，有利于該4S店績效管理方面完善性和科學(xué)性的提升。而理解、接納及使用新的績效評價指標(biāo)體系需要考慮到4S店全體員工的可接受度與應(yīng)用的科學(xué)性，因此為了該績效評價指標(biāo)體系能夠更好的實施、推動L汽車4S店更加順暢的運營，配套措施是必不可少的。（一）保證企業(yè)員工正確理解指標(biāo)內(nèi)涵在企業(yè)運用新設(shè)計的指標(biāo)進(jìn)行績效評價時，應(yīng)保證企業(yè)人員對指標(biāo)的內(nèi)涵有較為清晰的理解，例如營業(yè)收入增長率、客戶邀約進(jìn)店率、維修返修率等，強(qiáng)化員工對每個指標(biāo)所包含的影響因素與日常業(yè)務(wù)的聯(lián)系，才能在后期實現(xiàn)信息及時準(zhǔn)確的反饋與溝通，更好的助力績效評價指標(biāo)體系得到合理使用，促使各個部分協(xié)同起來、層層合作且相互支撐，形成一個完整的“目標(biāo)制定、實施、反饋”的鏈條，形成企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)大的凝聚力。（二）加強(qiáng)組織保障與人員保障力度績效考核小組對于該績效評價指標(biāo)體系的實施有著至關(guān)重要的作用，是該體系真正落地實施的重要保障。通過設(shè)置績效考核小組，選取績效考核業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人員組成團(tuán)隊，能夠確?？冃Э己斯ぷ黜樌行虻膶嵤矣兄趯Y(jié)果進(jìn)行整理、分析、反饋，牽頭組織各個部門的工作有序進(jìn)行、績效評價工作合理開展。對于績效考核小組涉及到的專業(yè)人員，應(yīng)定期進(jìn)行培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，促進(jìn)其對工作內(nèi)容得到進(jìn)一步理解、業(yè)務(wù)能力實現(xiàn)進(jìn)一步提升，使公司績效考核工作成果得到進(jìn)一步優(yōu)化與提升，協(xié)同整個公司為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力奮進(jìn)。（三）制定溝通反饋制度，明確獎懲措施在該績效評價指標(biāo)體系實施的過程中會有利益沖突、員工心理問題等，因此制定相關(guān)的制度是十分必要的。首先，應(yīng)該設(shè)置溝通制度，當(dāng)員工對某項指標(biāo)或某個人、某一部門等產(chǎn)生異議時，此制度便有利于規(guī)定底線、解釋相關(guān)問題、舒緩員工關(guān)系，且有利于該體系隨著環(huán)境的變化而革新；其次，獎懲制度也扮演十分重要的角色，有動力才會有干勁、有制約和鞭策才會使一個團(tuán)隊的態(tài)度更加嚴(yán)肅認(rèn)真，因此獎懲制度的設(shè)立有利于激勵員工努力工作，增加員工對企業(yè)的信賴度與積極性，并且減少因工作上的失誤導(dǎo)致的重大損失問題。七、結(jié)論、局限性及展望（一）研究結(jié)論本文將L汽車4S店績效管理與平衡計分卡相結(jié)合，利用平衡計分卡全面性的優(yōu)勢分析L汽車4S店在經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的問題，如現(xiàn)有的績效評價指標(biāo)體系與其戰(zhàn)略目標(biāo)匹配度低以及現(xiàn)有的體系不完善的問題，充分體現(xiàn)出平衡計分卡在績效評價問題方面的優(yōu)勢。通過分析財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度，更加全面的糾正了L汽車4S店的經(jīng)營問題與漏洞，且通過細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)、繪制戰(zhàn)略地圖并結(jié)合權(quán)值因子法計算指標(biāo)權(quán)重，構(gòu)建出針對L汽車4S店的績效評價指標(biāo)體系，助力其績效評價科學(xué)性、完整性的提升。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的過程中，平衡計分卡作為一個優(yōu)秀的工具可以為績效管理提供一個優(yōu)秀的模板，但具體的實施仍要與企業(yè)具體的經(jīng)營情況緊密結(jié)合。只有合理利用工具，將“格式化”模板變?yōu)樽约喊l(fā)展的“推助器”，才能真正實現(xiàn)工具的作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）研究局限性及未來展望平衡計分卡作為一個優(yōu)秀的績效評價工具，在企業(yè)的運營過程中的應(yīng)用也越來越豐富。本文站在4S店與平衡計分卡相結(jié)合的角度，通過結(jié)合L汽車4S店的實際情況與現(xiàn)有的績效評價體系的問題，以設(shè)計出新的績效評價指標(biāo)體系。但本文只針對該方案的核心內(nèi)容做了闡述，具體的指標(biāo)體系中應(yīng)涉及到的細(xì)節(jié)還較為簡略和淺顯，而且由于時間及經(jīng)驗的限制，該體系沒有在L汽車4S店得到充分的應(yīng)用實踐，因此希望能在今后長期的跟蹤、學(xué)習(xí)調(diào)研中將其進(jìn)一步完善，得出更多的經(jīng)驗與總結(jié)，促進(jìn)L汽車4S店的績效評價指標(biāo)體系更加完善與科學(xué)，并為汽車4S店行業(yè)、平衡計分卡的應(yīng)用等方面提供更為豐富的思路和方法。參考文獻(xiàn)[1]張佳敏.基于EVA的H公司財務(wù)績效評價研究[D].長沙理工大學(xué),2018.[2]寧蘇玉.HNYD公司財務(wù)人員績效考核體系優(yōu)化方案研究[D].中國礦業(yè)大學(xué),2019.[3]賈明智.基于勝任力模型的企業(yè)高層管理者績效考核體系研究[D].東北師范大學(xué),2019.[4]胡煒卿.B游戲公司績效考核體系優(yōu)化研究[D].南昌大學(xué),2020.[5]武夏雨.煤炭企業(yè)績效評價模型實證研究[D].西安科技大學(xué),2020.[6]胡俊南，張婧，鄧皓.基于平衡計分卡的鐵路院屬企業(yè)績效考核指標(biāo)