-第二章-預算管理(完整版)

第二章預算管理本章考情分析本章主要介紹了預算的作用、類型以及預算工作組織，預算的編制方法，預算的編制，預算的執(zhí)行與考核等內(nèi)容，近3年的考試平均分為7分，本章題型可以出客觀題，也可以出主觀題。最近3年題型題量分析題型2009年2010年2011年單項選擇題2題2分3題3分4題4分多項選擇題1題2分1題2分1題2分判斷題1題1分1題1分1題1分計算分析題1題5分綜合題0.4題4分合計5題10分5題6分5題6分本章主要考點1.財務預算的內(nèi)容、特點及編制依據(jù)2.預算工作組織的構成及職責3.固定預算與彈性預算、增量預算與零基預算、定期預算與滾動預算相對比的特點4.目標利潤預算的編制及年度預算目標值的確定5.主要業(yè)務預算之間的勾稽關系及編制6.現(xiàn)金預算的編制7.預計財務報表編制的依據(jù)第一節(jié)預算管理概述【本節(jié)主要考點】【考點1】預算的特征與作用【考點2】預算的分類與預算體系【考點3】預算工作的組織一、預算的特征與作用概念預算是企業(yè)在預測、決策的基礎上，以數(shù)量和金額的形式反映的企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動的詳細安排。特征（1）預算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略或目標保持一致；（2）數(shù)量化和可執(zhí)行性是預算最主要的特征，是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具。作用（1）奮斗的目標：預算通過引導和控制經(jīng)濟活動、使企業(yè)經(jīng)營達到預期目標；（2）協(xié)調的工具：預算可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的協(xié)調；（3）考核的標準：預算可以作為業(yè)績考核的標準?！纠}1·多選題】預算具有下列哪些作用（）。A．通過引導和控制經(jīng)濟活動、使企業(yè)經(jīng)營達到預期目標B．可以作為業(yè)績考核的標準C．可以顯示實際與目標的差距D．可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的協(xié)調【答案】ABD【解析】本題的考點是預算的作用。預算作為一種數(shù)量化的詳細計劃，它是對未來活動的細致、周密安排，是未來經(jīng)營活動的依據(jù)，不能揭示實際和目標的差距。二、預算的分類與預算體系（一）全面預算體系1.根據(jù)預算內(nèi)容的不同分類業(yè)務預算業(yè)務預算（經(jīng)營預算）專門決策預算與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關針對特定中選方案的預算不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的重要決策預算直接反映相關決策的結果財務預算輔助預算（分預算）全面預算的最后環(huán)節(jié)（總預算）企業(yè)預算（全面預算）現(xiàn)金預算預計財務報表預計利潤表預計資產(chǎn)負債表針對價值指標的預算2.從預算指標覆蓋的時間長短劃分長期預算預算期在一年以上的短期預算預算期在一年以內(nèi)（含一年）的預算稱為短期預算【例題2·判斷題】財務預算能夠綜合反映各項業(yè)務預算和各項專門決策預算，因此稱為總預算。（）（2011）【答案】√【解析】財務預算作為全面預算體系的最后環(huán)節(jié)，它是從價值方面總括地反映企業(yè)業(yè)務預算與專門決策預算的結果，這樣一來，財務預算就成為了各項業(yè)務預算和專門決策預算的整體計劃，故亦稱為總預算，其他預算則相應稱為輔助預算和分預算。三、預算工作的組織預算工作的組織包括決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層。負責機構具體任務、權利和職責董事會、經(jīng)理辦公會或類似機構對企業(yè)預算管理負總責。根據(jù)情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。決策層預算委員會或財務管理部門擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。管理層和考核層財務管理部門具體負責企業(yè)預算的跟蹤管理，監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。企業(yè)內(nèi)部各職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算編制、執(zhí)行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制與考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)預算委員會的工作，并對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任。執(zhí)行層企業(yè)所屬基層單位負責本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負責人對本單位財務預算的執(zhí)行結果承擔責任。執(zhí)行層【例題3·判斷題】企業(yè)財務管理部門負責企業(yè)預算的編制、執(zhí)行、分析和考核等工作，并對預算執(zhí)行結果承擔直接責任。（）（2010年）【答案】×【解析】此題考核的知識點是預算工作的組織。企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)預算的基本單位，在企業(yè)財務管理部門的指導下，負責本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負責人對本單位財務預算的執(zhí)行結果承擔責任。因此本題的說法是錯誤的。第二節(jié)預算的編制方法與程序【本節(jié)主要考點】【考點1】預算編制的方法【考點2】預算編制程序一、預算編制的方法預算期=會計期間預算期=會計期間單一業(yè)務量水平彈性預算固定預算多個業(yè)務量水平，以成本習性分類為基礎一切以零為出發(fā)點零基預算增量預算以基期成本費用水平為基礎預算編制方法定期預算定期預算預算期長度固定，但預算期與會計期相脫節(jié)預算期長度固定，但預算期與會計期相脫節(jié)滾動預算滾動預算（一）固定預算方法與彈性預算方法定義特點適用范圍固定預算（靜態(tài)預算）是根據(jù)預算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎來編制預算的一種方法。（1）過于呆板；（2）可比性差。一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。彈性預算是在按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間業(yè)務量可能發(fā)生的變動，編制出一套適應多種業(yè)務量的費用預算。（1）預算范圍寬；（2)可比性強。一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本（費用）、利潤等預算項目?！鞠嚓P鏈接】第六章成本性態(tài)分析：成本性態(tài)又稱成本習性，指成本的變動與業(yè)務量（產(chǎn)量或銷售量）之間的依存關系?！纠}4·單選題】在下列預算方法中，能夠適應多種業(yè)務量水平并能克服固定預算方法缺點的是（）。（2007年）A.彈性預算方法

B.增量預算方法

C.零基預算方法

D.流動預算方法【答案】A【解析】彈性預算又稱變動預算或滑動預算，按照預算期可預見的各種業(yè)務量水平為基礎，編制能夠適應多種情況預算的一種方法。彈性預算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。（1）公式法方法編制要點優(yōu)點缺點公式法成本的彈性預算＝固定成本預算數(shù)＋單位變動成本預算數(shù)×預計業(yè)務量（Y＝a+bX）在一定范圍內(nèi)預算可以隨業(yè)務量變動而變動，可比性和適應性強，編制預算的工作量相對較小。按公式進行成本分解比較麻煩，對每個費用子項目甚至細目逐一進行成本分解，工作量很大?！咎崾尽烤幹茝椥灶A算依據(jù)的業(yè)務量可能是生產(chǎn)量、銷售量、機器工時、材料消耗量和直接人工工時等?！纠?-1】某企業(yè)的制造費用項目單位變動費用和固定費用資料如表2-1所示。表2-1某企業(yè)制造費用項目單位變動費用和固定費用資料費用明細項目單位變動費用（元/工時）費用明細項目固定費用（元）變動費用：固定費用：間接人工0.5維護費用12000間接材料0.6折舊費用30000維護費用0.4管理費用20000水電費用0.3保險費用10000機物料0.2財產(chǎn)稅5000小計2.0小計77000假設該企業(yè)預算期可能的預算工時分別為49000工時、49500工時、50500工時、51000工時、51500工時，制造費用彈性預算如表2-2所示。表2-2某企業(yè)制造費用彈性預算表（公式法）工時變動范圍：49000～51000小時單位：元項目ab固定部分維護費用折舊費用管理費用保險費用財產(chǎn)稅120003000020000100005000-----小計77000-變動部分間接人工間接材料維護費用水電費用機物料-----0.30.2小計-2.0合計770002.0（2）列表法方法編制要點優(yōu)點缺點列表法用列表的方式，在相關范圍內(nèi)每隔一定業(yè)務量范圍計算相關數(shù)值預算?？梢灾苯訌谋碇胁榈酶鞣N業(yè)務量下的成本費用預算，不用另行計算，因此直接、簡便。編制工作量較大，而且由于不能隨業(yè)務量變動而任意變動，彈性仍然不足。【例2-2】假定有關資料同表2-1，預算期企業(yè)可能的直接人工公式分別為49000工時，49500工時，50000工時，50500工時和51000工時，用列表法編制制造費用彈性預算如表2-3。表2-3某企業(yè)制造費用彈性預算表（列表法）單位：元費用明細項目單位變動費用業(yè)務量4900049500500005050051000變動費用：間接人工0.52450024750250002525025500間接材料0.62940029700300003030030600維護費用0.41960019800200002020020400水電費用0.31470014850150001515015300機物料0.298009900100001010010200小計2.09800099000100000101000102000固定費用：維護費用1200012000120001200012000折舊費用3000030000300003000030000管理費用2000020000200002000020000保險費用1000010000100001000010000財產(chǎn)稅50005000500050005000小計7700077000770007700077000制造費用合計175000176000177000178000179000（二）增量預算與零基預算編制方法1.含義及特點的比較定義特點增量預算指以基期成本費用水平為基礎，結合預算業(yè)務量水平及有關降低成本的措施，通過調整有關費用項目而編制預算的方法。缺點：不加分析地保留或接受原有的成本項目，可能使原來不合理的費用繼續(xù)開支，而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成預算上的浪費。零基預算不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是一切以零為出發(fā)點，從實際需要逐項審議預算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的方法。優(yōu)點：(1)不受現(xiàn)有費用項目的限制；(2)不受現(xiàn)行預算的束縛；(3)能夠調動各方面節(jié)約費用的積極性；(4)有利于促使各基層單位精打細算，合理使用資金?！纠}5·單選題】下列預算編制方法中，可能導致無效費用開支項目無法得到有效控制的是（）。（2011年）A.增量預算

B.彈性預算C.滾動預算

D.零基預算【答案】A【解析】增量預算編制方法的缺陷是可能導致無效費用開支項目無法得到有效控制，因為不加分析地保留或接受原有的成本費用項目，可能使原來不合理的費用繼續(xù)開支而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成預算上的浪費。2.增量預算的假設前提第一，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務活動是合理的，不需要進行調整；第二，企業(yè)現(xiàn)有各項業(yè)務的開支水平是合理的，在預算期予以保持；第三，以現(xiàn)有業(yè)務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數(shù)?！纠}6·單選題】下列各項中，不屬于增量預算基本假定的是（）。（2002年）Ａ.以現(xiàn)有業(yè)務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數(shù)Ｂ.預算費用標準必須進行調整Ｃ.原有的各項開支都是合理的Ｄ.現(xiàn)有的業(yè)務活動為企業(yè)必需【答案】B【解析】該題考查的是增量預算的假設前提。3.零基預算的編制程序第一，企業(yè)內(nèi)部各級部門的員工詳細討論出計劃期內(nèi)應該發(fā)生的費用項目，提出每一項費用支出目的及數(shù)額；

第二，劃分不可避免項目和可避免項目；

①不可避免費用項目：必須保證資金供應；

②可避免項目：逐項進行成本與效益分析。第三，劃分不可延緩項目和可延緩項目。

①不可延緩費用項目：優(yōu)先安排其支出；②可延緩項目：根據(jù)需要，按照費用項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支?！纠}7·單選題】運用零基預算法編制預算，需要逐項進行成本效益分析的費用項目是（）。（2011年）A.可避免費用

B.不可避免費用C.可延續(xù)費用

D.不可延續(xù)費用

【答案】A【解析】零基預算編制過程中要劃分不可避免費用項目和可避免費用項目。在編制預算時，對不可避免費用項目必須保證資金供應；對可避免費用項目，則需要逐項進行成本與效益分析，盡量控制不可避免項目納入預算當中。（三）定期預算與滾動預算編制方法方法定義特點定期預算以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。優(yōu)點：能夠使預算期間與會計期間相對應，便于將實際數(shù)與預算數(shù)進行對比，也有利于對預算執(zhí)行情況進行分析和評價。缺點：固定以一年為預算期，在執(zhí)行了一段時期之后，往往使管理人員只考慮剩下來的幾個月的業(yè)務量，缺乏長遠打算，導致一些短期行為的出現(xiàn)。滾動預算（連續(xù)預算、永續(xù)預算）將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定長度（一般為12個月）的一種預算方法。優(yōu)點：能使企業(yè)各級管理人員對未來進行考慮和規(guī)劃，始終保持整整12個月時間的預算期，從而保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能夠穩(wěn)定而有秩序地進行。【例題8·單選題】下列各項中，可能會使預算期間與會計期間相分離的預算方法是（）。（2010年）A.增量預算法B.彈性預算法C.滾動預算法D.零基預算法【答案】C【解析】滾動預算又稱連續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定長度（一般為12個月）的一種預算方法?！纠}9·判斷題】永續(xù)預算能夠使預算期間與會計年度相配合，便于考核預算的執(zhí)行結果。（）（2003年）【答案】×【解析】滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離。而定期預算能夠使預算期間與會計年度相配合，便于考核預算的執(zhí)行結果。二、預算編制程序企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。程序負責機構具體內(nèi)容1.下達目標董事會、經(jīng)理辦公會或類似機構（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企業(yè)預算目標。預算委員會或財務管理部門（2）將預算目標下達各預算執(zhí)行單位。2.編制上報預算執(zhí)行單位（企業(yè)內(nèi)部各職能部門、企業(yè)所屬基層單位）（3）提出詳細的本單位預算方案，上報財務管理部門。3.審查平衡財務管理部門（4）審查、匯總各單位預算方案，提出綜合平衡的建議。預算委員會（5）充分協(xié)調“審查平衡”，并反饋給有關預算執(zhí)行單位予以修正。4.審議批準財務管理部門（6）在預算執(zhí)行單位修正調整的基礎上，編制出企業(yè)預算方案，報財務預算委員會討論。（8）企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度預算草案。預算委員會（7）責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調整不合理之處。董事會或經(jīng)理辦公會（9）審議批準年度預算。5.下達執(zhí)行財務管理部門（10）將審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系。預算委員會（11）逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。第三節(jié)預算編制【本節(jié)主要考點】【考點1】目標利潤預算【考點2】主要預算的編制一、企業(yè)年度預算目標與目標利潤預算確定預算目標，從根本上說就是協(xié)調公司股東、董事會、經(jīng)營者利益的過程。（一）目標利潤預算方法預算目標體系中的核心指標是預計目標利潤。目標利潤=目標利潤=（單價-單位變動成本）×預計銷量-固定成本量本利分析法量本利分析法銷售收入利潤率法成本利潤率法銷售收入利潤率法成本利潤率法投資資本回報率法利潤增長百分比法目標利潤預算方法目標利潤預算方法比例預算法凈利潤=本凈利潤=本年新增留存收益/(1-股利分配比率)=本年新增留存收益+股利分配額目標利潤=凈利潤/(1-所得稅稅率)上加法上加法1.量本利分析法（1）基本公式目標利潤=預計產(chǎn)品產(chǎn)銷數(shù)量×（單位產(chǎn)品售價-單位產(chǎn)品變動成本）-固定成本費用目標利潤預算：已知P、V、Q、F目標利潤預算：已知P、V、Q、F，求目標利潤公式運用（2）公式運用影響因素分析：已知目標利潤，倒求實現(xiàn)目標利潤的某個因素影響因素分析：已知目標利潤，倒求實現(xiàn)目標利潤的某個因素【例題10·單選題】某產(chǎn)品預計單位售價12元，單位變動成本8元，固定成本總額120萬元，適用的企業(yè)所得稅稅率為25%。要實現(xiàn)750萬元的凈利潤，企業(yè)完成的銷售量至少應為（）。（2010年）A.105B.157.5C.217.5D.280【答案】D【解析】[銷量×(單價-單位變動成本)-固定成本]×(1-所得稅稅率)=凈利潤，所以[Q×(12-8)-120]×(1-25%)=750，解得Q=280。2.比例預算法具體方法基本公式（1）銷售收入利潤率法目標利潤=預計銷售收入×測算的銷售利潤率（2）成本利潤率法目標利潤=預計營業(yè)成本費用×核定的成本費用利潤率（3）投資資本回報率法目標利潤=預計投資資本平均總額×核定的投資資本回報率（4）利潤增長百分比法目標利潤=上年利潤總額×（1+利潤增長百分比）【例2-4】某企業(yè)上年實際投資資本平均總額3800萬元，為擴大產(chǎn)品銷售規(guī)模，計劃年初追加200萬元營運資本，企業(yè)預計投資資本回報率為16%，則該企業(yè)的目標利潤為：（380+200）×16%=640（萬元）【例題11·多選題】采用比例預算法測算目標利潤時，常用的方法有（）。（2010年）A.資產(chǎn)周轉率法B.銷售收入利潤率法C.成本利潤率法D.投資資本回報率法【答案】BCD【解析】比例預算法預測目標利潤所用的財務比率是利潤與某項指標相對比的指標。資產(chǎn)周轉率是銷售收入與資產(chǎn)的比，無法直接用它來預測利潤。采用比例預算法測算目標利潤時，常用的方法有：（1）銷售收入利潤率法；（2）成本利潤率法；（3）投資資本回報率法；（4）利潤增長百分比法。因此選項B、C、D是正確的。3.上加法它是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展、不斷積累和提高股東分紅水平等需要，匡算企業(yè)凈利潤，預算利潤總額（及目標利潤）的方法。（1）基本公式企業(yè)留存收益=盈余公積金+未分配利潤凈利潤=本年新增留存收益/（1-股利分配比率）或：=本年新增留存收益+股利分配額目標利潤=凈利潤/（1-所得稅稅率）（2）運用【例2-5】某企業(yè)預算年度計劃以股本的10%向投資者分配利潤，并新增留存收益800萬元。企業(yè)股本8000萬元，所得稅稅率20%，則可按下述步驟測算目標利潤額：目標股利分紅額=8000×10%=800（萬元）凈利潤=800+800=1600（萬元）目標利潤=1600/（1-20%）=2000（萬元）【例題12·單選題】某公司預算年度計劃新增留存收益為150萬元，目標股利分配額為600萬元，適用的所得稅率為25%，則目標利潤總額是（）。（2011年）A.337.5萬元

B.562.5萬元C.750萬元

D.1000萬元【答案】D【解析】目標利潤總額=（150+600）/（1-25%）=1000（萬元）。（二）企業(yè)年度預算目標各指標值的確定舉例【例2-6】某公司生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品，下屬三個分部均為成本中心，專司產(chǎn)品生產(chǎn)與協(xié)作，總部為了節(jié)約成本和統(tǒng)一對外，除擁有管理職能外，還兼管公司的材料采購與產(chǎn)品最終銷售兩大職能，經(jīng)公司營銷部門的銷售預測，確定該企業(yè)預算年度營銷目標為本企業(yè)產(chǎn)品的全國市場占有率達到30%。第一，假定價格不變，要求其銷售額達到5億元，如果當前銷售成本率為60%，可實現(xiàn)的毛利額為2億元，扣除各項費用（銷售費用率為24%）1.2億元，可初步確定目標利潤為8000萬元。第二，假定公司現(xiàn)有投資資本平均總額為15億元，按照同行業(yè)平均的投資資本回報率8%這一基準，確認公司應該完成的目標利潤為1.2億元。第三，在收入不可能增長的條件下，與可實現(xiàn)利潤8000萬元比較，要實現(xiàn)1.2億元的目標利潤，只能通過降低成本費用這一途徑，根據(jù)成本費用管理目標，公司要求生產(chǎn)性分部的成本必須在原有基礎上降低10%，即銷售成本率由60%降低到54%，以此使毛利額由原來的2億元提高到2.3億元。此時目標利潤總額與同行業(yè)的差異將由4000萬元（12000-8000）變?yōu)?000萬元[12000-（23000-12000）]。第四，未完全實現(xiàn)同行業(yè)的平均目標利潤，費用總額須從原來的12000萬元降低到11000萬元，其費用降低率應達到（12000-11000）/12000=8.33%。第五，經(jīng)過協(xié)調，公司總部與分部按上述測算將最終目標明確下來，即目標銷售額5億元，目標利潤1.2億元，目標銷售成本率54%，目標費用總額1.1億元。案例基本思路：企業(yè)年度預算目標各指標值的確定可具體化為如下步驟：（1）據(jù)銷售預測，在假定產(chǎn)品售價和成本費用不變的情況下，確定可實現(xiàn)利潤；（2）據(jù)企業(yè)投資總資本和同行業(yè)平均（或先進）投資資本回報率，確定期望目標利潤，并與可實現(xiàn)利潤比較，提出銷售增長率、價格增長率或成本（費用）降低率目標；（3）通過各分部及管理部門間的協(xié)調，最終落實實現(xiàn)目標利潤的其他各項指標目標值。【例題13·計算題】某公司生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品，當前的銷售額為4億元，當前銷售成本率為50%，銷售成本以外的其他費用占收入的比率為34%。經(jīng)公司營銷部門的銷售預測，確定該企業(yè)預算年度營銷目標為本企業(yè)產(chǎn)品的全國市場占有率達到20%。假定公司現(xiàn)有投資資本平均總額為10億元，預計要達到同行業(yè)平均的投資資本回報率12%的水平，為了實現(xiàn)此目標，公司確定了如下調整方案：方案1，預計銷售額比當前提高25%，假定其他條件不變；方案2，預計銷售額比當前提高25%，生產(chǎn)性部分的成本必須在原有基礎上降低10%，，其他條件不變。要求：（1）按照同行業(yè)平均的投資資本回報率標準確定公司應該完成的目標利潤為多少；（2）采用方案1確認公司能否完全實現(xiàn)目標利潤水平；（3）采用方案2確認公司能否完全實現(xiàn)目標利潤水平；（4）若要完全實現(xiàn)同行業(yè)的平均的投資資本回報率水平，預計銷售額可以比當前提高25%，生產(chǎn)性部分的成本可以在原有基礎上降低10%，則目標費用總額應控制在什么水平？【答案】（1）目標利潤=10×12%=1.2（億元）。（2）預計利潤=4×（1+25%）-4×（1+25%）×50%-4×（1+25%）×34%=0.8（億元）。方案1不能實現(xiàn)目標利潤計劃。（3）預計利潤=4×（1+25%）-4×（1+25%）×45%-4×（1+25%）×34%=1.05（億元）方案2不能實現(xiàn)目標利潤計劃。（4）1.2=4×（1+25%）-4×（1+25%）×45%-目標費用總額目標費用總額=4×（1+25%）-4×（1+25%）×45%-1.2=1.55（億元）。二、主要預算的編制（一）銷售預算企業(yè)其他預算的編制都必須以銷售預算為基礎，因此，銷售預算是編制全面預算的起點。1.內(nèi)容（1）銷量×單價=銷售收入（2）銷售現(xiàn)金收入基本原則：收付實現(xiàn)制關鍵公式：現(xiàn)金收入=當期現(xiàn)銷收入+收回前期的賒銷【例2-7】W公司于20××年（計劃年度）只生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品，每季的產(chǎn)品銷售有60％于當期收到現(xiàn)金；有40％屬賒銷于下一個季度收到現(xiàn)金。上年（基期）末的應收賬款為175000元。該公司計劃年度的分季銷售預算如表2-4。表2-4W公司銷售預算20××年度單位：元項目1季度2季度3季度4季度全年預計銷量（件）200025003000250010000單價（元）250250250250250預計銷售收入5000006250007500006250002500000應收賬款期初1750001750001季度銷售收現(xiàn)3000002000005000002季度銷售收現(xiàn)3750002500006250003季度銷售收現(xiàn)4500003000007500004季度銷售收現(xiàn)375000375000現(xiàn)金收入合計4750005750007000006750002425000擴展：年末應收賬款=625000×40%=250000（元）或=625000-375000=250000（元）【例題14·計算題】某企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，產(chǎn)品售價8元/件。2011年12月銷售20000件，2012年1月預計銷售30000件，2012年2月預計銷售40000件。根據(jù)經(jīng)驗，商品售出后當月可收回貨款的60%，次月收回30％，再次月收回10％。要求：（1）2012年2月預計現(xiàn)金收入為多少；（2）2012年2月應收賬款為多少?！敬鸢浮浚?）現(xiàn)金收入=40000×8×60%+30000×8×30%+20000×8×10%=280000（元）（2）應收賬款=40000×8×40%+30000×8×10%=152000（元）。（二）生產(chǎn)預算1.編制基礎：銷售預算2.生產(chǎn)預算的編制的主要內(nèi)容：確定預算期的產(chǎn)品生產(chǎn)量基本公式：預計生產(chǎn)量＝預計銷售量+預計期末結存量-預計期初結存量【例2-8】假設W公司2008年年初結存產(chǎn)成品300件，本年各季末結存產(chǎn)成品分別為：一季度末500件，二季度末550件，三季度末500件，四季度末400件，預計銷售量見銷售預算表。W公司生產(chǎn)預算表如表2-5。表2-5W公司生產(chǎn)預算表20××年度單位：件項目1季度2季度3季度4季度全年預計銷量200025003000250010000加：預計期末結存500550500400400預計需要量250030503500290010400減：期初結存量300500550500300預計生產(chǎn)量220025502950240010100【例題15·多選題】某批發(fā)企業(yè)銷售甲商品，第三季度各月預計的銷售量分別為l000件、l200件和ll00件，企業(yè)計劃每月月末產(chǎn)品存貨量為下月預計銷售量的20％。下列各項預計中，正確的有()。A．8月份期初存貨為240件B．8月份生產(chǎn)量為ll80件C．8月份期末存貨為220件D．第三季度生產(chǎn)量為3300件【答案】ABC【解析】第三季度生產(chǎn)量不僅取決于銷量，還要取決于期初期末存量，所以選項D錯誤。月份789銷量100012001100期末存貨1200×20%=2401100×20%=220期初存貨240220生產(chǎn)量1200+220-240=11804.特點：只有實物量沒有價值量【例題16·判斷題】生產(chǎn)預算是規(guī)定預算期內(nèi)有關產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、產(chǎn)值和品種結構的一種預算。()(2001年)【答案】×【解析】生產(chǎn)預算是業(yè)務預算中唯一僅以數(shù)量形式反映預算期內(nèi)有關產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和品種結構的一種預算。它不能反映產(chǎn)值內(nèi)容。（三）材料采購預算1.編制基礎：生產(chǎn)預算2.關鍵公式：某種材料采購量=某種材料耗用量+該種材料期末結存量-該種材料期初結存量材料采購支出=當期現(xiàn)購支出+支付前期賒購【例2-9】假設W公司計劃年度期初材料結存量720公斤，本年各季度末結存材料分別為：一季度末820公斤，二季度末980公斤，三季度末784公斤，四季度末860公斤，每季度的購料款于當季支付40％，60％于下一個季度支付，應付賬款年初余額為120000元。其他資料參見表2-4和表2-5。W公司計劃年度分季材料采購預算如表2-6。表2-6W公司材料采購預算表20××年度單位：元項目1季度2季度3季度4季度全年預計生產(chǎn)量（件）220025502950240010100材料定額單耗（kg）55555預計生產(chǎn)需要量（kg）1100012750147501200050500加：期末結存量820980784860860預計需要量合計1182013730155341286051360減：期初結存量720820980784720預計材料采購量1110012910145541207650640材料計劃單價2020202020預計購料金額2220002582002910802415201012800應付賬款年初余額1200001200001季度購料付現(xiàn)888001332002220002季度購料付現(xiàn)1032801549202582003季度購料付現(xiàn)1164321746482910804季度購料付現(xiàn)96608144912現(xiàn)金支出合計208800236480271352271256987888年末應付賬款=241520×60%=144912（元）或=241520-96608=144912（元）【例題17·計算題】E公司只產(chǎn)銷一種甲產(chǎn)品，甲產(chǎn)品只消耗乙材料。2010年第4季度按定期預算法編制2011年的企業(yè)預算，部分預算資料如下：資料一：乙材料2011年年初的預計結存量為2000千克，各季度末乙材料的預計結存量數(shù)據(jù)如表1所示：表12011年各季度末乙材料預計結存量季度一二三四乙材料（千克）1000120012001300每季度乙材料的購貨款于當季支付40%，剩余60%于下一個季度支付；2011年年初的預計應付賬款余額為80000元。該公司2011年度乙材料的采購預算如表2所示：表2項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年預計甲產(chǎn)品量（件）320032003600400014000材料定額單耗（千克/件）5****預計生產(chǎn)需要量*16000**70000加：期末結存量（千克）*****預計需要量合計（千克）17000（A）1920021300（B）減：期初結存量（千克）*1000（C）**預計材料采購量（千克）（D）**20100（E）材料計劃單價（元/千克）10****預計采購金額（元）150000162000180000201000693000注：表內(nèi)“材料定額單耗”是指在現(xiàn)有生產(chǎn)技術條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的材料數(shù)量；全年乙材料計劃單價不變；表內(nèi)的“*”為省略的數(shù)值。資料二：E公司2011年第一季度實際生產(chǎn)甲產(chǎn)品3400件，耗用乙材料20400千克要求：（1）確定E公司乙材料采購預算表中用字母表示的項目數(shù)值（不需要列示計算過程）；（2）計算E公司第一季度預計采購現(xiàn)金支出和第4季度末預計應付款金額；（3）計算乙材料的單位標準成本；（4）計算E公司第一季度甲產(chǎn)品消耗乙材料的成本差異，價格差異與用量差異；（5）根據(jù)上述計算結果，指出E公司進一步降低甲產(chǎn)品消耗乙材料成本的主要措施。（后三問以后再講）（2011年）【答案】（1）A=16000+1200=17200B=預計年生產(chǎn)需用量+年末庫存量=70000+1300=71300C=1200D=17000-2000=15000E=71300-2000=69300或：E=693000/10=69300（2）第1季度采購支出=150000×40%+80000=140000（元）第4季度末應付賬款=201000×60%=120600（元）（四）直接人工預算1.反映的內(nèi)容：直接人工預算是一種既反映預算期內(nèi)人工工時消耗水平，又規(guī)劃人工成本開支的業(yè)務預算。2.注意的問題：由于工資一般都要全部支付現(xiàn)金，因此直接人工預算表中預計直接人工成本總額就是現(xiàn)金預算中的直接人工工資支付額。3.編制基礎：生產(chǎn)預算【例2-10】假設W公司單位產(chǎn)品耗用工時為6小時，單位工時的工資率為5元，計算各季人工工資預算如表2-7。表2-7W公司直接人工預算表20××年度單位：元項目1季度2季度3季度4季度全年預計生產(chǎn)量（件）220025502950240010100單耗工時（小時）66666直接人工小時數(shù)1320015300177001440060600單位工時工資率55555預計直接人工成本66000765008850072000303000（五）制造費用預算1.費用必須按成本習性劃分為固定費用和變動費用。2.需要注意的是，制造費用中的非付現(xiàn)費用，如折舊費在計算現(xiàn)金支出時應予以扣除?！纠?-11】根據(jù)前面所編各預算表的資料，編制W公司制造費用預算表如表2-8。表2-8W公司制造費用預算表20××年度金額單位：元變動費用項目金額固定費用項目金額間接人工間接材料維護費用水電費用潤滑劑0.2×60600＝121200.1×60600＝60600.15×60600＝90900.25×60600＝151500.05×60600＝3030維護費用折舊費用管理費用保險費用財產(chǎn)稅4000732003500060003000小計0.75×60600＝45450小計121200變動費用現(xiàn)金支出固定費用合計減：折舊費用固定費用現(xiàn)金支出制造費用全年現(xiàn)金支出制造費用第1季現(xiàn)金支出制造費用第2季現(xiàn)金支出制造費用第3季現(xiàn)金支出制造費用第4季現(xiàn)金支出4545012120073200480009345025000250002400019450【提示】教材對制造費用現(xiàn)金支出處理沒有說明條件,以往教材對于固定制造費用預算是平均分配,變動制造費用按工時分配,考試時需要注意題目所給的條件。若考試給出條件,對于固定制造費用預算按月平均分配,對變動制造費用按工時比例分配,則答案如下:變動費用現(xiàn)金支出固定費用合計減：折舊費用固定費用現(xiàn)金支出制造費用全年現(xiàn)金支出制造費用第1季現(xiàn)金支出制造費用第2季現(xiàn)金支出制造費用第3季現(xiàn)金支出制造費用第4季現(xiàn)金支出4545012120073200480009345012000+13200×0.75=2190012000+15300×0.75=2347512000+17700×0.75=2527512000+14400×0.75=22800【例題18·計算題】某公司甲車間采用滾動預算方法編制制造費用預算。已知2002年分季度的制造費用預算如下（其中間接材料費用忽略不計）：2002年全年制造費用預算金額單位：元2002年度合計項目第一季度第二季度第三季度第四季度直接人工預算總工時（小時）1140012060123601260048420變動制造費用間接人工費用50160530645438455440213048水電與維修費用41040434164449645360174312小計912009648098880100800387360固定制造費用設備租金38600386003860038600154400管理人員工資1740017400174001740069600小計56000560005600056000224000制造費用合計1472001524801548801568006113602002年3月31日公司在編制2002年第二季度~2003年第一季度滾動預算時，發(fā)現(xiàn)未來的四個季度中將出現(xiàn)以下情況：（1）間接人工費用預算工時分配率將上漲50%；（2）原設備租賃合同到期，公司新簽訂的租賃合同中設備年租金將降低20%；（3）預計直接人工總工時見“2002年第二季度~2003年第一季度制造費用預算”表。假定水電與維修費用預算工時分配率等其他條件不變。要求：（1）以直接人工工時為分配標準，計算下一滾動期間的如下指標：①間接人工費用預算工時分配率；②水電與維修費用預算工時分配率。（2）根據(jù)有關資料計算下一滾動期間的如下指標：①間接人工費用總預算額；②每季度設備租金預算額。（3）計算填列下表中用字母表示的項目（可不寫計算過程）：2002年第二季度~2003年第一季度制造費用預算金額單位：元2002年度2003年度合計項目第二季度第三季度第四季度第一季度直接人工預算總工時（小時）12100（略）（略）1172048420變動制造費用間接人工費用A（略）（略）B（略）水電與維修費用C（略）（略）D（略）小計（略）（略）（略）（略）493884固定制造費用設備租金E（略）（略）（略）（略）管理人員工資F（略）（略）（略）（略）小計（略）（略）（略）（略）（略）制造費用合計171700（略）（略）（略）687004（2002年）【答案】（1）以直接人工工時為分配標準，計算下一滾動期間的如下指標：①間接人工費用預算工時分配率=（213048/48420）×（1+50%）=6.6（元/小時）②水電與維修費用預算工時分配率=174312/48420=3.6（元/小時）（2）根據(jù)有關資料計算下一滾動期間的如下指標：①間接人工費用總預算額=48420×6.6=319572（元）②每季度設備租金預算額=38600×（1-20%）=30880（元）（3）計算填列下表中用字母表示的項目（可不寫計算過程）：2002年第二季度~2003年第一季度制造費用預算金額單位：元2002年度2003年度合計項目第二季度第三季度第四季度第一季度直接人工預算總工時（小時）12100（略）（略）1172048420變動制造費用間接人工費用A=79860（略）（略）B=77352（略）水電與維修費用C=43560（略）（略）D=42192（略）小計（略）（略）（略）（略）493884固定制造費用設備租金E=30880（略）（略）（略）（略）管理人員工資F=17400（略）（略）（略）（略）小計（略）（略）（略）（略）（略）制造費用合計171700（略）（略）（略）687004（六）單位生產(chǎn)成本預算1.編制基礎：生產(chǎn)預算、直接材料消耗及采購預算、直接人工預算和制造費用預算?！纠?-12】假設W企業(yè)采用制造成本法計算成本，生產(chǎn)成本包括變動生產(chǎn)成本和固定生產(chǎn)成本。根據(jù)前面已編制的各種業(yè)務預算表的資料，編制W公司單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算表如表2-9。表2-9W公司單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本表20××年度金額單位：元成本項目單位用量單位價格單位成本直接材料5公斤20元/公斤100直接人工6小時5元/小時30變動制造費用6小時0.75元/小時4.5單位變動生產(chǎn)成本134.5單位固定成本（121200÷60600）×6＝1212單位生產(chǎn)成本146.5期末存貨預算期末存貨數(shù)量單位生產(chǎn)成本400件146.5期末存貨成本58600（七）銷售及管理費用預算1.注意的問題：要剔除非付現(xiàn)成本確定現(xiàn)金支出?！纠?-13】假設W公司銷售和行政管理部門根據(jù)計劃期間的具體情況，合并編制銷售與管理費用預算表，如表2-10所示。表2-10W公司銷售與管理費用預算表20××年度單位：元費用明細項目預算資金變動費用銷售傭金0.1×60600辦公費用0.2×60600運輸費用0.2×60600…60601212012120…變動費用小計42420固定費用廣告費用管理人員工資保險費用折舊費用財產(chǎn)稅…800001250008000500004000…固定費用小計287000預計現(xiàn)金支出計算表銷售及管理費用總額減：折舊費用銷售及管理費用現(xiàn)金支出總額每季銷售及管理費用現(xiàn)金支出3294205000027942069855（八）專門決策預算（資本支出預算）1.編制要點：準確反映項目資金投資支出與籌資計劃，同時也是編制現(xiàn)金預算和預計資產(chǎn)負債表的依據(jù)。【例2-14】假設W公司決定于20××年上馬一條新的生產(chǎn)線，年內(nèi)安裝完畢，并于年末投入使用，有關投資與籌資預算如表2-11：表2-11W公司專門決策預算表20××年度單位：元項目1季度2季度3季度4季度全年投資支出預算借入長期借款500004000040000700008000080000240000120000總結：各種預算間鉤稽關系現(xiàn)金預算期初余額現(xiàn)金預算期初余額經(jīng)營現(xiàn)金收入:當期現(xiàn)銷+收回前期應收賬款經(jīng)營現(xiàn)金支出：材料采購支出=當期采購付現(xiàn)支出+支付前期的應付賬款人工支出=直接工資總額制造費用支出=預算數(shù)-非付現(xiàn)成本銷售、管理費用支出=預算數(shù)-非付現(xiàn)成本其他支出資本性收支:投資性支出借入長期借款現(xiàn)金余缺額余：運用缺：籌集銷售預算（起點）銷售預算（起點）生產(chǎn)預算（實物量）生產(chǎn)預算（實物量）日常直接人工預算材料采購預算制造費用預算業(yè)直接人工預算材料采購預算制造費用預算務預算單位生產(chǎn)成本預算單位生產(chǎn)成本預算（匯總）銷售與管理費用預算銷售與管理費用預算專門決策預算匯總編制匯總編制現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算財務預算財務預算預計財務報表預計財務報表【提示】1.銷售預算是編制全面預算的關鍵和起點，因為其他預算都需要在銷售預算的基礎上編制或者大多與銷售數(shù)據(jù)有關。2.生產(chǎn)預算是業(yè)務預算中惟一只使用實物量計量單位的預算。預計生產(chǎn)量＝預計銷售量＋預計期末結存量-預計期初結存量3.某種材料采購量＝某種材料耗用量+該種材料期末結存量-該種材料期初結存量某種材料的耗用量＝產(chǎn)品預計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品定額耗用量（九）現(xiàn)金預算1.現(xiàn)金預算的編制依據(jù)：日常業(yè)務預算和專門決策預算2.現(xiàn)金預算的內(nèi)容：期初現(xiàn)金余額、現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺與籌措和運用五部分。3.關系公式：期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入-現(xiàn)金支出=現(xiàn)金余缺現(xiàn)金余缺+現(xiàn)金籌措（現(xiàn)金不足時）=期末現(xiàn)金余額或：現(xiàn)金余缺-現(xiàn)金投放（現(xiàn)金多余時）=期末現(xiàn)金余額【例2-15】根據(jù)前面編制的各業(yè)務預算表和決策預算表的資料，編制現(xiàn)金預算。該公司年初現(xiàn)金余額為80000元，每季支付各種流轉稅35000元，前三季度每季度預交所得稅50000元，年末匯繳89440元，年末支付股利250000元。最低現(xiàn)金持有量為50000元。W公司現(xiàn)金預算表如表2-12。表2-12W公司現(xiàn)金預算表20××年度金額單位：元項目1季度2季度3季度4季度全年期初現(xiàn)金余額8000080000800008000080000經(jīng)營現(xiàn)金收入4750005750007000006750002425000可供支配的現(xiàn)金合計5550006550007800007550002505000經(jīng)營性現(xiàn)金支出直接材料采購208800236480271352271256987888直接人工支出66000765008850072000303000制造費用2500025000240001945093450銷售及管理費用69855698556985569855279420支付流轉稅35000350003500035000140000預交所得稅50000500005000089440239440分配股利250000250000資本性現(xiàn)金支出50000400007000080000240000現(xiàn)金支出合計5046555328356087078870012533198現(xiàn)金余缺50345122165171293（132001）（28198）資金籌措與應用長期借款4000080000120000支付利息（15345）（15165）（13293）（11999）（55802）取得短期借款50002000025000償還短期借款（5000）（5000）進行短期投資（22000）（78000）（100000）出售短期投資100000100000期末現(xiàn)金余額8000080000800005600056000【例題19·計算題】某企業(yè)2012年有關預算資料如下：（1）預計該企業(yè)3～7月份的銷售收入分別為40000元、50000元、60000元、70000元、80000元。每月銷售收入中，當月收到現(xiàn)金30％，下月收到現(xiàn)金70％。（2）各月直接材料采購成本按下一個月銷售收入的60％計算。所購材料款于當月支付現(xiàn)金50％，下月支付現(xiàn)金50％。（3）預計該企業(yè)4～6月份的制造費用分別為4000元、4500元、4200元，每月制造費用中包括折舊費1000元。（4）預計該企業(yè)4月份購置固定資產(chǎn)，需要現(xiàn)金15000元。（5）企業(yè)在3月末有長期借款20000元，利息率為15%。（6）預計該企業(yè)在現(xiàn)金不足時，向銀行申請短期借款（為1000元的倍數(shù)）；現(xiàn)金有多余時歸還銀行借款（為1000元的倍數(shù)）。借款在期初，還款在期末，短期借款年利率12％。（7）預計該企業(yè)期末現(xiàn)金余額的額定范圍是6000～7000元，長期借款利息每季度末支付一次，短期借款利息還本時支付，其他資料見現(xiàn)金預算表。要求：根據(jù)以上資料，完成該企業(yè)4～6月份現(xiàn)金預算的編制工作?，F(xiàn)金預算表單位：元月份456期初現(xiàn)金余額7000經(jīng)營現(xiàn)金收入經(jīng)營性現(xiàn)金支出直接材料采購支出直接工資支出200035002800制造費用支出其他付現(xiàn)費用800900750預交所得稅8000資本性現(xiàn)金支出現(xiàn)金余缺支付利息取得短期借款償還短期借款期末現(xiàn)金余額【答案】現(xiàn)金預算表單位：元月份456期初現(xiàn)金余額700062006180經(jīng)營性現(xiàn)金收入50000×30%+40000×70%=4300060000×30%+50000×70%=5300070000×30%+60000×70%=63000經(jīng)營現(xiàn)金支出直接材料采購支出36000×50%+30000×50%=3300042000×50%+36000×50%=3900048000×50%+42000×50%=45000直接工資支出200035002800制造費用支出4000-1000=30004500-1000=35004200-1000=3200其他付現(xiàn)費用800900750預交所得稅8000資本性現(xiàn)金支出15000現(xiàn)金余缺7000+43000-33000-2000-3000-800-15000=-38006200+53000-39000-3500-3500-900=123006180+63000-45000-2800-3200-750-8000=9430支付利息-6000×1%×2=-120-20000×15%×3/12+（-2000×1%×3）=-750-60＝-810取得短期借款10000償還短期借款-6000-2000期末現(xiàn)金余額620061806620【解析】其中采購成本：3月：50000×60%=30000（元）4月：60000×60%=36000（元）5月：70000×60%=42000（元）6月：80000×60%=48000（元）（十）預計財務報表的編制1.預計利潤表的編制注意編制依據(jù)：編制預計利潤表的依據(jù)是各業(yè)務預算、專門決策預算和現(xiàn)金預算。【例2-16】以前面所編制的各種預算為資料來源。假設每季預提的財務費用為20000元。編制W公司預計利潤表如表2-13。表2-13W公司預計利潤表20××年度單位：元項目1季度2季度3季度4季度全年銷售收入5000006250007500006250002500000減：銷售成本2000×146.5=2930002500×146.5=3662503000×146.5=3950002500×146.5=3662501465000銷售毛利2070002587503410502587501035000減：銷售及管理費用329420/4=82355823558235582355329420財務費用2000020000200002000080000營業(yè)利潤104645156395208145156395625580減：所得稅50000500005000089440239440凈利潤54645106395158145669553486102.預計資產(chǎn)負債表注意編制依據(jù)：它的編制需以計劃期開始日的資產(chǎn)負債表為基礎，然后結合計劃期間業(yè)務預算、專門決策預算、現(xiàn)金預算和預計利潤表進行編制。它是編制全面預算的終點?！纠?-17】根據(jù)W公司期初資產(chǎn)負債表及計劃期各項預算中的有關資料進行調整，編制出2008年末的預算資產(chǎn)負債表如表2-14。表2-14W公司預計資產(chǎn)負債表20××年12月31日單位：元資產(chǎn)金額負債及權益金額流動資產(chǎn)：流動負債：現(xiàn)金（2-12）56000短期借款20000應收賬款（2-4）625000×40%=25000250000應付賬款（2-6）241520×60%=144912144912存貨（2-6）860×20+（2-9）5860075800應付稅金10000流動資產(chǎn)合計381800預提費用24198長期資產(chǎn)：流動負債合計199110固定資產(chǎn)800000長期負債減：累計折舊200000股東權益：固定資產(chǎn)凈額600000股本500000在建工程240000資本公積100000無形資產(chǎn)184200留存收益486890長期資產(chǎn)合計1024200權益合計1086890資產(chǎn)總計1406000負債及權益總計1406000【提示】（1）根據(jù)表2-4，應收賬款=625000×40%=250000（元）；表2-6，應付賬款=241520×60%=144912（元）。（2）存貨=材料期末余額+在產(chǎn)品期末余額+產(chǎn)成品期末余額，本題沒有提示在產(chǎn)品數(shù)據(jù)。（3）本題沒有給出年初數(shù)據(jù)所以有些數(shù)據(jù)（如長期資產(chǎn)的各項目）如何填不好確定?！纠}20·單選題】下列各項中，不會對預計資產(chǎn)負債表中存貨金額產(chǎn)生影響的是（）。（2011年）A.生產(chǎn)預算B.材料采購預算C.銷售費用預算D.單位產(chǎn)品成本預算【答案】C【解析】銷售及管理費用預算只是影響利潤表中數(shù)額，對存貨項目沒有影響。第四節(jié)預算的執(zhí)行與考核【本節(jié)主要考點】【考點】預算的執(zhí)行、預算的調整、預算的分析與考核預算的執(zhí)行企業(yè)預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向到縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。預算的調整企業(yè)正式下達執(zhí)行的財務預算，一般不予調整。預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差，可以調整預算。對于預算執(zhí)行單位提出的預算調整事項，企業(yè)進行決策時，一般應當遵循以下要求：（1）預算調整事項不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；（2）預算調整方案應當在經(jīng)濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；（3）預算調整重點應當放在財務預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。預算的分析與考核企業(yè)應當建立預算分析制度，由預算委員會定期召開財務預算執(zhí)行分析會議，全面掌握預算的執(zhí)行情況，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預算的執(zhí)行偏差。【例題21·判斷題】預算調整重點應當放在財務預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、正常的、符合常規(guī)的關鍵性差異方面（）?！敬鸢浮俊痢窘馕觥款A算調整重點應當放在財務預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。

本章總結分預算本章主要內(nèi)容分預算本章主要內(nèi)容1.預算管理概述2.預算的編制方法與程序3.預算編制4.預算的執(zhí)行與考核預算的特征與作用預算的分類與預算體系預算工作的組織預算編制方法預算編制程序企業(yè)年度預算目標與目標利潤預算主要預算的編制業(yè)務預算專門決策預算業(yè)務預算銷售預算、生產(chǎn)預算、材料采購預算直接人工預算、制造費用預算單位生產(chǎn)成本預算、銷售及管理費用預算現(xiàn)金預算、預計利潤表預計資產(chǎn)負債表預算的執(zhí)行預算的調整預算的分析與考核固定預算與彈性預算編制方法增量預算與零基預算編制方法定期預算與滾動預算編制方法（本章完）

利潤點平移

主業(yè)利潤持續(xù)降低，幾乎成為企業(yè)的普遍現(xiàn)象，特別是面臨原材料成本攀升的中國企業(yè)。這既可以歸結為產(chǎn)品同質化競爭加劇，價格戰(zhàn)成為競爭常態(tài)，也可以解釋為受產(chǎn)品生命周期的影響，甚至還可以從經(jīng)濟學的經(jīng)典理論中找到根據(jù)——任何產(chǎn)品的利潤都會傾向于平均利潤以下。那么，在產(chǎn)品本身的創(chuàng)新空間受限的情況下，如何尋找新的利潤增長點呢？利潤點平移是一種有效的解決方案。它是指在主業(yè)利潤率很低的情況下，企業(yè)將利潤增長點向主業(yè)外平移的一種方法。但它與多元化不同，區(qū)別在于：新的利潤增長點依然是以原來的主業(yè)為核心或為依附的。比如報紙，最初主要是靠報紙的銷售創(chuàng)造利潤，但隨著競爭的加劇，賣報的收入連印刷成本都難以挽回，更別提產(chǎn)生利潤了。于是利潤點就平移到了廣告收入，但廣告收入是完全建立在報紙的銷售量上的，算不上多元化。有時它和一體化類似，但也有很大的不同。比如利潤點在縱向上的平移，就并沒有涉及到產(chǎn)業(yè)鏈上下有時它和一體化類似，但也有很大的不同。比如利潤點在縱向上的平移，就并沒有涉及到產(chǎn)業(yè)鏈上下游中的核心業(yè)務。日本鋼鐵制造商參股而不是控股鐵礦企業(yè)，目的不是為了進入鐵礦開采領域，而是為了對沖鐵礦石的價格波動，保持鋼鐵制造的利潤。有時它和一體化類似，但仍然有很大的不同。一方面，利潤點在橫向上的平移常常并沒有涉及到價值鏈上下游中的核心業(yè)務。日本鋼鐵制造商無論是參股還是控股鐵礦企業(yè)，目的都不是為了進入鐵礦開采領域，而是為了對沖鐵礦石的價格波動，保持鋼鐵制造的利潤。另一方面，利潤點平移會更注重縱向上的擴展，通過主業(yè)核心能力相關的關聯(lián)業(yè)務尋找新的利潤機會，這時候就更沒有一體化的特征了，如我們后面將要談到的柯達公司的案例，其從相機業(yè)務向膠卷業(yè)務的轉移和從膠卷向數(shù)碼相機的轉移，都是縱向上拓展在互補品和替代品上的利潤來源，就明顯與一體化區(qū)分開來了。既然利潤點平移是一個解決主業(yè)利潤稀薄的有力手段，那么是否有系統(tǒng)的思路進行規(guī)劃和執(zhí)行呢？第一步：尋找內(nèi)部的平移機會；第二步：價值鏈上的縱橫平移；第三步：建立全新的交易模式。尋找內(nèi)部的平移機會傳統(tǒng)的企業(yè)都是依靠制造利潤來立身的。但這種傳統(tǒng)的利潤創(chuàng)造模式也越來越面臨巨大的挑戰(zhàn)。對于這樣的企業(yè)而言，利潤點平移的第一步可以在企業(yè)內(nèi)部尋找。一些一直承擔輔助作用的職能部門，都是可以創(chuàng)造新利潤的源泉，如服務、研發(fā)、物流、采購、財務、營銷等部門。而企業(yè)要做的，是通過某種方式使這些部門產(chǎn)生利潤——一個重要的措施就是將這些成本中心變成真正的利潤中心。1.從產(chǎn)品利潤到服務利潤提升服務部門的能力、向服務轉型是很多大型制造商很慣常的選擇。IBM從硬件制造商向服務轉型，包括收購普華永道咨詢公司和壯士斷臂般地賣掉其賴于立身的PC業(yè)務，都是利潤點象服務平移后的一個極端的表現(xiàn)。通常，制造商都可以通過各種方便，提升服務能力，特別是開發(fā)對顧客而言非常重要的服務項目，從而在物理產(chǎn)品這外創(chuàng)造服務利潤。ABB公司雖然在向油/氣鉆機提供鉆井管道的業(yè)務上處于全球領導地位，但在管道本身的質量和制造技術上，并不能真正領先于競爭對手。但服務于客戶的過程中，ABB發(fā)現(xiàn)“當井打好后，管道必須立即完成連接并嵌入到管道井中”是鉆井項目流程中的一個關鍵控制點，而“管道是否能及時到達鉆進現(xiàn)場”是客戶面對的最大風險之一。但管道準時到達鉆井現(xiàn)場的最大問題并不在于產(chǎn)品的制造和運輸環(huán)節(jié)，而是鉆井地所在國的通關問題。依托于多年來在一百多個國家的業(yè)務經(jīng)驗，ABB通過熟悉各國的通關手續(xù)，得以在很大程度上控制和縮短通關時間，使其在提供管道的速度和及時性的控制上形成了獨特競爭優(yōu)勢。同時，這一能力也成為ABB產(chǎn)品之外一個新的利潤來源，因為，客戶非常樂意為此付費。同樣，本土企業(yè)在這方面也頗多心得，比如精倫電子和威靈電機。當國內(nèi)公用電話終端市場進入衰退期時，一些中小企業(yè)在產(chǎn)品價格下降和客戶采購量減少的雙重壓力下逐步退出市場。作為龍頭企業(yè)的精倫電子在充分分析市場和顧客需求后，敏銳地意識到以質量競爭和價格競爭的產(chǎn)品時代已經(jīng)過去，市場的重點也從新增量向保有量轉變，顧客對服務的需求日益增加。為此，精倫電子確定了向從產(chǎn)品制造商向服務供應商轉變的發(fā)展思路，并從內(nèi)到外進行調整。在內(nèi)部，精倫電子依托售后服務部門成立獨立的利潤中心——服務中心，與制造中心、研發(fā)中心、銷售中心并列為公司的四大中心，在內(nèi)部進行服務定價和結算；在外部，擴展對電信運營商的服務功能，將其從以前輔助產(chǎn)品銷售的功能提升到獨立的服務業(yè)務，包括為客戶提供終端產(chǎn)品維護和系統(tǒng)平臺的維護升級等支持，并且從以前的免費項目變?yōu)槭召M項目。同時，針對運營商對產(chǎn)品采購價格的敏通過將一部分利潤來源從產(chǎn)品銷售平移到對存量產(chǎn)品的維護上，精倫電子在局部上實現(xiàn)從產(chǎn)品模式向服務模式的轉型。威靈電機是從美的集團獨立出來的電機制造商，為空調、冰箱等家電產(chǎn)品提供配套。殘酷的價格戰(zhàn)侵蝕了美的、科龍等整機制造商利潤的同時，也沖擊著價值鏈前端的配套企業(yè)。威靈雖然是同類配套企業(yè)中的佼佼者，但面對客戶成本控制的需求也備感壓力。在合作中，威靈發(fā)現(xiàn)每當客戶推出一種新款產(chǎn)品，都需要配套企業(yè)盡快提供配件，因為新產(chǎn)品能否及時投放市場，能否趕上旺季需求在相當大的程度上影響著盈利水平。同時，一般新品利潤率比較高，所以，客戶此時對電機的供應價格往往不太敏感，并樂于用較高的利潤激勵供應商更快供貨。更重要的是，一旦新品暢銷，威靈的利潤額將相當豐厚。為了回應客戶的需求，威靈通過改革項目管理，加強同客戶的溝通方式和信息共享，努力縮短供貨時間，從而在單純低成本追求之外找到了客戶的更重要的需求——快速反應能力（包括設計和制造）。2.從產(chǎn)品利潤到技術利潤研發(fā)部門通常是企業(yè)燒錢比較大的地方，特別是高科技公司。但很多先知先覺的企業(yè)，都在探索將研發(fā)機構從成本中心向利潤中心轉型，至少能創(chuàng)造部分利潤來禰補費用。往往這種轉變的懵懂狀態(tài)就是企業(yè)非有意地將一些閑置不用的技術或非核心技術轉讓給其他機構。這種技術轉讓收入其實在很多公司的財務報表中都能看到，只是更多的是間或性的，不能形成穩(wěn)定的收入。而利潤點的平移就是要求有一個長期、穩(wěn)定的收益。在很多企業(yè)，其制造部門除生產(chǎn)自主品牌的產(chǎn)品外，也承接其他企業(yè)的代工業(yè)務一樣。這在IT、紡織品業(yè)非常常見。其實，對于研發(fā)機構，同樣存在類似的技術OEM情況，即所謂的技術外包——研發(fā)機構在為本企業(yè)服務的同時，也為其他機構提供技術服務。比如，一些知名的汽車制造商，他們的汽車設計部門有時也會為其他制造商提供設計服務，甚至將一些設計好的車型賣給后者。更高級的方式就是將技術變成專利、將專利變成標準，以此重建一個更為強大的賺錢機器。專利和標準的使用權都是一個強大、持續(xù)、穩(wěn)定的利潤來源。高通這種極端的情況自不用說，僅就中國優(yōu)盤的發(fā)明者朗科，雖然在規(guī)模和銷售額上并不出彩，但在頻頻將專利大棒砸向SONY等跨國IT公司，包括2006年初遠赴美國起訴PNY公司、瞄準蘋果iPod產(chǎn)品等，都顯示出其與華旗等同業(yè)制造商在利潤模式上的不同設計。3.從產(chǎn)業(yè)利潤向財務利潤一些現(xiàn)金充裕或現(xiàn)金流巨大的公司，都會將多余或暫時不用的資金用于投資，比如投資債券、委托理財、同業(yè)拆借等，從而獲取財務收入。在歐美市場，由于金融投資產(chǎn)品豐富以及相關政策的寬松，企業(yè)有更多的選擇。對于規(guī)模更大的企業(yè)，甚至會在原有財務機構的基礎上建立獨立的財務公司。如國內(nèi)的石化、電力、鋼鐵等大型國營企業(yè)就是如此。通過對資金統(tǒng)一管理和提供金融服務，在資金管理和運用上創(chuàng)造不同于原來產(chǎn)業(yè)的利潤。也許，某一天，隨著利潤轉移的不斷深化，這些企業(yè)會發(fā)現(xiàn)來自產(chǎn)業(yè)利潤的比例已降低到主導地位之下了。而企業(yè)的財務利潤最終會上升為金融利潤，即企業(yè)會成立自己的金融機構，財務公司就是一種準金融機構。實際上，全球眾多制造商，特別是大型設備制造商，都通過為客戶提供金融服務獲取金融利潤。當顧客在設備采購時面臨資金壓力時，通過向其提供貸款服務，制造商除擴大了銷售量外，在產(chǎn)品利潤之外就獲得了相應的利息收入。而且，隨著競爭的加劇和產(chǎn)品價格的走低，金融服務所創(chuàng)造的利潤在制造商的利潤池中所占的比例越來越大、越來越豐厚。例如，全球各大汽車集團旗下均有汽車金融公司，多數(shù)公司開展車貸經(jīng)營業(yè)務所獲得的利潤能夠占到整個汽車集團利潤的1/3，甚至已超過制造汽車所獲得的利潤，成為汽車集團最主要的利潤來源。以通用汽車金融服務公司（GMAC）為例，其是全世界規(guī)模最大、最為成功的金融機構之一。在2001年，GMAC共向全球800多萬用戶提供了汽車信貸服務，凈收入達到了18億美元，利潤占通用汽車公司利潤總額的36%。同樣的，福特汽車信貸公司（FMCC）2000年總資產(chǎn)達到1890億美元，凈收入達17.86億美元，占福特汽車集團總利潤的36％。相對于有形的產(chǎn)品，無形的產(chǎn)品也可以依靠金融服務來拓展市場，增加新的利潤。達內(nèi)科技是一家由加拿大留學歸國人員創(chuàng)辦的IT培訓企業(yè)?；趶姶蟮膸熧Y力量和有競爭力的高端培訓課程，為了在魚龍混雜的培訓業(yè)中脫穎而出，2005年底，達內(nèi)科技推出了“零首付、低壓金、就業(yè)后分期付款”的TPET培訓計劃。由于受國內(nèi)法律的限制，非金融企業(yè)不能提供金融服務。達內(nèi)科技通過和金融機構合作，在“產(chǎn)品利潤”也開始收獲“金融利潤”。除了以上較明確的方式，還有一些隱蔽的方式。如大型零售商在中國的利潤模式，其長期侵占供應商貨款的行為，在一定程度上表明其一部分利潤來源是脫離了零售業(yè)務的，是資金的時間價值創(chuàng)造的。4.從產(chǎn)品利潤到營銷利潤利用企業(yè)的營銷體系賺錢是一個非常容易實現(xiàn)的道路。具體的，這個道路中有三個常見的方法：1)渠道共享“渠道為王”是近年來常聽到的口號。確實，強大的渠道網(wǎng)絡就是企業(yè)資產(chǎn)負債表外一份舉足輕重的資產(chǎn)。而將渠道向其他廠商甚至競爭對手開放，是實現(xiàn)營銷利潤的一個有力手段。比如若干年前，TCL向飛利浦開放其彩電渠道，波導向西門子開放手機渠道等。只是，大多數(shù)渠道合作并沒有直接收取現(xiàn)金，而是一種戰(zhàn)略合作，但渠道利潤必然在其他利潤中得到體現(xiàn)。2)知識共享眾多企業(yè)都建立了自己的企業(yè)大學。除了提供內(nèi)訓外，也向外提供培訓服務。除了傳播企業(yè)文化和企業(yè)