企業(yè)職工績效管理的作用

企業(yè)職工績效管理的作用企業(yè)職工績效管理的作用績效考核與績效管理的區(qū)別績效考核又稱為績效考評，是指對員工在一定階段或周期內所產生的工作結果及工作過程中的行為表現(xiàn),通過某種方式方法進行評估以反映出該員工在某階段實際工作績效的活動?？冃Ч芾砉ぷ魍ǔ０冃е笜撕湍繕说脑O定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結果的應用等?？冃Ч芾淼淖饔每冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過分解傳遞下去，有效的績效目標對企業(yè)的戰(zhàn)略實施起著十分重要的作用?？冃Ч芾硎菢嫿ê蛷娀髽I(yè)文化的工具，企業(yè)文化和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業(yè)的核心競爭力有著不可替代的作用。績效管理是企業(yè)價值分配的基礎，績效貫穿于價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的全過程?？冃Ч芾硎翘嵘芾淼挠行侄危@是當前對國企的特殊功效。提高謀劃管理有效性，對于度劃管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補和促進的作用。提高各級管理者的管理水平。暴露企業(yè)管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問題。如何實施績效管理一個完整的績效管理應該是績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結果應用四個步驟的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。（一） 績效計劃（目標）管理首先要明確幾點：一是績效計劃是績效管理過程的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié);二是要讓職工參與績效目標的制定，并且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾;三是績效計劃是管理者和職工之間的事情，不只是人力資源部的事情，所以，績效管理是部門管理者必須關注的事情?？冃Ч芾響撌腔谄髽I(yè)戰(zhàn)略的，所以成功的績效管理一定要與企業(yè)戰(zhàn)略有關的，但在如何與企業(yè)戰(zhàn)略相關方面，則是我們要關注的，并且一定要注意不能走入誤區(qū)。崗位業(yè)務重點的確定要考慮部門的業(yè)務重點與KPI,以及崗位特點和流程的需要外，還要考慮企業(yè)文化和價值觀?？己说哪繕艘紤]很多方面的內容，就筆者感覺而言，涉及到企業(yè)的基礎管理體系的方而，一是業(yè)務/管理流程體系，二是組織/崗位職責體系?；谶@種思路，關于崗位業(yè)務重點與PI設計指標時，必須從加強管理基礎著手，即規(guī)范業(yè)務、管理流程，健全崗位職責體系；當然也要結合部門工作重點和目標，并充分結合企業(yè)文化與價值觀?？冃繕说暮饬繕藴剩捍_定績效目標可以用SMART、5W2H原則等，這里不再詳述，需要明確一點的是，必須要區(qū)分基本標準和卓越標準這要結合崗位任職資格體系來確定。要提醒一點的是，在設計績效考核指標時，要避免陷入“量化”的誤區(qū)。對于企業(yè)而言，“成本一一效益”是設計績效考核體系時要考慮的重要因素。（二） 績效輔導：做好績效目標，意味著績效管理成功了一半，接下來就是績效輔導階段。績效輔導是整個績效管理過程中耗時最長、同時也是現(xiàn)實績效過程中最容易忽視的階段。做好績效輔導最重要的是持續(xù)不斷的績效溝通。正式的溝通方式有定期的書而報告、一對一正式會談、定期的會議溝通等;非正式的溝通方式有聊天、工余交流和非正式會議等。績效輔導階段從一定意義上來講，是為績效評價準備信息數(shù)據(jù)的?？冃в嘘P的數(shù)據(jù)和記錄應包括：確定績效好壞的事實依據(jù)，績效問題的原因，績效突出背后的原因等。績效信息除了從與職工溝通中獲得外，還可以根據(jù)需要從內外部客戶、同級職工、更高一級的管理者等處獲得。（三）績效評價與反饋：績效評價與反饋可以說是我們現(xiàn)實績效考核中做得多的，但往往感覺效果不是太好，主要的’問題有：工作績效評價標準不清，評價者的暈輪效應，評價居中趨勢，評價標準掌握偏緊或偏松傾向等。解決評價中的問題，首要的是要解決工作績效評價標準不明確的問題?，F(xiàn)實中經?？梢钥吹讲块T管理者在職工間“搞平衡”，這是在掩蓋評價標準不明確以致整個績效管理過程混亂的做法。職工績效的管理和評價的責任人是部門管理者，如果一個部門管理者連職工的績效評價都做不了的話，無疑這是一個不稱職的部門領導。其實，如果績效管理的前兩個階段做的好的話，績效評價只是水到渠成的事了。如果要使績效考核真正起到改進和增值作用就必須關注績效反饋?？冃Х答佊腥齻€目的：了解主管對自己工作績效的看法;共同分析原因，找出雙方有待改進的方面;共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。如何才能最好地進行績效反饋?首先要事先準備，選擇合適的時間、合適的場所，準備而談的資料，還要掌握一些而談的原則（比如建立依賴、鼓勵下屬說話、聚集未來等）；其次是擬訂面談程序，設計好如何開始，而談事項的資序等;第三是要駕馭好交流過程，要注意營造而談氣氛，避免對抗與沖突，并根據(jù)而談進程及時調整反饋方式。（四）績效結果應用：績效結果應用一般可以歸納為薪酬支持和職工發(fā)展改進計劃兩個方而：績效與薪酬掛鉤是大家能夠共同認可的，但能否發(fā)揮到很好的作用，與績效指標設計管理和薪酬制度設計方面聯(lián)系密切。這是需要專業(yè)部門認真研究的。將職工績