敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理

敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理第一講生產(chǎn)管理的新思維生產(chǎn)運(yùn)作對財務(wù)成果的影響

供

應(yīng)市

場財務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流支持因素：全球競爭意識／知識管理/資本運(yùn)營管理/……運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲運(yùn)輸倉庫質(zhì)量管理系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn)客戶需求產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)管理職責(zé)資源管理測量分析改進(jìn)客戶滿意2000年版ISO9000過程模式圖（覆蓋了本國際標(biāo)準(zhǔn)的所有要求）產(chǎn)品輸入輸出摘自：ISO/DIS9001：2000質(zhì)量與客戶滿意度客戶滿意程度欣喜一般失望精心服務(wù)使客戶意外滿足盡力滿足基本標(biāo)準(zhǔn)漫不經(jīng)心經(jīng)營特色

質(zhì)量是客戶定義的

無投訴≠客戶滿意符合標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)管理體系生產(chǎn)管理體系的應(yīng)用變化很大，但基本上是四種模型之一。這些模型在期望生產(chǎn)管理體系所表現(xiàn)的內(nèi)容方面有很大的不同，并且在適應(yīng)正常運(yùn)作所需的變化程度方面也是不同的。在某些情況下，它們并不是互相排斥的，而是混用和搭配使用，以便可以形成一個滿足加工者需求的體系。生產(chǎn)線方式生產(chǎn)線是一種傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理體系，大多數(shù)生產(chǎn)都是以此為基礎(chǔ)的。這個體系通常對市場變化或競爭不敏感。生產(chǎn)流程:價值流程:MRP/MRPⅡ/ERP體系該體系是一種“推進(jìn)”體系，生產(chǎn)是靠需求預(yù)測推動的。高度把握零件和成品的存貨總值對系統(tǒng)的運(yùn)作是有必要的。這個體系并不是改善生產(chǎn)的變化手段。MRPⅡ流程圖基本的MRPⅡ流程圖是用于生產(chǎn)規(guī)劃和控制的。這個過程是高度計算機(jī)化的，很多人認(rèn)為對像窗戶這類產(chǎn)品的生產(chǎn)而言，這個過程是非常不靈活的，而對于由很多分散部件構(gòu)成的產(chǎn)品（如發(fā)動機(jī)）而言是非常優(yōu)異的，但如果需求存貨量不足，將會導(dǎo)致流程失敗。需求預(yù)測材料購買方案存貨檢查進(jìn)度表的計算生產(chǎn)儲備生產(chǎn)順序購買順序生產(chǎn)力計劃材料計劃滿足預(yù)測需求的存貨資源規(guī)劃MRP/MRPⅡ/ERP的優(yōu)點(diǎn)是復(fù)雜產(chǎn)品長期規(guī)劃的工具；在訂購期間，能夠給出準(zhǔn)確圓滿的日期；適應(yīng)傳統(tǒng)的帳目清理；始終伴隨生產(chǎn)的進(jìn)步；始終反映存貨的規(guī)模；能控制工作順序，并可克服困難；各種現(xiàn)有軟件均適用。MRP/MRPⅡ/ERP的缺點(diǎn)文件/數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度要求高；存貨準(zhǔn)確度很重要（99%的準(zhǔn)確性）；對計算機(jī)的高度依賴性；不能解決質(zhì)量問題、生產(chǎn)線平衡或其他的生產(chǎn)管理方面的問題；過于依賴預(yù)測；應(yīng)急需求時要啟動人工措施。及時供貨（JIT）JIT是一個“拉動”體系，或者說是建立在需求基礎(chǔ)上的。在這個體系中生產(chǎn)是靠訂單來驅(qū)動的，JIT需要生產(chǎn)領(lǐng)域的一些并行的改善，它影響著公司運(yùn)作的所有領(lǐng)域?？蛻魞r值管理層干預(yù)變更要求救火行動和催促主管”關(guān)口”會議/批復(fù)周期職能部門價值流動過程中會有許多障礙!JIT的河流和暗礁模型河流深度相當(dāng)于存貨量和工廠的在制品。在傳統(tǒng)生產(chǎn)體系中，存貨允許其他利害全部隱藏起來——以時間和金錢為代價。JIT消除了存貨，這就使一些暗礁暴露出來。必須采取措施降低或移走暗礁，否則將會產(chǎn)生一些嚴(yán)重問題。簡單降低存貨是很容易的，但是主力所暴露的問題是很困難的。質(zhì)量存貨到交貨時間準(zhǔn)備時間機(jī)器類型產(chǎn)品設(shè)計JIT的存貨水平——低WIP水平傳統(tǒng)的生產(chǎn)線存貨水平——高WIP水平工作流JIT的要點(diǎn)流程生產(chǎn)。盡量減少物料的停滯及搬運(yùn)，讓物料毫無阻礙地順暢流通。自働化。JIT特有的說法，并不是說機(jī)械化，非人工的自動化，而是“自己工作的自動化”。平均化。JIT的基礎(chǔ)，使生產(chǎn)的品種和數(shù)量徹底地平均化，保證不留有余量和庫存。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。有效組合人、機(jī)、物，以快速、安全、經(jīng)濟(jì)的方式運(yùn)作。目視管理。應(yīng)用相關(guān)目視管理工具，徹底改善現(xiàn)場所發(fā)生的異常情形，使大家都一目了然，看清問題所在。JIT的哲理與方法

主要哲理——適用于任何企業(yè)

消除一切無效作業(yè)與浪費(fèi)

進(jìn)取不懈、永無止境

全面質(zhì)量管理（TQM）

員工授權(quán)參與管理

控制物流

主要方法——適用于一定條件

拉動作業(yè)——看板

均衡生產(chǎn)——日產(chǎn)計劃

庫存記錄——反/倒沖

JIT的發(fā)展階段

豐田生產(chǎn)方式

準(zhǔn)時制生產(chǎn)——JIT

精益生產(chǎn)方式（LeanProduction）JIT的應(yīng)用范圍CHEN.001單機(jī)離散機(jī)群成組單元

流水線單件大量生產(chǎn) 重復(fù)生產(chǎn)小批生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品系列產(chǎn)品多種產(chǎn)品MRPMRP原理方法JIT哲理方法原理方法JIT哲理CPM網(wǎng)絡(luò)計劃

JIT哲理JIT的管理措施

供應(yīng)商： 合作伙伴，交貨條件與運(yùn)輸條件員工： 多面手，參與管理工作單元：U型布置，成組技術(shù)工藝： 適應(yīng)品種和數(shù)量搭配變化工裝： 快速更換，靈活適應(yīng)品種變化質(zhì)量： 全面質(zhì)量管理（TQM），廢品率?10-6級設(shè)備維護(hù)：預(yù)防性維護(hù)，保持完好率物流： 有效計劃，負(fù)荷均衡，拉動作業(yè)庫存： 反沖（減少事務(wù)處理）協(xié)作關(guān)系：按單層物料清單JIT的優(yōu)點(diǎn)快速生產(chǎn)或產(chǎn)品完工時間短；普通產(chǎn)品庫存量減少或得以消除；精力主要投在質(zhì)量控制和準(zhǔn)備時間方面；為許多領(lǐng)域的戰(zhàn)略計劃發(fā)展提供了概念性框架。JIT的缺點(diǎn)必須改變現(xiàn)狀和文化觀念，且很難實(shí)施和把握；需要與供應(yīng)商關(guān)系密切，盡管他們可能與你的目標(biāo)不同；需要預(yù)先進(jìn)行規(guī)劃，以免產(chǎn)生突發(fā)問題；缺乏長期規(guī)劃。優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）OPT將整個企業(yè)看成一個賺錢的機(jī)器，試圖充分利用該體系賺錢。OPT的目標(biāo)是：增加產(chǎn)品輸出量（公司通過銷售，加快賺錢速率）、降低庫存（公司最大限度地將產(chǎn)品出售轉(zhuǎn)化為資本）和減少工作中的花費(fèi)（公司通過投資將存貨轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品輸出）。因此，“薄弱環(huán)節(jié)”即“瓶頸”的概念對利潤的改善是很重要的。操作A100/h操作B80/h操作D100/h操作C15/h平衡流程而不是平衡生產(chǎn)力操作C明顯是該工廠的一個瓶頸。以A的能力來運(yùn)行將會導(dǎo)致在B前存貨增加。以B的能力來運(yùn)行將會導(dǎo)致C處存貨大大增加。對A、B、D的投資和改善對生產(chǎn)量的改善不起任何作用，唯一有意義的是向C領(lǐng)域投資，以快速改善工廠的贏利情況。操作C必須防止任何原因帶來的產(chǎn)品損失。它是一個控制工廠收入的環(huán)節(jié)。而現(xiàn)實(shí)中這個選擇并非如此明顯。OPT的河流和暗礁模型OPT認(rèn)為存貨流不是平穩(wěn)地流過工廠，而是由許多存貨的波浪組成，其依賴于任何給定時間內(nèi)的訂單狀況。當(dāng)存貨處于巔峰時，暗礁是可接受的；而當(dāng)存貨處于低谷時，暗礁是不可接受的。質(zhì)量存貨到交貨時間準(zhǔn)備時間機(jī)器類型產(chǎn)品設(shè)計OPT現(xiàn)有存貨水平工作流OPT的優(yōu)點(diǎn)快速關(guān)注目標(biāo)領(lǐng)域（薄弱環(huán)節(jié)，質(zhì)量準(zhǔn)備時間，高存貨）；將生產(chǎn)與MRP結(jié)合；能快速給出結(jié)果；能獲得財務(wù)反饋信息；即適合于離散生產(chǎn)，也適合批量生產(chǎn)及加工工業(yè)；經(jīng)過一次實(shí)際執(zhí)行，就能活用；容易理解。OPT的缺點(diǎn)清算傳統(tǒng)成本帳目時有難度；需要過程模擬/模型；需要一個好的數(shù)據(jù)庫；必須通過咨詢公司來執(zhí)行。第二講

產(chǎn)銷計劃與管理生產(chǎn)管理者的煩惱設(shè)計：

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)修改物料用量增減材料代用銷售：

預(yù)測不準(zhǔn)品種變化數(shù)量變化交貨期變化?庫存：

現(xiàn)貨量已分配量即將入庫量失竊、報損??計劃產(chǎn)品信息主生產(chǎn)計劃庫存信息物料需求計劃明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通協(xié)調(diào)產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。企業(yè)產(chǎn)銷組織的規(guī)劃應(yīng)具彈性，著眼點(diǎn)是交期準(zhǔn)時及品質(zhì)穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關(guān)部門分擔(dān)各自責(zé)任的過程，通過對訂單進(jìn)行評審，即全面的產(chǎn)銷管理，以確保交期、品質(zhì)。用計算機(jī)整理接受訂單一、首先從接受訂單的信息、帳本開始從整理接受訂單的信息著手將接受訂單的信息可視化、卡片化可視卡片帳本：在一張卡片里登記一個項目有關(guān)訂單的數(shù)據(jù)，并按客戶、交貨期，或者交貨期、客戶的分類排列，最后做成具有一覽性的抽屜式帳本。二、訂單帳本電子化訂單帳本日期顧客分類工號圖表編號NC-CD部件名大小規(guī)格材料特殊式樣數(shù)量單價交貨期材料交期備注計算機(jī)制作的《接受訂單帳本》制作圖表編號檢索目錄顧客顧客名圖表編號NC-CD零部件名大小規(guī)格材料單價備注1011可耐3B-1010K1065FC107-3325AJ10SC13781011可耐3B-1011K1005FC107-3425AA15SFSC13651011可耐3B-1012K1007FC107-3520AA15SFSC13541011可耐3B-1013K1010FC103-3115AA60SC13981011可耐3B-1014K1011FC103-3220AJ70SC13871011可耐3B-1015K1001FC103-3315AA15SSC13591011可耐3B-1001K1003FC105-6215AA15SS25C691011可耐3B-1002K1006FC105-6915A15AS25C481011可耐3B-1003K1020FC108-3120A15AS25C981011可耐3B-1004K1035FC105-3125A15AS25C241011可耐3B-1005K1036FC105-3215A15AS15671011可耐3B-6848K1007FC105-3320A20AS1543計算機(jī)制作的《圖表檢索表格》制作接受訂單數(shù)據(jù)輸入的專用畫面日期顧客區(qū)分工號20060925101136360093U-4946K1008圖表編號NC-CD零部件名尺寸規(guī)格材料特殊式樣數(shù)量單價交貨期材料交期備注[追加]中止OK監(jiān)控票據(jù)接受訂單管理三、有效利用訂單數(shù)據(jù)整理訂單數(shù)據(jù)按訂單交期的先后順序排序日期顧客分類工號圖表編號NC-CD部件名大小規(guī)格材料特殊式樣數(shù)量單價交貨期材料交期備注四、實(shí)現(xiàn)企業(yè)訂單、進(jìn)度、庫存信息的共享訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機(jī)器負(fù)荷表人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備計劃材料需求計劃工作進(jìn)度計劃前期準(zhǔn)備工作產(chǎn)銷計劃項目1、生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少—數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)—部門、單位；4、要求什么時候完成—期間、交期；圖紙產(chǎn)品分析部件的總結(jié)分析裝配的總結(jié)分析生產(chǎn)計劃各部門的保有工時工序分析各部件順序表標(biāo)準(zhǔn)時間滯留時間所需時間裝配步驟表標(biāo)準(zhǔn)時間部件緩急順序滯留時間裝配所需時間各工序滯留時間各車間所需時間交貨期各部門的作業(yè)量負(fù)荷計劃采購基準(zhǔn)日程各部件基準(zhǔn)日程各車間基準(zhǔn)日程各裝配基準(zhǔn)日程外協(xié)基準(zhǔn)日程部件供應(yīng)實(shí)施日程部件供應(yīng)實(shí)施日程部件加工實(shí)施日程各車間加工實(shí)施日程裝配加工實(shí)施日程中日程計劃負(fù)荷計劃標(biāo)準(zhǔn)時間小日程計劃負(fù)荷計劃生產(chǎn)計劃作業(yè)步驟第三講

如何做好主生產(chǎn)排程基本架構(gòu)

產(chǎn)品現(xiàn)有庫存量月份月份銷售預(yù)測量生產(chǎn)計劃量生產(chǎn)計劃量銷售預(yù)測量生產(chǎn)計劃量生產(chǎn)計劃量生產(chǎn)計劃量=銷售預(yù)測量-現(xiàn)有庫存量-預(yù)估入庫量+庫存已指派出貨量+最底安全存量大日程計劃量與生產(chǎn)批設(shè)定產(chǎn)品周次123456A111計劃量3004004002005000生產(chǎn)批號數(shù)量：700第一周數(shù)量：600第三周B222計劃量生產(chǎn)批號簡單分析MPS基本格式生產(chǎn)批號時段產(chǎn)品21上21下22上22下23上23下1#A2002002002002002002#B3003003003003003003003003#C2502502502504#D多階式主排程計劃基本格式

生產(chǎn)批號：___品號：___

生產(chǎn)批量：____應(yīng)完工日期：_____

大制程制令No品號21周22周23周24周25周主裝配1#X分裝配2#A3#B零件4#A15#A26#A37#A4生產(chǎn)計劃的實(shí)施大日程計劃作業(yè)步驟的計劃材料計劃基準(zhǔn)日程中日程計劃負(fù)荷計劃能力與負(fù)荷之間的平衡有問題嗎？制作小日程計劃（各生產(chǎn)車間）不行沒問題物料計劃及控制協(xié)助新產(chǎn)品的開發(fā)外發(fā)加工計劃及控制主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃及控制主生產(chǎn)計劃人員的職責(zé)與角色定位生產(chǎn)計劃控制流程分析產(chǎn)能負(fù)荷制訂生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計督促物料進(jìn)度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)

第四講主計劃有關(guān)的項目參數(shù)

主生產(chǎn)計劃（MPS）報表物料號：

100000

物料名稱：X

安全庫存量:

提前期：1周

批量：現(xiàn)有庫存量

：8

批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000/01/31CS38預(yù)測量合同量毛需求計劃接收量預(yù)計庫存量時段當(dāng)期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量可供銷售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14銷售銷售計劃計劃生產(chǎn)庫存物料號：10000計量單位：件批量：10現(xiàn)有量：8物料名稱：X分類碼：08提前期：2累計提前期：28物料清單(BOM)基本內(nèi)容1.2..3.2..3

1.2

1.層次物料號1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE計量單位件件m2件

m3件m3套數(shù)量1.01.01.04.00.24.00.21.0類型生效日期失效日期物料名稱成品率累計提前期ABC碼

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C23扼要零件表產(chǎn)品名稱填表者審核者項目件號零件名稱規(guī)格尺寸材質(zhì)單價數(shù)量經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量自制/外購備注日期：第頁結(jié)構(gòu)型零件表組件名稱：組件編號：零件編號零件名稱規(guī)格單價標(biāo)準(zhǔn)用量供應(yīng)商備注123456789101112日期：第頁審核：填表：001CHEN.039物料需求計算(逐級展開)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112計劃接收量現(xiàn)有量=10時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112計劃接收量毛需求凈需求預(yù)計庫存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工計劃采購計劃40訂單式生產(chǎn)計劃的典型流程①根據(jù)BOM表分解部件?！谘b配工序較多、較復(fù)雜的情況下，即便是同一種需要的部件，它的籌備時間也是不一樣的，這時可按各籌備時間分別分解部件。※原則上不生產(chǎn)（不接受）訂單以外的產(chǎn)品，因此在該部門應(yīng)該沒有與訂單無關(guān)的庫存品?！?，簡單地分解部件的結(jié)果就是實(shí)際的需要量。②得到部件分解的結(jié)果后，再根據(jù)基準(zhǔn)日程，在籌備時間日歷上，將各部件的時間往前推算，這樣就可以完成中日程計劃的制作?！鶕?jù)工時的結(jié)果對負(fù)荷進(jìn)行檢查和確認(rèn)。③向中間庫存部門發(fā)出各部件出庫單。中間庫存部門就像部件的批發(fā)商，在收到裝配部門的指示后出庫，對于不足的部分向加工部門發(fā)出指示進(jìn)行加工來補(bǔ)足，也可以進(jìn)行預(yù)測采購。中間庫存部門在收到中間庫存部門的指示后，主要根據(jù)步驟表制作中日程計劃。向管理中心（或PMC）發(fā)行BOM表上所必需的原材料訂單。加工部門裝配部門BOM表的一元化整理發(fā)行裝配指示書制作綜合中日程計劃備齊部件，提供給裝配部門和外協(xié)部門。中間庫存的控制原材料訂單發(fā)行和庫存管理全工廠的進(jìn)度和庫存管理管理中心第五講

MPS排程技巧

物料需求計劃（MRP）與能力需求計劃（CRP）的關(guān)系物料需求計劃：對象：物料物料1物料2物料3

能力需求計劃：對象：工作中心工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序20生產(chǎn)計劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)計劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工的場所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標(biāo)準(zhǔn)工時等。工序計劃、余力計劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工工序的能力基準(zhǔn)；⑵作業(yè)及加工工序的負(fù)荷基準(zhǔn)。日程計劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴基準(zhǔn)日程表‘；⑵加工及裝配批量材料、零件計劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴零件構(gòu)成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴庫存管理分區(qū)；⑵訂購周期；⑶訂購點(diǎn)、訂購量；⑷安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！工序計劃工序計劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標(biāo)準(zhǔn)的中心項目。工序計劃的目的有二：⑴即要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法；⑵籍著作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。工序計劃的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)工序（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備（工具、模具）及其能力。標(biāo)準(zhǔn)工時（ST）制程別標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間（含準(zhǔn)備及換模時間）標(biāo)準(zhǔn)材料表（BOM）使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等。工序計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙/資料，就各項目分別設(shè)定工序計劃表簡圖工號產(chǎn)品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數(shù)/機(jī)FA-1882人序號工序作業(yè)內(nèi)容機(jī)械、工具作業(yè)人員準(zhǔn)備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機(jī)10分1分03切角將角切下(45度)發(fā)角機(jī)靠模10分5分04彎曲曲率R8游標(biāo)尺、彎曲機(jī)5分4分05折彎預(yù)備折彎游標(biāo)尺、折彎機(jī)10分6分0607批量材質(zhì)原料尺寸需用數(shù)量工程分類工事分類標(biāo)準(zhǔn)15角鋼L3×3.52機(jī)械專用工序手冊

產(chǎn)品件號：_____品名規(guī)格：_____

序號制程工作中心標(biāo)準(zhǔn)工時單件工時良品率夾具工具道具作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)日程計劃根據(jù)倒推天數(shù)尺從基準(zhǔn)日程換算到計劃日程6543210倒推天數(shù)尺6月7月2223242526293012工廠日歷記入生產(chǎn)數(shù)量第六講

如何做好產(chǎn)能規(guī)劃負(fù)荷計劃負(fù)荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計劃里只是基本的機(jī)能。此計劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷計劃是必不可少的。能力需求計劃邏輯流程圖加工任務(wù)計劃/確認(rèn)/下達(dá)訂單工藝路線能力需求計劃工作中心能力需用能力可用能力需用負(fù)荷工作中心平均能力小時時段(日期）1.多少負(fù)荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡負(fù)荷/能力。平衡負(fù)荷未結(jié)訂單計劃訂單訂單產(chǎn)能負(fù)荷分析表實(shí)例運(yùn)用RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)則復(fù)查MPS計量化確定訂單（生產(chǎn)批）之交期可能性尤其是訂單生產(chǎn)型能確定生產(chǎn)批主排程的可行性找出比較有問題的生產(chǎn)批/大制程/時段/排程量及早調(diào)整排程事先籌劃對策措施提示營業(yè)部門有關(guān)生產(chǎn)線負(fù)荷狀況，作營業(yè)人員接單與營銷活動參考粗略產(chǎn)能負(fù)荷管理基本格式

生產(chǎn)線：___產(chǎn)品群：___月份：___

周次一二三四五出勤日數(shù)日產(chǎn)能基準(zhǔn)（可用人機(jī)工時）周產(chǎn)能（產(chǎn)量/工時）排程約當(dāng)產(chǎn)量（總負(fù)荷工時）負(fù)荷率有限產(chǎn)能排程法之運(yùn)用架構(gòu)建立生產(chǎn)線/機(jī)臺/作業(yè)員的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能資料建立工作日歷資料含工作時數(shù)基準(zhǔn)排程時直接以過程產(chǎn)能換算排程量同時查核該工作站的負(fù)荷不致沖突實(shí)際做法先建立工作站的產(chǎn)能負(fù)荷擋案由生產(chǎn)批展開工序換算標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能查核原有負(fù)荷將剩余產(chǎn)能轉(zhuǎn)換為排程量注意點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時與制程工時的相關(guān)系數(shù)工作中心：B2立式鉆床日期

周幾

產(chǎn)能工時

附注

已負(fù)荷工時

閑余產(chǎn)能工時3/18一444×（8+3）30143/19二324×820123/20三333×（8+3）15183/21四243×812123/22五333×（8+3）10233/23六324×80323/24日0（例假日不出勤）……以有限產(chǎn)能排程法去展開排程，結(jié)果如下：日期

周幾

閑余產(chǎn)能工時

計算方式

可排程量

累計3/18一14（14×60-20）÷1.2=6846843/19二12