民營企業(yè)績效考核方法研究

引言在全球經(jīng)濟一體化、信息化的今天，全球范圍內(nèi)的企業(yè)正面對著日益激烈的國內(nèi)外市場競爭。隨著市場競爭的加劇，越來越多的人開始意識到，人的作用越來越大，人的作用越來越大。當(dāng)今社會，最大的競爭就是科技、智慧，而這一切最終都是為了開發(fā)和使用人才。所以，人力資源管理越來越受到關(guān)注，很多公司也都在尋求一條行之有效的方法來提升公司的業(yè)績。正是在這種情況下，70年代末，國外學(xué)者提出了企業(yè)績效管理這一概念。在八十年代后期到九十年代初，績效管理已經(jīng)成為一種很受歡迎的觀念，并得到了人們的普遍認同。90年代，績效管理被引進到我國，它以其系統(tǒng)完善、流程優(yōu)美、可持續(xù)改善的良好效果而受到企業(yè)管理者的青睞，成為企業(yè)管理者的“圣杯”。近幾年來，私營中小企業(yè)得到了很大的發(fā)展，對社會穩(wěn)定和經(jīng)濟發(fā)展起到了不容忽視的作用。本文首先介紹了一種新的人力資源管理理論，并對其進行了系統(tǒng)的研究。但是，要想實現(xiàn)一套行之有效的績效管理體系并非易事，在實際工作中，存在著諸多的問題，特別是在績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計和績效管理體系的實施方面，這對績效管理應(yīng)有的功能造成了很大的阻礙。這些問題導(dǎo)致了我國中小企業(yè)所面對的困境：一方面，企業(yè)沒有意識到績效管理的重要性；另外，如何進行適當(dāng)?shù)臉I(yè)績管理也不是很明確。然而，中國的績效管理就像是一座被包圍的城市，城市之外的企業(yè)熱切地祈禱著這個神奇的“藥丸”，城市之內(nèi)的企業(yè)則對這個“藥丸”的效果逐漸失去了信心。通過對我國許多公司的調(diào)研與分析，我們發(fā)現(xiàn)，雖然績效管理對于公司的發(fā)展目標(biāo)與管理水平的提高具有重要的意義，但是，由于公司的根基與文化背景的差異，中國公司還需要尋求一種適合中國公司的、簡單易行的、適合中國國情的、具有中國特色的績效管理方法?？冃Э己说南嚓P(guān)理論績效考核的背景及意義在民營企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度的過程中，績效考核受到了越來越多的關(guān)注，為了激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)、部門以及員工的業(yè)績水平，許多民營企業(yè)都采用了績效考核。然而，由于發(fā)展歷史、規(guī)模實力以及人員素質(zhì)等方面的原因，我國私營公司對績效考核仍然沒有深入的了解和了解，在推行績效考核的過程中，其效果并不明顯，有些私營公司的員工更是將績效考核看成是公司老板克扣員工薪水的一種方式，這種績效考核通常不會取得令人滿意的效果，嚴重的情況下，還會引起公司內(nèi)部的抱怨和不安，甚至還會給公司帶來許多問題。利用績效考核，民營企業(yè)能夠收集到多個方面的管理資源和信息，這有助于民營企業(yè)管理者及時發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，并對其進行改進。同時，持續(xù)不斷的績效考核還能夠讓員工對自己的優(yōu)點和缺點有一個正確的認識，激發(fā)出員工的潛力，提升員工的工作能力和績效能力，讓員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)保持一致，進而讓員工和企業(yè)共同發(fā)展。所以，如何找到一種適合于私營企業(yè)的、行之有效的績效評價方式，成為私營企業(yè)經(jīng)營管理中的一項重要任務(wù)?？冃Э己说亩x績效考核：也可以被稱為人事考核、績效評價、員工考核等，它指的是在一個企業(yè)中，每一名員工所從事的工作，利用各種科學(xué)的方法與工具，對員工的工作行為、工作效果及其對公司的貢獻或價值展開考核和評價，并將評價結(jié)果反饋給員工的過程[1]。在管理學(xué)上，人們對“價值感”的界定并不一致，而對“價值感”的界定也各不相同?？冃Э己耸且粋€復(fù)雜的問題，其設(shè)計與執(zhí)行需要一個綜合性、連續(xù)性的過程。也可以將績效考核理解為，對在日常工作中的人展開一種系統(tǒng)、全面、客觀的評價，以工作和職務(wù)要求為依據(jù)，對這個人對企業(yè)的實際貢獻進行考核，并且突出了人的特殊性，并在對人進行考核的過程中，與對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等其他人事活動相結(jié)合，從而提升組織的績效，達到企業(yè)、部門和員工的共同需要?？冃Э己说脑瓌t在對民營企業(yè)進行績效考核時，必須遵守一些原則[2]，以便確?？冃Э己说姆较虿粫x，從而達到最理想的效果：首先，要反映出企業(yè)的策略原理。在公司的績效管理中，績效考核是最重要的一環(huán)，它反映了公司的經(jīng)營要求；其次，就是客觀的原理。在對員工進行業(yè)績考核時，應(yīng)根據(jù)實際情況，避免主觀判斷和主觀情緒。第三，充分體現(xiàn)了激勵性原則；依據(jù)績效考核的結(jié)果，體現(xiàn)出對企業(yè)做出的貢獻多，對企業(yè)的績效高，對企業(yè)的獎勵也就高。第四，關(guān)于政策靈活性的問題?？冃Э己藢嵤┖螅仨氃谝欢螘r期內(nèi)，保證其穩(wěn)定、持續(xù)。民營企業(yè)實施績效考核存在的主要問題民營企業(yè)在實行績效考核時，多數(shù)效果都不盡人意，甚至失敗，分析原因主要普遍存在以下幾個重要問題：認識存在誤區(qū)大多數(shù)民營企業(yè)對績效考核還只是一個非常淺顯的認識，并沒有意識到要把績效考核放到績效管理體系中來實施，只是把績效考核孤立起來，也過于注重考核的結(jié)果，對績效考核前期的準(zhǔn)備、過程的溝通與考核結(jié)果的反饋改善等相關(guān)工作的重視程度不夠，更沒有意識到績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等有著密切的聯(lián)系和密不可分的關(guān)系，在實施績效考核的時候，大多只是一種形式，每個月的月底或者規(guī)定的時間，就組織相關(guān)的管理者來填寫表格打分，有的甚至只根據(jù)管理者的記憶來進行感情用事的打分，這讓績效考核變得毫無意義，同時也嚴重影響了員工的工作積極性。此外，大部分私營企業(yè)的經(jīng)理都把績效評價視為與其他部門毫不相干的一件事，對績效評價持回避、敷衍的態(tài)度?？冃Э己四繕?biāo)確定討論不充分績效考核不是將人和人進行對比，而是將結(jié)果和目標(biāo)進行對比。所以，在實施績效考核之前，能否科學(xué)地確定出績效考核的目標(biāo)，是實施績效考核成功與否的一個必要且重要的前提條件。在制定目標(biāo)的時候，雖然大部分的民營企業(yè)都付出了很大的努力，但這些努力都受到了企業(yè)管理層的限制，召開的也都是閉門謝客的會議，并沒有讓員工積極地參與進來，在討論目標(biāo)之后，立刻就會形成一份文件，也沒有對目標(biāo)與相關(guān)的計劃展開宣傳與培訓(xùn)，只是在大會上念一遍，然后就從上到下下達命令去執(zhí)行。這種情況經(jīng)常會造成基層管理者和員工不太明白，在公司發(fā)給他們的文件中，為什么要完成這個目標(biāo)、完成目標(biāo)與制定目標(biāo)的依據(jù)是什么、需要怎樣去完成這個目標(biāo)。當(dāng)績效考核完成后，再對其進行獎勵和懲罰時，往往會產(chǎn)生強烈的反對情緒，有的還會產(chǎn)生抵制情緒?？冃Э己酥笜?biāo)面面俱到有些私企只想要全面的評估指標(biāo)，而不去考慮細節(jié)，因為他們覺得員工的表現(xiàn)都應(yīng)該被評估，應(yīng)該把每一個職位的要求都包含在績效評估中，這就是對員工的綜合評估，這就導(dǎo)致了“德才兼?zhèn)洹保斑t到次數(shù)”，“著裝整潔”，“語言文明”等等，都會被忽略。其實太多的評估指標(biāo)只能讓人分心，“眉毛一把胡子一把胡子一把拉”不會讓工作表現(xiàn)更好。此外，管理也是要有成本的，那些面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標(biāo)，不僅會增加管理成本，還會讓管理人員和員工分心，更不可能對個人和團隊的發(fā)展?jié)摿M行辨識和判斷，這也是民營企業(yè)在績效評估中出現(xiàn)的普遍問題。忽略過程溝通與面談反饋在對民營企業(yè)進行績效考核的時候，一方面，因為企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都在發(fā)生著改變，因此，必須要對決策層、管理層和員工的工作方法進行調(diào)整，讓每個人都注意到績效，這樣才能讓每個人都能在不同的層次上，不斷提高管理者和員工的績效。另一方面，企業(yè)設(shè)定的每個績效指標(biāo)都不是單獨的，它們都會牽扯到許多不同的部門和崗位。在實現(xiàn)績效指標(biāo)的過程中，員工也會遇到許多的難題和阻礙，而這些難題和阻礙，是員工很難自己解決的。這時，就要求管理人員扮演一個輔導(dǎo)老師的角色，及時地幫助員工協(xié)調(diào)各種資源，解決各種難題，給予他們支持，使他們能夠持續(xù)地獲得知識、經(jīng)驗和技能，從而幫助他們提高自己的績效。所以，在實施績效考核的過程中，民營企業(yè)尤其要注重與員工進行及時的溝通，并且在績效考核結(jié)果出現(xiàn)之后，要及時展開對績效考核的面談與反饋，只有這樣，才可以讓員工意識到自己與目標(biāo)之間存在的差距，才可以幫助員工及時地獲得績效提升與持續(xù)改善。但是，大多數(shù)民營企業(yè)對此卻缺乏足夠的重視，他們忽視了在績效評估過程中的及時溝通，以及在績效評估結(jié)果公布之后的面談反饋，即便有些民營企業(yè)有反饋，但也僅僅是以書面的方式進行，這也是導(dǎo)致民營企業(yè)在績效評估中無法成功推行的又一個主要原因。另外，一些私營企業(yè)在執(zhí)行業(yè)績評估時，存在著“拿來主義”，對別家公司的業(yè)績評估方式照搬模仿的現(xiàn)象；還有一些人，則是一味地追求績效考核的新穎性，采用了一些與民營企業(yè)自身實際情況不符的工具，比如“平衡計分卡、360度考核”等，這些都是造成績效考核失敗的主要原因。民營企業(yè)如何正確實施績效考核目前，我國民營企業(yè)面對著產(chǎn)能過剩、生產(chǎn)成本升高、利潤被進一步擠壓等日趨嚴峻的市場競爭壓力，使得民營企業(yè)對自己的經(jīng)營業(yè)績愈加關(guān)注。但是，在我國民營企業(yè)中，在實施績效評價時，仍然存在著許多不規(guī)范、不科學(xué)的地方。樹立目標(biāo)“目標(biāo)管理”是美國著名的管理學(xué)家德魯克于1954年在其名著《管理實踐》一書中首次提出的一種管理理念，該理念自提出以來，已逐漸被西方各國的企業(yè)所采納，并作為一種有效的、系統(tǒng)化的、與之相對應(yīng)的管理手段被廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域[4]。德魯克相信，只有在工作之后，人們才會知道自己的工作，反之，只有在工作之后，人們才會知道自己該做什么。所以，民營企業(yè)一定要將使命轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，并將其與員工的日常工作密切結(jié)合，在不同階層的管理者與員工的各自參與下，“由外而內(nèi)、由上而下”，與員工一起進行“由外而內(nèi)、由上而下”的探討，制定出目標(biāo)，并將其逐級有效地分解到每一個部門和每一個個體，讓員工意識到自己的日常工作與公司的宏大目標(biāo)是密切相關(guān)的，讓員工感受到自己的工作意義與價值，從而激發(fā)出他們的成就感和使命感。民營企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定要堅持“明確具體、可測量、可實現(xiàn)、有責(zé)任、有時限”的五條原則。所以，目標(biāo)必須符合“量化，可操作，可視化”的要求，一旦設(shè)定，就不會輕易改變。培訓(xùn)輔導(dǎo)民營企業(yè)在設(shè)定了績效考核目標(biāo)之后，必須要讓所有的管理者和員工都對其進行了充分的了解，才能使其有效地實施。所以，在業(yè)績評估中進行培訓(xùn)和指導(dǎo)是很有必要的，它既是一種學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的方式，也是一種交流和達成一致的方式。此外，在績效考核的整個過程中，培訓(xùn)應(yīng)貫穿整個過程，既要讓管理人員和員工了解到績效考核的功能和意義，也要讓他們了解到自己所要承擔(dān)的職責(zé)、工作的內(nèi)容和所扮演的角色，并掌握一些實施和參與績效考核的技能等，特別要讓管理人員了解到，績效考核并不是一項額外的工作，也不是一項可以被公司扣薪酬的工具和理由。在培養(yǎng)和指導(dǎo)方面，私營企業(yè)可以結(jié)合自己的實際情況，采取授課法，研討法，個案分析法，角色扮演法?？冃Э己说闹饕椒冃Э己说男ЧQ于績效考核方法的執(zhí)行結(jié)果，績效考核的方法是否合理，科學(xué)與否，都會對績效考核的執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生影響。所以，只有對績效考核方法進行正確的選擇，并設(shè)計出一套完整的考核體系，并加以執(zhí)行，績效考核才可以取得良好的效果。以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，為了將員工的積極性充分調(diào)動起來，使每個部門、每位員工都成為真正的效益創(chuàng)造者，應(yīng)該對每個崗位都設(shè)計一套績效考核及評價標(biāo)準(zhǔn)，之后分層次展開績效考核，每個層次均與績效掛鉤[5]。在民營企業(yè)中，以員工的崗位與職責(zé)為依據(jù)，可以將績效考核設(shè)計成“基于結(jié)果的績效考核（KPI）、基于行為的績效考核（GS）、基于素質(zhì)的績效考核（KCI）”三大考核方法，它們分別適用于企業(yè)各個崗位的員工。基于結(jié)果的績效考核（KPI）KPI(KPI:KeyPerformanceIndication)，也就是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它指的是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，它是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)[6]。在現(xiàn)代公司中，KPI是一種被廣泛關(guān)注的業(yè)績考核手段，KPI能夠讓部門負責(zé)人清楚地認識到自己部門的主要職責(zé)，并以此作為依據(jù)，對部門工作人員的業(yè)績衡量指標(biāo)進行明確，讓業(yè)績考核能夠以量化的方式進行，從而構(gòu)建出一套清晰、切實可行的KPI指標(biāo)體系，這是做好一份好的績效考核工作的關(guān)鍵。從通俗意義上講，它是衡量工作職責(zé)、工作流程的指標(biāo)，是工作效率與成效的一種反映。該方法適用于對衡量職責(zé)、流程工作成果、工作效率的效果等，以定量的數(shù)據(jù)來進行評估的一種方法，是公司對員工進行績效考核的重要手段，且考核效果最佳。在設(shè)定KPI指標(biāo)（維度）的時候，必須遵循“多、快、好、省”的量化原則，具體是：數(shù)量（多），比如銷售收入、產(chǎn)量、新產(chǎn)品數(shù)等；工期（快速），例如：交貨期、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率等；品質(zhì)（優(yōu)良），如產(chǎn)品的合格率，設(shè)備的有效率，客戶的滿意程度等；費用（節(jié)?。?，例如：預(yù)算完成率，損耗率，降低成本目標(biāo)完成率等.例如，市場營銷部門的區(qū)域經(jīng)理，按照“多，快，好，省”的量化原則，制定了一個KPI的評價表格，見下表3-1。表3-1市場部區(qū)域經(jīng)理績效考核表（KPI）部門銷售崗位考核周期簽訂日期被考核人直接主管經(jīng)理間接主管序號指標(biāo)權(quán)重必保標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)績效考核分折算分1銷售完成率-多30%100%120%…2新業(yè)務(wù)收入-多15%200萬元250萬元3營銷成本-省15%6萬元5萬元4客戶滿意度-好10%90%95%5回款率-快20%90%100%6客戶流失率-好10%小于5%小于3%加/扣分項基于行為的績效考核（GS）GS（Goalsetting）也就是工作目標(biāo)，是在工作崗位上完成基礎(chǔ)管理工作，進行常規(guī)日常工作，進行難以量化的過程性工作，是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對的，如長期性、過程性、輔助性和難于量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。GS（Goalsetting）考核適用于在其工作崗位上，可以完成基本管理工作，也可以進行常規(guī)日常工作，但是很難對其進行量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。例如，誰在什么時間做什么事情等，它需要對過程進行細化。如管理人員、后勤人員等，很難量化。以流程為基礎(chǔ)的業(yè)績評估列在表3-2中。表3-2基于過程導(dǎo)向的績效考核序號工作目標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)完成情況考核分折算分1*月*日完成所有倉庫產(chǎn)品的盤點20%按時完成得90分，推遲扣10分/天，盤錯一類產(chǎn)品扣20分，缺盤一類產(chǎn)品扣10分*月*日完成，全部正確2*月*日前提交積壓在產(chǎn)品處置方案10%按時完成得90分，推遲扣10分/天，每否決一次扣20分*月*日提交通過小計30%基于素質(zhì)的績效考核（KCI）KCI是一個重要的質(zhì)量指標(biāo)。素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映了員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等，它也是判斷一個人能否勝任工作的起點，它是可以決定并區(qū)分績效差異的個人特征[7]。這種方法指的是使用行為描繪法來展開考核的一種方法，也就是什么行為是好的，什么行為是不好的，通常情況下，KCI考核與金錢無關(guān)，KCI績效考核表的設(shè)計見表3-3。表3-3綜合素質(zhì)（KCI）評分表考核項目評等特優(yōu)100-90分優(yōu)90-80分良80-70分差70分以下溝通協(xié)調(diào)與人際關(guān)系在任何情況下都能充分與他人溝通協(xié)調(diào)，有效地找出最佳對策，達成共識，并能協(xié)助他人化解沖突，促成合作，人際關(guān)系極佳能夠充分與他人交換意見，并愿意相互配合調(diào)整立場，達成共識，人際關(guān)系良好大多數(shù)時候能與他人做良好溝通人，但偶爾會堅持己見，人際關(guān)系尚可經(jīng)常與他人發(fā)生意見上的沖突，偶爾會造成公司損失，人際關(guān)系欠佳節(jié)團隊合作對任務(wù)的達成能全身心投入，主動與他人協(xié)調(diào)配合，有效整合跨單位資源，對提高團隊效率貢獻大主動配合他人，積極參團體活動，為達成團隊目標(biāo)不遺余力能與他人配合，有效達成個人本份工作，并適度參與團體活動堅持于個人專業(yè)領(lǐng)域，無法與他人配合，影響團隊達成目標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新主動自我充實，積極參加訓(xùn)練課程，對新知識吸收力強，能引進新方法，對組織的學(xué)習(xí)與成長有貢獻主動自我充實，配合公司政策學(xué)習(xí)新知識，經(jīng)常進行工作改善能配合公司訓(xùn)練規(guī)劃，適時學(xué)習(xí)，有時進行工作改善固守既有知識，很少參與訓(xùn)練，很少提出改善建議績效考核的工具運用與設(shè)計KPI指標(biāo)提煉與績效考核表的設(shè)計以民營企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)為基礎(chǔ)，并與各部門團隊責(zé)職相結(jié)合，對目標(biāo)展開分解，從而提煉制定部門的KPI指標(biāo)，再與各崗位說明書與流程相結(jié)合，提煉確定員工的KPI指標(biāo)，最后形成績效考核KPI指標(biāo)庫。在KPI指標(biāo)分解時，必須遵循三項基本原則：一是對員工有激勵作用。二是要有充分的人員自主性，三是要有可量化的指標(biāo)。在運用上，對關(guān)鍵指標(biāo)進行篩選，并設(shè)計出相應(yīng)的業(yè)績評估表格。一般情況下，一個公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)都可以被劃分成幾個重要的輔助性目標(biāo)，而輔助性目標(biāo)中的“孫”類目標(biāo)，則需要公司的一些主要業(yè)務(wù)過程來支撐，從而達到一定的程度，而在這個過程中，KPI也會被分解出來。運用“魚骨圖”分析方法，對民營企業(yè)的KPI指標(biāo)進行提煉和設(shè)計，使其能夠抓住問題的關(guān)鍵，解決問題的主要矛盾?！棒~骨圖”，就像一條魚的骨頭，由一根粗大的線條連在一起，就像一根脊柱。在魚尾處，填寫一個問題或者一個現(xiàn)狀，一個魚頭（為方便起見，通常以一個箭頭來代替），而這條魚的脊骨，則是達到目的的全部步驟和影響因素（見圖3-1）。當(dāng)你想出一種元素時，你可以用一種魚骨來表示，你可以用一種魚骨來表示你所能想出的所有相關(guān)的東西。然后再細化，對每一個因子進行分析，用魚刺分枝來代表每一個與主要因子有關(guān)的因子，還可以繼續(xù)三、四級分枝來找到與因子有關(guān)的因子。經(jīng)過一系列的討論和推敲，一個大致的輪廓已經(jīng)形成?！棒~骨圖”的運用過程是這樣的：首先，對需要進行業(yè)績評價的工作崗位進行識別；第二步，明確了業(yè)績考核的職責(zé)，任務(wù)；第三步：將各部門的員工聚集在一起，共同商議，制定出相應(yīng)的KPI目標(biāo)。第四個步驟是按“子”級指標(biāo)和“孫”級指標(biāo)的先后次序，在魚骨圖上做標(biāo)記；第五步，總結(jié)并探討KPI指標(biāo)；第六步，將所討論得到的關(guān)鍵績效指標(biāo)輸入到指標(biāo)庫中。圖3-1設(shè)備部KPI指標(biāo)提煉圖在繪制“HYPERLINK"/chrd/php/search.php?type=tag&keyword=%E9%B1%BC%E9%AA%A8%E5%9B%BE"\o"魚骨圖"魚骨圖”時，大骨與小骨成60度夾角，中骨與主骨平行，填寫時大骨填寫崗位責(zé)職、任務(wù)，中小骨填寫KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)篩選在進行績效考核指標(biāo)數(shù)量的篩選的時候，民營企業(yè)通常會按照三步進行，第一步是構(gòu)建KPI指標(biāo)篩選標(biāo)準(zhǔn)，之后對每個KPI展開篩選，最后討論確定對完成企業(yè)、部門績效目標(biāo)最有影響的幾個KPI，作為企業(yè)、部門和員工個人的績效考核指標(biāo)。在進行選擇時，可以根據(jù)職位的不同進行分類，職位的級別越高，應(yīng)承擔(dān)更多的戰(zhàn)略性功能，而應(yīng)承擔(dān)更少的職位責(zé)任；一般情況下，對公司級管理人員的指標(biāo)篩選到8-12個為宜，對部門級管理人員的指標(biāo)篩選到6-10個為宜，對員工級的指標(biāo)篩選到4-8個為宜，對絕對指標(biāo)與正面指標(biāo)進行優(yōu)先考慮，其次是相對指標(biāo)與負面指標(biāo)，并始終圍繞著“多、快、好、省”[7]。若業(yè)績指標(biāo)選擇太多，則容易分散被評估者的注意力，且業(yè)績指標(biāo)間易出現(xiàn)重復(fù)。下表3-4列出了私營部門銷售管理部門業(yè)績指標(biāo)的篩選結(jié)果。表3-4銷售管理部績效考核指標(biāo)序號維度績效指標(biāo)維度績效指標(biāo)1財務(wù)層面銷售收入銷售收入增長率2新產(chǎn)品占銷售收入的比率3毛利產(chǎn)品毛利潤達成率4內(nèi)部流程面資金周轉(zhuǎn)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率或天數(shù)5學(xué)習(xí)與發(fā)展面人員成長關(guān)鍵職位人才流失率KPI目標(biāo)值的制定思路與評分辦法為了鼓勵管理者與員工去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，民營企業(yè)在設(shè)計KPI評分辦法的時候，提出要設(shè)立必保目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，并與激勵的薪酬機制相結(jié)合，進行分階段的獎勵，讓管理者與員工能夠創(chuàng)造更高的績效（如圖3-2所示）。民營企業(yè)要以自己的實際情況為依據(jù)，以不同的績效指標(biāo)為依據(jù)，可以采取不同的評分方式。一般來說，必保目標(biāo)以90分為最好，挑戰(zhàn)目標(biāo)以100分為標(biāo)準(zhǔn)，超過了挑戰(zhàn)目標(biāo)就會給予雙倍線性加分，還可以以公司的實際情況為依據(jù)，設(shè)定一個封頂分數(shù)。低于必保目標(biāo)的，會有雙倍的線性扣分，還可以按照公司的實際情況，設(shè)定一個最低的分數(shù)，低于這個分數(shù)，就不會有任何的分數(shù)。例如，在人力資源招聘專員的招聘及時率指標(biāo)中，可以將必保目標(biāo)設(shè)定為80%，將其設(shè)定為90%，將其設(shè)定為：達成必保目標(biāo)就可以得到90分，達成挑戰(zhàn)目標(biāo)就可以得到100分，超過挑戰(zhàn)目標(biāo)就會得到兩倍的加分，低于必保目標(biāo)就會加倍的扣分，少于必保目標(biāo)就會得到60%的本項不會得到分數(shù)。卓越段100分挑戰(zhàn)目標(biāo)90分 必保目標(biāo)60分績效薪酬基數(shù)扣罰獎勵圖3-2KPI目標(biāo)值的基本思路圖權(quán)重的設(shè)計如果某項指標(biāo)牽涉到多個部門，職責(zé)劃分不明確不合理，可以采用橫向權(quán)衡的方法，以較大的權(quán)值表示首要職責(zé)，較小的權(quán)值表示次要職責(zé)。所以，在計算績效考核的時候，權(quán)重是非常重要的一個系數(shù)，在對權(quán)重進行設(shè)計的時候，可以使用排序分配法（如表3-5所示），在對兩項工作進行交叉對比的時候，應(yīng)該首先將其重要性進行考量，然后再對其緊迫性進行考量，其中一項工作的重要性得到+1分，另一項工作得到-1分，如果兩項工作都很重要，那么就會得到0分。在得到分數(shù)之后，再將最高分與最低分的絕對值的絕對值和和得到調(diào)整后的分值，最終對該KPI指標(biāo)的權(quán)重進行計算，一般情況下，對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)、對被考核人有直接影響的指標(biāo)以及綜合性強的指標(biāo)的權(quán)重都要高一些。而且，每一項指標(biāo)的權(quán)重都要控制在30%以下，因為太多的權(quán)重會讓考核對象“抓大放小”，而不是把注意力放在其他對業(yè)績有影響的指標(biāo)上，所以每一項的權(quán)重都不能小于5%。3-5權(quán)重分配——排序分配法KPI計劃達成率產(chǎn)品合格率質(zhì)量改善計劃達成率成本降低率勞動效率提高率設(shè)備綜合效率得分調(diào)整后得分權(quán)重調(diào)整后權(quán)重計劃達成率—011114132425產(chǎn)品合格率0—11114132425質(zhì)量改善計劃達成率-1-1—11111018.520成本降低率-1-1-1—01-2712.910勞動效率提高率-1-1-10—1-277.410設(shè)備綜合效率-1-1-1-1-1—-5412.910小計100薪酬設(shè)計薪酬，指的是由于雇員為其所屬的機構(gòu)提供服務(wù)，而得到的各種形式的勞酬。狹義上的薪酬，指的是貨幣以及能夠轉(zhuǎn)換為貨幣的報酬，廣義上的薪酬，除了狹義上的薪酬之外，還包括了各種非貨幣形式的滿足。在薪酬制度的設(shè)計中，應(yīng)當(dāng)遵循公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法等原則。在執(zhí)行績效考核的過程中，民營企業(yè)要根據(jù)員工的崗位與職位，設(shè)計出不同的薪酬方案（如表3-6所示）。表3-6固定薪酬和績效薪酬的比例員工類別固定薪酬（基本薪酬）績效薪酬備注總經(jīng)理/總監(jiān)30%70%或?qū)嵭心晷街撇块T經(jīng)理50%-40%50%-60%職能員工70%30%設(shè)備、技術(shù)人員70%-60%30%-40%生產(chǎn)技術(shù)維護人員70%30%銷售部門經(jīng)理50%-40%50%-60%銷售支持人員70%30%銷售員月底薪+月提成+年獎金生產(chǎn)工人100%完全計件薪酬績效考核面談反饋與改善績效考核的推行，不僅要把獲得績效考核的結(jié)果作為首要目標(biāo)，更要把提高員工的工作表現(xiàn)，推動員工的發(fā)展，提高公司的經(jīng)營業(yè)績，達到“共贏”的目的作為最高目標(biāo)。所以，在實施績效考核的過程中，企業(yè)是否可以與員工進行及時的溝通與交流，以及在績效考核結(jié)果出來之后，能否及時地組織與員工面對面展開績效考核反饋，這是績效考核能否收到效果的最重要的一點。也只有通過績效面談反饋，才可以讓員工在對自己的績效有更多的了解的同時，也可以將管理者的期望傳遞給員工。但是，許多民營企業(yè)經(jīng)常會忽視這一點，都是在績效評估結(jié)果出來之后，才會通知人力資源部門，對其進行績效獎勵和懲罰，然后再開始下一個月的績效評估（或下一輪的績效評估）。在進行績效評估時，可以采用如下的績效反饋方法和工具：面談改善在績效評估過程中，經(jīng)理人員與雇員之間的面談是最為直接和有效的方式。一方面，管理者可以利用面談的方式，來幫助員工分析他們之間存在的差距和問題，從而能夠及時地為他們協(xié)調(diào)資源，解決他們遇到的問題，為他們提供支持，讓他們能夠持續(xù)地獲得知識、經(jīng)驗和技能的成長，最終能夠幫助他們提高績效。同時，也能讓公司的經(jīng)理們更好地了解到員工們的真正的想法和期待，從而能夠持續(xù)地改善和改善績效評估的方式和各種支持機制。在面試改進工作中，營民企業(yè)應(yīng)遵守以下原則：直接和具體的原則：面試溝通應(yīng)該直接和具體，不要做籠統(tǒng)的、抽象的和全面的評估?；有栽瓌t：面試是一種雙向交流，經(jīng)理應(yīng)該鼓勵下屬多說、多發(fā)表意見，以獲取對方的真實想法。以工作原則為基礎(chǔ)：績效面談所指的是工作績效，它是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎樣做的，采取了哪些行動和措施，結(jié)果是怎樣的，而不應(yīng)該討論員工的個人性格。剖析理由的原則：面試是要發(fā)現(xiàn)員工的缺點，但是不能對其進行批判，而是要以幫助其改善缺點為基礎(chǔ)，并指出其沒有達到目標(biāo)的原因為基礎(chǔ)?；バ旁瓌t：沒有互信就不能進行溝通，缺少互信的會面會讓雙方都覺得緊張、厭煩，不敢敞開心扉交談，充滿冷漠和敵意。所以，對民營企業(yè)的管理者提出了一些要求，他們需要學(xué)會一些溝通的技巧，認真地聆聽，在面談的時候，他們需要做好充足的準(zhǔn)備工作，例如：被談員工的績效資料，選擇好面談的時間和比較輕松的環(huán)境，提前設(shè)想好希望達成的共識，并對下一步的工作進行探討等。面談要努力創(chuàng)造一個輕松的氣氛，盡可能的避免出現(xiàn)管理者嚴厲的態(tài)度和責(zé)備的口氣，這樣才能獲得一個好的面談效果。績效燒烤大會在工作評估時，經(jīng)理可以安排一次烤肉聚會，大家集思廣益。從某種意義上來說，燒烤大會頭腦風(fēng)暴就是把幾個人聚在一起，通過會議的方式，對一些重大問題進行自我批評，參加者可以自由地表達自己的看法，提出自己的意見和建議。民營企業(yè)的燒烤大會一定要由總經(jīng)理來主持，參加的人（部門負責(zé)人）要一個一個的上臺，向他們的工作匯報，并對他們的績效完成情況進行自我檢查，與會的人可以對他們的行為提出質(zhì)疑，并進行積極的溝通。這樣，就可以清楚的知道自己的不足和不足，進而對自己的工作進行改進和提高。在舉辦燒烤大會的時候，一定要注意，不管是會議的主持人還是會議的參與者，都不能在現(xiàn)場對各種意見與建議進行評判，也不能在現(xiàn)場進行批評與指責(zé)，更不能進行攻擊。人力資源九宮圖以績效考核的結(jié)果為依據(jù)，民營企業(yè)管理者可以將員工分別歸納到九宮圖[7]中，針對位于九宮圖不同格子中的員工，采取差異化的管理策略，使得公司可以利用績效考核和管理，在人力資源方面可以更好地進行優(yōu)化改善和提升，讓員工的才能得以充分發(fā)揮。（見圖3-3）圖3-3人力資源九宮圖低中高低中高民營企業(yè)開展績效考核的其它要點在民營企業(yè)中，要進行績效考核，除了要掌握正確的績效考核方法之外，還需要建立并完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，構(gòu)建完善績效管理體系，構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化等，這樣才可以獲得績效考核的全面成功。建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度要想要有效地實施績效考核，就必須要以一家公司有著健全的現(xiàn)代企業(yè)管理制度為前提，當(dāng)一家民營企業(yè)想要實施績效考核時，擁有一套完整、完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是實現(xiàn)績效考核的根本保證。例如，如果沒有一份科學(xué)、清晰的職位說明書，那么，績效考核就會失去考評的基礎(chǔ)。如果沒有相應(yīng)的薪酬制度、獎懲制度、職業(yè)規(guī)劃等，就不能反映出企業(yè)的業(yè)績評價結(jié)果等。所以，民營企業(yè)一定要遵循規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的原則，構(gòu)建出一套完整的、涵蓋經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程的、符合民營企業(yè)自身特點的、有一定可操作性的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，并能夠隨著外部環(huán)境的變化、單位業(yè)務(wù)職能的調(diào)整以及管理要求的提升而及時地進行信息的反饋和調(diào)整，對管理體系進行持續(xù)的修改和完善，并對各個層級、各個工作的授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、責(zé)任、程序等內(nèi)容進行詳細的規(guī)定，公司的各級管理層都要在授權(quán)的范圍內(nèi)，在授權(quán)的范圍內(nèi)，行使權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任，如此，才能使績效考核取得最好的結(jié)果。建立客觀公正的績效管理體系民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識到，在績效管理中，績效考核只是一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，但并非全部。所以，構(gòu)建一個客觀公正的績效管理體系，并對其進行持續(xù)改進，這也是績效考核成功與否的有效保證。例如，在公司中，必須加強績效考核與獎勵、懲罰、工資、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等之間的聯(lián)系，工資應(yīng)該按照業(yè)績來確定，獎勵和懲罰也應(yīng)該按照業(yè)績考核的結(jié)果來確定，而不應(yīng)該由老板一個人決定。提拔干部，也要按照考核的結(jié)果，對不稱職的干部，要作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，調(diào)整后仍不稱職的干部，要依法開除。對于那些工作認真、表現(xiàn)優(yōu)異的人，我們會及時地給予他們物質(zhì)上的嘉獎，并將他們提升到更高的層次。私營企業(yè)要想充分發(fā)揮其員工的積極性，使其與公司的利益達到一致，就必須建立一套客觀、公平的考核制度。從戰(zhàn)略高度重視績效考核首先，民營企業(yè)的高管要充分認識到績效考核的重要性，不能將其僅僅看作是HR的一件普通工作，而是要站在戰(zhàn)略的高度，思考如何利用其提高整體的業(yè)績，從而達到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，各層次的管理者及雇員應(yīng)意識到，績效評估是HR與企業(yè)間合作發(fā)展的一種有效的管理工具，對企業(yè)及雇員而言，是一種有效的管理工具。企業(yè)的管理人員和雇員都要以正確的態(tài)度來對待業(yè)績評估，不能以敷衍了事、甚至是抗拒的態(tài)度來對待業(yè)績評估。第三，企業(yè)HR部門在進行業(yè)績考評時，應(yīng)從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為切入點，思考如何運用業(yè)績考評來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在實際操作中，我們更應(yīng)思考怎樣才能使其更好的服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，企業(yè)在進行績效考核的設(shè)計時，更多的是要考慮如何提高企業(yè)的業(yè)績，提高部門的業(yè)績，提高各級管理者與員工的業(yè)績，而不是只限于發(fā)獎金和晉升職位。建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化民營企業(yè)要構(gòu)建出一種以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，努力營造出一種追求高績效的文化氛圍，從而達到績效管理與企業(yè)文化之間的良性互動，這對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能激勵員工樹立與公司共同的目標(biāo)，使其在個人努力中與公司的目標(biāo)同步；一個好的公司文化也可以在一個工作環(huán)境中，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。樹立以人為本的管理理念企業(yè)之間的競爭，最終還是要靠人，所以，私營企業(yè)要確立“以人為本”的經(jīng)營思想，將人視為最有活力、最有活力、最有創(chuàng)造力的第一資源，在新的經(jīng)濟時代，私營企業(yè)必須意識到，人是一種可以創(chuàng)造更大價值的資源，所以，要更加注重對人才的開發(fā)和合理利用，充分發(fā)掘人才的潛力，讓人發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造更大的利潤。與此同時，要注意到員工的利益需要，將控制轉(zhuǎn)變?yōu)樽鹬?，將管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)，以此來留住并吸引更多的優(yōu)秀人才加入，將優(yōu)秀的人才轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。私營企業(yè)績效考核案例分析X公司是一家私營企業(yè)，成立于1994年，主要生產(chǎn)經(jīng)營各種電線電纜，并兼營五金制品。經(jīng)過近二十年的發(fā)展，公司在鞏固老客戶的基礎(chǔ)上，不斷拓展新客戶。目前已經(jīng)擁有一批固定的客戶群體，并與多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。X公司自成立以來，始終堅持“以質(zhì)量求生存、以信譽求發(fā)展”的經(jīng)營方針，堅持“誠信為本、互利雙贏”的經(jīng)營理念，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足市場需求，從而贏得了客戶的信賴。近年來，在市場競爭日益激烈的情況下，X公司憑借其技術(shù)和人才優(yōu)勢取得了長足發(fā)展。X公司在擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時，也逐步提高了公司的管理水平。為了提高員工的工作效率和工作質(zhì)量，公司對員工進行了績效考核。X公司在考核時首先確定了績效考核對象——各部門主管、車間組長和普通員工；然后進行全面分析和評價，并制定了年度績效考核表；最后對部門主管及車間主任進行年終考核。A部門主管和車間主任是生產(chǎn)一線員工。在考核中A部門主管對生產(chǎn)一線員工進行了績效考核，A部門生產(chǎn)工人的績效分為三個等級：基本稱職（不合格）、不稱職（合格）和優(yōu)秀）。A部門工人年終考核時將其個人工作表現(xiàn)與上年度相比進行考核打分?；痉Q職以下人員年終考核時按40%計算；基本稱職以下人員年終考核時按30%計算；不稱職人員年終考核時按20%計算；優(yōu)秀人員年終考核時按20%計算。對以上四類人員的考核成績以分數(shù)形式記入員工個人的年度績效考核表中。年終考核時