如何進(jìn)行績效評估

如何進(jìn)行績效評估

如何進(jìn)行績效評估

如何進(jìn)行績效評估討論的重點至少有：一、企業(yè)的策略與目標(biāo)是什么（What），二、評估的重點以及評估標(biāo)準(zhǔn)（What），三、如何評估（How），四、評估的周期（When），五、評估的結(jié)果以及如何發(fā)揮績效評估的作用（How）。如何進(jìn)行績效評估績效有三個層次：企業(yè)績效、部門績效與員工績效，相應(yīng)的EPM也包括整體績效管理、部門績效管理、員工績效管理三個層次，而以員工績效為根基，所以績效管理的關(guān)鍵點也在于員工績效管理。其目的在于讓員工能充分參與組織的管理過程，以及重視員工的發(fā)展；在完成組織目標(biāo)的同時，也能實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯計劃。因此，績效管理不僅是對員工行為結(jié)果的管理，更強(qiáng)調(diào)對員工行為過程的監(jiān)控。企業(yè)的策略與目標(biāo)是什么？

績效評估是要告知員工，公司重視什么（Whatweemphasize？）。讓員工知道公司鼓勵何種行為（Whatbehaviorwillbeencouraged？）。不僅強(qiáng)調(diào)員工該作哪些（whattheydo!），更強(qiáng)調(diào)要做到何種程度（Howwelltheydo?。?。告知員工，有何種績效表現(xiàn)，就會得到何種酬賞（whattheyget!）。績效管理動態(tài)流程圖步驟一界定企業(yè)目標(biāo)步驟二設(shè)定部門目標(biāo)、工作任務(wù)與績效標(biāo)準(zhǔn)步驟四執(zhí)行績效評估與面談步驟五持續(xù)監(jiān)督績效目標(biāo)與改善步驟六績效評估信息之運用管理決策績效改善員工發(fā)展步驟三設(shè)定員工工作目標(biāo)、工作任務(wù)與績效標(biāo)準(zhǔn)評估的重點以及評估標(biāo)準(zhǔn)

過去臺灣企業(yè)以生產(chǎn)和制造為主軸的發(fā)展導(dǎo)向，策略觀點常聚焦在「生產(chǎn)力」上。生產(chǎn)力的基本公式是「產(chǎn)出除以投入」；想要提高企業(yè)的競爭力，一則是把產(chǎn)出最大化，一則是把投入最小化。但是這種觀點僅能應(yīng)用在現(xiàn)有的市場和競爭范疇中，一旦涉及創(chuàng)新的問題時，生產(chǎn)力觀點就顯得著不上力，因為創(chuàng)新不能單純以投入和產(chǎn)出來衡量。但是「創(chuàng)新導(dǎo)向」卻仍舊要有「生產(chǎn)力」來做基礎(chǔ)，否則，賣得越多、賠的越多，生產(chǎn)越多、賠的越多。評估的重點以及評估標(biāo)準(zhǔn)

而當(dāng)臺灣的制造產(chǎn)業(yè)，尤其是IT產(chǎn)業(yè)，為了配合客戶需求與國際間的產(chǎn)銷分工，從生產(chǎn)制造導(dǎo)向，轉(zhuǎn)型提升為研發(fā)創(chuàng)新與運籌管理，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)與策略重點，也從「生產(chǎn)力」與質(zhì)量、成本導(dǎo)向，逐步提升到研發(fā)創(chuàng)新與運籌管理，并以追求「顧客滿意」為前提。評估的重點以及評估標(biāo)準(zhǔn)策略目標(biāo)經(jīng)營績效評估重點質(zhì)量成本生產(chǎn)力交期研發(fā)彈性運籌客戶價值生產(chǎn)力導(dǎo)向●●●研發(fā)創(chuàng)新導(dǎo)向●●●●●運籌管理導(dǎo)向●●●●●●●客戶滿意導(dǎo)向●●●●●●●●企業(yè)策略與目標(biāo)的下放展開

企業(yè)的策略與目標(biāo)下放展開或說方針展開的過程，是一個PDCA改善循環(huán)以及上下互動溝通的過程。「方針管理」或企業(yè)的策略目標(biāo)下放展開，常依據(jù)PDCA（Plan、Do、Check、Action）的管理循環(huán)為基礎(chǔ)，以落實所展出的系統(tǒng)是實際可行，且能落實方針目標(biāo)。企業(yè)策略與目標(biāo)的下放展開實務(wù)上做法，常先由上而下確立目標(biāo)與方針，再從目標(biāo)與方針逐級逐層找出果與因，以展延出目標(biāo)計劃，并依各目標(biāo)（或任務(wù)）計劃中各項工作訂出管制點，也就所謂的績效指標(biāo)。再經(jīng)過分析、查檢、上下互動溝通的過程，修正行動或制訂新的標(biāo)準(zhǔn)，逐層逐級將目標(biāo)與任務(wù)展開，以確保目標(biāo)方針的落實執(zhí)行。

公司策略目標(biāo)下放展開到部門/單位目標(biāo)

構(gòu)面策略目標(biāo)方法/手段責(zé)任擔(dān)當(dāng)顧客營業(yè)額30億元A產(chǎn)品15億元業(yè)一課B產(chǎn)品10億元業(yè)二課C產(chǎn)品5億元業(yè)三課顧客滿意度提高5％客訴件減少5％業(yè)務(wù)、品管交期達(dá)成率提高5％業(yè)務(wù)、生管回覆客戶時間縮短5％業(yè)務(wù)、品管財務(wù)生產(chǎn)成本降低5％原物料費用降低6％資材制造費用降低5％廠務(wù)人事費用降低4％人事公司策略目標(biāo)下放展開到部門/單位目標(biāo)

構(gòu)面策略目標(biāo)方法/手段責(zé)任擔(dān)當(dāng)內(nèi)部流程質(zhì)量不良率降低5％A產(chǎn)品不良率降低6％廠務(wù)、品管B產(chǎn)品不良率降低4.5％廠務(wù)、品管C產(chǎn)品不良率降低4％廠務(wù)、品管學(xué)習(xí)與成長提案改善增加5％生產(chǎn)改善件數(shù)24件廠務(wù)質(zhì)量改善件數(shù)10件品管客服改善件數(shù)6件業(yè)務(wù)員工滿意度增加5％新人試用合格率提高10％人事在職員工留任率提高5％各部門員工滿意度分?jǐn)?shù)提高5％各部門公司策略目標(biāo)下放展開到單位/個人目標(biāo)

構(gòu)面方法/手段部門/單位責(zé)任擔(dān)當(dāng)者顧客A產(chǎn)品業(yè)績15億元業(yè)一課A客戶6億/業(yè)務(wù)A1、A2、A3B客戶5億/業(yè)務(wù)B1、B2C客戶4億/業(yè)務(wù)C1、C2客訴件減少5％品管A產(chǎn)品減少5件/品管AB產(chǎn)品減少3件/品管BC產(chǎn)品減少2件/品管C財務(wù)原物料費用降低6％資材原料A降低8％/資材A1、A2原料B降低5％/資材B1、B2原料C降低4％/資材C公司策略目標(biāo)下放展開到單位/個人目標(biāo)

構(gòu)面方法/手段部門/單位責(zé)任擔(dān)當(dāng)者內(nèi)部流程A產(chǎn)品不良率降低6％制一課組立降低6％（再區(qū)分責(zé)任點）焊接降低6％（再區(qū)分責(zé)任點）涂裝降低6％（再區(qū)分責(zé)任點）學(xué)習(xí)與成長生產(chǎn)改善件數(shù)12件廠務(wù)每提一件績效加1分改善效益超過5仟元/月加5分改善效益超過1萬元/月加10分質(zhì)量改善件數(shù)6件品管客服改善件數(shù)6件業(yè)務(wù)試用合格率提高10％人事間接員工提高15％/人事A約聘人員提高8％/人事A直接員工提高10％/人事B1、B2數(shù)據(jù)化績效衡量指標(biāo)部門重要績效指標(biāo)衡量方式人資部門人事費用薪資＋獎金＋保險＋福利＋退休金＋勞動保護(hù)費用用人費率人事費用/總營業(yè)額人均費用人事費用/員工數(shù)員工平均利潤率利潤/員工數(shù)

（月、季、年）盈余貢獻(xiàn)度稅后盈余/員工數(shù)、稅后盈余/人事費缺勤率（實際出勤總時數(shù)－應(yīng)出勤總時數(shù)）/應(yīng)出勤總時數(shù)出勤率實際出勤總時數(shù)/應(yīng)出勤總時數(shù)人力計劃達(dá)成率實際人數(shù)/計劃人數(shù)（月、季、年）人力穩(wěn)定度在職一年以上員工數(shù)/一年前雇用總?cè)藬?shù)訓(xùn)練計劃達(dá)成率訓(xùn)練（時數(shù)/課程）/訓(xùn)練計劃（時數(shù)/課程）訓(xùn)練費用直接訓(xùn)練費用支出＋間接訓(xùn)練支出離職率離職人數(shù)/（期末＋期初員工數(shù)）/2管理幅距非管理人員/管理人員數(shù)據(jù)化績效衡量指標(biāo)項目執(zhí)行指標(biāo)衡量方式人力計劃達(dá)成率面試到考率到考人數(shù)/通知人數(shù)

錄取率錄取人數(shù)/到考人數(shù)新進(jìn)人員報到率報到人數(shù)/錄取人數(shù)雇用新人成本（廣告費用＋作業(yè)成本）/報到人數(shù)招募周期新進(jìn)人員從「申請」到「報到」所需時間試用合格率試用合格人數(shù)/報到人數(shù)新進(jìn)人員離職率三個月內(nèi)新進(jìn)人員離職數(shù)/報到人數(shù)新進(jìn)人員滿意度滿意度調(diào)查各項指標(biāo)得分?jǐn)?shù)質(zhì)的衡量指標(biāo)

飛利浦公司從四個向度來評估員工的潛能：1.思維能力。2.工作效率。3.人際關(guān)系及網(wǎng)絡(luò)。4.工作能力。質(zhì)的衡量指標(biāo)1.思維能力。（1）遠(yuǎn)見，指思考問題、處理事情是否眼光長遠(yuǎn)。（2）綜合能力，指對事物利弊得失的判斷能力以及各種訊息的綜合運用能力。（3）業(yè)務(wù)了解，指從事的工作對公司的利處、可行性有多少。（4）創(chuàng)造能力，指在通常范圍內(nèi)尋找機(jī)會的能力。（5）現(xiàn)實性，就是可能性，以及印證可能性的手段。質(zhì)的衡量指標(biāo)

2.工作效率。（1）目標(biāo)導(dǎo)向，要有一個非常清楚的目標(biāo)。（2）個人效率，個人技能，獨立工作能力。（3）風(fēng)險意識，敢不敢冒險，能不能承擔(dān)風(fēng)險。（4）監(jiān)控能力，即可控制性。

質(zhì)的衡量指標(biāo)3.人際關(guān)系及網(wǎng)絡(luò)。（1）關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，指對外建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，及利用一些可用資源跟外部進(jìn)行合作。（2）談判能力，強(qiáng)調(diào)把握最終目標(biāo)。（3）個人影響力，包括個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)魅力、權(quán)威性。（4）語言表達(dá)能力，強(qiáng)調(diào)不在于你講什么，而是對方聽懂多少。

質(zhì)的衡量指標(biāo)4.工作能力。（1）成就動機(jī)，先考慮有沒有強(qiáng)烈的成就感，成就動機(jī)。（2）事業(yè)抱負(fù)，參與決策的意愿。（3）穩(wěn)定性，是否有信心持續(xù)工作，有沒有承受批評、承受挫折的能力。主管管理才能評鑒

職能構(gòu)面評鑒重點評核等第優(yōu)佳可差認(rèn)知職能˙能發(fā)覺與工作相關(guān)的問題，并能及時找出原因所在。˙能尋求適當(dāng)?shù)姆椒ǎ咨铺幚硭鎸Φ奈C(jī)或異常。˙能將目標(biāo)策略，轉(zhuǎn)化為更具體的績效指標(biāo)。˙能依據(jù)績效目標(biāo)妥適擬定工作計劃或改善方案。規(guī)劃職能˙能訂定目標(biāo)與規(guī)劃策略，并訂出必要的行動步驟。˙能研擬各項措施，增進(jìn)單位的工作效率和附加價值。領(lǐng)導(dǎo)職能˙能以身作則，樹立良好典范。˙能使所屬成員接受其任務(wù)指派并確保任務(wù)達(dá)成。˙能給予所屬成員適度的支持與鼓勵。˙能使所屬成員產(chǎn)生認(rèn)同感并愿意共同努力。主管管理才能評鑒

職能構(gòu)面評鑒重點評核等第優(yōu)佳可差人際職能˙能和相關(guān)人員建立維持良好人際關(guān)系及溝通協(xié)調(diào)。˙能鼓勵與幫助員工采取建設(shè)性的方式來解決沖突。˙能及時協(xié)調(diào)其他部門的支援。˙能將沖突意見加以整合，尋求共識或最佳解決方法。˙能增進(jìn)相互合作與團(tuán)隊精神，并建立團(tuán)隊的認(rèn)同。專業(yè)職能˙能指導(dǎo)部屬有效控管各項業(yè)務(wù)之工作流程與進(jìn)度。˙能給成員充分工作經(jīng)驗的傳授及工作方向的引導(dǎo)。˙對部屬所提工作上的疑問能明確清楚解答。˙能提供部屬工作方向與指導(dǎo)，并有效達(dá)成目標(biāo)。評估周期的決定

定期評估為企業(yè)最常采用的方式，過去企業(yè)對績效評估之周期，經(jīng)常為半年到一年進(jìn)行一次正式的評估；但隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化之快速，每月或每季績效考核已成為主流。不定期評估：大多為項目評估。新進(jìn)人員試用考核：針對新人每一階段的學(xué)習(xí)與工作成效作一考核，以決定是否正式任用或延長試用期。評估周期的決定

不同的績效層面需要不同的評估周期

對于工作或業(yè)務(wù)績效的指標(biāo)，需要較短的評估周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，評估者對被評估者在這些方面的績效産出有較清晰的記錄和印象，如果等到半年或年底再進(jìn)行評估，恐怕就只能憑借主觀的感覺了。另方面，對工作的産出及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。評估周期的決定

再如新進(jìn)人員的考評，例如基層直接員工，或超商門市店員，一至二周內(nèi)，就要能評估出適任與否，因為已分解為標(biāo)準(zhǔn)化的操作或作業(yè)活動，事實上短期內(nèi)就可以看出新進(jìn)人員是否能勝任。

評估周期的決定臺積電有月增產(chǎn)獎金，以每月產(chǎn)能計劃達(dá)成率為指標(biāo)，適用于團(tuán)隊及個人，直接針對員工個人，依所屬團(tuán)隊績效發(fā)放不同數(shù)額之獎金，其中30％為固定發(fā)給，70％則考量個人績效發(fā)給之。除了月增產(chǎn)獎金，臺積電也實施季績效獎金，以團(tuán)隊為適用對象，以每季營利達(dá)程度為目標(biāo)，達(dá)成該季預(yù)定目標(biāo)之團(tuán)隊于該季結(jié)束后發(fā)放0.5個月薪資。此外，并設(shè)立季激勵基金，以個人為發(fā)給對象，授權(quán)由各主管自行設(shè)定目標(biāo)，每季提撥各部門薪資總額的3.5％供各主管統(tǒng)籌運用。評估周期的決定國泰人壽的績效考核制度，區(qū)分為平時考核與年終考核，又將員工區(qū)分為事務(wù)人員類與業(yè)務(wù)人員類；事務(wù)人