RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)2010V1.0(學(xué)員)

華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM051研發(fā)人員的考核與鼓勵(lì)課程目錄2.研發(fā)人員考核與鼓勵(lì)概述4.基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)1、案例分析7.研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反響管理8.研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理華成研發(fā)管理咨詢公司簡(jiǎn)介華成研發(fā)咨詢定位于為中國(guó)企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場(chǎng)管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢效勞公司目前有20多名講師和咨詢參謀，30多名培訓(xùn)參謀，在深圳和北京均設(shè)有辦公室公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新自2001年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)和咨詢效勞華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解課程清單〔一〕類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單〔二〕類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測(cè)試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)（CMM/CMMI）2天RDM020研發(fā)項(xiàng)目的組合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺(tái)與共享模塊的建設(shè)（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天課程清單〔三〕類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單〔四〕類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場(chǎng)管理MM001產(chǎn)品市場(chǎng)管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&DITArchitecture）2天縮略語NPD： NewProductDevelopmentPBC： PersonalBusinessCommitmentKPI： KeyPerformanceIndexPDT： ProductDevelopmentTeamPIP： PersonalImprovementPlanDCP： DecisionControlPointTR： TechnicalReview單元一、案例分析案例分析各小組研討公司目前在研發(fā)人員的考核與鼓勵(lì)方面存在的主要問題有哪些，總結(jié)5-6條，選派一名代表分享討論成果！單元二、研發(fā)人員考核與鼓勵(lì)概述本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)人員考核和鼓勵(lì)常見的問題分析研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)及其獨(dú)特性研發(fā)人員的素質(zhì)模型研發(fā)的職位管理和任職資格標(biāo)準(zhǔn)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于對(duì)土地的控制〔競(jìng)爭(zhēng)的核心在對(duì)土地的控制權(quán)〕工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于對(duì)資本的支配和資本的積累〔競(jìng)爭(zhēng)的核心在對(duì)資本的占有與支配〕新經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于人才的知識(shí)創(chuàng)造〔競(jìng)爭(zhēng)的核心在對(duì)人力資源的擁有與開發(fā)〕企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音“流于形式，主管和員工都沒有認(rèn)真對(duì)待”“評(píng)價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認(rèn)真執(zhí)行”“企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制排序時(shí)，主管經(jīng)常讓下屬輪流坐莊，反正誰也不得罪”“過于復(fù)雜，每年要投入大量的時(shí)間，可是好似也看不到什么效果”如何將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎(jiǎng)金?現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？來自MERCER公司的一項(xiàng)研究說明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管理是有效的在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個(gè)因素排在了首位：－高管成員沒有充分參與－績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績(jī)效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性〔一〕研發(fā)績(jī)效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動(dòng)為根本依據(jù)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績(jī)效目標(biāo)基于開發(fā)組織的關(guān)系為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性〔二〕基于技術(shù)任職資格管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)歸根結(jié)底到對(duì)人的素質(zhì)、技能的要求，建立與之對(duì)應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的過程和結(jié)果來作績(jī)效管理研發(fā)績(jī)效管理執(zhí)行者的特點(diǎn)及常見的問題技術(shù)至上以技術(shù)能力的評(píng)價(jià)代替實(shí)際工作的表現(xiàn)重業(yè)務(wù)，輕管理工作中只關(guān)心技術(shù)，而無視對(duì)人的管理及關(guān)心過分關(guān)注細(xì)節(jié)，凡事事必躬親工作中過分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)總認(rèn)為自己作的是最好的，對(duì)別人不放心研發(fā)績(jī)效管理的原那么〔一〕結(jié)果導(dǎo)向原那么這個(gè)結(jié)果就是PBC的達(dá)成情況階段性原那么將績(jī)效目標(biāo)按階段性進(jìn)行分解，以考核其階段性目標(biāo)完成情況客觀性原那么注意定量和定性結(jié)合，以“測(cè)”為主，以“評(píng)”為輔，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話研發(fā)績(jī)效管理的原那么〔二〕全方位考核原那么考核信息要逐步實(shí)現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評(píng)價(jià)〔直接主管、相關(guān)主管、員工自評(píng)、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查〕績(jī)效關(guān)聯(lián)原那么團(tuán)隊(duì)、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效影響團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)期望值設(shè)定績(jī)效指標(biāo)后，不斷鼓勵(lì)并輔導(dǎo)員工注重整個(gè)管理流程 結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同樣重要部門經(jīng)理參與整個(gè)過程一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)判多為事后進(jìn)行評(píng)估注重形式注重結(jié)果主要是人事部門參與整個(gè)流程績(jī)效管理績(jī)效考核Vs.績(jī)效管理不僅僅是績(jī)效考核制定績(jī)效方案持續(xù)的績(jī)效溝通數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)新的績(jī)效方案PlanDoCheckAction個(gè)人績(jī)效承諾〔PBC〕例會(huì)，周報(bào)月報(bào)非正式溝通例會(huì)和溝通紀(jì)要，報(bào)告及工程文檔自評(píng)，民主評(píng)議和雙向溝通找出差距與缺乏，制定改進(jìn)方案績(jī)效管理的PDCA循環(huán)任職資格管理和績(jī)效管理的結(jié)合區(qū)別任職資格績(jī)效管理基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果----任職者的貢獻(xiàn)，同時(shí)關(guān)注行為管理對(duì)象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績(jī)效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)管理過程標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn)計(jì)劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn)績(jī)效不佳的原因之一可能是達(dá)不到任職標(biāo)準(zhǔn)資格認(rèn)證的主要依據(jù)之一是績(jī)效輸出任職資格績(jī)效管理任職資格的應(yīng)用職位管理/任職資格管理招聘調(diào)配定級(jí)調(diào)薪晉升選拔技能培訓(xùn)原則上只有滿足職位要求的任職資格條件才能作為該職位的任職者員工薪酬級(jí)別取決于員工所從事的職位、任職能力（任職資格）較高級(jí)別職位出現(xiàn)空缺時(shí)，首先從滿足一定任職資格條件的員工中選拔從職位要求出發(fā)，可根據(jù)員工任職資格條件組織有關(guān)培訓(xùn)任職資格認(rèn)證的申請(qǐng)研發(fā)人員績(jī)效管理的總體思路研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)職能領(lǐng)域的績(jī)效目標(biāo)研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)各層次績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)它山之石：愛立信的績(jī)效管理循環(huán)它山之石：IBM的績(jī)效管理循環(huán) 案例：GE公司的考核與評(píng)估：考核方式：年初制定部門目標(biāo)〔量化〕、個(gè)人目標(biāo)〔更量化〕，主管與員工針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行溝通，修訂目標(biāo)，明確目標(biāo)主管定期根據(jù)實(shí)際情況和員工一同調(diào)整目標(biāo)，并且引導(dǎo)員工如何更好地完成目標(biāo)由于年初目標(biāo)定得很細(xì)，實(shí)施過程中也有控制，因此到年終考核時(shí)容易掌握績(jī)效管理案例分析考核具體方式：四頁表，前三頁員工填寫，第四頁主管填寫第一頁：個(gè)人工作記錄第二頁：個(gè)人簡(jiǎn)歷第三頁：對(duì)照年初目標(biāo)填寫任務(wù)完成情況。同時(shí)說明哪些工程較強(qiáng)，哪些待提高，今后如何開展第四頁：主管填寫，內(nèi)容項(xiàng)與第三頁一樣，主管根據(jù)一年的管理，給出考核結(jié)果表填完后，主管和員工面談，目的是使員工知道自己的長(zhǎng)處、短處、明確今后的開展方向GE的考核結(jié)果跟獎(jiǎng)勵(lì)制度、提升制度直接掛鉤績(jī)效管理案例分析單元三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原那么研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的模型研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的內(nèi)容及操作模式推薦讀物《戰(zhàn)爭(zhēng)論》克勞塞維茨研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和標(biāo)準(zhǔn)性“訴苦會(huì)”，“故事會(huì)”每個(gè)人都做得很好，公司卻不行了對(duì)整個(gè)公司整體目標(biāo)的支撐誰來評(píng)估述職的結(jié)果？怎么操作？述職管理的原那么以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成堅(jiān)持實(shí)事求是的原那么，注重具體實(shí)例，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)講話堅(jiān)持考評(píng)結(jié)合原那么，考績(jī)效、評(píng)任職，面向未來績(jī)效的提高小勝在智，大勝在德！研發(fā)高層的KPI指標(biāo)及研發(fā)體系的獎(jiǎng)金計(jì)算公式某公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)分析研發(fā)高層述職管理的模型公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)運(yùn)作方面來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡、結(jié)果與過程〔驅(qū)動(dòng)因素〕之間的平衡述職的內(nèi)容不僅僅包括KPI，而且應(yīng)包括管理與過程方面的內(nèi)容，KPI分解可以采取一些間接的方式，將述職與KPI的分解達(dá)成一定的結(jié)合研發(fā)高層述職的內(nèi)容1、缺乏/成績(jī)2、市場(chǎng)數(shù)據(jù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較3、KPI完成情況4、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的策略與措施5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度6、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)7、預(yù)算與KPI承諾8、意見反響任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職者取得高績(jī)效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)管理者任職狀況的基準(zhǔn)。主要分為以下五個(gè)單元，我們把這五個(gè)單元作為管理者任職的KPA〔KeyProcessArea〕：任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度管理任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容綜合評(píng)定等級(jí)綜評(píng)等級(jí)A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定義達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果突出目標(biāo)完成度大于/等于90％；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較好目標(biāo)完成度大于/等于70％；管理行為基本符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般目標(biāo)完成度小于70％；管理行為達(dá)不到干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較差某公司研發(fā)高層的述職報(bào)告講評(píng)微軟公司的中期述職報(bào)告模板講評(píng)某案例公司年度任職資格評(píng)議的過程分析案例分析單元四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握如何從端到端來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法和實(shí)踐KPI指標(biāo)的量化管理如何形成公司的KPI指標(biāo)庫(kù)推薦讀物：《平衡計(jì)分卡－－化戰(zhàn)略為行動(dòng)》〔美〕卡普蘭業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)基于部門來設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)沒有清晰的定義，各環(huán)節(jié)理解不一致KPI指標(biāo)缺乏層次的分解和相互支撐KPI指標(biāo)經(jīng)常發(fā)生變化，無法形成KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)缺乏度量，無法形成公司的能力基線對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的根底研發(fā)體系KPI制定的思路績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法平衡計(jì)分卡的方法為了取得財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們?cè)鯓幽軌蜷_發(fā)我們的變革和增長(zhǎng)潛力？組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)我們的顧客？顧客方面〔客戶滿意度〕目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施愿景和戰(zhàn)略KPI分解的魚骨圖制定KPI時(shí)要考慮的因素I：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額T：速度，例如：工程方案完成率、物料及時(shí)到貨率、及時(shí)發(fā)貨率等Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運(yùn)行時(shí)間(MTBF)等C：本錢，例如：物料本錢降低率等S：效勞，比方客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等討論公司的產(chǎn)品線〔或產(chǎn)品經(jīng)理〕和資源線的KPI指標(biāo)有哪些？各小組派一名代表上臺(tái)分享討論成果。討論和演練績(jī)效考核指標(biāo)量化的原那么能夠量化的指標(biāo)要盡量量化不追求絕對(duì)的量化，綜合考慮管理本錢量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實(shí)際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)研發(fā)量化管理存在的問題量化考核體系的運(yùn)作需長(zhǎng)期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時(shí)考慮不當(dāng)，將直接影響評(píng)價(jià)的質(zhì)量目標(biāo)體系只有約束機(jī)制，沒有鼓勵(lì)機(jī)制目標(biāo)完成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈活性低，有時(shí)達(dá)不到鼓勵(lì)的目的KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義〔一〕目標(biāo)： －－定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)到達(dá)改進(jìn)的事情定義 －根據(jù)以下幾點(diǎn)來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？信息的來源于哪里？期望 －－概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo)KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義〔二〕職責(zé) －列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報(bào)例子 －舉一個(gè)如何使用/應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報(bào)單元五、研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)績(jī)效目標(biāo)，形成PBC掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系掌握績(jī)效目標(biāo)制定過程中如何進(jìn)行輔導(dǎo)制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)中常見的問題分析 當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。－－彼德·杜拉克績(jī)效方案和目標(biāo)的迷?？?jī)效目標(biāo)的來源職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對(duì)總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的奉獻(xiàn)〔關(guān)鍵目標(biāo)之一〕工程終極目標(biāo)，是對(duì)工程總目標(biāo)的奉獻(xiàn)〔關(guān)鍵目標(biāo)二〕個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)上級(jí)績(jī)效奉獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門績(jī)效奉獻(xiàn)研發(fā)績(jī)效目標(biāo)管理能給我們帶來什么？與下屬共同制定績(jī)效目標(biāo)，易于針對(duì)目標(biāo)完成情況對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)提高主管和下屬工作中的方案能力提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實(shí)可行的目標(biāo)的能力〔跳一跳，摸得著〕提升各級(jí)人員的職業(yè)化水平績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法－－PBCPBC〔PersonalBusinessCommitment〕建立在職位根底上的個(gè)人績(jī)效承諾；贏的承諾W〔Win〕執(zhí)行承諾E〔Execute〕團(tuán)隊(duì)承諾T〔Teamwork〕PBC的要求員工和主管共同討論，就對(duì)員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績(jī)效目標(biāo)PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可到達(dá)的、可測(cè)量的、可以跟蹤和管理的每工程標(biāo)應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時(shí)間、范圍、本錢和質(zhì)量等作為評(píng)價(jià)的參數(shù)案例分析：如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W（Win）1、達(dá)成客戶滿意度；1、通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度10％；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問題5個(gè)；執(zhí)行承諾E（Execute）1、準(zhǔn)備一次對(duì)客戶的調(diào)查分析1、計(jì)劃在10天之內(nèi)對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度1、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題；2、按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作效果；采用PBC方式的原因PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致PBC關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績(jī)效、對(duì)上級(jí)部門奉獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門奉獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂贏的承諾W〔Win〕結(jié)果目標(biāo)承諾〔Winning〕：做什么？做到什么程度？員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要到達(dá)的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者工程組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在本季度有哪些結(jié)果輸出：通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要到達(dá)的進(jìn)度、質(zhì)量、本錢目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn)執(zhí)行承諾E〔Execute〕執(zhí)行措施目標(biāo)承諾〔Execute〕：如何做？為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，將執(zhí)行措施作為考核的重要局部，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成對(duì)工作執(zhí)行過程的標(biāo)準(zhǔn)：目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的。如過程措施、任職行為標(biāo)準(zhǔn)、技能提升培訓(xùn)等團(tuán)隊(duì)承諾T〔Teamwork〕團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾〔Teamwork〕：配合誰，需要誰的支持？為保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級(jí)的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等個(gè)人績(jī)效承諾確定的方式工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定PBC制定過程的細(xì)化〔自上而下，不斷反響〕上下一心：業(yè)績(jī)承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個(gè)員工；下層員工業(yè)績(jī)承諾之和加上該主管自身的業(yè)績(jī)要求就是其主管的業(yè)績(jī)承諾－每人每年都有PBC－PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心達(dá)成共識(shí)并定期修訂－方案制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反響－制定的方案可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂如何制定個(gè)人業(yè)績(jī)承諾方案－－七步成詩(shī)界定組織/工程的遠(yuǎn)景和目標(biāo)明確部門/工程階段的目標(biāo)明晰自己的職責(zé)和目標(biāo)制定具體的個(gè)人績(jī)效承諾執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個(gè)人績(jī)效承諾記錄和收集員工的關(guān)鍵事件對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)并反響制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問題〔一〕目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實(shí)現(xiàn)性”不好把握不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)：開展目標(biāo)與方案制定培訓(xùn)，樹立5W2H目標(biāo)、SWOT分析、SMART原那么等目標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，牽引力度不夠，造成員工完成目標(biāo)后評(píng)價(jià)較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加試點(diǎn)＋推廣：不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與考評(píng)結(jié)果的必然聯(lián)系，目標(biāo)管理是對(duì)工作的一個(gè)牽引制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問題〔二〕目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：?jiǎn)T工滿意度、員工成長(zhǎng)指標(biāo)，很難在一個(gè)季度內(nèi)見成效；目標(biāo)自上而下分解可能不夠客觀、全面對(duì)目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標(biāo)，少用模糊指標(biāo)資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)要充分表達(dá)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略表達(dá)重點(diǎn)制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問題〔三〕上級(jí)的目標(biāo)沒有確定，下級(jí)目標(biāo)確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差可從上到下分層考評(píng)，從上到下分層制定目標(biāo)目標(biāo)的滾動(dòng)可能會(huì)很頻繁，方案更改導(dǎo)致方案更改，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn)這個(gè)問題不能單獨(dú)依靠考評(píng)來解決，需要在實(shí)際的工作中不斷提高職業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改員工的直接主管需對(duì)員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄每個(gè)月度末，主管和員工對(duì)承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對(duì)考評(píng)的結(jié)果都心中有數(shù)：對(duì)需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議由于工作變動(dòng)，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績(jī)承諾方案幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)方案PIP〔PersonalImprovementPlan〕某公司的PBC的模板分析某員工的PIP分析某員工的PBC案例分析，是否符合SMART的原那么，哪些地方不符合？案例分析單元六、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及各種角色的職責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/人員的績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)的方式針對(duì)不同的人如何進(jìn)行績(jī)效的輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)貫穿績(jī)效管理的始終通過輔導(dǎo)，員工可以 建立并強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心 糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向 有時(shí)機(jī)表達(dá)需求、憂慮和愿望通過輔導(dǎo)，主管可以 了解和監(jiān)控工程實(shí)現(xiàn)過程 指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差 清楚員工需要的支援和幫助研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的根本單位跨部門管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)品交付負(fù)責(zé)的根本單位跨部門重量級(jí)工程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)將產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)職能部門－可獲得的資源的根本單位創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能負(fù)責(zé)保持技術(shù)領(lǐng)先、提升能力、有效的技能及資源管理產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責(zé)協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、方案工程的整體實(shí)施，以滿足產(chǎn)品研發(fā)合同中的每個(gè)要素合同關(guān)注于：產(chǎn)品本錢、產(chǎn)品性能、工程花費(fèi)、工程時(shí)間表根據(jù)工程團(tuán)隊(duì)的輸入制定工程整體方案，確保與不同功能部門的方案相一致與功能部門經(jīng)理合作，為工程配置人力，獲得所需資源DCP的安排，解決各種沖突向職能部門經(jīng)理提供工程成員的工程績(jī)效輸入工程團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)管理工程方案，集中精力在DCP交付件上代表職能部門做決策協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、溝通工程組的各種活動(dòng)提供功能部門與工程團(tuán)隊(duì)之間的雙向溝通對(duì)所負(fù)責(zé)的功能領(lǐng)域制定時(shí)間表與工程團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)代表功能部門向職能部門經(jīng)理提供外圍組成員的工程績(jī)效輸入外圍組成員的角色與職責(zé)執(zhí)行工程方案，"justdoit"向團(tuán)隊(duì)成員和功能部門經(jīng)理提供工程時(shí)間表、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)工具需求方面的輸入向團(tuán)隊(duì)成員提供工程交付件和出現(xiàn)問題的輸入應(yīng)團(tuán)隊(duì)的要求參加相關(guān)會(huì)議〔如需要〕職能部門的角色與職責(zé)〔一〕在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，完成對(duì)工程的承諾通過以下工作，在產(chǎn)品開發(fā)過程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用：對(duì)PDT和擴(kuò)展組成員提供技術(shù)指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)優(yōu)化本部門的職能工作促進(jìn)跨工程間的學(xué)習(xí)關(guān)注功能部門根底設(shè)施需求創(chuàng)造環(huán)境來保證本部門具有持續(xù)的最正確績(jī)效和最大程度地提高每個(gè)人的生產(chǎn)力招聘和培養(yǎng)員工以使部門實(shí)現(xiàn)最正確績(jī)效職能部門的角色與職責(zé)〔二〕保證職能部門內(nèi)及與團(tuán)隊(duì)成員之間的持續(xù)有效的溝通和交流決定資源的可獲得性和向進(jìn)入概念與方案DCP的工程提供資源承諾持續(xù)改進(jìn)功能部門根底設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)流程的不斷優(yōu)化防止直接控制工程，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議管理“人”，而不是“工程”績(jī)效輔導(dǎo)帶來的結(jié)果贏得比賽〔完成任務(wù)〕形成成熟的打法和風(fēng)格〔工作方法、職業(yè)習(xí)慣、貨架化技術(shù)〕職業(yè)道德〔價(jià)值觀、高效的團(tuán)隊(duì)文化〕一大堆未來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)〔人的培養(yǎng)〕績(jī)效輔導(dǎo)過程中應(yīng)該注意的問題〔一〕輔導(dǎo)不是“教導(dǎo)”，要以平等的輔助者的角色參與，重點(diǎn)在于協(xié)助并引導(dǎo)員工自己找出偏差和解決方法績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)該是人性化的工作，要識(shí)別員工的特點(diǎn)和類型，所采用的方法也因人而異制定績(jī)效輔導(dǎo)方案，針對(duì)不同類型的員工選擇適宜的輔導(dǎo)周期，不宜過少或者過于頻繁績(jī)效輔導(dǎo)過程中應(yīng)該注意的問題〔二〕要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題績(jī)效輔導(dǎo)要側(cè)重于分析工作過程，而不是特別強(qiáng)調(diào)結(jié)果問題出現(xiàn)時(shí)不及時(shí)說，而當(dāng)考評(píng)時(shí)秋后算帳防止怕得罪人，只說鼓勵(lì)的話而沒有幫助員工找出問題績(jī)效輔導(dǎo)的方法和類型輔導(dǎo)類型：正式的輔導(dǎo)：會(huì)議非正式的輔導(dǎo)：融入日常的工作之中輔導(dǎo)方法：提出有效的問題主動(dòng)傾聽績(jī)效輔導(dǎo)的方式輔導(dǎo)的方式一對(duì)一一對(duì)多多對(duì)多QCC的方式輔導(dǎo)過程中要注意的問題績(jī)效輔導(dǎo)不僅僅是你輔導(dǎo)別人，更是在完成任務(wù)的過程中，你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點(diǎn)的復(fù)制的過程，這才是真正的鼓勵(lì)和挖潛目標(biāo)各團(tuán)體要到達(dá)的目標(biāo)有差異有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法在如何到達(dá)共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點(diǎn)事實(shí)人們得到的信息/事實(shí)不一樣，對(duì)問題的理解和看法也就不一樣價(jià)值觀每個(gè)人有不同的信仰和人格角色角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同風(fēng)格風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突處理面對(duì)沖突，您是哪種動(dòng)物？目標(biāo)GOALS關(guān)系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating沖突反響類型G成認(rèn)和接受沖突建立根本規(guī)那么建立共同根底和目標(biāo)R人/事別離雙方分享與沖突有關(guān)的數(shù)據(jù)/事實(shí)O尋找解決途徑，列出盡可能多的方案評(píng)估方案，尋找雙贏方案W決定最正確方案，制定實(shí)施方案與所有權(quán)益人分享方案與方案GROWG-目標(biāo)R-現(xiàn)實(shí)情況O-可選擇的行動(dòng)方案W-什么，什么時(shí)候，誰來做？〔制定一個(gè)行動(dòng)方案〕沖突解決步驟討論&演練討論：請(qǐng)大家看案例文章，討論如何有效地輔導(dǎo)不同類型的人？單元七、研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反響管理本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)績(jī)效考核的模式研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)的原那么和方法研發(fā)績(jī)效溝通反響的常見問題如何處理績(jī)效溝通反響中的沖突如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類特殊人員進(jìn)行溝通如何從工作中獲得高度的成就感清晰的理解管理者的期望主管與員工之間的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)及時(shí)獲取工作反響主管與員工周期性的溝通工作現(xiàn)狀與業(yè)績(jī)目標(biāo)的比照如何進(jìn)一步改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法公正、公開、公平認(rèn)可高績(jī)效者并指出低績(jī)效者如何進(jìn)行跨部門團(tuán)隊(duì)及人員的績(jī)效管理難點(diǎn)：?jiǎn)T工多在多個(gè)工程組中兼職，職能部門是否征求工程組的意見，員工的最終評(píng)價(jià)結(jié)果與工程組的評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)度如何，難以控制很難對(duì)工程組的考核過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控人員分散在各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部或各層面，很難進(jìn)行統(tǒng)一管理和跟蹤產(chǎn)品/工程開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核的方法團(tuán)隊(duì)考核的重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定－團(tuán)隊(duì)KPI核心的問題在于目標(biāo)的評(píng)定方法結(jié)果性指標(biāo)：量化硬指標(biāo)過程性指標(biāo)：非量化軟指標(biāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)＝？主管績(jī)效目標(biāo)考評(píng)形式職能部門與工程考評(píng)相結(jié)合工程考評(píng)方式職能部門考評(píng)方式考評(píng)形式－－挑戰(zhàn)及對(duì)策挑戰(zhàn)：職能部門經(jīng)理觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的工作分為本部門工作和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，沒有派出的概念基于員工的工作和成績(jī)作出評(píng)價(jià)，而不是基于其在本部門工作時(shí)間進(jìn)行考評(píng)職能部門經(jīng)理對(duì)其成員平時(shí)是教練員、年終是裁判員對(duì)策：讓試點(diǎn)相關(guān)的功能部門經(jīng)理參與考評(píng)方案確實(shí)認(rèn)設(shè)計(jì)角色轉(zhuǎn)變培訓(xùn)課程，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)由人力資源部檢查執(zhí)行情況考核結(jié)果的定義和比例等級(jí)摘要參考比例杰出A實(shí)際工作績(jī)效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好B實(shí)際工作績(jī)效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求主要方面都取得比較出色的成績(jī)。40%正常C實(shí)際工作績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯工作失誤。40%需改進(jìn)D實(shí)際工作績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10%以上比例是經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證而精心進(jìn)行設(shè)計(jì)的！討論：績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開不公開公開局部公開……成功的進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的三個(gè)要素實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心管理者覺得為績(jī)效評(píng)估花點(diǎn)時(shí)間和精力是值得的，員工也會(huì)努力用績(jī)效目標(biāo)來標(biāo)準(zhǔn)自己的行為和績(jī)效績(jī)效分析為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息〔信息的種類、來源、收集方法和時(shí)間〕績(jī)效度量績(jī)效度量結(jié)果給決策者提供有效的信息績(jī)效評(píng)價(jià)信息的來源主管可以征詢員工對(duì)信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式，一般有以下幾種：績(jī)效評(píng)價(jià)者提供的該員工的事實(shí)記錄或證明材料員工的定期工作總結(jié)和日常關(guān)鍵行為的記錄材料主管與員工溝通過程中積累的與績(jī)效有關(guān)的信息相關(guān)部門或同一團(tuán)隊(duì)成員提供的該員工在協(xié)作方面的反響意見或證明材料績(jī)效評(píng)價(jià)的方法1、直接領(lǐng)導(dǎo)2、小組評(píng)價(jià)3、同行評(píng)議 4、自我評(píng)價(jià)5、前四種組合績(jī)效評(píng)價(jià)的成功不在方法創(chuàng)新，而在于評(píng)價(jià)模型的公開、公正并為大家所接受評(píng)價(jià)模型一貫如一，細(xì)節(jié)可以調(diào)整評(píng)價(jià)模型要考核績(jī)效，而非考核改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)的流程績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)〔一〕光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個(gè)人印象考核下屬。寬容化/嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u(píng)價(jià)過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長(zhǎng)的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長(zhǎng)的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績(jī)效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核工程。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行為偏見：實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰。但是，評(píng)價(jià)者要清楚，考評(píng)貫穿一個(gè)特定的時(shí)期，工作績(jī)效應(yīng)考慮整個(gè)時(shí)期的工作成績(jī)?？?jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)〔二〕績(jī)效反響是研發(fā)主管面臨最痛苦的問題不要把績(jī)效溝通僅僅看作是反響評(píng)價(jià)結(jié)果績(jī)效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績(jī)效的又一個(gè)時(shí)機(jī)，主要目的是雙向交流績(jī)效溝通既是對(duì)前期工作的回憶，也是對(duì)未來工作改進(jìn)點(diǎn)的探討和目標(biāo)制定主管與下屬正式的績(jī)效溝通至少每個(gè)季度一次，對(duì)員工該季度的績(jī)效情況進(jìn)行回憶和展望研發(fā)績(jī)效溝通時(shí)的本卷須知重在日常積累：注意平時(shí)的溝通反響和改進(jìn)情況不遷就：懂得說不，要堅(jiān)決、簡(jiǎn)明、友好注意傾聽：同理心事實(shí)說話：多用量化數(shù)據(jù)說明表達(dá)正面動(dòng)機(jī)：正確分析優(yōu)缺點(diǎn)，正面引導(dǎo)和關(guān)心運(yùn)用期望的力量：明確目標(biāo)差距，降低期望值對(duì)事不對(duì)人：根據(jù)性格特點(diǎn)，采用不同的方法區(qū)分問題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與選擇正確的溝通過程準(zhǔn)備績(jī)效診斷箱和評(píng)價(jià)材料思考如何與員工溝通與員工進(jìn)行溝通員工對(duì)上一季度的工作進(jìn)行總結(jié)〔好的、差的〕畫龍點(diǎn)睛告知評(píng)價(jià)結(jié)果并共同確認(rèn)一起分析原因〔績(jī)效管理診斷箱〕共同制定下階段的PBC研發(fā)績(jī)效的診斷主管通過研發(fā)績(jī)效診斷箱找出被考核者績(jī)效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因研發(fā)績(jī)效的診斷箱知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有作這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？討論：如何面對(duì)員工的質(zhì)疑和投訴可不可以民告官如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告面談結(jié)論處理：填寫考核表對(duì)面談過程中達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)予以記錄、整理，填寫考核表對(duì)員工上一階段的績(jī)效表現(xiàn)，主管假設(shè)在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評(píng)價(jià)有偏差，應(yīng)勇于及時(shí)修正考核成績(jī)主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過程中對(duì)下一階段績(jī)效方案/目標(biāo)所達(dá)成的共識(shí)，會(huì)后不能隨意更改；如確需更改，須及時(shí)通知對(duì)方幾類特殊人員的反響和溝通明星員工問題員工如何激活休克魚單元八、研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：業(yè)界公司研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用如何根據(jù)績(jī)效及任職資風(fēng)格整薪酬研發(fā)體系年度獎(jiǎng)金的分配研發(fā)體系季度獎(jiǎng)金的分配研發(fā)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用存在的主要問題由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致績(jī)效管理無結(jié)果績(jī)效考核結(jié)果沒有應(yīng)用，僅僅是考核應(yīng)用的滯后和不恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用沒有牽引公司的開展鼓勵(lì)知識(shí)型員工的四大因素個(gè)人成長(zhǎng)34%工作自主31%業(yè)務(wù)成就28%金錢財(cái)富7%如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行鼓勵(lì)資料來源：《哈佛商業(yè)評(píng)論》鼓勵(lì)要素的構(gòu)成中國(guó)員工的調(diào)查事業(yè)吸引人，工作中的成就同事間人際關(guān)系的和諧心情舒暢多加工資，多發(fā)獎(jiǎng)金領(lǐng)導(dǎo)信任，關(guān)系融洽工作條件與環(huán)境優(yōu)越家庭和睦晉升時(shí)機(jī)有表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)愛情鼓勵(lì)工作考核結(jié)果與薪資福利相結(jié)合企業(yè)鼓勵(lì)手段工資、職位福利、補(bǔ)貼、帶薪休假現(xiàn)在公共過去未來獎(jiǎng)金、工作氣氛期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、出國(guó)考察、導(dǎo)師制、崗位輪換福利包括：強(qiáng)制性福利：企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比方養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等，企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利工程：常見的如人身意外保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、帶薪假期、各種健康檢查、上班公車、娛樂、免費(fèi)工作餐、提供、俱樂部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房貸款、提供轎車或貸款購(gòu)車、會(huì)員卡消費(fèi)、理財(cái)/法律咨詢、再教育、報(bào)銷家屬旅游/教育費(fèi)用、某種優(yōu)惠特權(quán)等；獎(jiǎng)金包括：績(jī)效獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、年底雙薪、工程獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)金等；補(bǔ)貼包括：一次性補(bǔ)貼、特殊津貼、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、用餐補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼、服裝補(bǔ)貼、節(jié)日費(fèi)、外派補(bǔ)貼、隱性收入等〔把補(bǔ)貼從福利里剔除單列是因?yàn)檫@些補(bǔ)貼是能拿到手的現(xiàn)金〕；企業(yè)鼓勵(lì)表現(xiàn)形式優(yōu)秀思想導(dǎo)師獎(jiǎng)專利獎(jiǎng)培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)典案例獎(jiǎng)技術(shù)尖兵榮譽(yù)稱號(hào)攻關(guān)獎(jiǎng)伯樂獎(jiǎng)精益求精獎(jiǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)敬業(yè)獎(jiǎng)5年/10年奉獻(xiàn)獎(jiǎng)!!例行化、不斷樹立榜樣鼓勵(lì)員工的多種方式薪酬等級(jí)調(diào)整表及公式現(xiàn)有工資區(qū)個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)組織調(diào)整系數(shù)CD0CP1BP2AP3BD0C0BP1AP2AD0C0B0AP1薪酬調(diào)整結(jié)果=現(xiàn)有薪酬*Q*Pi，其中：Q=公司效益指數(shù)Pi=組織調(diào)薪系數(shù)其中，Pi是根據(jù)公司每年的調(diào)薪指數(shù)來確定的研發(fā)獎(jiǎng)金