公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 課件 第7-9章 戰(zhàn)略實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制

主講：第七章戰(zhàn)略實(shí)施《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第1節(jié)公司治理一、公司治理問(wèn)題的提出與概念（一）兩權(quán)分離與公司治理問(wèn)題的提出代理問(wèn)題是研究公司治理的起點(diǎn)，研究公司治理就是為了有效緩解代理問(wèn)題的出現(xiàn)（二）公司治理的概念一、公司治理問(wèn)題的提出與概念（二）公司治理的概念狹義廣義狹義是指所有者（主要是股東）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，即通過(guò)一種制度安排，合理地配置所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系。它是借助股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部治理。其目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者利益的背離。廣義通過(guò)一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性與公正性，從而最終維護(hù)各方面的利益。是利益相關(guān)者通過(guò)一系列的內(nèi)部、外部機(jī)制來(lái)實(shí)施的共同治理，治理的目標(biāo)不僅是股東利益的最大化，而且是保證所有利益相關(guān)者的利益最大化。二、二大公司治理問(wèn)題（一）經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題

（二）終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題

經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題經(jīng)理人對(duì)股東負(fù)有忠誠(chéng)、勤勉的義務(wù)，然而由于委托代理問(wèn)題和缺乏足夠的監(jiān)督，經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)管理中通常會(huì)違背忠誠(chéng)和勤勉義務(wù)，從而導(dǎo)致內(nèi)部人控制問(wèn)題。忠誠(chéng)（忠實(shí)）義務(wù)應(yīng)當(dāng)以公司或整體股東的利益最大化為目標(biāo)勤勉義務(wù)執(zhí)行職務(wù)時(shí)勤勉盡責(zé)經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題違背忠誠(chéng)義務(wù)導(dǎo)致的內(nèi)部人控制問(wèn)題的主要表現(xiàn)過(guò)高的在職消費(fèi)，盲目過(guò)度投資，經(jīng)營(yíng)行為的短期化；

侵占資產(chǎn)，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)；

工資、獎(jiǎng)金等收入增長(zhǎng)過(guò)快，侵占利潤(rùn)；

會(huì)計(jì)信息作假、財(cái)務(wù)作假；

建設(shè)個(gè)人帝國(guó)。經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題違背勤勉義務(wù)導(dǎo)致的內(nèi)部人控制問(wèn)題的主要表現(xiàn)信息披露不完整、不及時(shí)；

敷衍偷懶不作為；

財(cái)務(wù)杠桿過(guò)度保守；

經(jīng)營(yíng)過(guò)于穩(wěn)健、缺乏創(chuàng)新等等。終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題“隧道挖掘”：2000年原意指通過(guò)地下通道轉(zhuǎn)移資產(chǎn)行為。理解為企業(yè)的控制者從企業(yè)轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和利潤(rùn)到自己手中的各種合法的或者非法的行為，這種行為通常是大股東對(duì)中小股東利益的侵犯。終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題濫用公司資源違背了其作為代理人的勤勉義務(wù)占用公司資源違背了其作為代理人的忠實(shí)義務(wù)終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題占用公司資源占用公司資源是指終極股東通過(guò)各種方法將公司的利益輸送至自身的行為。1直接占用資源2關(guān)聯(lián)性交易3掠奪性財(cái)務(wù)活動(dòng)占用公司資源——“隧道挖掘”行為。1直接占用資源2關(guān)聯(lián)性交易3掠奪性財(cái)務(wù)活動(dòng)占用公司資源——“隧道挖掘”行為?！局苯诱加觅Y源】直接占用資源是指終極股東直接從公司將利益輸送給自己。表現(xiàn)為直接借款、利用控制的企業(yè)借款、代墊費(fèi)用、代償債務(wù)、代發(fā)工資、利用公司為終極股東違規(guī)擔(dān)保、虛假出資。預(yù)付賬款也是終極股東及其他關(guān)聯(lián)方占用公司資金的途徑之一。終極股東占用公司商標(biāo)、品牌、專利等無(wú)形資產(chǎn)以及搶占公司的商業(yè)機(jī)會(huì)等行為也屬于直接的利益輸送，即終極股東違規(guī)占用公司的資源，為其進(jìn)行利益輸送也屬于直接的利益。1直接占用資源2關(guān)聯(lián)性交易3掠奪性財(cái)務(wù)活動(dòng)占用公司資源——“隧道挖掘”行為?！娟P(guān)聯(lián)性交易】關(guān)聯(lián)性交易的利益輸送又可以分為商品服務(wù)交易活動(dòng)、資產(chǎn)租用和交易活動(dòng)、費(fèi)用分?jǐn)偦顒?dòng)。商品服務(wù)交易活動(dòng)。大股東公司高價(jià)出售低價(jià)購(gòu)買【關(guān)聯(lián)性交易】關(guān)聯(lián)性交易的利益輸送又可以分為商品服務(wù)交易活動(dòng)、資產(chǎn)租用和交易活動(dòng)、費(fèi)用分?jǐn)偦顒?dòng)。資產(chǎn)租用和交易活動(dòng)。租用和交易的資產(chǎn)有房屋、土地使用權(quán)、機(jī)器設(shè)備、商標(biāo)和專利等無(wú)形資產(chǎn)。托管經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的非市場(chǎng)交易，也屬于這一類。【關(guān)聯(lián)性交易】關(guān)聯(lián)性交易的利益輸送又可以分為商品服務(wù)交易活動(dòng)、資產(chǎn)租用和交易活動(dòng)、費(fèi)用分?jǐn)偦顒?dòng)。費(fèi)用分?jǐn)偦顒?dòng)。上市公司和控股母公司常常要共同分擔(dān)一系列費(fèi)用，比如廣告費(fèi)用、離退員工費(fèi)用、各類員工福利費(fèi)用如醫(yī)療、住房、交通等費(fèi)用。另外，終極股東自己或者派人到公司擔(dān)任董事、監(jiān)事和高管等職位后，將相關(guān)的高額薪酬、獎(jiǎng)金、在職消費(fèi)等費(fèi)用分?jǐn)偟焦荆@樣終極股東就變相地從公司進(jìn)行了利益輸送。1直接占用資源2關(guān)聯(lián)性交易3掠奪性財(cái)務(wù)活動(dòng)占用公司資源——“隧道挖掘”行為?！韭訆Z性財(cái)務(wù)活動(dòng)】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運(yùn)作和超額股利等?！韭訆Z性財(cái)務(wù)活動(dòng)】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運(yùn)作和超額股利等。掠奪性融資。公司通過(guò)財(cái)務(wù)作假騙取融資資格、虛假包裝以及過(guò)度融資的行為，損害外部中小投資者利益。另外，公司向終極股東低價(jià)定向增發(fā)股票也屬于掠奪性融資行為?！韭訆Z性財(cái)務(wù)活動(dòng)】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運(yùn)作和超額股利等。掠奪性融資。公司通過(guò)財(cái)務(wù)作假騙取融資資格、虛假包裝以及過(guò)度融資的行為，損害外部中小投資者利益。另外，公司向終極股東低價(jià)定向增發(fā)股票也屬于掠奪性融資行為?！韭訆Z性財(cái)務(wù)活動(dòng)】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運(yùn)作和超額股利等。內(nèi)幕交易?！韭訆Z性財(cái)務(wù)活動(dòng)】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運(yùn)作和超額股利等。掠奪性資本運(yùn)作。掠奪性資本運(yùn)作的標(biāo)的物是公司的股權(quán)，經(jīng)常是公司高價(jià)收購(gòu)終極股東持有的其他公司股權(quán)，造成公司的利益流向了終極股東?！韭訆Z性財(cái)務(wù)活動(dòng)】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運(yùn)作和超額股利等。超額股利。以終極股東需求為導(dǎo)向的股利政策操縱也是一種“隧道挖掘”行為。超能力派現(xiàn)每股現(xiàn)金股利大于每股經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量融資派現(xiàn)惡性套現(xiàn)上市公司在上市當(dāng)年就推出高派現(xiàn)方案、剛配股或增發(fā)時(shí)就推出高派現(xiàn)方案以及剛宣布高派現(xiàn)方案就擬進(jìn)行融資等行為同一派現(xiàn)額對(duì)于不同的股東由于其初股價(jià)格不同而獲得不同的利益終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題濫用公司資源濫用公司資源是指并非以占有公司資源為目的，但也未按照公司整體目標(biāo)為行動(dòng)導(dǎo)向的行為。家族企業(yè)國(guó)有企業(yè)從家族利益（如為了家族榮耀等目標(biāo)采取過(guò)度保守的經(jīng)營(yíng)策略）從政府社會(huì)性功能的角度出發(fā)（如保障社會(huì)就業(yè)而導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)的冗員）三、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

公司權(quán)力權(quán)力分解決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)股東（大）會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層(一）股東機(jī)構(gòu)現(xiàn)行《公司法》對(duì)股東（大）會(huì)的職權(quán)做出如下規(guī)定：1.決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；2.選舉和更換非由職工代表?yè)?dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；3.審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；4.審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；5.審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；6.審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；(一）股東機(jī)構(gòu)現(xiàn)行《公司法》對(duì)股東（大）會(huì)的職權(quán)做出如下規(guī)定：7.對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；8.對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；9.對(duì)公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；10.修改公司章程；11.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。（二）董事會(huì)人數(shù)股份有限公司為5～19人；有限責(zé)任公司為3～13人。董事任期每屆不得超過(guò)3年，連選可以連任。股份有限公司董事會(huì)會(huì)議定期會(huì)議董事會(huì)每年度至少召開(kāi)兩次會(huì)議，每次會(huì)議應(yīng)當(dāng)于會(huì)議召開(kāi)10日前通知全體董事和監(jiān)事。臨時(shí)會(huì)議代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會(huì)，可以提議召開(kāi)董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議。董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會(huì)會(huì)議。（二）董事會(huì)董事會(huì)決議股份有限公司必須經(jīng)“全體”董事的過(guò)半數(shù)（＞1/2）通過(guò)；有限責(zé)任公司按公司章程。（二）董事會(huì)董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：1.召集股東會(huì)會(huì)議，并向股東會(huì)報(bào)告工作；2.執(zhí)行股東會(huì)的決議；3.決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；4.制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；5.制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；6.制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本以及發(fā)行公司債券的方案；（三）經(jīng)理層

經(jīng)理層是指公司的高級(jí)管理人員，包括公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、上市公司董事會(huì)秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。（三）經(jīng)理層現(xiàn)行《公司法》對(duì)經(jīng)理層的職權(quán)做出如下規(guī)定：1、主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；2、組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；3、擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；4、擬訂公司的基本管理制度；5、制定公司的具體規(guī)章；（三）經(jīng)理層現(xiàn)行《公司法》對(duì)經(jīng)理層的職權(quán)做出如下規(guī)定：6、提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；7、決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；8、董事會(huì)授予的其他職權(quán)。（四）監(jiān)事會(huì)人數(shù)股份有限公司設(shè)監(jiān)事會(huì)，不得少于3人。有限責(zé)任公司如果設(shè)監(jiān)事會(huì)，不得少于3人。股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責(zé)任公司，可以設(shè)一至兩名監(jiān)事，不設(shè)立監(jiān)事會(huì)。代表監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的職工代表，職工代表的比例不得低于1/3。職工代表由職代會(huì)選舉產(chǎn)生。任期任期3年，連選可以連任。監(jiān)事可以列席董事會(huì)會(huì)議。限制董事、高級(jí)管理人員（經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等）不得兼任監(jiān)事。會(huì)議股份有限公司監(jiān)事會(huì)每6個(gè)月至少召開(kāi)一次會(huì)議。有限責(zé)任公司是每年至少召開(kāi)一次。（四）監(jiān)事會(huì)1.檢查公司財(cái)務(wù)；2.對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會(huì)決議的董事、高級(jí)管理人員提出罷免的建議；3.當(dāng)董事、高級(jí)管理人員的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事、高級(jí)管理人員予以糾正；（四）監(jiān)事會(huì)4.提議召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì)會(huì)議，在董事會(huì)不履行本法規(guī)定的召集和主持股東會(huì)會(huì)議職責(zé)時(shí)召集和主持股東會(huì)會(huì)議；5.向股東會(huì)會(huì)議提出提案；6.對(duì)董事、高級(jí)管理人員提起訴訟；7.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。四、外部治理機(jī)制外部治理機(jī)制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機(jī)制外，還包括各個(gè)市場(chǎng)機(jī)制（如產(chǎn)品市場(chǎng)、公司控制權(quán)市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)）對(duì)公司的監(jiān)控和約束。（一）產(chǎn)品市場(chǎng)在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較充分的條件下，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，喪失市場(chǎng)、導(dǎo)致虧損，股東就會(huì)把經(jīng)理趕下臺(tái)。這種壓力迫使經(jīng)理人員不得不努力工作（二）公司控制權(quán)市場(chǎng)由于存在著完善、活躍的公司控制權(quán)市場(chǎng)，管理層心存時(shí)時(shí)有可能被撤換的壓力，這使得管理層只有努力工作，盡可能減少在職消費(fèi)，通過(guò)良好記錄向股東證明他們確實(shí)是在盡職盡責(zé)。（三）經(jīng)理人市場(chǎng)在比較完善的經(jīng)理市場(chǎng)中，公司的經(jīng)理人員存在許多潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同時(shí)，一旦經(jīng)理人員因自己的行為導(dǎo)致公司利益受損，就會(huì)喪失聲譽(yù)，其人力資本就會(huì)貶值，這也迫使經(jīng)理人員必須努力把企業(yè)搞好五、公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施信息披露制度中介機(jī)構(gòu)法律法規(guī)政府監(jiān)管媒體、專業(yè)人士的輿論監(jiān)督第2節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的類型（一）縱向分工結(jié)構(gòu)（二）橫向分工結(jié)構(gòu)（一）縱向分工結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)＋扁平型組織結(jié)構(gòu)12345678123（1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)。具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。12345678（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)。具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬?？梢约皶r(shí)地反映市場(chǎng)的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。123（二）橫向分工結(jié)構(gòu)1.西方學(xué)者威廉姆森2.CPA教材進(jìn)行的分類（二）橫向分工結(jié)構(gòu)1.西方學(xué)者威廉姆森U型（一元結(jié)構(gòu)）：直線結(jié)構(gòu)；職能結(jié)構(gòu)；直線職能制；H型（控股結(jié)構(gòu)）M型（多元結(jié)構(gòu)）：產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)；多事業(yè)部結(jié)構(gòu)；矩陣式結(jié)構(gòu)2.CPA教材進(jìn)行的分類簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)M型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)（1）簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理…

員工員工員工（1）簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)?；竞x企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。特點(diǎn)彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力。適用情況通常應(yīng)用于小型企業(yè)。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)（FunctionalStructure）。基本含義按職能進(jìn)行專業(yè)化分工。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。適用情況單一業(yè)務(wù)企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人力資源經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理…

員工員工員工1990年之前的卡特彼勒（Caterpillar）職能制結(jié)構(gòu)圖CEO工程部執(zhí)行副總裁銷售部執(zhí)行副總裁定價(jià)部執(zhí)行副總裁制造部執(zhí)行副總裁…

員工員工員工（2）職能制組織結(jié)構(gòu)（FunctionalStructure）。優(yōu)點(diǎn)（1）能夠通過(guò)集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）有利于培養(yǎng)職能專家；（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；（4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)（FunctionalStructure）。缺點(diǎn)（1）由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題；（2）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；（3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；（4）等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)基本含義：按照產(chǎn)品/服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權(quán)力相比于職能部門更大。企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營(yíng)和職能責(zé)任。（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照特定的地理位置對(duì)企業(yè)活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。特定區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動(dòng)、所有產(chǎn)品以及所有客戶?？偨?jīng)理人力資源經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理…員工員工員工區(qū)域事業(yè)部1區(qū)域事業(yè)部2區(qū)域事業(yè)部n…區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)總部…員工員工員工蘇南事業(yè)部安徽事業(yè)部東北事業(yè)部…綠地集團(tuán)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（2）與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立區(qū)域事業(yè)部會(huì)削減成本費(fèi)用；（3）有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。缺點(diǎn)（1）管理成本的重復(fù)；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。適用情況企業(yè)在不同的地理區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所有方面：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營(yíng)銷等?？偨?jīng)理…

員工員工員工產(chǎn)品/品牌事業(yè)部1產(chǎn)品/品牌事業(yè)部2產(chǎn)品/品牌事業(yè)部n…

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)總部…員工員工員工機(jī)票事業(yè)部酒店目的地?zé)o線門票度假去哪兒網(wǎng)產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)（1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合；（2）各個(gè)事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域；（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)（1）各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；（2）各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；（4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。適用情況具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人力資源經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理…

員工員工員工客戶1事業(yè)部客戶2事業(yè)部客戶n事業(yè)部…

客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖大華銀行市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售及信貸開(kāi)發(fā)法律事務(wù)及文件處理現(xiàn)金管理服務(wù)信貸服務(wù)及管理員工員工員工中小企業(yè)銀行部企業(yè)銀行部個(gè)人銀行部大華銀行（新加坡）客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）。M型結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。總經(jīng)理人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部n…

營(yíng)銷經(jīng)理產(chǎn)品線A人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理產(chǎn)品線D產(chǎn)品線C產(chǎn)品線B…

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【細(xì)化模型圖】?jī)?yōu)點(diǎn)（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購(gòu)，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開(kāi)發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)；（2）由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置；（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派；（4）能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）缺點(diǎn)（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（2）事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；（3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。適用情況具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）。含義：按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu)。適用情況：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)?？偨?jīng)理人力資源經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理…

員工員工員工事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部n…

SBU1SBU2SBUm…

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)圖××集團(tuán)××經(jīng)理××經(jīng)理××經(jīng)理××經(jīng)理…

員工員工員工融資及貸款事業(yè)部藍(lán)海醫(yī)療事業(yè)部醫(yī)療管理咨詢部數(shù)字醫(yī)療可再生能源航空發(fā)電石油天然氣金融運(yùn)輸基層醫(yī)療事業(yè)部?jī)?yōu)點(diǎn)（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理范圍、管理幅度）；（2）由于不同的企業(yè)單元都向其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況；（3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；（4）由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）。缺點(diǎn)（1）由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位彼此之間爭(zhēng)奪企業(yè)有限資源。（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）。（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（matrixstructure）。含義：矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源。適用情況：非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題。市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷員工市場(chǎng)營(yíng)銷員工市場(chǎng)營(yíng)銷員工生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)員工生產(chǎn)員工生產(chǎn)員工財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)員工財(cái)務(wù)員工財(cái)務(wù)員工研發(fā)經(jīng)理研發(fā)員工研發(fā)員工研發(fā)員工采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)員工采購(gòu)員工采購(gòu)員工A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)副總裁信息副總裁采購(gòu)副總裁物流副總裁人力資源副總裁輪式裝載機(jī)和挖掘機(jī)事業(yè)部全球礦用機(jī)械事業(yè)部全球建筑機(jī)械事業(yè)部總裁……歐洲/非洲/中東區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁北美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁……總共26個(gè)業(yè)務(wù)單元，各產(chǎn)品單元能夠自主設(shè)計(jì)產(chǎn)品、決定自己的生產(chǎn)流程和進(jìn)度。每個(gè)產(chǎn)品單元為獨(dú)立的利潤(rùn)和服務(wù)中心，使各業(yè)務(wù)單元能夠更加致力于財(cái)務(wù)目標(biāo)和滿足客戶需求上1990年之后的卡特彼勒優(yōu)點(diǎn)（1）由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力；（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足；（3）與產(chǎn)品主管和職能主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；優(yōu)點(diǎn)（4）實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融；（5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn)（1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；（2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。（3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；（4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和職能會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制訂決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）

HoldingCompanyForm（H-form）。基本含義成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格?？毓善髽I(yè)的類型：純粹控股公司混合控股公司主要特點(diǎn)（1）其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)；（2）企業(yè)無(wú)須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；（3）在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；（4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。適用情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面。3.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（全球化戰(zhàn)略）跨國(guó)結(jié)構(gòu)（跨國(guó)戰(zhàn)略）國(guó)際部結(jié)構(gòu)（國(guó)際戰(zhàn)略）全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)（多國(guó)本土化戰(zhàn)略）低高低高本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力全球協(xié)作程度①國(guó)際部結(jié)構(gòu)（國(guó)際戰(zhàn)略）。企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)的需求的適應(yīng)能力也比較弱。在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷職能。

總經(jīng)理職能部門副總經(jīng)理國(guó)際部副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)部2副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)部1職能部門國(guó)外子公司2制造、營(yíng)銷國(guó)外子公司1制造、營(yíng)銷國(guó)外子公司3制造、營(yíng)銷出口、許可證貿(mào)易等②全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)（多國(guó)本土化戰(zhàn)略）。為較小的“國(guó)內(nèi)”市場(chǎng)規(guī)模較少地生產(chǎn)了同樣的產(chǎn)品。下屬公司的生產(chǎn)成本通常比母公司高，因?yàn)樗韵鄬?duì)小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品。但在很多情況下，貿(mào)易壁壘把國(guó)際市場(chǎng)隔離開(kāi)來(lái)，使下屬公司仍能盈利地運(yùn)轉(zhuǎn)。國(guó)家或地區(qū)經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國(guó)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國(guó)家或地區(qū)的特殊環(huán)境。公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。總經(jīng)理總公司職能部門副總經(jīng)理歐洲副總經(jīng)理南美洲副總經(jīng)理北美洲地區(qū)分部職能機(jī)構(gòu)子公司（法國(guó)）子公司（英國(guó)）子公司（德國(guó)）產(chǎn)品經(jīng)理副總經(jīng)理亞洲副總經(jīng)理大洋洲③全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（全球化戰(zhàn)略）。由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制訂本部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。下屬公司的運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有太大自主權(quán)，他們成為全球組織的一個(gè)組成部分，下屬公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是提供整個(gè)公司使用的某一模型或部件，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和說(shuō)明很少由下屬公司來(lái)決定。各下屬公司以服從為重，并被作為一個(gè)成本中心來(lái)評(píng)估?？偨?jīng)理總公司職能部門副總經(jīng)理C產(chǎn)品部副總經(jīng)理B產(chǎn)品部副總經(jīng)理A產(chǎn)品部地區(qū)經(jīng)理副總經(jīng)理D產(chǎn)品部研發(fā)（美國(guó)）零部件1（越南）零部件2（馬來(lái)西亞）組裝（法國(guó)）…④跨國(guó)結(jié)構(gòu)（跨國(guó)戰(zhàn)略）。產(chǎn)品分部和地區(qū)分部都由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，企業(yè)總部從全球范圍來(lái)協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動(dòng)，以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作，管理各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國(guó)公司。尤其是那些銷售、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研究與開(kāi)發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又對(duì)各分部以下的子公司之間的協(xié)調(diào)具有重要意義的企業(yè)?？偨?jīng)理總公司職能部門副總經(jīng)理地區(qū)甲副總經(jīng)理B產(chǎn)品部副總經(jīng)理A產(chǎn)品部副總經(jīng)理地區(qū)乙甲地某家生產(chǎn)B產(chǎn)品的子公司二、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系（一）錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略理論（二）吉爾布萊斯和卡贊佳的業(yè)務(wù)主導(dǎo)原則（三）對(duì)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的不同看法錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略理論：1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性。（2）結(jié)構(gòu)滯后性。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程。二是管理人員的抵制。2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問(wèn)題組織業(yè)績(jī)下降建立新的組織結(jié)構(gòu)組織業(yè)績(jī)改善發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型數(shù)量擴(kuò)大階段簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)地區(qū)擴(kuò)散階段在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)整合（縱向或橫向）階段在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)多元化階段在大型的多元化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)吉爾布萊斯和卡贊佳的業(yè)務(wù)主導(dǎo)原則采用適宜的組織結(jié)構(gòu)可具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來(lái)組織。2.進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。3.進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。對(duì)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的不同看法在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略。反過(guò)來(lái)，組織結(jié)構(gòu)在一定程度上對(duì)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施也會(huì)起著限制作用，即組織結(jié)構(gòu)反作用于企業(yè)戰(zhàn)略第3節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化一、企業(yè)文化的概念一是赫爾雷格爾等人（Hellreigel,D.,etal.）在1992年提出的定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。另一個(gè)定義：企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來(lái)，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。二、企業(yè)文化的類型——查爾斯·漢迪，1976權(quán)力導(dǎo)向型角色導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型人員導(dǎo)向型特點(diǎn)常見(jiàn)表現(xiàn)權(quán)力導(dǎo)向型也稱作集權(quán)式文化，因?yàn)闄?quán)力中心只有一個(gè)。掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。企業(yè)的決策可以很快地做出，但決策質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力。企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來(lái)決定。通常存在于家族式企業(yè)和剛開(kāi)創(chuàng)企業(yè)。特點(diǎn)常見(jiàn)表現(xiàn)角色導(dǎo)向型在大型且注重既定程序的公司里十分常見(jiàn)，每個(gè)人的角色、工作程序以及授權(quán)程度均被清楚界定。這類企業(yè)的權(quán)力在上層，強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。這類企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)。具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動(dòng)蕩的環(huán)境。最常見(jiàn)于國(guó)有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)特點(diǎn)常見(jiàn)表現(xiàn)任務(wù)導(dǎo)向型管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問(wèn)題。采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想。企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán)力。具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能高度控制自己份內(nèi)的工作，在十分動(dòng)蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功。也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本。常見(jiàn)于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)特點(diǎn)常見(jiàn)表現(xiàn)人員導(dǎo)向型企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小。常見(jiàn)于俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司三、文化與績(jī)效文化可能與高績(jī)效相聯(lián)系，但它又不一定是高績(jī)效的必然原因。（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑（二）文化、慣性和不良績(jī)效（三）企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件三、文化與績(jī)效（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑1.文化簡(jiǎn)化了信息處理2.文化補(bǔ)充了正式控制3.文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本（二）文化、慣性和不良績(jī)效當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對(duì)此適應(yīng)以求得生存時(shí)，文化對(duì)績(jī)效的負(fù)面影響就變得重要起來(lái)。（三）企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。第4節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制的概念與過(guò)程所謂戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，并與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)論．俞利軍：華夏出版社．2000第一步制定標(biāo)準(zhǔn)第二步衡量實(shí)際結(jié)果第三步

實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較第四步

采取管理行動(dòng)二、戰(zhàn)略控制方法

預(yù)算控制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制管理報(bào)告預(yù)算控制預(yù)算類型增量預(yù)算零基預(yù)算1.增量預(yù)算又稱調(diào)整預(yù)算法，是指以歷史期實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及相關(guān)影響因素的變動(dòng)情況，通過(guò)調(diào)整歷史期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)項(xiàng)目及金額形成預(yù)算的編制方法?！緝?yōu)點(diǎn)】（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；（2）經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門；（3）系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。【缺點(diǎn)】（1）它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；（3）沒(méi)有降低成本的動(dòng)力；（4）它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過(guò)期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。2.零基預(yù)算指企業(yè)不以歷史期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其預(yù)算為基礎(chǔ)，以零為起點(diǎn)，從實(shí)際需要出發(fā)分析預(yù)算期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合理性，經(jīng)綜合平衡，形成預(yù)算的編制方法?！緝?yōu)點(diǎn)】（1）能夠識(shí)別和去除不充分或者過(guò)時(shí)的行動(dòng)；（2）能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；（5）鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。【缺點(diǎn)】（1）它是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程；（2）它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)；（3）管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制（一）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡提出者：卡普蘭和諾頓克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的局限性，從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。1.財(cái)務(wù)維度目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”這一類問(wèn)題。表明企業(yè)的努力是否最終對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，而對(duì)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的計(jì)量離不開(kāi)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)通常包括投資報(bào)酬率、權(quán)益凈利率、經(jīng)濟(jì)增加值、息稅前利潤(rùn)、自由現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。2.顧客維度這一維度回答“顧客如何看待我們”的問(wèn)題。顧客是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源。顧客感受理應(yīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)從時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)效率以及成本等方面了解市場(chǎng)份額、顧客需求和顧客滿意程度。常用的顧客維度指標(biāo)有市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量等。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，解決“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問(wèn)題。企業(yè)要想按時(shí)向顧客交貨，滿足現(xiàn)在和未來(lái)顧客的需要，必須以合理流暢的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為前提。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，遴選出那些對(duì)顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)。反映內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的常用指標(biāo)有交貨及時(shí)率、生產(chǎn)負(fù)荷率、產(chǎn)品合格率等。4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提髙并創(chuàng)造價(jià)值”的問(wèn)題。只有持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)才能打人新市場(chǎng)，才能贏得顧客的滿意，而增加股東價(jià)值。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)自于員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序等。根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、過(guò)程創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率等。（三）管理報(bào)告

指日常經(jīng)營(yíng)中的重大戰(zhàn)略舉措推進(jìn)報(bào)告、經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告、財(cái)務(wù)分析報(bào)告、專題報(bào)告等。管理報(bào)告重在針對(duì)某一特定管理問(wèn)題，及時(shí)分析問(wèn)題與提出解決舉措。謝謝！主講：第八章風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》【知識(shí)點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)的概念與構(gòu)成要素1『考試頻率』★23『重要程度』不重要4『考試題型』個(gè)別選擇題『復(fù)習(xí)建議』簡(jiǎn)單了解第1節(jié)風(fēng)險(xiǎn)概述一、風(fēng)險(xiǎn)的概念早期：風(fēng)險(xiǎn)（不確定性）＝損失；衡量標(biāo)準(zhǔn)：后果＋可能性（概率）現(xiàn)代：風(fēng)險(xiǎn)（不確定性）＝損失＋機(jī)會(huì)；衡量標(biāo)準(zhǔn)：后果＋可能性（概率）一、風(fēng)險(xiǎn)的概念企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。理解這個(gè)定義需要把握以下幾個(gè)方面：（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)。（2）風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，而不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果。（3）風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性，又具有主觀性。（4）風(fēng)險(xiǎn)往往與機(jī)遇并存。二、風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)由風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事件（事故）、損失三個(gè)基本要素構(gòu)成。

二、風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)因素：指促使某一風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生，或增加其發(fā)生的可能性，或提高其損失程度的原因或條件。（內(nèi)在或間接原因）二、風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)因素：有形風(fēng)險(xiǎn)因素＋無(wú)形風(fēng)險(xiǎn)因素二、風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)因素：有形風(fēng)險(xiǎn)因素＋無(wú)形風(fēng)險(xiǎn)因素【有形風(fēng)險(xiǎn)因素】指直接影響事物物理功能的物質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)因素，也稱為實(shí)質(zhì)性風(fēng)險(xiǎn)因素，如水源或空氣污染是損害人們健康的有形風(fēng)險(xiǎn)因素，汽車剎車系統(tǒng)失靈是引起車禍的有形風(fēng)險(xiǎn)因素。二、風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)因素：有形風(fēng)險(xiǎn)因素＋無(wú)形風(fēng)險(xiǎn)因素【無(wú)形風(fēng)險(xiǎn)因素】指影響物質(zhì)損失的可能性和程度的非物質(zhì)因素，進(jìn)一步分為道德風(fēng)險(xiǎn)因素和心理風(fēng)險(xiǎn)因素?！镜赖嘛L(fēng)險(xiǎn)因素】：由于個(gè)人不誠(chéng)實(shí)、不正當(dāng)或不軌企圖促使風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生或提高已發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事故的損失程度的原因和條件，如欺詐、搶劫、盜竊、貪污等。【心理風(fēng)險(xiǎn)因素】：由于人們主觀上的過(guò)失或疏忽，而增加風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率，或提高風(fēng)險(xiǎn)事故的損失程度的原因和條件。如司機(jī)在駕駛過(guò)程中由于注意力分散增加了車禍發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)；居民外出忘記鎖門增加了盜竊發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)等。二、風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)事件（事故）：指造成損失的偶發(fā)事故。是導(dǎo)致?lián)p失的直接原因。二、風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素?fù)p失：指非故意的、非預(yù)期的、非計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的減少。二、風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素?fù)p失：損失可分為直接損失和間接損失兩種類型。直接損失是指風(fēng)險(xiǎn)事件導(dǎo)致的財(cái)產(chǎn)損毀和人身傷害，這類損失又稱為實(shí)質(zhì)損失；二、風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素?fù)p失：損失可分為直接損失和間接損失兩種類型。間接損失則是指由直接損失引起的其他損失，即派生損失，包括額外費(fèi)用損失、收入損失和責(zé)任損失等。間接損失有時(shí)大于直接損失。三、風(fēng)險(xiǎn)的類型（一）按照不同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的分類（二）不同機(jī)構(gòu)出于監(jiān)管或管理的需要對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的不同分類（三）其他分類三、風(fēng)險(xiǎn)的類型（一）按照不同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的分類1.按照性質(zhì)，風(fēng)險(xiǎn)可以分為純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。（1）純粹風(fēng)險(xiǎn)：純粹風(fēng)險(xiǎn)是指只有損失可能而無(wú)獲利機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)。純粹風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的后果只有兩種：損失和無(wú)損失。（2）投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)：投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)于純粹風(fēng)險(xiǎn)而言的，是指既有損失可能又有獲利機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)。三、風(fēng)險(xiǎn)的類型（一）按照不同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的分類2.按照產(chǎn)生原因，風(fēng)險(xiǎn)可以分為自然風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。三、風(fēng)險(xiǎn)的類型（一）按照不同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的分類3.按照是否可分散，風(fēng)險(xiǎn)可以分為系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)（1）系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。也稱市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)、不可分散風(fēng)險(xiǎn)。是指那些影響所有公司的因素引起的風(fēng)險(xiǎn)。（2）非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。也稱特殊風(fēng)險(xiǎn)、可分散風(fēng)險(xiǎn)。是一旦發(fā)生主要影響個(gè)別企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。三、風(fēng)險(xiǎn)的類型（二）不同機(jī)構(gòu)出于監(jiān)管或管理的需要對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的不同分類1.國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的分類2006年，國(guó)資委頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，提出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性以及主體對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致企業(yè)整體性損失和戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的可能性及損失。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的各種難以預(yù)料或無(wú)法控制的不確定性因素的作用，使企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所獲得的財(cái)務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的可能性。企業(yè)管理者對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)只有采取有效措施來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，而不可能完全消除風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)所面對(duì)的外部市場(chǎng)的復(fù)雜性和變動(dòng)性所帶來(lái)的與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)至少要考慮以下幾個(gè)方面：（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)；（4）稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（5）潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)者、與替代品的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性以及主體對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)失敗或使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)的可能性及損失。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)至少要考慮以下幾個(gè)方面：（1）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；（2）企業(yè)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；（4）期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)生失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（5）質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（6）因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（7）給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)；（8）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。法律風(fēng)險(xiǎn)。法律風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因自身經(jīng)營(yíng)行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽(yù)帶來(lái)的損失的可能性。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于行政責(zé)任和道德責(zé)任的承擔(dān)，而法律風(fēng)險(xiǎn)則側(cè)重于民事責(zé)任的承擔(dān)。三、風(fēng)險(xiǎn)的類型（二）不同機(jī)構(gòu)出于監(jiān)管或管理的需要對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的不同分類2.巴塞爾委員會(huì)的分類

巴塞爾委員會(huì)在《巴塞爾協(xié)議》中將商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)分為信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)三大類。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)價(jià)格（利率、匯率、股票價(jià)格和商品價(jià)格）的不利變動(dòng)而使商業(yè)銀行表內(nèi)和表外業(yè)務(wù)發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)，按風(fēng)險(xiǎn)類別可分為利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、股票風(fēng)險(xiǎn)和商品風(fēng)險(xiǎn)。信用風(fēng)險(xiǎn)是指?jìng)鶆?wù)人或交易對(duì)手未能履行合同規(guī)定的義務(wù)或信用質(zhì)量發(fā)生變化，影響金融產(chǎn)品價(jià)值，從而給債權(quán)人或金融產(chǎn)品持有人造成經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)是指由不完善或有問(wèn)題的內(nèi)部程序、員工、信息科技系統(tǒng)以及外部事件所造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。按照操作風(fēng)險(xiǎn)損失事件類型，操作風(fēng)險(xiǎn)可分為七大類。①內(nèi)部欺詐事件。②外部欺詐事件。③就業(yè)制度和工作場(chǎng)所安全事件。④客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)活動(dòng)事件。⑤實(shí)物資產(chǎn)的損壞。⑥信息科技系統(tǒng)事件。

⑦執(zhí)行、交割和流程管理事件。三、風(fēng)險(xiǎn)的類型（三）其他分類政治風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。政治風(fēng)險(xiǎn)——分類（源頭）限制投資領(lǐng)域；設(shè)置貿(mào)易壁壘；外匯管制規(guī)定；進(jìn)口配額和關(guān)稅；組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例；限制向東道國(guó)的銀行借款；沒(méi)收資產(chǎn)。社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)

（1）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。（3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)廣義的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指與某一種新技術(shù)給某一行業(yè)或某些企業(yè)帶來(lái)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，可能對(duì)另一行業(yè)或另一些企業(yè)形成巨大威脅。狹義的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指技術(shù)在創(chuàng)新過(guò)程中，由于技術(shù)本身復(fù)雜性和其他相關(guān)因素變化的不確定性而導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新遭遇失敗的可能性。從技術(shù)活動(dòng)過(guò)程所處的不同階段考察，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)可以劃分為技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)指技術(shù)在設(shè)計(jì)階段，由于技術(shù)構(gòu)思或設(shè)想的不全面性致使技術(shù)及技術(shù)系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)指在技術(shù)研究或開(kāi)發(fā)階段，外界環(huán)境變化的不確定性、技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目本身的難度和復(fù)雜性、技術(shù)研發(fā)人員自身知識(shí)和能力的有限性都可能導(dǎo)致技術(shù)的研發(fā)面臨著失敗的危險(xiǎn)。技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)指技術(shù)成果在產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化的過(guò)程中由一系列不確定性帶來(lái)的負(fù)面影響或效應(yīng)。第2節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理概述一、風(fēng)險(xiǎn)管理的概念與目標(biāo)二、風(fēng)險(xiǎn)管理的流程（一）風(fēng)險(xiǎn)管理的概念《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理給出如下定義：“全面風(fēng)險(xiǎn)管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。”這一定義體現(xiàn)了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理以下幾個(gè)主要特征：1.戰(zhàn)略性。——主要應(yīng)用于戰(zhàn)略管理層面2.全員性。3.專業(yè)性。4.二重性：損失＋機(jī)會(huì)商業(yè)使命在于：①損失最小化管理；②不確定性管理；③績(jī)效最優(yōu)化管理。5.系統(tǒng)性。（二）風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》五大目標(biāo)（1）確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；（2）確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；（3）確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；（二）風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》五大目標(biāo)（4）確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；（5）確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。二、風(fēng)險(xiǎn)管理的流程風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程包括以下主要工作：（1）收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息；（2）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；（3）制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略；（4）提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；（5）風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息——風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的第一步要廣泛地、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)預(yù)測(cè)。應(yīng)把收集初始信息的職責(zé)分工落實(shí)到各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位。收集初始信息要根據(jù)所分析的風(fēng)險(xiǎn)類型具體展開(kāi)。與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的信息：①國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、本行業(yè)狀況、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策；②科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；③市場(chǎng)對(duì)該企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；……⑧企業(yè)對(duì)外投融資過(guò)程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及重要業(yè)務(wù)流程中有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)、有哪些風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)分析

是對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及其特征進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系分析，以便從風(fēng)險(xiǎn)策略上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)一集中管理。企業(yè)在評(píng)估多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)根據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低和對(duì)目標(biāo)的影響程度的評(píng)估，繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖，對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較，初步確定對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的先后順序和策略。

確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移A區(qū)域（紅色）中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且優(yōu)先安排實(shí)施各項(xiàng)防范措施嚴(yán)格控制B區(qū)域（黃色）中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且專門補(bǔ)充制定各項(xiàng)控制措施承擔(dān)C區(qū)域（綠色）中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且不再增加控制措施682351479極低低中等高極高

高中等

低極低可能性影響程度極高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)由企業(yè)組織有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位實(shí)施，也可聘請(qǐng)有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助實(shí)施。企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期或不定期實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，以便對(duì)新的風(fēng)險(xiǎn)和原有風(fēng)險(xiǎn)的變化重新評(píng)估。制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案

風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、關(guān)鍵控制活動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督，采用壓力測(cè)試、返回測(cè)試、穿行測(cè)試以及風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)估等方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性進(jìn)行檢驗(yàn)，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時(shí)加以改進(jìn)。風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)【企業(yè)各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位】【企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門】【企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門】【企業(yè)各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位】應(yīng)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行自查和檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷并改進(jìn)，其檢查、檢驗(yàn)報(bào)告應(yīng)及時(shí)報(bào)送企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門?！酒髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門】應(yīng)定期對(duì)各部門和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施情況和有效性進(jìn)行檢查和檢驗(yàn)，要根據(jù)在制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略時(shí)提出的有效性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理策略進(jìn)行評(píng)估，對(duì)跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出調(diào)整或改進(jìn)建議，出具評(píng)價(jià)和建議報(bào)告，及時(shí)報(bào)送企業(yè)總經(jīng)理或其委托分管風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高級(jí)管理人員。【企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門】應(yīng)至少每年一次對(duì)包括風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)，監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)直接報(bào)送董事會(huì)或董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。企業(yè)可聘請(qǐng)有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，出具風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估和建議專項(xiàng)報(bào)告。報(bào)告一般應(yīng)包括：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程與風(fēng)險(xiǎn)管理策略；（2）企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要管理及業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)；（3）風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系與信息系統(tǒng)；（4）全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)。第3節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理體系企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系包括五大體系：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理策略；（2）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施；（3）風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系；（4）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)；（5）內(nèi)部控制系統(tǒng)。一、風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)管理策略，是指企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制等適合的風(fēng)險(xiǎn)管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險(xiǎn)管理所需人力和財(cái)力資源的配置原則的總體策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成（1）風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度（2）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)（3）風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇（4）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置（一）風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)承受度【風(fēng)險(xiǎn)偏好】是企業(yè)希望承受的風(fēng)險(xiǎn)范圍?！撅L(fēng)險(xiǎn)承受度】是指企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界。（一）風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度確定企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)偏好要考慮以下因素：風(fēng)險(xiǎn)個(gè)體對(duì)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都可以確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度相互關(guān)系既要考慮同一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)業(yè)務(wù)單位或子公司之間的分配，又要考慮不同風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系整體形狀一個(gè)企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是基于針對(duì)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度行業(yè)因素同一風(fēng)險(xiǎn)在不同行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好不同—般來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是針對(duì)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)制定的，對(duì)企業(yè)的非重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出。重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會(huì)決定。風(fēng)險(xiǎn)偏好可以只定性，但風(fēng)險(xiǎn)承受度一定要定量。風(fēng)險(xiǎn)度量方法最大可能損失概率值期望值波動(dòng)性在險(xiǎn)值直觀方法【最大可能損失】最大可能損失指風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后可能造成的最大損失。

企業(yè)一般在無(wú)法判斷發(fā)生概率或無(wú)須判斷發(fā)生概率的時(shí)候，使用最大可能損失作為風(fēng)險(xiǎn)的衡量方法。【概率值】概率值是指風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率或造成損失的概率。在可能的結(jié)果只有好壞、對(duì)錯(cuò)、是否、輸贏、生死等簡(jiǎn)單情況下，常常使用概率值?！酒谕怠科谕低ǔＶ傅氖菙?shù)學(xué)期望，即概率加權(quán)平均值。所有事件中，先將每一事件發(fā)生的概率乘以該事件的影響的乘積，然后將這些乘積相加得到和。

期望值的方法綜合了概率和最大損失兩種方法。【波動(dòng)性】波動(dòng)性反映數(shù)據(jù)的離散程度。

也就是該變量離其期望值的距離。一般用方差或均方差（標(biāo)準(zhǔn)差）來(lái)描述波動(dòng)性。

方差是各個(gè)數(shù)據(jù)與其期望值的離差平方和的平均數(shù)；方差的算術(shù)平方根稱為該變量的標(biāo)準(zhǔn)差，也稱均方差?！驹陔U(xiǎn)值】又稱VaR（ValueatRisk），是指在正常的市場(chǎng)條件下，在給定的時(shí)間段中，給定的置信區(qū)間內(nèi)，預(yù)期可能發(fā)生的最大損失。（99％，10萬(wàn)美元）【優(yōu)點(diǎn)】在險(xiǎn)值具有通用、直觀、靈活的特點(diǎn)。為《巴塞爾協(xié)議》所采用?！揪窒扌浴窟m用的風(fēng)險(xiǎn)范圍小，對(duì)數(shù)據(jù)要求嚴(yán)格，計(jì)算困難，對(duì)肥尾效應(yīng)無(wú)能為力。1％99％【直觀方法】直觀方法指不依賴于概率統(tǒng)計(jì)結(jié)果的度量方法，即人們直觀判斷的方法，如專家意見(jiàn)法、層次分析法（AHP）等。

當(dāng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不足或需要度量的結(jié)果包括人們的偏好時(shí)，可以使用直觀方法。（二）風(fēng)險(xiǎn)管理策略的工具風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)控制名稱含義相關(guān)內(nèi)容1.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)亦稱風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)自留。對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)，一般不應(yīng)采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果對(duì)于是否采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)影響很大。

未能辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只能采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)也可能由于以下幾種原因采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)：（1）缺乏能力進(jìn)行主動(dòng)管理；（2）沒(méi)有其他備選方案；（3）從成本效益考慮，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是最適宜的方案。名稱含義2.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避指企業(yè)考慮到影響預(yù)定目標(biāo)達(dá)成的諸多風(fēng)險(xiǎn)因素，結(jié)合決策者自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，從而做出中止、放棄某種決策方案或調(diào)整、改變某種決策方案，有意識(shí)地回避某種特定風(fēng)險(xiǎn)的行為。名稱相關(guān)內(nèi)容2.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避例如：（1）退出某一市場(chǎng)以避免激烈競(jìng)爭(zhēng)；（2）拒絕與信用不好的交易對(duì)手進(jìn)行交易；（3）停止生產(chǎn)可能有潛在客戶安全隱患的產(chǎn)品；（4）禁止各業(yè)務(wù)單位在金融市場(chǎng)進(jìn)行投機(jī)；（5）不準(zhǔn)員工訪問(wèn)某些網(wǎng)站或下載某些內(nèi)容。名稱含義相關(guān)內(nèi)容3.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移指企業(yè)通過(guò)合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。例如：（1）保險(xiǎn)。（2）非保險(xiǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。例如，服務(wù)保證書等。（服務(wù)保證書、免責(zé)約定、出售等）（3）風(fēng)險(xiǎn)證券化。風(fēng)險(xiǎn)證券化（Insurance一LinkedSecurity,ILS）風(fēng)險(xiǎn)證券化是指利用保險(xiǎn)資產(chǎn)證券化技術(shù)，通過(guò)構(gòu)造和在資本市場(chǎng)上發(fā)行保險(xiǎn)連接型證券，使保險(xiǎn)市場(chǎng)上的風(fēng)險(xiǎn)得以分割和標(biāo)準(zhǔn)化，將承保風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到資本市場(chǎng)。轉(zhuǎn)移資金兌現(xiàn)再保險(xiǎn)合同或有支付特殊目的公司（SPV）保險(xiǎn)公司投資者再保險(xiǎn)保費(fèi)購(gòu)買證券信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)證券承銷商本金、利息或有支付事件未發(fā)生事件發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)證券化（Insurance一LinkedSecurity,ILS）投保人保費(fèi)賠款名稱含義4.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換通過(guò)采取相應(yīng)手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)自己愿意面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換一般不會(huì)直接降低企業(yè)總的風(fēng)險(xiǎn)，其簡(jiǎn)單形式就是在減少某一風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，增加另一風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換可以在低成本或者無(wú)成本的情況下達(dá)到目的。例如，企業(yè)為了增加銷量，放寬信用標(biāo)準(zhǔn)，就將產(chǎn)品銷售不出去的風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)換成了應(yīng)收賬款收不回來(lái)的信用風(fēng)險(xiǎn)。名稱含義相關(guān)內(nèi)容5.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相沖抵。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖不是針對(duì)單一風(fēng)險(xiǎn)，而是涉及風(fēng)險(xiǎn)組合；對(duì)于單一風(fēng)險(xiǎn)，只能進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)控制。通過(guò)多元化分散風(fēng)險(xiǎn)（例如多種資產(chǎn)組合使用、同時(shí)使用多種外幣結(jié)算、多元化投資等）和使用衍生產(chǎn)品（如利用期貨、期權(quán)）進(jìn)行套期保值名稱含義相關(guān)內(nèi)容6.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)男问接胸?cái)務(wù)補(bǔ)償、人力補(bǔ)償、物資補(bǔ)償?shù)?。?cái)務(wù)補(bǔ)償是損失融資，包括企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本等。名稱含義相關(guān)內(nèi)容7.風(fēng)險(xiǎn)控制指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，來(lái)達(dá)到減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的目的?！靖怕省咳缌熊嚱刮鼰?、定期對(duì)汽車進(jìn)行檢修等——損失預(yù)防【損失】如汽車安裝安全氣囊、修建水壩防洪等——損失抑制二、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)即財(cái)務(wù)型的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，是指利用金融手段管理風(fēng)險(xiǎn)的方法，包括：預(yù)提風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金、購(gòu)買保險(xiǎn)或使用專業(yè)自保公司、衍生產(chǎn)品交易以及風(fēng)險(xiǎn)融資等，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。（一）選擇風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)策略的原則和要求（1）與公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理策略一致。

（2）與公司所面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)相匹配。

（3）選擇風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具的要求。在選擇風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具時(shí)，要考慮如下幾點(diǎn)：合規(guī)的要求、可操作性、法律法規(guī)環(huán)境、企業(yè)的熟悉程度、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具的風(fēng)險(xiǎn)特征等。不同的風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段可能適用同一風(fēng)險(xiǎn)。

（4）成本與收益的平衡。（二）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄纬Ｒ?jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段包括風(fēng)險(xiǎn)自留、運(yùn)用衍生工具對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)。1.風(fēng)險(xiǎn)自留風(fēng)險(xiǎn)自留是企業(yè)自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)事件所致?lián)p失的一種方法，即風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生造成資金損失后，通過(guò)內(nèi)部資金的融通來(lái)彌補(bǔ)所遭受的損失。根據(jù)資金來(lái)源的不同，風(fēng)險(xiǎn)自留具體措施包括將損失攤?cè)虢?jīng)營(yíng)成本、建立風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金、風(fēng)險(xiǎn)資本、應(yīng)急資本、專業(yè)自保。1.風(fēng)險(xiǎn)自留（1）損失攤?cè)虢?jīng)營(yíng)成本。將損失攤?cè)虢?jīng)營(yíng)成本是指在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)企業(yè)把相應(yīng)損失計(jì)入當(dāng)期損益。1.風(fēng)險(xiǎn)自留（2）風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。

風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金也稱意外損失基金，是企業(yè)基于對(duì)所面臨風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和衡量，并根據(jù)自身的財(cái)務(wù)能力，從每年的現(xiàn)金流量中預(yù)先提取，逐年積累，或者一次性提取，用于補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)事件所致?lián)p失。1.風(fēng)險(xiǎn)自留（3）風(fēng)險(xiǎn)資本風(fēng)險(xiǎn)資本是企業(yè)用來(lái)承擔(dān)一定條件下的非預(yù)期損失和保持正常經(jīng)營(yíng)所需的資本，也可以表述為除經(jīng)營(yíng)所需資本之外，企業(yè)用于補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)造成的財(cái)務(wù)損失，使自身破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資本。風(fēng)險(xiǎn)資本是使一家公司破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資金，因此取決于公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好。A99％風(fēng)險(xiǎn)資本B1和B2表示企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理策略決定的風(fēng)險(xiǎn)偏好極端損失預(yù)期損失非預(yù)期損失頻率95％損失率B1B2【例如】一家公司每年的最低運(yùn)營(yíng)資本是5億元，但是有5％的可能性需要7.5億元維持運(yùn)營(yíng)，有1％的可能性需要10億元才能維持運(yùn)營(yíng)。換句話說(shuō)，如果風(fēng)險(xiǎn)資本為2.5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)應(yīng)的則是99％的生存概率。（4）應(yīng)急資本（或有資本）應(yīng)急資本是一個(gè)金融合約，規(guī)定在某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)、某個(gè)特定事件發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款（或資產(chǎn)負(fù)債表上的其他實(shí)收資本項(xiàng)目），并為此按時(shí)間向資本提供方繳納費(fèi)用。特定事件稱為觸發(fā)事件。（4）應(yīng)急資本應(yīng)急資本費(fèi)用、利息和額度在合同簽訂時(shí)約定。應(yīng)急資本最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。公司公司公司資本提供方資本提供方資本提供方年期權(quán)費(fèi)當(dāng)觸發(fā)事件發(fā)生時(shí)有義務(wù)購(gòu)買公司股票可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股和股息資本償還資本贖回股票從應(yīng)急資本合同期的開(kāi)始至結(jié)束觸發(fā)事件發(fā)生后且期權(quán)被執(zhí)行持有期結(jié)束時(shí)應(yīng)急資本結(jié)構(gòu)應(yīng)急資本具有如下特點(diǎn)：（1）應(yīng)急資本的提供方并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，而只是在事件發(fā)生并造成損失后提供用于彌補(bǔ)損失、持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資金。事后公司要向資本提供者歸還這部分資金，并支付相應(yīng)的利息。（2）應(yīng)急資本是一個(gè)綜合運(yùn)用保險(xiǎn)和資本市場(chǎng)技術(shù)設(shè)計(jì)和定價(jià)的產(chǎn)品。與保險(xiǎn)不同，應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略的一種方式。（3）應(yīng)急資本是一個(gè)在一定條件下的融資選擇權(quán)，公司可以不使用這個(gè)權(quán)利。（4）應(yīng)急資本可以提供經(jīng)營(yíng)持續(xù)性的保證。（5）專業(yè)自保由母公司所有，主要為母公司及其附屬公司提供保險(xiǎn)或再保險(xiǎn)的保險(xiǎn)公司。其業(yè)務(wù)主要來(lái)源于母公司，由母公司控制和管理。有的自保公司也可以承保外界風(fēng)險(xiǎn)和接受分入業(yè)務(wù)優(yōu)點(diǎn)：①降低保險(xiǎn)成本。②進(jìn)入再保險(xiǎn)市場(chǎng)。③改善公司現(xiàn)金流。④享受投資政策優(yōu)惠。⑤享受稅收政策優(yōu)惠。⑥提供有利的談判工具。⑦提供有效的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。⑧擴(kuò)大承保范圍，增強(qiáng)承保能力。缺點(diǎn)：①成本與費(fèi)用。②資本負(fù)擔(dān)。③產(chǎn)生不利事件的風(fēng)險(xiǎn)。④自保作為盈利的主要手段。⑤自保業(yè)務(wù)成為公司分散注意力的原因。2.運(yùn)用衍生工具對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)衍生工具（derivativeinstrument）是指從基礎(chǔ)的交易標(biāo)的物衍生出來(lái)的交易工具?；A(chǔ)的交易標(biāo)的物包括其他資產(chǎn)、基準(zhǔn)利率或者指數(shù)，如消費(fèi)價(jià)格指數(shù)。衍生工具所基于的資產(chǎn)也稱為基礎(chǔ)資產(chǎn)（underlyingasset），可以是商品、股票、貨幣或者債券等。衍生工具的價(jià)值就源于其基礎(chǔ)資產(chǎn)的價(jià)值、基礎(chǔ)利率或者指數(shù)。（1）基本的衍生工具遠(yuǎn)期合約遠(yuǎn)期合約是交易雙方之間達(dá)成的、在將來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)以當(dāng)前約定的價(jià)格買進(jìn)或者賣出合約標(biāo)的物的一種協(xié)定。（1）基本的衍生工具期貨合約

期貨合約是交易雙方達(dá)成的、在未來(lái)某一時(shí)點(diǎn)按約定的條件（包括價(jià)格、交割地點(diǎn)、交割方式）買入或賣出一定標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的某種資產(chǎn)的協(xié)定。（1）基本的衍生工具互換合約互換交易主要指對(duì)相同貨幣的債務(wù)和不同貨幣的債務(wù)通過(guò)金融中介進(jìn)行互換的一種行為。（1）基本的衍生工具期權(quán)期權(quán)是在規(guī)定的一段時(shí)間內(nèi)，可以以規(guī)定的價(jià)格購(gòu)買或者出售某種規(guī)定的資產(chǎn)的權(quán)利。為此，期權(quán)購(gòu)買方需要支付給期權(quán)的出售方一筆資金，稱為期權(quán)價(jià)格或權(quán)利金。按交易主體劃分，期權(quán)可分為看漲期權(quán)和看跌期權(quán)兩類。按照行權(quán)方式可以分為美式期權(quán)和歐式期權(quán)。（2）衍生工具套期保值的基本做法3.保險(xiǎn)保險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的傳統(tǒng)手段，即投保人通過(guò)保險(xiǎn)把風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的財(cái)務(wù)損失負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。保險(xiǎn)公司則是通過(guò)損失的分散化來(lái)降低自己的風(fēng)險(xiǎn)。可保風(fēng)險(xiǎn)是純粹風(fēng)險(xiǎn)而非投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。保險(xiǎn)通常只適用于純粹風(fēng)險(xiǎn)，除了個(gè)別例外。投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)一般是無(wú)法保險(xiǎn)的。三、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能體系，主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、審計(jì)委員會(huì)、企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位。（一）規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)——董事會(huì)【董事會(huì)】就全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面主要履行以下職責(zé)：（1）審議并向股東（大）會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告；（2）確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；（3）了解和掌握企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，作出有效控制風(fēng)險(xiǎn)的決策；（4）批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；（5）批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；（6）批準(zhǔn)內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告；（7）批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；（8）批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，糾正和處理任何組織或個(gè)人超越風(fēng)險(xiǎn)管理制度作出的風(fēng)險(xiǎn)性決定的行為；（9）督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育；（10）批準(zhǔn)或決定全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他重大事項(xiàng)。（二）風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)具備條件的企業(yè)，董事會(huì)可下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。該委員會(huì)的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任；董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)巍Ｔ撐瘑T會(huì)成員中需有熟悉企業(yè)重要管理及業(yè)務(wù)流程的董事，以及具備風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)管知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)、具有一定法律知識(shí)的董事。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：（1）提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；（2）審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；（3）審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；（4）審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告；（5）審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；（6）辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。（三）企業(yè)管理層企業(yè)總經(jīng)理對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向