K國際貨代有限公司績效管理問題研究

K國際貨代有限公司績效管理問題研究內(nèi)容摘要：在社會經(jīng)濟迅速成長的環(huán)境中，現(xiàn)代化類型的公司要使自身的市場競爭力獲得提高實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，就一定要對人力資源管理進行重視，通過在人力資源方面建立優(yōu)勢進一步實現(xiàn)市場占有能力的提高，以期在逐步趨于白熱化的市場爭奪中占據(jù)有利地位并實現(xiàn)不斷的拓展。在進行人力資源管理工作時，要注重績效管理方式的運營，立足于員工績效層面來設計方案，促使人力資源管理顯示出更強的戰(zhàn)略性特征，促使人力資源的正向意義獲得更高水平的發(fā)揮，進一步促使職員可以得到更好的成長。本文中實施了對于以K國際貨代有限公司績效管理問題的探究，以該公司目前進行績效管理的情況為基礎進一步發(fā)掘其在此方面工作中具有的不足，對于績效考察和管理工作進行優(yōu)化，消除進行績效管理工作中所具有的不足之處，有效提高該公司進行績效管理的能力。關鍵詞：績效考核，績效管理，K國際貨代有限公司目錄TOC\o"1-3"\h\u19710一、緒論 I緒論研究背景及意義研究背景在網(wǎng)絡時代，縮短了全球的距離，促進了全球經(jīng)濟的聯(lián)系發(fā)展，同時各國形成了產(chǎn)業(yè)鏈分工，企業(yè)的發(fā)展面臨的競爭也更加激烈、復雜。所以，此時企業(yè)在發(fā)展中脫穎而出，實現(xiàn)發(fā)展目標，這需要確定出企業(yè)發(fā)展的關鍵影響因素，這一點很重要。人才成為了國家、企業(yè)發(fā)展爭奪的對象，同時也成為了企業(yè)發(fā)展的基礎資源，這也就需要對員工資源進行開發(fā)和利用，在工作實踐中促進員工的發(fā)展進步，提升他們的創(chuàng)新發(fā)展能力，這是當下人力建設工作的關鍵方面。對于績效管理，其是人力管理體系中的核心部分，對員工行為產(chǎn)生著深遠影響，同時也是提升員工素質水平的高效措施。此外，還可提升員工工作能力。當績效管理有效時，此時可促進企業(yè)資源的靈活、充分運用，增強企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，幫助企業(yè)贏得激烈的市場競爭。所以，進入新世紀后，許多企業(yè)都開始注重績效管理工作，并探索進行運用，在實踐中發(fā)展提升。然而，從現(xiàn)實情況分析，對于績效管理的探索運用，有一些效果，然而，整體效果比較有限。大部分企業(yè)并未構建出完備的績效管理體系，還有著這樣或那樣的不足之處。同時，很多企業(yè)在面對績效管理工作時，將其看作是評價工具，這顯然是片面的理解，同時也暴露出了企業(yè)績效管理體系的不完備，這也就決定了所發(fā)揮作用有限。研究意義K國際貨代公司，這是文章選取的研究對象，對其績效管理工作開展了探析。對于K國際貨代公司，其員工很多，同時公司制度很是復雜，員工的的流動性很大，尤其是在績效管理工作方面，問題比較多，管理模式的單一性，由此造成了評價的無序和盲目。在此種情況下，員工并不認同績效管理工作，并且在績效規(guī)劃方面出現(xiàn)了溝通不暢的情況，評價指標不合理。所以，全文當中，對K國際貨代公司的績效管理開展了探析運用了這方面的理論、實踐知識，結合了公司的各方面實際，由此來細致分析其中的問題方面，最后還設計出了問題的改進建議，以此來促進K國際貨代公司構建出完備的績效管理體系。由此可見，本文研究課題是當下的一個現(xiàn)實問題，具備良好的現(xiàn)實價值。研究內(nèi)容與方法研究內(nèi)容對于全文，可劃分成六大部分。第一部分，闡述了研究的意義、內(nèi)容等，由此來全面、清晰的展示出文章的脈絡結構；第二部分是大致的描述何為績效管理理論，為K國際貨代有限公司績效管理研究提供了理論依據(jù)。第三部分，對K國際貨代公司當下的績效管理現(xiàn)狀進行了全面介紹，并開展了深入分析；第四部分，根據(jù)現(xiàn)狀信息，挖掘出了其中的問題方面；第五部分，就問題作出分析，并設計出了解決對策；第六部分，就全文研究結果做出總結，并得出科學結論。研究方法理論分法法：通過中國知網(wǎng)、電子圖書館等互聯(lián)網(wǎng)渠道了解績效管理的相關概念和內(nèi)容，為本研究奠定理論基礎，案例分析發(fā)：本文以K國際貨代有限公司績效管理研究為例，分析了公司績效管理存在的問題，并提出了解決辦法。實地調(diào)查法：通過對K國際貨代有限公司的調(diào)查，在對公司調(diào)查的基礎上，對其績效管理進行了研究，找出公司當下績效管理工作的問題方面，并設計出了科學對策。文獻綜述國內(nèi)文獻綜述在經(jīng)濟深入發(fā)展下，績效管理被許多學者所研究，既有理論方面的研究，也有實踐方面的研究。從國內(nèi)學術界來看，這方面的研究側重于三方面，其一是內(nèi)涵，其二是績效管理問題，其三是績效評價問題，并取得了一些積極成果。吳程英（2020）提出了這樣的觀點，在組織發(fā)展當中，基于發(fā)展目標設計出了績效目標，由此引導員工去實現(xiàn)績效目標?？冃В@是管理的目標所在，對企業(yè)發(fā)展影響很大。王慧君（2020）表示，企業(yè)推行績效管理，這是大勢所趨，然而不可盲目的開展，要結合企業(yè)實際選擇恰當?shù)墓芾砟Ｊ?，以此助推企業(yè)的長期發(fā)展。張建光（2020）也就績效管理開展了探析，并在研究后得出，績效體系的完善，這是讓其發(fā)揮出最大作用的基礎保障，并且關系到績效管理工作的持續(xù)性。從當下的中小企業(yè)來看，很多企業(yè)的績效管理體系并不完備，這是一個普遍性問題。張超（2020）表示，對于績效管理工作，此時需設計出完備管理體系，在實踐中實現(xiàn)發(fā)展，在實踐中持續(xù)解決問題，同時更應結合企業(yè)發(fā)展實際，不可隨意的偏離企業(yè)實際。國外文獻綜述對于績效管理含義，伊萬?馬爾科維奇（2014）表示，績效管理工作，其是服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的，需對接發(fā)展戰(zhàn)略，由此發(fā)揮出其價值。Dagmarpalkov（2016）主要就績效管理、績效評估的聯(lián)系開展了探析，研究顯示，在企業(yè)管理當中，績效管理是不可缺少的部分，運用績效管理手段，分析發(fā)展問題，促進員工發(fā)展，助推企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)多方共贏的發(fā)展。開展績效評價，這是發(fā)現(xiàn)績效管理問題的主要措施，由此促進績效管理工作的創(chuàng)新發(fā)展。ElinaSillankal（2016）表示，績效管理，其是給員工設計了績效目標，并督促員工實現(xiàn)此目標，從而加速企業(yè)發(fā)展。IwonaSobis（2017）對于績效管理很是關注，并認為這實際上管理思維，在很早就已經(jīng)出現(xiàn)，并非新鮮事物，然而，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其在績效管理模式的選擇方面要保持差異性?？冃Ч芾硐嚓P理論概述績效管理概述在企業(yè)人力管理當中，績效管理是一個核心部分，是內(nèi)控工作的體現(xiàn)，其地位突出。實施績效管理，可促進內(nèi)部的聯(lián)通，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的高效聯(lián)系。這個部分是企業(yè)管理者及各個部門、層級的員工進行內(nèi)部協(xié)作的過程。員工需要對自己工作的標準、目標和紀律都予以明確，才能在工作中規(guī)范自己的行為，并且確保工作行為與企業(yè)期望的方向一致。企業(yè)全部員工都需納入到考核當中，有時合作方也需納入其中，這樣可提升績效管理工作的全面性?？冃Э己死碚摲椒P鍵績效指標考評關鍵績效指標(KPI)，其是一種可實現(xiàn)指標量化的評價機制。這種評估方法能夠對公司的核心競爭力產(chǎn)生積極的影響，確定公司的盈利指標，使員工和高級人員能夠自由溝通，使公司運行更加順暢。該評價機制的特點是能夠對與公司有關的重要指標進行管理和控制，提高績效評價的效率和及時性，有利于員工自身的績效和公司發(fā)展的總體方向，從而實現(xiàn)員工素質的提高。質量和公司利益。此外，該方法還存在以下缺陷：一是提高了績效考核的效率和及時性。需要在多個指標中進行多次篩選，以選出重要指標，并進行下一步工作。這個過程中的風險更大。其次，對于一些更為特殊的指標，量化是不容易實現(xiàn)的。360度考評法英特爾首先發(fā)表自己的想法，同時進行實踐。該方法的目的是利用與員工相關的職能關系作為評估指標，以獲得更全面的員工信息，使評估更全面。這種審計制度突破了原有的員工考核制度，將全面性融入其中，從多個角度收集員工考核指標的信息，增強了考核結果的客觀性，避免了考核過程中可能發(fā)生的突發(fā)事件，客觀地反映了評估結果的真實性。選擇各級員工的素質，而且這個考核體系不在技術層面上要求太多；最后，員工在體系中發(fā)揮管理作用，充分調(diào)動員工的積極性，使員工感受到評價體系的公正性和有效性。數(shù)據(jù)來源多、量大，這樣可方便分析，并得出準確、全面的結果。此外，該評價機制還存在許多漏洞：一是該機制涉及的有效指標較多，在信息收集整理中會用到大量的人力物力資源；二是評價指標的重要性存在著差異，需作出整合操作。為了避免突發(fā)事件的發(fā)生，要進行編輯和篩選；最后，還進行了一些與員工工作相關的測試。有些小團體會參與考核過程，從而必須引入工作以外的評估標準。目標管理考核法彼得·德魯克表示，要下車提升績效評估的準確性，需基于目標導向，來促進組織、個人達到最大化的績效。它指的是從上到下建立相應的工作目標，在實際工作中實現(xiàn)自我約束和控制，從而實現(xiàn)企業(yè)目標?？陀^管理評價方法能有效促進組織結構中職責分工的細化，同時能使員工以積極的狀態(tài)面對工作，使他們在工作中更具創(chuàng)造性。然而，管理層收購也有一些缺點。主要表現(xiàn)為:第一，不可橫向比較不同職位的員工績效；其次，組織目標的設計及其最終澄清需要長期的溝通和協(xié)調(diào)，這無形地增加了物質和時間成本;第三，許多目標難以具體化;第四，外部環(huán)境在發(fā)生著變化，并無法預測。如果外部環(huán)境的變化有利于實現(xiàn)評估目標，評估結果將鼓勵員工更加積極主動,否則對員工非常不利。K國際貨代有限公司績效管理現(xiàn)狀分析K國際貨代有限公司介紹K國際貨代公司，其提供的國際物流服務，總部在上海。在業(yè)務方面，可提供國際空運、海運、倉儲、陸運等物流配送服務。在發(fā)展當中，當下在國內(nèi)7大主要港口城市都設置了分支機構，擁有的員工達到了160人。對于天津倉庫，在運作當中，形成了成熟的商業(yè)模式，并且可提供多樣化的服務。在長期發(fā)展下，公司業(yè)務實現(xiàn)了拓展發(fā)展。K國際貨代有限公司績效管理現(xiàn)狀績效管理的目標對于業(yè)務、銷售效益的評價，這是目標管理，是一中自上而下的過程?；谪熑蝸韺冃У淖饔?、任務屬性劃分成兩類，一個是績效類型，一個是項目類型。在實施機芯考核時，公司所用方法是KPI考核法，此時核心在于設計關鍵績效指標，由此來實現(xiàn)準確的評價。在公司的運營目標方面，這是董事會對各部門的要求。2019年11月，在充分的討論后，集團領導認為，部門關鍵績效指標，應基于公司年度關鍵績效指標、詳細評估目標來做出分解，由此實現(xiàn)確定，同時所有指標數(shù)值均是由總經(jīng)理來做出最后的設定。在確定出了整體績效指標數(shù)值后，此時各部門會對其做出分解，然后再進行落實。銷售部門基于物流產(chǎn)品的淡旺季、市場環(huán)境、企業(yè)銷售目標，由此來確定出月度銷售目標，即為當月銷售的數(shù)額多少。在確定出方案后，副總經(jīng)理要將此方案提交給公司的總經(jīng)理，在批準后將其其傳遞更得銷售部門，由此對此銷售目標做出細化分解操作，劃分到各銷售分區(qū)，然后由分區(qū)主觀將目標做出進一步的細分操作，最終落實到各個銷售人員身上。此時需各地區(qū)銷售分部設計出具體化的月度銷售方案，并將此方案交給總經(jīng)理進行審核。物流部門需基于總經(jīng)理所設計出的運輸量數(shù)值，結合銷售方案，由此實現(xiàn)細化分解成許多小部分，構建出原料需求方案，還有詳細的采購方案，并交給倉庫、團隊來落實運輸方案。對于技術、行政、財務、人力部門，并未對績效開展考察。在月底時，確定出下月工作計劃，這一工作是由辦公室主任、總經(jīng)理來負責。員工績效考核指標（1）公司銷售人員考核指標對于公司的銷售人員，其薪酬主要由四部分組成：其一，崗位薪資；其二，績效薪資；其三，銷售所得傭金；其四，公司的獎勵。對于其中的崗位薪資，此時無需用評估進行確定。而那些績效薪資，此時是基于對員工在工作方面的完成情況來確定的，這也就涉及到了績效考核工作，需要基于考核指標來開展考核。而業(yè)務薪資，這是員工對于銷售目標的完成情況，數(shù)量的多少來確定。通常情況下，績效考核當中，其所依據(jù)數(shù)據(jù)，既有軟指標，也有硬指標，結合二者做出評價考核。對于硬性指標，其主要是基于銷售目標、市場目標來進行設計。對于軟指標，其主要是平時工作水平、工作紀律等情況。從銷售員工方面看，基于其所處等級，這兩類指標的占比有著一定的不同。對于下表3.1，展示的是公司各層級員工的薪資標準，還有考核指標的詳細權重信息，從中可具體看出。表3.1各層級人員薪資標準及考評權重表崗位設置崗位工資標準績效工資標準市場目標銷量目標行政考評部長主管內(nèi)勤人員區(qū)域經(jīng)理業(yè)務員對員工個體開展評估，其評估者是直管的上級領導，對各分行經(jīng)理的表現(xiàn)開展評估，這是由公司的市場營銷部來負責。（2）物流部員工績效考核指標物流部門所雇傭職員的初始工資構成為：基礎工資，工作年限工資，加班工資，各類津貼（交通補貼以及工作津貼等）。在對職員所完成的績效進行考察之后，將個體所創(chuàng)造的績效和其所在部門的運送總量聯(lián)系起來進行思索。首先，根據(jù)以前的13,14,15和19個倉庫的月產(chǎn)量和總工資，計算每噸的工資量?？冃Э己撕?，每噸工資是根據(jù)總經(jīng)理的要求，公司物流倉庫是固定崗位，所雇傭職員的總數(shù)和每噸工資量相乘所獲得的積，是所規(guī)定的總績效工資。表3.2物流倉庫核定定編及績效工資總額車間名稱日吞吐量（噸/日）定員人數(shù)及月績效工資總額總定員人數(shù)月績效工資總額（元）分撥中心合計績效考核方法（1）公司銷售人員績效考核方法對于崗位績效工資進行運算的公式為：崗位績效工資=崗位績效工資標準×（崗位對應市場目標×完成率×崗位對應市場目標權重+崗位對應銷售目標×完成率×崗位銷售目標權重+崗位行政考核得分×崗位行政評價權重）表3.3K國際貨代有限公司銷售部基層員工績效考核表被考評人：地區(qū)：崗位：考評人：考核月份：年月考核項目考核指標標準分實際得分備注工作績效（70分）銷售指標（目標達成率）市場指標（客戶開發(fā)率）行政考評（30分）紀律管理客戶拜訪市場信息管理報表管理會議管理合計100分（2）物流部員工績效考核方法當每月運輸量超過規(guī)定的計劃運輸量時，當月的實際績效工資總額為實際運輸量乘以每噸工資的總數(shù)。實際績效工資總額-核定的績效工資總額w，這也就是當月物流部門的實際績效工資?？冃ЧべY總額的20%由物流部副部長授予物流倉庫經(jīng)理和總監(jiān)，其余80%由物流倉庫發(fā)放,評估員工的日常表現(xiàn)并重新分配。當每月運輸量低于規(guī)定的計劃運輸量時，扣除相同比例，但在所雇傭職員實際所能獲得的薪酬不足其本身的基礎薪酬除外后，就不再自基層員工的薪資中進行扣除，而是自擔任物流經(jīng)濟職務的個體以及對倉庫承擔主要管理責任的個體所享受的基礎薪酬中進行扣除。具體的扣除比例和標準根據(jù)情況的嚴重程度來進行權衡。由于部分實習的人員并不具有充足的技術能力完成所在崗位的工作，在其自身工作水平較低的情況下，為了防止由于其個人導致部門總體的績效被拉低，因此在其進入實習崗位的首個月份，對于其績效要求僅僅是正常職員的一半。對于從事物流工作的人員進行的評估主要是對員工平時的工作紀律、出勤率、衛(wèi)生、運輸質量等方面進行評價。此外，它還評估臨時任務和和平時的能力和態(tài)度，并對評估的不同方面給予不同的權重。物流部門總監(jiān)負責給物流倉庫經(jīng)理和主管進行評估，員工的評價由倉庫主管負責。根據(jù)對所雇傭職員進行評價后得到的結論，主管生產(chǎn)部門工作的總監(jiān)要匯編出物流經(jīng)理的薪酬報告并簽字，之后上交到人力資源部門。對于從事物流工作的員工進行考察的項目以及各個項目所占的重要性列示在下表中：表3.4K國際貨代有限公司物流職能部門員工績效考核表序號考核項目考核分數(shù)1工作紀律及出勤情況（10分）2工作能力及工作態(tài)度（10分）3對物流倉庫運輸標準執(zhí)行情況、衛(wèi)生狀況的監(jiān)督檢查情況（30分）4對物流過程所負責運輸關鍵控制點的管控情況，隨時監(jiān)督物流質量，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，異常情況及時反饋（40分）5其它臨時工作任務完成情況（10分）總分數(shù)：績效工資總額：本月績效工資：考核人評語：部門經(jīng)理簽字：考核人簽字：績效溝通與反饋在確定績效考核目標時，根據(jù)公司各部門的目標，綜合考慮各部門及其員工的個人能力、主觀能動性和抗壓能力，與下級主要領導討論，促使各個部門被分配到的指標達到均衡的關系，在明確詳細的指標數(shù)值后再將其進行進一步的分解，具體到各個崗位上。在此過程中，公司是倡導職員們積極反饋自身的看法和建議的，當職員出現(xiàn)了不一致的意見，公司不允許其直接越級進行上報，匯報應直接交給上一級負責人，如果上一級負責人長期未給出答復，則在此情況下就能夠進行越級上報，級別依次遞增直到最終受到總經(jīng)理的關注。公司倡導職員主動提出貼近公司實際的合理化意見，若是公司在采納其意見后產(chǎn)生了更大的收益，那么公司會按照有關標準對其進行嘉獎。公司規(guī)定主管各個部門的管理人員對于其所管轄部門和職員落實工作計劃的狀況要進行關注，從事物流工作的人員每日都需要組織會議進行工作的分配，從事銷售工作的人員則是以星期為單位定時召開會議，公司主管各個部門的管理人員以星期為單位定時召開會議并在此過程中對各部門方案的設定進行監(jiān)管，對于其中所具有的問題進行處理。會議結束后，應提交每周工作報告表，打印會議紀要，經(jīng)行政辦公室綜合安排后分發(fā)給各部門。根據(jù)員工的工作完成情況,作為員工獲得績效工資和能否晉升的重要依據(jù)之一。對那些沒有實現(xiàn)個人目標的員工，會將這些信息傳遞給人力部門，結合實際，或是調(diào)整工作崗位，或是直接解聘。公司績效管理中存在的問題績效管理目標的制定不合理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標，其是由高管基于經(jīng)驗、個人意愿來確定的，然而，總經(jīng)理的此種專行行為，沒有聽取大家的意見，由此讓目標制定討論會議變成了形式主義。在此種一言堂的環(huán)境下，大家的智慧無法實現(xiàn)結合、碰撞，在溝通交流的缺乏下，此時所設計出的戰(zhàn)略目標，很顯然無法被各方所接受，同時此目標能不能實現(xiàn)，還有操作性情況都是未知的，由此造成了各部門、庺的目標確定工作難以有效開展。這方面的問題，并非只是總經(jīng)理的變化方面，同時所設計出的運營指標也歷經(jīng)了多次修改。在此種情況下，公司的戰(zhàn)略目標、現(xiàn)實情況出現(xiàn)了偏離，并且員工在持續(xù)努力下也沒有辦法完成這些目標。綜合可知，當下K國際貨運代理公司的績效管理木模板設計不合理，這降低了績效管理工作的有效性發(fā)揮。員工績效考核指標設置過于籠統(tǒng)在運用關鍵績效指標時，此時指標的數(shù)量需保持合理性，一般在6個左右，如果數(shù)量過多，此時顯然會加大評估工作的開展難度，同時也失去了考核的側重點方面。如果評價指標數(shù)量太少，此時會讓一些指標權重過大，由此引導著員工只關注這些指標，對其他指標不關注，這顯然也是不利的。從K國際貨代公司當下情況分析，其銷售員工的評價，運用的是銷售目標完成率、客戶發(fā)展率這兩個指標，可見，這些指標均關注于業(yè)務成果。其缺乏市場目標的評價項目內(nèi)容，如，業(yè)績增長率、銷售成本等。此外，也缺乏面向銷售行為的指標評價，由此帶來了其不合理性。對于這種關鍵評價指標，此時對接的是結果，在結果導向下，銷售員工在實際工作當中只關注結果，不關注業(yè)務開展過程，由此導致個人績效無法實現(xiàn)持續(xù)提升。例如2021年年初，就有銷售員工小李為了業(yè)績，而忽視了維護客戶，只顧著對客戶狂轟亂炸，客戶不勝其煩，雖然一月銷售不錯，但是下個月便選擇其他公司。對于后勤部門員工，其完成的績效考核結果和其他部門任務達成存在著關聯(lián)性，但是，在工作人員的績效考核表當中，并未設置出獨立性的重點績效指標。它只涉及物流質量，而忽視了其他，例如堵車，或者道路不佳等，則比較籠統(tǒng)，缺乏詳細的分解指標。物流部門的關鍵績效指標，需包括五類運輸量、物流指標，這是必須的。從公司當下的物流計劃完成率、成本率、效率分析，可從物流的合格率、損壞率、退貨率等指標來評價物流指標，由此實現(xiàn)量化評價，降低主觀因素的干擾?？己酥黧w單一對于各崗位的考核，都運用相同的考核形式，由此降低了考核工作的針對性。在實際考核當中，此時往往是被考核者的上級對其進行考核，此種單向的評估，顯然并不科學，也缺乏準確性，此時容易形成不良的上下級關系，并且讓好人容易遭到他人的報復，無法全面、清晰的展示出員工的真實績效水平。因為K國際貨代公司是一家物流運輸公司，此時銷售部門、物流部門的事務很多，并且在考核當中肯定會融入許多個人看法，由此造成了對被考核者的考核存在著很大的主觀性，無法實現(xiàn)公平的考核。從K國際貨運代理公司內(nèi)部看，一些員工是通過親朋好友關系進入到公司發(fā)展的，并且此種親戚關系，使得各部門管理者有意的對這些員工做出很高評價，同時給其他員工較低評價，這顯然是不合理的，也會降低其他員工的工作積極性，對公司的長期發(fā)展造成了很大損害。部分管理者不愿嚴格管理，做一個老好人，由此造成了結果并不理想。例如，2019年，外國區(qū)域業(yè)務的14人所得的行政評估均為滿分，這顯然不科學。下表展示的是各區(qū)域業(yè)務性質的評估分數(shù)信息，從中可具體看出。表4.12019年6月外埠區(qū)域業(yè)務績效行政考評打分統(tǒng)計銷售區(qū)域區(qū)域經(jīng)理業(yè)務員轄區(qū)市場行政考評打分冀北河北東北部及內(nèi)蒙古中南部石家莊保定/廊坊一線的河北省以南地區(qū)安陽河南省黃河以北地區(qū)鄭州鄭州/開封/許昌/洛陽/平頂山地區(qū)周口商丘/周口/駐馬店/信陽/南陽地區(qū)太原山西全省/內(nèi)蒙西北部沈陽東北長沙湖南/湖北/江西西安西安哈爾濱哈爾濱甘肅西北河北保定/廊坊一線的河北省以南地區(qū)河南商丘/周口/駐馬店/信陽/南陽地區(qū)長春吉林如上表所示，公司的績效考核評分并沒有明確的打分細則，并且滿分為30分，并未針對分值進行說明。未建立良好的績效溝通反饋機制部分接受評價的主體并不了解整個評價的過程，既不知道所運用的指標從何而來，也不知道目標應該怎樣明確，對于主管領導對于自身的評價也不得而知，甚至對于評價后所獲得的結果也是無法知曉的。圖4.1K國際貨代有限公司績效溝通反饋比重（%）圖4.1顯示的是K國際貨代有限公司績效溝通反饋比重分布情況，可以得知針對基層員工的績效溝通比重非常低，現(xiàn)有的績效溝通反饋機制對于基層員工來說缺乏針對性。由圖中數(shù)據(jù)可看出，該公司的績效溝通反饋主要以領導層及管理層員工為主，其中領導層的績效溝通反饋比重可高達89.24%，管理層的績效溝通反饋比重也較高，為66.92%，而自高層員工向下，該比重則明顯降低，高層員工績效溝通反饋比重為57.27%，中高層員工的績效溝通比重已然低于50%，為48.32%；中層員工的績效溝通比重為32.08%，基層員工的績效溝通比重則僅為23.24%?？梢娫摴颈容^注重高層及以上員工的績效反饋，而忽略了大部分諸如中層、基層員工的溝通績效反饋。此外，對于績效指標進行的分解呈現(xiàn)出從上到下的方式，在此過程中并沒有基層的職員參加到其中，也不具備針對績效問題進行當面交流的過程，進行考核后所獲得的結果也不會進行公開。僅僅是在接受考核的人員對于自身所獲薪酬的水平存在疑義的時候，進行考核的主體才會就問題給出解答。而在對評價的結果進行更深層次的解讀時，因為不具有對于評價所依照標準的根本認識，因此從事人力資源管理的部門也是不能給出清晰具體的解釋的，往往會再將問題轉移到各部門的主管人員身上，以表面的形式解決問題。而基層人員在實際工作的時候意識到評價所運用指標存在不足之后，又因為沒有受到良好的引導也不具備進行處理的辦法，因此不能對于問題的成因以及最終導致的不良結果產(chǎn)生良好的認識，更不知道在之后應該怎樣彌補或是防止此類問題再次出現(xiàn)。通常來說就是受到警告，之后不能再犯，之后酌情進行懲罰。K國際貨代有限公司績效管理對策績效管理目標需要全員參與從上面的介紹可知，K國際貨代公司的部門績效指標是由總經(jīng)理進行制定，這對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)形成了阻礙作用。分析來看，公司的戰(zhàn)略目標，其有著許多特征，如客觀性、可操作性等，并指導著各部門的發(fā)展，引導員工來利用一些績效指標來做出評價，實現(xiàn)績效目標，并基于此來設置指標。為讓績效考核具有公平、真實的特征，此時需員工的加入到管理目標制定當中。對于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，此并非只是集團、領導者的責任，需讓全公司員工加入其中討論，在充分討論下形成一致的意見，由此確定出詳細規(guī)劃，這樣才可保障其良好的合理性。此時參與的員工需對公司規(guī)劃加強認識，由此可基于發(fā)展戰(zhàn)略視角來把握個人的發(fā)展方向，并朝著確定方向來開展工作，完成工作目標，主動、積極的去開展工作。在此種情況下，員工會準確把握實操當中的各環(huán)節(jié)，一起形成強大合力來實現(xiàn)發(fā)展目標。為保障績效考核目標的合理性，此時K國際貨運代理公司需側重于目標的合理循環(huán)，在設計當中和員工保持深入溝通交流，從而掌握各方面信息。此外，公司要對所設計出的戰(zhàn)略、長期目標進行傳遞，并引導員工加入到年度規(guī)劃的制定當中，充分分析員工的工作優(yōu)勢，設置出匹配實際的工作目標，并提升員工對績效管理目標的認可度，保持對公司的忠誠，并促進他們努力、積極的開展工作。在構建出戰(zhàn)略目標后，要對目標做出細化分解，此時分解出一些指標，用于績效考核工作。在各工作階段，此時所選用指標要保持有效性，要實現(xiàn)對各部門、員工的全面考察，這是實施績效管理的基礎所在。確定適合各個部門的KPI指標從上文介紹可知，當下K國際貨代公司在發(fā)展當中的，管理方式落后，缺乏經(jīng)驗積累，所以，績效考核體系肯定有著一些問題，管理者簡單設計，并進行復制，沒有加入針對性的定量指標。在這一環(huán)境下，所設計出的指標肯定不合理，只是基于運營方面來做出評價，而對各發(fā)展階段、各部門的評價不科學?；贙國際貨代公司所設計出的戰(zhàn)略可目標，并安排任務分配，利用績效考核指標來幫助績效管理的開展，促進大家實現(xiàn)發(fā)展目標。需要指出的是，確定出組織形式、工作流程，這是公司良好運作的核心所在。對于公司經(jīng)營各指標，此時在考核當中要協(xié)調(diào)好各部門、員工，加強他們的工作聯(lián)系，更好的實現(xiàn)績效目標。所以，在設計KPI指標時，必須結合各部門崗位、層級來進行設置，如，銷售情況、市場發(fā)展等。如，對于研發(fā)人員，我KPI指標的設計，消除將產(chǎn)品研發(fā)完成率、成果轉化率、成本控制、技術穩(wěn)定性等納入其中，并且關注各層級指標設計，形成層次架構，這主要是由于各級別員工的工作職責、任務范圍是不同的，所以，當職級趨于最高時，此時的績效指標設計需更接近最終目標，而那些職級低的要接近低水平，側重于過程方面的評價。詳細而言，對副銷售總監(jiān)人員，在對其開展績效考核時，需關注其銷售目標。對區(qū)域經(jīng)理、一線銷售人員的考核時，此時需進行指標的拓展，將客戶拓展、成本率、關系維護等內(nèi)容指標納入其中。綜合來看，主要績效指標，其重要性、權重的設置，需結合工作的崗位、層次來具體設計，從而保障考核指標的合理性。采用自評和上級評價相結合從上文介紹可知，當下K國際貨代公司的不少崗位考核形式是相同的，這顯然會造成考核針對性比較低。在實際考核當中，此時被考核者的上級來負責考核工作，此種單向的評估，顯然并不科學，也缺乏準確性，此時容易形成不良的上下級關系，并且讓好人容易遭到他人的報復，無法全面、清晰的展示出員工的真實績效水平。因為K國際貨代公司是一家物流運輸公司，此時銷售部門、物流部門的事務很多，并且在考核當中肯定會融入許多個人看法，由此造成了對被考核者的考核存在著很大的主觀性，無法實現(xiàn)公平的考核。從K國際貨運代理公司內(nèi)部看，一些員工是通過親朋好友關系進入到公司發(fā)展的，并且此種親戚關系，使得各部門管理者有意的對這些員工做出很高評價，同時給其他員工較低評價，這顯然是不合理的，也會降低其他員工的工作積極性，對公司的長期發(fā)展造成了很大損害。從中小企業(yè)方面看，此時可運用180度績效反饋，這得益于其組織結構的簡單性，同時員工間非常了解彼此。為改變此種單向的評估情況，降低上級個人主觀意愿的影響，在實際考核工作當中，K國際貨代公司可基于被考核者的工作能力、態(tài)度，結合自我評價、上級評價，對于前者，可確定其權重為30%，后者可確定其權重為70%，由此提升考核工作的全面性，降低上級領導主觀意愿對于考核結果的影響。在員工完成了自我評價后，再由直接上級進行評價并得出分數(shù)，分析來看，自評分數(shù)要對大于上級評價分數(shù)，如果二者差距在一定范圍內(nèi)，可進行這樣的評價，如果超出了設置的合理范圍，那么需安排人員來對出入部分開展二次細致調(diào)查分析，由此確定出考核的公平性情況，并給出合理評價，提升員工對于考核工作的滿意度水平。從普通員工來看，也應參與其中，可幫助他們加深對考核工作的認識，并掌握到自身的一些不足方面，采取積極措施去進行改善。同時，員工的想法、建議可傳遞給上級管理者，由此來一起做出努力促進績效管理工作的發(fā)展。從評估體系方面看，其越是完善，那么評價主體對其越是滿意，考核目標也越是容易實現(xiàn)。通過自評+上級評價的結合，可提升考核工作的全面性、合理性水平，促進績效管理體系的發(fā)展完善。建立良好的績效溝通反饋機制K國際貨代有限公司必須要明確的一點是，進行績效考核并非是為了得到一個評分，而是期望借助評價過程的展開來找到問題、處理問題，對于自身所持有的資源進行調(diào)節(jié)和平衡，進一步使其發(fā)揮出更大的作用，換言之，評估是為了促使K國際貨代有限公司在某段時間區(qū)間內(nèi)挖掘出問題并對其進行整體性的處理，進行考察后獲取到數(shù)據(jù)，并交給人力部門來保管這些數(shù)據(jù)信息。并且，所得到的結果要在完成考核工作后的30天內(nèi)下發(fā)到接受考核的各個主體手中。對于評價結果進行反饋的做法，體現(xiàn)出了進行績效管理工作的科學性以及民主性。在進行了績效考核這一工作后所組織的績效面試，是對于績效進行反饋的主要方法。在K國際貨代有限公司績效面試實施中，員工在整個績效考核周期中的表現(xiàn)具體可見，可以迅速找出在這個流程中具有的不足，協(xié)助基層職員完成對于經(jīng)驗以及教訓形成良好的認識，促使其在下一個考察的階段中有所優(yōu)化和改正，從而利用績效考核工作來促進員工發(fā)展，引導員工實現(xiàn)崗位目標。并且，借助訪談的形式能夠有效清除阻礙，促使職員和其被評價所獲得的結果聯(lián)系在一起。把以上結果運用在人力資源的其他有關功能，例如薪酬、獎金分配、培養(yǎng)、晉升等，職員才不會產(chǎn)生過高的反面情緒。之所以要進行交流，是為了讓職員能夠感受到對于其成就的認可，同時也明確自身所具有的不足之處，促使他們以飽滿地態(tài)度進入到下一個時期的工作中。所以說，要積極進行鼓勵，而并非進行斥責，防止員工產(chǎn)生反面的情緒，導致其今后的工作受到影響。結論績效管理工作，其對企業(yè)發(fā)展意義重大，同時也是現(xiàn)代企業(yè)人力管理的重要方面，也是企業(yè)管理體系的一部分。在經(jīng)濟全球化的時代，此時市場競爭更加激烈、復雜，所以公司領導需加強對績效管理工作的重視，加深認識水平。文章當中，選取K國際貨代公司為研究對象，對其績效管理工作開展了全面探析，通過調(diào)查掌握了其當下的績