知識經(jīng)濟(jì)時代,知識型員工的選、用、育、留

知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工的選、用、育、留知識型企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)信息化、知識經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)為特征的時代，如何管理好知識型員工是知識型企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)，也是企業(yè)在競爭的大潮中制勝的關(guān)鍵所在。宏景軟件攜手各HR管理專家圍繞知識型企業(yè)人力資源管理的特點、面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略、企業(yè)信息化與e-HR選型等各個方面作了深入交流，共同探討了知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)存問題及未來發(fā)展趨勢，解讀了當(dāng)前形勢下知識型員工的選、用、育、留。分享嘉賓：王玉霞北京宏景世紀(jì)軟件有限公司董事長王能元正略鈞策管理咨詢公司合伙人劉學(xué)軍佐佑管理顧問公司高級合伙人宋芳北京立思辰科技股份有限公司原人力資源總監(jiān)湯寧中國普天信息產(chǎn)業(yè)北京通信規(guī)劃設(shè)計院績效培訓(xùn)主管朱國成北京宏景世紀(jì)軟件有限公司高級咨詢顧問知識型企業(yè)人力資源管理的特點王玉霞：相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，知識型企業(yè)的人力資源管理具有哪些顯著特征，給人力資源部門帶來了哪些挑戰(zhàn)?朱國成：知識型企業(yè)的基本特征即在于利用新知識、新技術(shù)創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)，這決定了知識型企業(yè)的人力資源管理與傳統(tǒng)企業(yè)具有很大差異。首先，知識型企業(yè)普遍采用矩陣組織和項目化運作方式，而且組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常調(diào)整。知識型企業(yè)大量研發(fā)項目、解決方案設(shè)計與實施等都是通過跨部門項目組織形式實現(xiàn)的，因此項目組不斷成立、撤銷，并且某一員工同時跨多個項目組的情況普遍存在;同時，知識型企業(yè)一般成長性很強(qiáng)，加上多變的外部環(huán)境、復(fù)雜的客戶需求，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整、變革的頻率都很高。這在傳統(tǒng)組織內(nèi)都是不常見的。其次，知識型企業(yè)面臨很高的人員高流動性。據(jù)一項調(diào)查顯示，北京市創(chuàng)新型企業(yè)人才惡性流動率超過20%。知識型企業(yè)員工，特別是核心員工是絕對的稀缺人才，因此競爭十分激烈;又由于知識員工具有較強(qiáng)的自我實現(xiàn)意識，很多知識型企業(yè)員工流動率居高不下。這就給企業(yè)人力資源部門帶來了巨大的招聘壓力。再次，知識型企業(yè)的績效管理更加復(fù)雜。矩陣式管理、項目化運作必然導(dǎo)致績效管理復(fù)雜性提高，比如對于一個員工，同時參與多個項目，其所在部門負(fù)責(zé)人和多個項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)人都要對其不同方面進(jìn)行評價。另一個問題是，知識型員工的績效難以完全量化衡量，因此大量企業(yè)選擇目標(biāo)管理方式，并注重上下級之間的過程溝通與輔導(dǎo)，從而保證目標(biāo)的達(dá)成。再次，知識型企業(yè)更關(guān)注員工能力開發(fā)，強(qiáng)調(diào)人力資源管理體系的系統(tǒng)性。很多傳統(tǒng)企業(yè)主要關(guān)注人力資源管理具體職能的實現(xiàn)，如薪酬發(fā)放、績效考核等;而知識型企業(yè)則在基本職能實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注人力資源管理的系統(tǒng)性，尤其關(guān)注員工能力的系統(tǒng)提升，為了和人力資源管理相區(qū)別，有人稱之為“人才管理”。再次，直線經(jīng)理和員工具有更強(qiáng)的參與意識。德魯克最早提出知識員工的概念，指出知識員工具有高度的自主意識和自我實現(xiàn)動機(jī)，認(rèn)為增強(qiáng)管理參與是提升員工滿意度與工作產(chǎn)出的重要方式。知識型企業(yè)直線經(jīng)理、一般員工都對人力資源管理具有更強(qiáng)的參與要求;反過來，人力資源部也非常關(guān)注員工對人力資源管理的滿意度。最后，企業(yè)高層決策對人力資源提出更高要求。知識型企業(yè)之間的競爭從根本上來說是人才的競爭，因此企業(yè)高管必然更重視人力資源問題，在決策中需要人力資源部門提供數(shù)據(jù)支持，比如人力資源結(jié)構(gòu)、人員流失率、核心員工績效結(jié)果、薪酬總額、關(guān)鍵崗位薪酬與市場水平的比較等。王能元：我來重點談一下知識型企業(yè)員工的特點，概括的來說有如下“三高一低”：員工需求層次高：從馬斯洛需求層次理論來看，這個群體的自我定位比較高，不僅滿足于低層次需要，還有更高層次的自我實現(xiàn)需求。工作形態(tài)靈活：從空間和時間上看，知識型企業(yè)普遍進(jìn)行團(tuán)隊工作，團(tuán)隊成員經(jīng)常變換、重組;而工作場所往往也突破傳統(tǒng)的辦公室空間限制，甚至有了SOHU一族。知識水平更高：知識型企業(yè)員工具有較高的個人素質(zhì)，工作過程強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。忠誠度低：傳統(tǒng)企業(yè)員工流失率如果達(dá)到10%，已經(jīng)難以承受，但知識型企業(yè)的這個比例會更高，我們作為咨詢公司相當(dāng)多的體會。而且知識型員工更多地忠于職業(yè)而不是忠于某一個企業(yè)。知識型企業(yè)如何應(yīng)對頻繁的人員流動王玉霞：知識型企業(yè)人才流動頻繁，一方面企業(yè)核心人才流失對企業(yè)影響巨大，另一方面招聘難度巨大、招聘成本升高。如何應(yīng)對招人難、留人難的問題，希望幾位專家指點迷津。劉學(xué)軍：一方面，知識型企業(yè)普遍面臨著人才短缺，另一方面，我國每年近600萬的大學(xué)畢業(yè)生中的又有1/3左右又找不到工作。也就是說，招聘難和就業(yè)難并存。從企業(yè)角度解決招聘難問題，可以從以下方面著手：第一，企業(yè)要從戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合企業(yè)人力資源規(guī)劃提前做好用人計劃，只有這樣才能明確人才需求、有的放矢。第二，要逐漸培育企業(yè)雇主品牌。這一點越來越重要，我們接觸過很多公司，招不到人的原因是臨時抱佛腳，沒有持續(xù)的品牌積累。第三，要改變招聘中的一個思維定勢，知識型企業(yè)要關(guān)注素質(zhì)，而不再是學(xué)習(xí)成績、專業(yè)對口這些因素。這就要求企業(yè)在人才規(guī)劃中明確崗位所需要的素質(zhì)能力，實施基于素質(zhì)的招聘。第四，要注重招聘渠道的選擇，選擇和建立適合企業(yè)行業(yè)特點的招聘渠道，從網(wǎng)絡(luò)招聘來看，行業(yè)細(xì)分趨勢非常明顯。第五，很多企業(yè)的校園招聘成功率較低，畢業(yè)生毀約率比較高，因此要加強(qiáng)簽約后管理，比如安排畢業(yè)前實習(xí)、布置功課等方式加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)，提高畢業(yè)生到崗率。最后，企業(yè)要預(yù)防用人風(fēng)險，除了加強(qiáng)人才甄選，還應(yīng)在錄用環(huán)節(jié)中加強(qiáng)背景調(diào)查。特別要關(guān)注如下三個方面，最近一份工作、第一次工作和最近一次“當(dāng)官”：“最近一份工作”考察崗位匹配，評判其最近經(jīng)歷與企業(yè)崗位需求的匹配程度;“第一份工作”側(cè)重考察人品、上進(jìn)心;“第一次當(dāng)官”也就是第一次成為管理者，是要考察他能否能很快地適應(yīng)管理崗位。總結(jié)起來，要解決招聘難問題，就要做好人力規(guī)劃、樹立品牌、素質(zhì)招聘、渠道選擇、加強(qiáng)跟蹤和背景調(diào)查。宋芳：留人是企業(yè)的一個永恒話題。從我們自身實踐來說，有這樣幾個方面與大家分享：首先，招聘可以分為兩類，一是針對有經(jīng)驗人群的社會招聘，二是針對畢業(yè)生的校園招聘，很多企業(yè)更注重前者。我曾經(jīng)跟聯(lián)想的相關(guān)人士探討過這個問題，他們有一個很好的經(jīng)驗，聯(lián)想每年一定要做校招，保證每年有全新的血液補充進(jìn)來。所以，要平衡社會招聘和校園招聘。積小勝為大勝，讓企業(yè)高層、直線經(jīng)理、員工盡快看到e-HR建設(shè)的成效，也為e-HR建設(shè)爭取一個寬松的環(huán)境。湯寧：普天設(shè)計院在選購e-HR的時候，較多地考慮到與其他系統(tǒng)的集成問題，因為普天集團(tuán)有自己的OA、IMIS系統(tǒng)。e-HR建設(shè)中，宏景軟件很好地實現(xiàn)了e-HR系統(tǒng)與IMIS系統(tǒng)的無縫集成，這對于提升我們的信息化水平和e-HR的應(yīng)用作用很大。王玉霞：我對宋芳經(jīng)理的發(fā)言感觸很深。大型企業(yè)管理制度、流程非常成熟，不可能經(jīng)常調(diào)整;于是，大型企業(yè)的信息化可以通過定制開發(fā)方式實現(xiàn)，將制度、流程等固化、定義到e-HR中去;而一旦變化，就再次與廠商合作、定制開發(fā)。而對于快速成長的知識型企業(yè)，組織架構(gòu)、流程等處于經(jīng)常性的變化之中，一年一變非常普遍，而立思辰甚至三個月一變。這種情況下，如果對e-HR實行定制開發(fā)，流程、制度固化，顯然是行不通的。宏