2021年管理案例分析形成性考核冊(cè)答案

《管理案例分析》作業(yè)1一、忙碌生產(chǎn)部長(zhǎng)問題：1．王雷和張立分別是這家公司哪一層次管理人員？2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一方面負(fù)責(zé)成誰負(fù)起最后責(zé)任？這依照是什么原則？3．王雷向總經(jīng)理報(bào)告說她這星期做了幾件重要工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)活動(dòng)或職能性質(zhì)。4．根據(jù)王雷所提供資料分析，金星公司上半年賺錢狀況如何？如果按照王雷方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)，下半年賺錢將會(huì)如何？答：1，王雷是中層管理人員，張立是基本管理人員。2，應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)起最后責(zé)任，根據(jù)是責(zé)任不可下授原則。3，A.籌劃B.領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管理工作E.組織F.領(lǐng)導(dǎo)4，上半年利潤(rùn)=*10-200*10-18000=0，下半年利潤(rùn)=1900*10-50*10-18100=400（萬元）。二、新東方學(xué)校戰(zhàn)略選取問題：1．為新東方將來發(fā)展提供恰當(dāng)戰(zhàn)略建議。2．針對(duì)日益強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新東方應(yīng)當(dāng)采用哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？答：1，a．打響品牌，提高知名度，由全國(guó)化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。b．通過上市或選用某些有實(shí)力伙伴進(jìn)行品牌輸出合伙或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸取資金，減少風(fēng)險(xiǎn)，如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不但可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題，還可以提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。c．發(fā)展特色，注重核心。新東方特色與核心是英語教誨，當(dāng)前全國(guó)對(duì)英語教誨甚求較廣。因此一方面作好英語。然后發(fā)展其她。慢慢做大做廣。d．進(jìn)行教誨投資，搞某些暑期培訓(xùn)。答：2，a．用新興技術(shù)來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，原則化市場(chǎng)需求。新東方進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張將面臨一種問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于老式公司產(chǎn)品，在原材料和工藝既定條件下，老式公司產(chǎn)品質(zhì)量是大體相似。新東方產(chǎn)品質(zhì)量重要取決于教學(xué)質(zhì)量好壞。雖然新東方有一套給教師評(píng)分質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是諸多學(xué)員是沖著某一位特定教師來聽課。老式培訓(xùn)方式很難滿足顧客需求。教誨信息化，正好可以彌補(bǔ)老式教誨局限性。把一種教師錄音制作成原則多媒體課程，學(xué)員依照自己實(shí)際狀況，選取聽課進(jìn)度和難度。這樣做可以同步滿足學(xué)員對(duì)教師規(guī)定和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)定。華爾街培訓(xùn)學(xué)院成功也證明了教誨信息化是學(xué)員樂于接受。b．拓展?fàn)I銷手段。到當(dāng)前為止，新東方學(xué)校市場(chǎng)宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方單頁(yè)傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方故事和笑話。尚有在各地高校進(jìn)行校長(zhǎng)巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太注重市場(chǎng)活動(dòng)。在這方面，新東方應(yīng)當(dāng)向“華爾街英語”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)市場(chǎng)宣傳活動(dòng)?！豆芾戆咐治觥纷鳂I(yè)2一、喬森家具公司五年目的請(qǐng)用管理案例分析課程有關(guān)理論來分析下列問題：1．你以為約翰董事長(zhǎng)為公司制定發(fā)展目的合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目的需注意那些基本規(guī)定？2．約翰董事長(zhǎng)目的制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？3．如果你是托馬斯，如果董事長(zhǎng)在聽取了你意見后批準(zhǔn)重新考慮公司目的制定，并責(zé)成你提出更合理公司發(fā)展目的，你將怎么做？答：1，a我以為不合理，約翰董事長(zhǎng)制定目的過于主觀，缺少宏觀及微觀環(huán)境分析，是不合理。她制定目的時(shí)沒有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒有和其她中高層人員進(jìn)行協(xié)商，而是自己拿注意就把目的定了下來，因此副總經(jīng)理和大某些與會(huì)者都不太滿意這個(gè)目的。b目的制定期，一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略分解，然后做公司內(nèi)外部調(diào)研，最后依照綜合調(diào)研和分析成果，做目的制定和分解，保證目的制定合理性。并且，在目的宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人支持和承認(rèn)，以保證人們可以同心合力為實(shí)現(xiàn)目的努力，最后實(shí)現(xiàn)既定目的?？倎碚f，在制定目的過程中要特別注重兩點(diǎn)，一是保證目的合理性，二是保證目的執(zhí)行順暢性，即保證目的被大某些人接受并執(zhí)行。答：2，約翰董事長(zhǎng)目的制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長(zhǎng)目的決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，因此目的實(shí)行起來有難度，雖然個(gè)體決策帶來了高效率，但沒有通過人們討論，目的認(rèn)同限度較低；獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策時(shí)候更有一錘定音效果。答：3，第一項(xiàng)目的——既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己某些挑戰(zhàn)。用更合理方式讓這個(gè)市場(chǎng)做大、做穩(wěn)。第二項(xiàng)目的——在這領(lǐng)域市場(chǎng)上,公司既然不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)當(dāng)有投入，要和老板說清晰。第三項(xiàng)目的——削減費(fèi)用要從各種方面，不是說花錢同步就不能省錢，可以使技術(shù)上壓縮成本也可以是管理上壓縮成本。第四項(xiàng)目的——加強(qiáng)培訓(xùn)予以深造機(jī)會(huì)或支撐深造制度，變化管理方式和細(xì)化相應(yīng)制度對(duì)減少補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。第五項(xiàng)目的——生產(chǎn)線尚未建成，就定詳細(xì)年目的，實(shí)在是不切實(shí)際，應(yīng)當(dāng)做足充分調(diào)研再下目的。三、本人分析與討論：1、本人分析觀點(diǎn)：約翰董事長(zhǎng)在做此決策時(shí)候沒有充分根據(jù)，同步也體現(xiàn)了她獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)方式。獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)方式雖然有時(shí)候具備一定長(zhǎng)處，涉及：它可以滿足領(lǐng)導(dǎo)者，迅速?zèng)Q策，使用能力較低員工，以及為員工提供安全感和工作構(gòu)造。但是它缺陷更多，涉及：大多數(shù)員工不喜歡這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，特別是極端獨(dú)裁可以產(chǎn)生恐驚和挫折感。此外，它很難讓員工產(chǎn)生對(duì)組織強(qiáng)大承諾，也就不利于形成低離職率和曠工率。四、小組討論過程記錄：2、記錄同窗發(fā)言：曹勝利同窗發(fā)言：從這個(gè)案例來看，約翰董事長(zhǎng)制定發(fā)展目的是不合理。很顯然，約翰董事長(zhǎng)沒有對(duì)公司內(nèi)部環(huán)境做一種詳細(xì)理解，更沒有對(duì)整個(gè)市場(chǎng)做一種調(diào)研，而在此基本上做出了五年籌劃這個(gè)決策。3、彭熹同窗發(fā)言：第三、第四項(xiàng)目的也難以實(shí)現(xiàn)，由于它本就矛盾，擴(kuò)大生產(chǎn)和減少成本導(dǎo)致直接成果就是員工紛紛離開公司，怎么也許還要減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%呢。第五項(xiàng)更是沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研而隨便做出決策。4、李虹同窗發(fā)言;第一項(xiàng)目的太容易，這是我司最強(qiáng)業(yè)務(wù)，如果真要提高公司業(yè)績(jī)和銷售量，完全應(yīng)當(dāng)從這個(gè)地方著手。而第二項(xiàng)目的又不現(xiàn)實(shí)，從整個(gè)市場(chǎng)來看，喬森家具公司餐桌和小朋友家具本就遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，若是在這一塊改頭換面，重新決策，或許經(jīng)營(yíng)得法，還能年銷售量有所增長(zhǎng)，不致退出行業(yè)，但要這一弱項(xiàng)在五年內(nèi)銷售量增長(zhǎng)100%,那是不太也許事情。5、方迎同窗發(fā)言：托馬斯分析，從公司表面上經(jīng)營(yíng)狀況看似乎是合理，但是由于沒有對(duì)公司狀況和外部市場(chǎng)狀況等做出詳細(xì)調(diào)查分析，只是針對(duì)公司內(nèi)部某些基本狀況進(jìn)行了簡(jiǎn)樸分析后，并且對(duì)總裁管理帶有一定理解上偏差，始終把總裁定義為不想好好發(fā)展公司前提狀況下進(jìn)行推理，因此她分析也不一定有道理。6、朱芳同窗發(fā)言：由于沒有調(diào)研和與其她高管進(jìn)行協(xié)商探討，制定目的不合理，這是盲目做出目的最也許浮現(xiàn)成果。雖然也許浮現(xiàn)兩個(gè)截然不同成果，但最后執(zhí)行效果的確同樣，那就是執(zhí)行失敗。五、結(jié)論：協(xié)助組長(zhǎng)歸納總結(jié)：多多與員工溝通，理解實(shí)際狀況，進(jìn)行內(nèi)外某些析（PEST,SWOT等）建立新公司文化，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，公司必要保持目的一致性，從而保證較高工作效能。最后由組長(zhǎng)并代表小組在全班發(fā)言：1內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目的不統(tǒng)一，管理層缺少凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差別過大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足公司需要，公司缺少新產(chǎn)品。

2、約翰先生提出目的過于主觀，缺少宏觀及微觀環(huán)境分析，不能滿足S.M.A.R.T.原則。‘兩人分歧最重要因素是在于，一種是老板一種是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對(duì)自己公司已經(jīng)沒有了感情，不理解公司實(shí)際狀況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最主線任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一種人規(guī)定。這種矛盾直接引起公司執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)學(xué)教師點(diǎn)評(píng)并簽名：點(diǎn)評(píng)：我以為目的制定過程，一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略分解，然后做公司內(nèi)外部調(diào)研，最后依照綜合調(diào)研和分析成果，做目的制定和分解，保證目的制定合理性。并且，在目的宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人支持和承認(rèn)，以保證人們可以同心合力為實(shí)現(xiàn)目的努力，最后實(shí)現(xiàn)既定目的。（導(dǎo)學(xué)教師：牛晶順）《管理案例分析》作業(yè)3一、樂百氏組織構(gòu)造 請(qǐng)用管理案例分析課程有關(guān)理論來分析下列問題：1、樂百氏初期組織構(gòu)造為什么是有效，而日后卻不適應(yīng)了？答：初期組織構(gòu)造是直線職能制組織構(gòu)造，這種組織構(gòu)造是絕大多數(shù)剛成型公司首選，之因此在初期有效，是公司高層管理者能將公司發(fā)展目的有效傳遞到公司基層，作為高層管理者也可以有效監(jiān)管。當(dāng)公司發(fā)展目的對(duì)的，高層決策無誤狀況下，公司能得到較好發(fā)展。但是，隨著公司發(fā)展和壯大，本來事必躬親高層管理者就必要抽身出來，把時(shí)間注重于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏初期組織構(gòu)造是有效，而日后卻不適應(yīng)了真實(shí)因素。2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織構(gòu)造變化歷程。答：從1989年創(chuàng)業(yè)到8月，樂百氏始終都采用直線職能制，按產(chǎn)、供、銷提成幾大部門，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售；從8月到3月，實(shí)行了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)行時(shí)間很短，但為當(dāng)前實(shí)行區(qū)域事業(yè)部制奠定了基本，實(shí)現(xiàn)了組織構(gòu)造變革中平穩(wěn)過渡。3.組織構(gòu)造與人心理與行為關(guān)于系嗎？為什么？答：組織構(gòu)造與人心理與行為關(guān)于系。因素在于：組織構(gòu)造擬定了人與人之間關(guān)系，而這種關(guān)系擬定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與她人關(guān)系解決心理與解決方式。組織構(gòu)造也決定了人在組織系統(tǒng)位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我定位，涉及責(zé)任定位、利益定位以及工作權(quán)限和辦法定位。4.結(jié)合本案例討論各種組織構(gòu)造合用性及特點(diǎn)？與否存在一種完美無缺組織構(gòu)造？答：案例可以看出來前期使用直線職能制，背面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基本，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮原則下，增長(zhǎng)參謀機(jī)會(huì)。事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為根據(jù)，將有關(guān)研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對(duì)一種獨(dú)立組織形式。重要體當(dāng)前公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)立各各種事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場(chǎng)，在市場(chǎng)上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，屬于分權(quán)式管理構(gòu)造。5.你從組織機(jī)構(gòu)改革實(shí)踐中得到了什么啟示？答：組織要想保持持續(xù)發(fā)展，就必要與時(shí)俱進(jìn)，與周邊環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處在變化之中，有時(shí)變化激烈，有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織發(fā)展時(shí)，組織就必要進(jìn)行調(diào)節(jié)和改革，以適應(yīng)變化后環(huán)境。組織變革除了對(duì)的地診斷問題與選取變革辦法外，還要分析變革所受到條件制約。(1)領(lǐng)導(dǎo)支持。任何一項(xiàng)變革籌劃或改革者得不到上級(jí)和管理部門支持和承認(rèn)，其成功也許性是很小，變革不但是下面人員和制度變化，也涉及上級(jí)觀念和政策變化。因此，在采用變革之前，應(yīng)盡量得到上級(jí)支持、贊助或保持中立，容許實(shí)驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)支持，變革才干有方向，行為才干踏實(shí)。如果一項(xiàng)改革具備普遍意義加以推廣到其他單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度轉(zhuǎn)變更具備決定意義。(2)改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一進(jìn)行，必要在政策、組織、構(gòu)造、控制辦法、改革進(jìn)度、工作制度，人們行為習(xí)慣上作相應(yīng)變化，對(duì)也許浮現(xiàn)問題作相應(yīng)調(diào)節(jié)。(3)變革規(guī)定人們?cè)谒枷牒蛢r(jià)值觀念作出相應(yīng)變化。如果變革和既有組織文化相對(duì)立，那么改革就必要對(duì)預(yù)期阻撓采用防止辦法；另一方面也要考慮社會(huì)和人們承受能力，考慮周邊條件影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行變革會(huì)把事情搞糟，不追求抱負(fù)變革方案，有時(shí)只能滿足于審慎有節(jié)制變革，有些變革目的也不是一次能完畢，要有籌劃分環(huán)節(jié)實(shí)行。二、星巴克：“人和”成就公司請(qǐng)用管理案例分析課程有關(guān)理論來分析下列問題：?jiǎn)栴}：1．你以為星巴克獲得成功最核心因素是什么？為什么？2．星巴克對(duì)合伙人勉勵(lì)是從哪幾方面進(jìn)行？你以為其中最為有效方式是什么？為什么？3．慣用勉勵(lì)手段和辦法有哪些？結(jié)合星巴克案例你以為如何提高勉勵(lì)有效性？答：1，星巴克獲得成功最核心因素是：?jiǎn)l(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個(gè)社區(qū)皆有體會(huì)。星巴克成功得因素，是由"伙伴"和她們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造特殊體驗(yàn)所造就，觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽每位員工和顧客聲音，抓隹每個(gè)市場(chǎng)里成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意體驗(yàn)從而使涉及到每個(gè)人獲益。它可以創(chuàng)造個(gè)性化顧客體驗(yàn)，增進(jìn)公司成長(zhǎng)，創(chuàng)造利潤(rùn)，賦予員工活力，保證顧客忠誠(chéng)，而所有這一切都在同一時(shí)間內(nèi)達(dá)到。答：2，星巴克對(duì)合伙人勉勵(lì)從如下幾方面進(jìn)行：一，實(shí)行“咖啡豆股票”，這是面向全體員工股票期權(quán)方案。二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年均有固定調(diào)薪。三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。我以為最有效方式是第一種，由于將公司雇員變成公司股東，可以有效把每個(gè)員工與公司總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，提高員工工作能動(dòng)性，使員工們采用同樣工作態(tài)度，為公司發(fā)展與擴(kuò)張奠定夯實(shí)基本。答：3，慣用勉勵(lì)手段和辦法有：目的勉勵(lì)、工作勉勵(lì)、持股勉勵(lì)、榜樣勉勵(lì)、榮譽(yù)勉勵(lì)、組織文化勉勵(lì)和危機(jī)勉勵(lì)。依照效用理論，當(dāng)管理者對(duì)員工支付薪酬越高，邊際薪酬增長(zhǎng)對(duì)員工勉勵(lì)作用卻越小，從而使得員工行為也越來越趨向保守和不思進(jìn)取，也越來越不利于公司發(fā)展。同步，隨著達(dá)到某一盼望距離越短，其盼望會(huì)不斷下降，使員工付出努力動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。因此要提高勉勵(lì)有效性，需要從各種方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一方式。星巴克采用就是各種勉勵(lì)方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)聯(lián)系，并對(duì)員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，提高員工技能，使她們得到可持續(xù)成長(zhǎng)發(fā)展空間?！豆芾戆咐治觥纷鳂I(yè)4一、諾基亞工作團(tuán)隊(duì)問題：請(qǐng)用管理案例分析課程有關(guān)理論來分析下列問題：1.請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)建有什么特點(diǎn)？2.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)？3.諾基亞采用了哪些種類溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣作用？4.員工俱樂部屬于哪種群體？它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？1、請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)建有什么特點(diǎn)？答：重要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理模式.經(jīng)營(yíng)過程和經(jīng)營(yíng)狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對(duì)員工自身狀態(tài),自我管理型團(tuán)隊(duì)。2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)？答：(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過12人。(二)高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)成員能力構(gòu)造問題,規(guī)定技術(shù)特長(zhǎng),決策技術(shù)和解決人際關(guān)系能力.。(三)角色分派,分為九種.第一,創(chuàng)新革新角色.第二種,摸索和創(chuàng)造者.第三種,評(píng)價(jià)者和開放者.第四,推動(dòng)和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.報(bào)告者和建議者.第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)系者。建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì),共同目的承諾,建立詳細(xì)目的,擬定有有效領(lǐng)導(dǎo)和組織構(gòu)造.強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必要有責(zé)任心.恰當(dāng)績(jī)效考核和評(píng)懲體系.培養(yǎng)互相信任精神.3、諾基亞采用了哪種類型溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣作用？答：采用了員工俱樂部專屬網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工尋常工作之外建立了非正式交友平臺(tái).4、員工俱樂部屬于哪種群體？它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？答：屬于情誼型群體.維持齊心合力,增強(qiáng)每個(gè)員工責(zé)任感,互相取長(zhǎng)補(bǔ)短,互相作用.從而使人們共同合伙完畢工作任務(wù),獲得較大績(jī)效.有益于工作團(tuán)隊(duì)二、華為狼文化請(qǐng)用管理案例分析課程有關(guān)理論來分析下列問題：1.華為“狼文化”內(nèi)涵是什么？2.華為是如何將“做實(shí)”公司文化做實(shí)？3.簡(jiǎn)述公司文化對(duì)公司發(fā)展重要性。1.華為“狼文化”內(nèi)涵是什么？答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是由于狼有三種特性被華為人運(yùn)用。一是嗜血，反映出對(duì)市場(chǎng)信息敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難意志；三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊(duì)合伙精神。2.華為是如何將“做實(shí)”公司文化做實(shí)？答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素關(guān)于：一是公司核心價(jià)值觀和公司家價(jià)值導(dǎo)向，如，華為以為“資源是會(huì)枯竭，唯有文化才會(huì)生生不息”?！叭A為追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客夢(mèng)想，并依托點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍艱難追求，使咱們成為世界級(jí)領(lǐng)先公司”二是公司不同發(fā)展階段需要解決核心命題，如，“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠(chéng)信”、“國(guó)際化”，文化建設(shè)必要配合公司戰(zhàn)略來進(jìn)行。當(dāng)前華為正在加快國(guó)際公司文化建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績(jī)效文化”、“誠(chéng)信文化”、“團(tuán)隊(duì)文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識(shí)”等等。三是對(duì)員工核心事件整頓歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。從文化構(gòu)造層次看，華為文化大概有四個(gè)層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國(guó)際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐漸實(shí)現(xiàn)國(guó)際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合伙為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國(guó)際接軌管理體系；精神層面，營(yíng)造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟文化氛圍。談到文化建設(shè)作用，華為人慣用“搬石頭與修教堂”故事來解讀。說是有兩個(gè)人在搬石頭，有個(gè)過路人問，“你們?cè)诿κ裁?？”，其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭人還在搬石頭，回答修教堂人卻成了一種哲學(xué)家。兩個(gè)人同樣在搬石頭，為什么最后成果不同，由于愿景不同。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價(jià)值觀、心智模式問題，員工個(gè)人愿景與公司愿景最大限度融合，一定會(huì)產(chǎn)生更大工作動(dòng)力。華為人以為，華為公司文化是全體員工建設(shè)，不同層級(jí)員工在文化建設(shè)過程中所起作用均不相似。高層管理者，把握公司文化發(fā)展方向；中層管理者，依照公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個(gè)階段融入公司文化。在發(fā)展過程中，華為始終堅(jiān)持以“愛祖國(guó)、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)公司文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。3.簡(jiǎn)述公司文化對(duì)公司發(fā)展重要性。答：每一家公司當(dāng)前都必要分析其文化，這不但是為了加強(qiáng)自身總競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然這已經(jīng)是充分理由，并且還由于咱們國(guó)家將來財(cái)富要由公司文化來決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能勉勵(lì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功一切行為，這樣公司才干在競(jìng)爭(zhēng)中成功。每個(gè)公司都必要為它員工和股東訂出一套文化發(fā)展籌劃。；凡能對(duì)的掌握在將來環(huán)境中影響公司文化內(nèi)外力量，并能采用相應(yīng)辦法人，才干在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。一種公司要想健康發(fā)展，成為百年老店，公司文化是最為重要。如果公司沒有自己公司文化，就沒有辦法對(duì)其員工進(jìn)行相應(yīng)約束，也就沒有辦法詳細(xì)告訴其員工，哪些事情是應(yīng)當(dāng)做，哪些事情是不應(yīng)當(dāng)做；如果公司沒有自己公司文化，員工就不懂得如何解決公司正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)意思去做。長(zhǎng)而久之，員工心思就不會(huì)放在公司業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)心思，搞人際關(guān)系，這樣做成果勢(shì)必對(duì)公司健康發(fā)展產(chǎn)生不利影響，最后導(dǎo)致公司衰落。公司文化樹立，不但僅是一種公司宣傳手段，最重要是如何將其貫徹下去，讓公司里面每一名員工都能深刻體會(huì)到公司文化對(duì)公司發(fā)展重要性。只有當(dāng)員工深刻意識(shí)到自己行為是符合公司文化規(guī)定，處處以公司文化來嚴(yán)格規(guī)定自己，那么公司文化才干真正發(fā)揮其最后效果?！豆芾戆咐治觥纷鳂I(yè)5管理案例分析心得體會(huì)在學(xué)習(xí)這門課之前，也曾經(jīng)對(duì)管理學(xué)內(nèi)容有過學(xué)習(xí)，管理學(xué)涉及普通原理、理論、辦法和技術(shù)等，但通過這學(xué)期對(duì)管理案例分析系統(tǒng)學(xué)習(xí)，才是對(duì)管理學(xué)理論進(jìn)一步運(yùn)用到實(shí)踐中去有所理解，更能深刻理解理論知識(shí)并在實(shí)踐過程中指引操作。通過對(duì)這門課學(xué)習(xí)，我覺得我?guī)追N方面能力有所提高，正是