企業(yè)全面預算管理論文(3篇)

./企業(yè)全面預算管理論文〔3篇〕 第一篇：企業(yè)全面預算管理探析 摘要： 全面預算管理,在企業(yè)經(jīng)營實踐中的積極作用已得到學術界與企業(yè)界的廣泛認可。因為其自身系統(tǒng)的復雜性以與涉與企業(yè)經(jīng)營的方方面面,所以在企業(yè)實施過程中確實會存有諸多的問題。本文闡述了全面預算管理在企業(yè)中應用的必要性,詳細分析了企業(yè)在全面預算管理應用中存有的問題,并從實際應用的角度,提出了三方面建議。 關鍵詞： 企業(yè)；全面預算管理；應用；建議 一、全面預算管理的含義與其在企業(yè)應用的緊迫性首先,全面預算管理是以企業(yè)的一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃為依據(jù),通過預算管理這種管理方式,讓企業(yè)的資金分配、人員配備與戰(zhàn)略掛鉤,從企業(yè)經(jīng)營的各個方面促進戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。其次,它強調(diào)"全面"二字。這體現(xiàn)在兩個方面,一是企業(yè)納入預算管理的活動的全面性。全面預算管理不僅要求將企業(yè)的日常財務活動納入預算,企業(yè)的投資、經(jīng)營活動也要通過全面預算管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃；"全面"還體現(xiàn)在預算管理涉與的企業(yè)人員的全面性、廣泛性,在全面預算管理的理念中,預算管理不是企業(yè)管理層或者財務部門對整個企業(yè)做出預算,然后再層層分解下去,而是各個人員各個部門根據(jù)實際情況確定并上報預算,如此一來,既促進了企業(yè)每一位員工全面理解企業(yè)的全面預算管理過程,同時保證了企業(yè)整體預算的合理性。全面預算管理在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤最大化方面具有十分顯著的優(yōu)勢,所以對于國內(nèi)企業(yè)而言,不管是國有大型企業(yè),還是中小型企業(yè),實行全面預算管理都是十分緊迫與必要的。 第一,促進企業(yè)資源合理配置。企業(yè)經(jīng)營往往涉與多個領域,同時經(jīng)營多個項目,與此同時,企業(yè)的人力、物力、財力又是有限的。全面預算管理可依據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略,衡量各個經(jīng)營項目的可行性,估計其投資回報比,從而為企業(yè)做出準確的決策,投資、經(jīng)營最優(yōu)的項目,從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。 第二,提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標往往是一個較為宏觀的發(fā)展規(guī)劃,全面預算管理通過合理配置企業(yè)資源的方式可將企業(yè)戰(zhàn)略層層分解,進一步細化和量化,形成各個部門甚至員工個人的目標。同時,通過對戰(zhàn)略目標的細化與量化,可與時發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的風險點以與與企業(yè)實際情況不相適應的地方,與時規(guī)避風險或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。 第三,全面預算管理為企業(yè)各部門的績效考核提供了依據(jù)。全面預算管理要求企業(yè)各個部門甚至各個員工的參與,預算的前期制定的有效性以與后期執(zhí)行的有效性,都可以作為企業(yè)考核各部門工作績效的依據(jù)。 二、企業(yè)全面預算管理應用中存有的問題 <一>預算管理的組織結(jié)構不完善 企業(yè)在預算管理的實際操作中缺乏專門的部門或?qū)I(yè)人員負責企業(yè)的預算的牽頭、指導以與監(jiān)督工作。另外,有些的領導者不重視企業(yè)的此項工作,在未充分參與其中,這必將導致企業(yè)全面預算管理缺乏高層管理者管理思想的指導,并且會挫傷各個部門、員工對企業(yè)實施全面預算管理的積極性。 <二>預算編制方法不合理 準確、合理的預算編制方法是制定準確、合理的預算的基礎,也是有效全面預算管理的前提。當前,我國部分企業(yè)為了縮減預算管理的成本,通常采用較為傳統(tǒng)的預算方法,過多的依賴往年數(shù)據(jù)進行決策,這雖然有效節(jié)約的預算成本費用,但在瞬息萬變、競爭激烈的市場中,在不分析企業(yè)所處的經(jīng)濟、政治、市場等外部環(huán)境,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況下做出的企業(yè)預算,明顯缺乏合理性、科學性。 <三>預算執(zhí)行隨意性大 預算執(zhí)行時企業(yè)實施全面預算管理的有力保證,沒有嚴格、有力的執(zhí)行力度作為保證,再有效的全面預算制度、機制也會最終流于形式。在企業(yè)進行全面預算管理的過程中,"頭重腳輕"的現(xiàn)象明顯,迫于相關政策或要求的壓力或是受全面預算管理給企業(yè)帶來利潤增長的吸引,企業(yè)往往耗費巨大的時間與精力進行前期的預算編制,但是后期的執(zhí)行較為隨意,在實施的過程中,缺乏實時動態(tài)的監(jiān)督控制,所以在預算中遇到突發(fā)情況時,就不能適時根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)整預算。 <四>預算分析、監(jiān)督機制不健全 企業(yè)全面預算管理相關的組織機構的不完善進一步導致了全面預算管理適時中考核、監(jiān)督的不健全,因為在全面預算實施的過程中缺乏專門的部門和人員來進行這項重要工作。一方面在預算實施的過程中,未能與時識別、分析各個部門的重點工作任務與其重要工作環(huán)節(jié)的風險點,在實施過程中未能與時規(guī)避本可以與時發(fā)現(xiàn)、識別的重大風險；另一方面,在最后進行分析預算執(zhí)行的最終結(jié)果與最初預算目標的偏差時,分析過程僅僅是簡單的數(shù)字對比,流于表面,未組織相關專業(yè)人員從根源上進一步探究本質(zhì)原因,使全面預算管理的效果大打折扣。 三、企業(yè)有效應用全面預算管理的建議 全面預算管理一個全面、系統(tǒng)的過程,此過程本身就涉與諸多的環(huán)節(jié)。同時,全面的預算的管理過程又需要企業(yè)從上到下全員參與其中,并且預算涉與企業(yè)經(jīng)營的方方面面,所以在企業(yè)進行全面預算管理的過程中確實會有著諸多的困難,為此,對企業(yè)有效運用全面管理提出以下建議。 <一>完善全面預算管理的組織機構 組織機構是企業(yè)進行任何管理的基礎,為了有效實施企業(yè)全面預算管理,相關組織機構的設置至關重要。在此,建議實施全面預算管理的企業(yè)成立預算管理委員會,全面負責企業(yè)預算管理的牽頭動員、政策制定、監(jiān)督檢查等一系列與預算管理相關的工作。預算管理委員會需要對企業(yè)的管理層負責,在預算編制過程起到一個連接管理者與各部門與普通員工的作用,一是將管理者的管理精神管理思想傳達到各個部門,二是將各個部門的實際情況反映到管理者,最終制定出合理、科學的企業(yè)預算。另外,預算管理委員會還要負責在預算執(zhí)行過程中適時監(jiān)督風險或偏差,根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和企業(yè)的實際情況與時作出調(diào)整,朝著企業(yè)的預算目標與戰(zhàn)略目標看齊。 <二>規(guī)X全面預算管理體系 前文中提到,全面預算管理本身就包括預算編制、審批、調(diào)整、執(zhí)行、監(jiān)督等多個環(huán)節(jié),而且每一個環(huán)節(jié)都應該包括嚴格的執(zhí)行流程。企業(yè)在實施全面預算管理的過程中,應該根據(jù)企業(yè)自身實際情況,規(guī)X全面預算管理各個環(huán)節(jié)的流程。 第一,科學設定預算目標。合理的預算目標是全面預算管理后續(xù)工作的基礎。預算管理委員會人員應該根據(jù)企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、市場等外部環(huán)境,結(jié)合企業(yè)自身的資源擁有情況,并依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃,制定出科學的預算目標。總之,預算目標是戰(zhàn)略目標的表現(xiàn)形式,最終目的還是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 第二,優(yōu)化預算編制方法。本文建議企業(yè)采用長期滾動的預算管理方法,此方法強調(diào)不應只根據(jù)往年數(shù)據(jù)做出預算,還應該結(jié)合本年度甚至未來幾年的市場狀況與企業(yè)自身發(fā)展情況進行預算編制,隨時間推移持續(xù)向前滾動,并適時調(diào)整。如果有必要,企業(yè)可以選擇聘請外部的專家團隊根據(jù)當前企業(yè)所處的經(jīng)濟、市場、行業(yè)等外部情況以與企業(yè)自身的實際狀況綜合分析,確定適合企業(yè)的預算編制方法。 第三,增強預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制。事中監(jiān)督往往比事后監(jiān)督更有效,在預算執(zhí)行的過程中,預算管理相關部門就應增強監(jiān)督控制力度,與時發(fā)現(xiàn)風險、分析偏差,做出適當調(diào)整。監(jiān)督控制過程中,要根據(jù)企業(yè)的實際情況確定恰當?shù)谋O(jiān)督周期,定期監(jiān)督與不定時抽查相結(jié)合,全面控制執(zhí)行過程中存有的風險。 <三>完善企業(yè)相關監(jiān)督控制制度 除了通過建立并完善企業(yè)內(nèi)部的組織機構來對企業(yè)全面預算管理的實施情況進行監(jiān)督以外,另一種有效的做法就是建立并完善企業(yè)審計制度、內(nèi)部控制制度等相關制度。審計制度有利于降低全面預算管理實施過程中人員的舞弊行為,而內(nèi)部控制制度憑借其流程的規(guī)X性、全面性可有效防X各個部門各項工作流程中的重大風險。 參考文獻： 1胡新榮.預算管理在酒店中的應用J.法制與經(jīng)濟,2014<6>. 2李星一.淺析全面預算管理促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)J.決策與信息,2015<9>. 3X海靜.酒店經(jīng)營中全面預算管理的幾點建議J.現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2011<9>. 4X春麗.淺析企業(yè)在實施全面預算管理中存有的問題J.知識經(jīng)濟,2016<02>. 5施忠美.分析企業(yè)全面預算管理中的不足與建議J.財經(jīng)界<學術版>,2015<24>. 第二篇：全面預算管理在我國企業(yè)中運用分析 摘要： 隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展,企業(yè)為了提升市場競爭力,對于管理水平提出了更高的要求。因此,企業(yè)的內(nèi)部管控方式以與管理理念也隨之發(fā)生變化,全面預算管理作為科學的預算管理理念和模式,在現(xiàn)代企業(yè)的日常經(jīng)營過程中,得到了廣泛的應用。 關鍵詞： 全面；預算管理；企業(yè)；運用 全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理工作中的重要組成部分,對企業(yè)組織結(jié)構整合起到十分重要的作用。企業(yè)通過全面預算管理能夠?qū)崿F(xiàn)對資金的合理化分配以與為各項經(jīng)營指標的實現(xiàn)提供了有效的控制依據(jù)。也就是說做好全面預算管理工作直接關系到企業(yè)資金的使用效率以與企業(yè)資源是否實現(xiàn)合理化配置。 一、全面預算管理的運用的意義 在企業(yè)內(nèi)部開展預算管理工作,具有十分重要的現(xiàn)實意義。因為,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動以與內(nèi)部控制都離不開全面預算管理。具體包括以下幾方面的內(nèi)容。首先,只有實施有效的全面預算管理,才能保證企業(yè)的內(nèi)外部資源得到合理化配置。例如,通過合理安排企業(yè)的資金,能夠有效的實現(xiàn)"以收定支"這一管理目標,進一步提升企業(yè)對資金的利用率,有效降低企業(yè)的資金風險。其次,全面預算管理可以確保企業(yè)經(jīng)營過程中的各項工作得到合理的規(guī)X與控制。通過規(guī)X企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟活動,按既定的目標有計劃地實施相關工作,有助于提升各項管理工作的落實效果,特別是對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行有很大的推進作用,有利于提升企業(yè)內(nèi)部管理工作的整體效率。最后,有效的全面預算管理,可以降低企業(yè)的經(jīng)營管理成本,最大限度實現(xiàn)企業(yè)價值。 二、實施全面預算管理存有的主要問題 <一>全面預算管理的基礎工作薄弱 首先,企業(yè)的預算組織體系不健全。企業(yè)要想讓全面預算管理發(fā)揮應有的作用,應當建立并完善企業(yè)的組織體制。如果沒有完善、權威的組織體系,就會導致全面預算管理缺乏必備的環(huán)境,使其只能停留在制度層面,無法落實到具體的工作當中。其次,企業(yè)的內(nèi)部管理制度不完善。當企業(yè)內(nèi)部沒有完善的內(nèi)部管理制度時,或者有制度但沒按制度執(zhí)行時,就會導致管理混亂,部門之間爭議多,增加財務管理工作,降低企業(yè)管理的效率。以差旅費等費用為例,如果企業(yè)缺乏明確的管理細則,就會導致財務人員在處理相關問題時缺乏依據(jù),業(yè)務部門與財務部門經(jīng)常為一票差旅費報銷爭議半天,加大了工作難度,降低了工作效率。最后,企業(yè)中的全面預算管理制度執(zhí)行不到位。部分企業(yè)在開展全面預算管理工作時,只注重幾個環(huán)節(jié),或者是對不同環(huán)節(jié)的概念發(fā)生混淆,這也在一定水準上防礙了全面預算管理工作的落實。 <二>全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定是企業(yè)編制預算的前提條件,如果缺乏明確、合理的戰(zhàn)略目標為導向,那么在預算編制的過程中,就會無法編制預算或?qū)е骂A算編制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標嚴重脫節(jié),很有可能為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失,在一定水準上削弱企業(yè)的綜合實力。 <三>全面預算管理缺乏有效考核 全面預算管理主要包括過程管理和結(jié)果管理兩個部分。但是,部分企業(yè)在對全面預算管理進行考核時,往往側(cè)重于結(jié)果,而不注重過程。具體表現(xiàn)為：僅僅是針對企業(yè)內(nèi)部各責任部門預算的執(zhí)行結(jié)果進行考核。因為缺乏對預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析等過程進行全面的檢查和核定,不利于全面預算管理工作的有效開展,降低了應有的成效。 三、在企業(yè)發(fā)展中全面預算管理的運用思路 <一>構建完善的預算管理組織 全面預算管理包括編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析等過程,一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,那么全面預算管理工作的開展就會受到很大的影響,因此具有一定的復雜性和系統(tǒng)性。要想在企業(yè)內(nèi)部有效實施全面預算管理,首先需要構建完善的預算管理組織,建立以總經(jīng)理為首的預算管理委員會。依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,科學合理的設定預算管理工作機構。其次,在預算編制以與執(zhí)行的過程中,還應當確定具體的負責人,保證不同崗位的工作人員責任與權利相對等,這樣才可以為全面預算管理創(chuàng)造良好的執(zhí)行環(huán)境,保障其順利開展。 <二>對預算管理工作的目標進行明確 在企業(yè)當中,要想有效實施全面預算管理,還應當有一個科學、明確的目標作為指引。以戰(zhàn)略為導向的預算編制模式,一方面,能夠保證預算管理工作的有效落實與執(zhí)行。另一方面,能夠?qū)㈩A算的視角擴大到企業(yè)的整體,實現(xiàn)結(jié)果控制與過程控制的有效結(jié)合。與此同時,當公司的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時,以戰(zhàn)略為導向的預算編制模式,能夠根據(jù)企業(yè)的實際需要,配合管理計劃,做出適當?shù)恼{(diào)整。 <三>預算的編制過程須嚴謹、細致,考慮內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的影響 在全面了解企業(yè)的經(jīng)營情況的基礎上,充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的[Strengths優(yōu)勢]、[Weaknesses劣勢]、[Opportunity機會]、[Threats威脅],在此基礎上進行自下而上的預算編制。將全面預算管理的編制、審核、匯總、分析以與獎懲等工作職責進行明確的劃分；經(jīng)過反復的審核與分析,調(diào)整與優(yōu)化后,制定出最終的全面預算管理計劃,保證全面預算管理能夠真正符合企業(yè)的實際發(fā)展需求。 <四>全面預算管理的有效執(zhí)行與合理的考評控制 在具體的執(zhí)行階段,應當對實際的預算計劃進行有效分解。同時,根據(jù)預算管理部門或?qū)徲嫴块T組成的預算監(jiān)控機構,對實際的預算計劃進行科學合理的監(jiān)督與控制,掌握監(jiān)控力度,確保預算管理的落實與有效執(zhí)行。另外,面對復雜多變的市場經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)的預算管理人員在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,原預算發(fā)生較大偏離時,需要進行深入的調(diào)研,通過充分的調(diào)查與論證,重新制定可行的預算計劃,進一步增強企業(yè)全面預算管理的實施效果,降低企業(yè)的經(jīng)營成本,為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。在企業(yè)落實全面預算管理過程中,為了保證其順利開展,還需求建立一個科學的考評控制體系。在建立的過程中,要注意以下兩個方面的問題。其一,在考評預算結(jié)果時,對于超額完成任務要進行獎勵,對未達標者要采取相對應的懲罰措施。其二,在考評預算過程時,要衡量預算編制是否準確、與時進行匯總、預算執(zhí)行的控制和分析工作是否有效等?？傊?預算考評要提升考評工作開展的動態(tài)性以與綜合性。 四、結(jié)束語 總之,在企業(yè)發(fā)展的過程中應該增強對全面預算管理的重視,通過解決實施全面預算管理中存有的問題,進一步提升全面預算管理能力,進而推動我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和社會的穩(wěn)定。 參考文獻： 1許婉月.論全面預算管理在我國企業(yè)管理中的應用J.科技致富向?qū)?2012,35. 第三篇：中小企業(yè)現(xiàn)金流量預算管理分析 摘要： 在梳理國內(nèi)外文獻的基礎上,分析中小企業(yè)在現(xiàn)金流量問題上存有的問題,并深入分析其原因,根據(jù)中小企業(yè)現(xiàn)金流量的管理問題,提出了實現(xiàn)中小企業(yè)現(xiàn)金流量預算管理的思路、具體措施和和預期效果. 關鍵詞： 中小企業(yè);現(xiàn)金流量;預算管理 １緒論 隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展,企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)和風險越來越大,改善現(xiàn)金流量,增強抗風險能力已十分迫切.現(xiàn)金流量對企業(yè)而言,就像是人體中的血液,支撐著整個企業(yè)的運營.中小企業(yè)缺乏現(xiàn)金流量,難免會出現(xiàn)償債危機和營運風險.以前的巨人公司,盈利能力良好,但是因為巨人大廈的建設,巨人公司出現(xiàn)了現(xiàn)金短缺的情況,最后引發(fā)償債危機.由此可見,盈利能力僅僅考察企業(yè)獲利情況,正常的現(xiàn)金流量才是企業(yè)得以運營的保障.中小企業(yè)是指工業(yè)企業(yè)人數(shù)在２０００人以下,資產(chǎn)在４個億以下,銷售收入在３個億以下的經(jīng)濟實體.中小企業(yè)往往依靠單一產(chǎn)品得以在市場上生存,企業(yè)重點關注的是產(chǎn)品制造和銷售,忽視了內(nèi)部控制和財務管理,特別是現(xiàn)金流量管理.這些將會給中小企業(yè)帶來隱患：中小企業(yè)抗風險能力弱,易受到市場的沖擊.中小企業(yè)本身資金有限,如果在某個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)問題,可能會影響企業(yè)正常運營,甚至引發(fā)財務危機.由此可見,增強中小企業(yè)現(xiàn)金流量管理意義長遠. ２國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 從理論研究方面看,現(xiàn)金流研究起源于美國１９７５年發(fā)生的W．T．Grant公司的破產(chǎn)事件.從２０世紀７０年代以來,現(xiàn)金流管理方面的研究主要有：丹尼森分析了銷售增長和通貨膨脹壓力對現(xiàn)金短缺誘導效應;瓦爾特闡述了現(xiàn)金流指標與危機預警的財務分析;詹森、梅耶斯和麥吉婭夫分別提出自由現(xiàn)金流理論和啄食順序理論,分析了現(xiàn)金流與投融資活動關系;尤金􀅰法瑪、詹森等人研究了現(xiàn)金流信息對外部市場有效性影響的研究.很多跨國公司在管理實踐中探索強化現(xiàn)金流管理問題,但大多都是以現(xiàn)金流分析為主,大多企業(yè)僅僅把經(jīng)營性現(xiàn)金流量或自由現(xiàn)金流量為作為指標納入業(yè)績考核評價體系,并沒有建立起完整現(xiàn)金流管理和控制體系.在國內(nèi),現(xiàn)金流量研究主要集中在以下幾個方面：一是現(xiàn)金流量管理定義與其在企業(yè)管理中的作用研究,主要以陳富永、X宏祥、馬淑玲、X鳳娥等人的研究為代表;二是現(xiàn)金流量管理的重要性與意義研究,代表學者有沙寧、王霞、郝榮華等人;三是完善現(xiàn)金流量管理研究,主要有李國華、王瑛等人.綜上所述,國外研究起步比較早,在此基礎上,國內(nèi)研究展開了激烈研究,主要集中理論研究,包括定義、意義和管理對策等.本文以中小企業(yè)為例,分析中小企業(yè)現(xiàn)金流量管理存有的問題,結(jié)合實際提出對策建議. ３中小企業(yè)現(xiàn)金流量管理問題分析 多部分中小企業(yè)在現(xiàn)金流管理方面,只注重利潤,大多數(shù)的中小企業(yè)的業(yè)主和管理者都不重視現(xiàn)金流管理.在他們的觀念中,只要企業(yè)能夠持續(xù)地創(chuàng)造利潤,就能實現(xiàn)長遠發(fā)展,根本沒考慮現(xiàn)金流量出現(xiàn)問題將會給企業(yè)帶來怎樣的影響.即使有少部分的中小企業(yè)管理者能夠注意到現(xiàn)金流的重要性,也只進行簡單的現(xiàn)金流量管理. ３．１現(xiàn)金流問題關注不夠 中小企業(yè)多為創(chuàng)業(yè)初期或者民營企業(yè),因為管理者關注的目標多為銷售額、利潤額,缺乏對現(xiàn)金流量的管理.企業(yè)間的信用行為也僅僅通過契約形式進行約束,企業(yè)很少關心應收賬款回收和壞賬準備的問題,這也給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來了隱患.即使中小企業(yè)擁有較好的銷售額和利潤,但是沒有良好的現(xiàn)金流,那么,企業(yè)同樣會面臨較大的財務風險. ３．２內(nèi)部創(chuàng)造現(xiàn)金流能力不強 現(xiàn)金流動比率用于衡量企業(yè)短期償債能力,表明企業(yè)現(xiàn)金流量對短期到期債務的保障能力.按照西方財務管理經(jīng)驗,數(shù)值為１較為合適,說明企業(yè)當期的現(xiàn)金流量剛好償還到期的債務,企業(yè)短期償債較好.如果數(shù)值小于１,說明企業(yè)短期償債能力較弱;如果數(shù)值大于１,說明企業(yè)短期償債能力較好,但是說明企業(yè)有部分現(xiàn)金閑置.據(jù)中小企業(yè)信息網(wǎng)統(tǒng)計顯示,超過９０％的中小企業(yè)流動比率小于１,說明絕大多數(shù)中小企業(yè)企業(yè)短期償債風險較高. ３．３缺乏實現(xiàn)現(xiàn)金預算管理 大多數(shù)的中小企業(yè)在現(xiàn)金流量管理方面還存有一個更重要的問題.那就是在企業(yè)的財務管理中不進行現(xiàn)金預算,即使極少的中小企業(yè)進行了現(xiàn)金預算,也僅僅進行很簡單的現(xiàn)金預算,沒有建立現(xiàn)金預算管理機制和系統(tǒng).很多中小企業(yè)業(yè)主和管理者認為現(xiàn)金預算不重要或者認為進行現(xiàn)金預算很麻煩,而且需要一定的成本,因而根本不進行現(xiàn)金預算. ４中小企業(yè)現(xiàn)金流量管理存有問題的原因分析 ４．１現(xiàn)金流量管理意識薄弱 大多數(shù)中小企業(yè)的存亡與現(xiàn)金流量管理都有很大的聯(lián)系.而我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀是企業(yè)一把手和其他管理人員對現(xiàn)金流量管理的意義和作用認識不足.很多中小企業(yè)的投資者同時也是管理者,他們主要追求利潤,很少關注現(xiàn)金流量管理.在他們的觀念中只要企業(yè)能夠持續(xù)創(chuàng)造利潤,企業(yè)就可以長遠發(fā)展.根本沒有意識到大多數(shù)的中小企業(yè)破產(chǎn)的根本原因不是企業(yè)沒有創(chuàng)造利潤,而是現(xiàn)金流出了問題,導致企業(yè)無法償還到期債務,最終迫使企業(yè)破產(chǎn). ４．２存貨過多,影響現(xiàn)金循環(huán)速度 在很多企業(yè)通常是一次購貨量越大,折扣越低.有很多中小企業(yè)為了降低貨物的取得成本,時常采用批量的購貨方式,根本就不考慮企業(yè)自身的實際銷量.一次性購貨過多,形成大量存貨,使得企業(yè)的經(jīng)營性現(xiàn)金被大量長期占用,固化了現(xiàn)金,影響現(xiàn)金循環(huán)速度同時也降低了存貨周轉(zhuǎn)率.當企業(yè)資金緊缺時,大量存貨不能與時變現(xiàn),從而引起現(xiàn)金流出現(xiàn)問題,如果企業(yè)同時有很多債務到期,就沒有充足的現(xiàn)金償還債務,最終可能導致企業(yè)破產(chǎn). ４．３現(xiàn)金內(nèi)部管理控制不力 中小企業(yè)相對于大型企業(yè)而言,因為自身規(guī)模的限制、科學管理意識的缺乏,普遍存有專業(yè)人才不足、制度不嚴,無章可循等問題,使得現(xiàn)金管理很容易出現(xiàn)漏洞.如有些企業(yè)不按賬款分管的原則行事,企業(yè)領導、銷售人員、清收賬款人員、會計人員等隨意經(jīng)手現(xiàn)金,且長期不與出納結(jié)算,出納員對現(xiàn)金收支情況不明,從而出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有人鉆空子利用職務之便貪污挪用,甚至侵占巨額資金外逃.這無疑增加了企業(yè)的經(jīng)營風險,降低了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的保障. ５增強中小企業(yè)現(xiàn)金預算管理的措施 ５．１重視現(xiàn)金預算管理 企業(yè)領導特別是一把手要提升對現(xiàn)金預算管理重要性的認識,要把現(xiàn)金預算作為現(xiàn)金流量管理的中心環(huán)節(jié).只有企業(yè)領導對現(xiàn)金預算加以重視了,才能有效的組織相關管理人員進行現(xiàn)金預算.因為現(xiàn)金預算涉與到企業(yè)各部門,只有企業(yè)領導對現(xiàn)金預算充足重視,各部門的相關管理人員才有可能全方位全過程的參與進來,才能真正實現(xiàn)中小企業(yè)的現(xiàn)金預算管理. ５．２實現(xiàn)預算與企業(yè)績效考評掛鉤 建立有效的企業(yè)業(yè)績考評機制是保障現(xiàn)金預算管理工作得以實現(xiàn)的有效措施.有