房地產(chǎn)業(yè)HR規(guī)劃報(bào)告樣本

人力資源規(guī)劃報(bào)告ＸＸ集團(tuán)有限公司20ＸＸ年ＸＸ月

目錄一、規(guī)劃目和規(guī)定 31、目 32、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 33、指引思想 34、人員規(guī)劃原則 3二、集團(tuán)規(guī)劃 41、人力資源現(xiàn)狀（構(gòu)造）分析 42、總體規(guī)劃目的（） 5三、總部規(guī)劃 71、規(guī)劃思路和辦法 72、總部人數(shù)預(yù)測(cè) 73、總部人力資源構(gòu)造分析 84、總部職工數(shù)量修正 95、總部職工發(fā)展方略 106、總部規(guī)劃目的 117、人工成本 118、集團(tuán)級(jí)核心崗位 119、各部門規(guī)劃 11四、區(qū)域人力資源規(guī)劃 121、區(qū)域級(jí)核心崗位分析 122、構(gòu)造調(diào)節(jié)影響 123、區(qū)域?qū)I(yè)人員配備 124、人工成本規(guī)劃 15五、各區(qū)域規(guī)劃實(shí)行 161、人員編制原則 162、實(shí)行辦法 16六、區(qū)域人力規(guī)劃模板 17

一、規(guī)劃目和規(guī)定1、目依照集團(tuán)-業(yè)務(wù)發(fā)展目的，集團(tuán)在人力資源方面做出規(guī)劃。本規(guī)劃重點(diǎn)在于集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)（房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)），在集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展目的和既有組織構(gòu)造條件下，重在分析將來(lái)集團(tuán)發(fā)展人力資源缺口，為有目和針對(duì)性人力資源儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā)提供根據(jù)；同步對(duì)將來(lái)人力資源構(gòu)造、人工成本提出規(guī)劃和建設(shè)目的。咱們目的是通過(guò)有效規(guī)劃來(lái)指引集團(tuán)各區(qū)域公司有環(huán)節(jié)、有目發(fā)展本區(qū)域人力資本，并能有效地整和，形成集團(tuán)整體人力資本提高；同步，人力資本發(fā)展與公司戰(zhàn)略緊密相連，為公司將來(lái)業(yè)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)提供人力資源準(zhǔn)備和有效支撐。2、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略基于當(dāng)前集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境，以西方當(dāng)代管理理論為指引，結(jié)合中華人民共和國(guó)國(guó)情，以“一流勉勵(lì)，聘任一流人才，創(chuàng)造一流事業(yè)”為工作方針，以基本形成職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍為目的，積極運(yùn)用各類社會(huì)資源，加強(qiáng)人力資本工作，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)三年方略目的提供人才保證。3、指引思想人力規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)籌劃高度匹配；人力規(guī)劃先行于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)籌劃；保持彈性，當(dāng)儲(chǔ)備；以核心崗位為規(guī)劃重點(diǎn)；參照行業(yè)標(biāo)桿同步考慮公司現(xiàn)狀；4、人員規(guī)劃原則編制恰當(dāng)放寬A）高專業(yè)人員比例；B）總部建立起人才培養(yǎng)中心；C）重要崗位可配備副職或恰當(dāng)增長(zhǎng)編制；全集團(tuán)后勤輔助人員嚴(yán)格控制；每年根據(jù)區(qū)域公司業(yè)務(wù)方略集團(tuán)統(tǒng)一修正規(guī)劃。

二、集團(tuán)規(guī)劃1、人力資源現(xiàn)狀（構(gòu)造）分析指標(biāo)項(xiàng)現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析總量469性別構(gòu)造57：43現(xiàn)行人員性別構(gòu)造基本達(dá)到此原則。方略：保持年齡構(gòu)造40歲如下占80%總經(jīng)理及以上職工平均年齡為：45.2歲C級(jí)及以上職工平均年齡為37.9歲年齡構(gòu)造在優(yōu)化；方略：持續(xù)改進(jìn)；在將來(lái)三年通過(guò)內(nèi)部提拔或外部招聘中控制高中層員工年齡，改進(jìn)年齡構(gòu)造；增大內(nèi)部提拔比例。司齡構(gòu)造司齡3年如下員工占65%司齡1年如下員工，裁減率相對(duì)較高，導(dǎo)致很高直接招聘成本和隱性成本。方略：按照集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展，做好人力資本規(guī)劃，建立完善人才儲(chǔ)備機(jī)制。學(xué)歷構(gòu)造研究生以上：本科：大專：大專如下=11：32：39：18員工既有學(xué)歷構(gòu)造還偏低；方略：晉升和招聘中對(duì)學(xué)歷條件嚴(yán)格執(zhí)行，并勉勵(lì)骨干員工自學(xué)，逐漸提高骨干職工學(xué)歷水平。專業(yè)構(gòu)造設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、審算專業(yè)人員各占總?cè)藬?shù)10%左右專業(yè)人員偏低；方略：提高專業(yè)人員編制籌劃；人力資本回報(bào)率為4.0與行業(yè)標(biāo)桿比略低人均利潤(rùn)為16.9與行業(yè)標(biāo)桿比略低注：除特別闡明，數(shù)據(jù)為8月記錄，不含專業(yè)公司。

2、集團(tuán)總?cè)藬?shù)預(yù)測(cè)（1）靜態(tài)分析集團(tuán)總?cè)藬?shù)增長(zhǎng)趨勢(shì)：（2）職工總數(shù)預(yù)測(cè)以靜態(tài)分析為基本，采用行業(yè)類別法來(lái)擬定。ＸＸ利潤(rùn)8.3億，人力資本回報(bào)指數(shù)4.4，金地利潤(rùn)2.3億，人力資本指數(shù)5.1。與其相比，，沿海回報(bào)指數(shù)3.9。集團(tuán)應(yīng)在保持人力資本投入絕對(duì)增長(zhǎng)基本上，維持或壓縮人力資本投入相對(duì)比例，提高組織效率，在將人力資本回報(bào)指數(shù)提高至5.0。依此為根據(jù)核算，沿海達(dá)到6億之利潤(rùn)目的，人員總量當(dāng)控制在650人以內(nèi)。此數(shù)據(jù)作為將來(lái)員工總數(shù)預(yù)測(cè)上限。結(jié)合靜態(tài)分析，加5%左右彈性系數(shù)和一定置信區(qū)間，預(yù)測(cè)沿海人員總量控制在650人以內(nèi)（不含物業(yè)）。該數(shù)據(jù)作為人數(shù)預(yù)測(cè)基本數(shù)據(jù)，在進(jìn)行區(qū)域公司人力資源規(guī)劃時(shí)，結(jié)合各地詳細(xì)業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行最后修正。2、總體規(guī)劃目的（）指標(biāo)數(shù)量指標(biāo)總?cè)藬?shù)650構(gòu)造指標(biāo)專業(yè)人員：管理人員：其她人員65：25：10高層：中層：基層20：30：50男：女60：40素質(zhì)指標(biāo)平均年齡32歲干部隊(duì)伍（副總經(jīng)理以上）平均年齡40歲研究生以上：本科：?？萍叭缦?5%：55%：10%C級(jí)（含）以上人員研究生及以上：本科：大專45%：50%：5%其她指標(biāo)積極裁減率5-10%內(nèi)部晉升：外部聘任50：50注：高層：總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總監(jiān)中層：高經(jīng)/高檔主任專業(yè)師/高檔專業(yè)師/主任專業(yè)師基層：專業(yè)師/助理專業(yè)師/普通員工專業(yè)：總部高經(jīng)/高檔主任專業(yè)師/高檔專業(yè)師/專業(yè)師/助理專業(yè)師；管理：執(zhí)行總裁/總經(jīng)理/副總經(jīng)理/地區(qū)部門高經(jīng)（總部高檔經(jīng)理為專業(yè)人員，地區(qū)高檔經(jīng)理為管理人員） 人工成本指標(biāo)人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本總部126198813521321502368區(qū)域420514545068955009993共計(jì)5467133585902765012361經(jīng)濟(jì)指標(biāo)指標(biāo)人均利潤(rùn)（萬(wàn)元/人）316092人力資本回報(bào)指數(shù)2.43.94.9人均人工成本（萬(wàn)元/人）131519

三、總部規(guī)劃1、規(guī)劃思路和辦法總部作為沒(méi)有直接管理項(xiàng)目職能部集合，影響其人員數(shù)量重要因素有三個(gè)：（1）作為管理中心，總部職能定位及總部與區(qū)域管控模式；（2）作為成本中心，人工成本預(yù)算；（3）集團(tuán)整體業(yè)務(wù)發(fā)展和總體項(xiàng)目開(kāi)工面積，即集團(tuán)規(guī)模。咱們一方面分析集團(tuán)3年業(yè)務(wù)目的，根據(jù)業(yè)務(wù)目的和當(dāng)前組織構(gòu)造和管控模式進(jìn)行初步規(guī)劃，另一方面對(duì)管控模式轉(zhuǎn)變進(jìn)行分析，并與標(biāo)桿公司進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)行規(guī)劃進(jìn)一步調(diào)節(jié)，最后根據(jù)人工成本進(jìn)行調(diào)節(jié)。2、總部人數(shù)預(yù)測(cè)（1）基本假設(shè)：在此做預(yù)測(cè)咱們不考慮管控模式及人工成本影響；在相似管控模式下，管理中心人員比例具備穩(wěn)定性。（2）靜態(tài)分析：集團(tuán)總?cè)藬?shù)增長(zhǎng)趨勢(shì)集團(tuán)總?cè)藬?shù)增長(zhǎng)趨勢(shì)y=296.15x0.3035R2=0.99990100200300400500600員工數(shù)量（整體）乘冪(員工數(shù)量（整體）)總部人數(shù)增長(zhǎng)趨勢(shì)總部人數(shù)增長(zhǎng)趨勢(shì)（3）總部職工數(shù)量預(yù)測(cè)依照沿海管理模式特點(diǎn)，集團(tuán)總?cè)藬?shù)為130人左右（650人總數(shù)20%）。職工數(shù)量-總部485057職工數(shù)量-集團(tuán)296366413總部職工比例0.162160.136610.125913、總部人力資源構(gòu)造分析以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并結(jié)合與ＸＸ和金地比較，重要采用如下指標(biāo)進(jìn)行分析：類別指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量與構(gòu)造總部占全體員工比例專業(yè)人員構(gòu)成員工學(xué)歷構(gòu)成員工年齡構(gòu)成B、員工費(fèi)用人工成本占營(yíng)業(yè)收入比例人工成本利潤(rùn)產(chǎn)出倍數(shù)C、員工技能人均營(yíng)業(yè)收入人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率D、員工流動(dòng)性員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工裁減率

重要反映出問(wèn)題見(jiàn)下表：分析項(xiàng)目重要問(wèn)題解決思路總部人員構(gòu)成1、從相對(duì)比例看，管理人員比例偏高，專業(yè)人員特別是高檔專業(yè)人員嚴(yán)重局限性。2、后備力量局限性。缺少后備人才培養(yǎng)儲(chǔ)備，年齡層次上年輕梯隊(duì)比例低。3、學(xué)歷上本科及以上比例偏低。1、在人力規(guī)劃中，逐漸提高專業(yè)人員比例。2、加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人員培養(yǎng)，對(duì)核心職位，進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。3、在對(duì)外招聘中，以本科以上學(xué)歷為主。4、人員招聘與選拔中，注意年輕化。總部人員流動(dòng)性1、晉升通道不暢，沒(méi)有建立“制度型”人員晉升機(jī)制。2、總部作為集團(tuán)人才培養(yǎng)與輸出基地，但人才培養(yǎng)體系與機(jī)制沒(méi)有建立。3、缺少“制度型”裁減機(jī)制。長(zhǎng)期來(lái)看，會(huì)導(dǎo)致人才“進(jìn)不來(lái)、留不住”，庸才“只進(jìn)不出、只上不下”被動(dòng)局面。4、區(qū)域核心人才轉(zhuǎn)崗率高。1、加大人才培養(yǎng)投入，建立“分層、分類”人才培養(yǎng)制度。2、建立客觀、公正人才評(píng)判原則，讓人才脫穎而出、庸才強(qiáng)制裁減。3、加強(qiáng)總部人才儲(chǔ)備。人力資本投入產(chǎn)出人均利潤(rùn)、人均業(yè)務(wù)收入相對(duì)偏低，闡明人力資本效能發(fā)揮局限性。建立人力資源“壓力機(jī)制”與“勉勵(lì)機(jī)制”，提高人力資源有效性。4、總部職工數(shù)量修正集團(tuán)進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)，總部各部門定位和功能發(fā)生了一定轉(zhuǎn)變，總部地區(qū)管控模式也發(fā)生了變化，同步，基于集團(tuán)提高專業(yè)化需要，高管層在將來(lái)三年變化會(huì)趨向于專業(yè)化管理，據(jù)此對(duì)總部職工數(shù)量規(guī)劃進(jìn)行修正。管控模式變化總部對(duì)地區(qū)管控模式轉(zhuǎn)變中，在將來(lái)三年將逐漸加強(qiáng)總部專業(yè)化力量，以提高總部服務(wù)功能和管理控制功能，在人力資源規(guī)劃上，重要不是體當(dāng)前人員數(shù)量增長(zhǎng)，而在于專業(yè)技術(shù)人員比例增大，在總部人員規(guī)劃上，應(yīng)更關(guān)注于素質(zhì)提高而非數(shù)量增長(zhǎng)，因而，人數(shù)編制應(yīng)適度從緊，并且需要一定人才儲(chǔ)備。股東價(jià)股東價(jià)值10%管控功能30%服務(wù)模式60%詳細(xì)業(yè)務(wù)注：詳細(xì)比例數(shù)值僅為示例當(dāng)前將來(lái)30%詳細(xì)業(yè)務(wù)50%服務(wù)模式20%管控功能實(shí)現(xiàn)構(gòu)造資本有效管理提供有效管理與技術(shù)服務(wù)辦理詳細(xì)事務(wù)專業(yè)管理提高：高管層根據(jù)集團(tuán)提高專業(yè)管理思路，在總部人員規(guī)劃中增長(zhǎng)專業(yè)人員比例和人才儲(chǔ)備外，在將來(lái)三年存在調(diào)節(jié)高管層也許，即需要專業(yè)副總裁，須進(jìn)一步明確方向以進(jìn)行人力資源準(zhǔn)備。區(qū)域人才儲(chǔ)備根據(jù)調(diào)查成果及區(qū)域?qū)I(yè)人員來(lái)源規(guī)定，總部須加強(qiáng)對(duì)區(qū)域人才輸出，因此在編制中須考慮一定人才儲(chǔ)備，各專業(yè)詳細(xì)儲(chǔ)備籌劃在區(qū)域規(guī)劃統(tǒng)一考慮。組織構(gòu)造變化影響由于總部處在組織構(gòu)造調(diào)節(jié)時(shí)期，對(duì)人員規(guī)劃影響非常大，本次規(guī)劃重點(diǎn)在于新組織構(gòu)造下人員編制。結(jié)合這些因素影響，總部人員規(guī)模應(yīng)在150人左右。5、總部職工發(fā)展方略A．依照集團(tuán)管理模式與組織架構(gòu)規(guī)定，對(duì)于專業(yè)人員，特別是高檔專業(yè)人員需求強(qiáng)烈，在將來(lái)幾年里，不斷提高專業(yè)人員比例勢(shì)在必行。特別是各專業(yè)高檔專業(yè)師和專業(yè)師，高檔專業(yè)師作為儲(chǔ)備干部，應(yīng)在2，3年中培養(yǎng)為高素質(zhì)人才，能勝任區(qū)域部門高經(jīng)和主任工程師，專業(yè)師應(yīng)在期間做好人才梯隊(duì)。對(duì)于管理人員，更加注重質(zhì)量而不是數(shù)量絕對(duì)增長(zhǎng)?？偛恳獙?duì)構(gòu)造資本實(shí)行有效管理，工作重心在于把握戰(zhàn)略控制、資源調(diào)配，制定管理規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行，詳細(xì)管理事務(wù)重心下移。B．保證對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展所需核心人才有效供應(yīng)，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展期，在總部建立起人才培養(yǎng)中心無(wú)論是從資源獲取易得性上，還是培養(yǎng)效果與培養(yǎng)成本上都是有優(yōu)勢(shì)。因而，總部編制，特別是專業(yè)人員與可以適合各區(qū)域業(yè)務(wù)規(guī)定管理人員不適當(dāng)過(guò)緊。C．依照總部部門業(yè)務(wù)性質(zhì)配備人員。如投資管理部，對(duì)全集團(tuán)投資承擔(dān)責(zé)任，并且此后業(yè)務(wù)發(fā)展也不也許在各地都建立獨(dú)立融投資中心，因而，對(duì)人才素質(zhì)規(guī)定高，崗位定位也高，而不在于人數(shù)大量增長(zhǎng)。因而配備是偏重人員高效精干，并配備職工一名，負(fù)責(zé)部門內(nèi)事務(wù)性工作。對(duì)于營(yíng)銷管理部、工程管理部、設(shè)計(jì)管理部等，更多跟集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需求專業(yè)人員有關(guān)，因而要建立人才梯隊(duì)，恰當(dāng)增員；同步，鑒于重要崗位人才稀缺性比較大，失去人才風(fēng)險(xiǎn)和帶來(lái)?yè)p失較大，對(duì)這幾種核心業(yè)務(wù)部門可以同步配備正副職。6、總部規(guī)劃目的A．?dāng)?shù)量目的總部：150人B．構(gòu)造目的從專業(yè)角度看，嚴(yán)格控制非專業(yè)人員增長(zhǎng)，管理人員除下因組織構(gòu)造調(diào)節(jié)外增長(zhǎng)崗位外，保持?jǐn)?shù)量增長(zhǎng)，重點(diǎn)在于提高既有人員素質(zhì)和保持一定流動(dòng)；加大專業(yè)人員數(shù)量和比例。專業(yè)人員保持在70%左右，管理人員25%、其她人員5%左右。分層分析來(lái)看，由于總部總?cè)藬?shù)增長(zhǎng)，基層職工（輔助性工作）略有增長(zhǎng)，高層除組織構(gòu)造調(diào)節(jié)增長(zhǎng)迅速外，-基本保持少量增長(zhǎng)，重點(diǎn)在于中層人員大量增長(zhǎng)，重要在于培養(yǎng)骨干干部隊(duì)伍、儲(chǔ)備人才、調(diào)節(jié)年齡構(gòu)造和建設(shè)人才梯隊(duì)。C．學(xué)歷目的研究生以上：本科：?？萍叭缦聻?5%：55%：10%；C級(jí)及以上人員研究生以上：本科：?？萍叭缦聻?5%：50%：5%。7、人工成本規(guī)劃目的為工資：獎(jiǎng)金：補(bǔ)貼：福利為50：25：10：15；控制工資增長(zhǎng)，恰當(dāng)增長(zhǎng)獎(jiǎng)金和福利，調(diào)節(jié)薪酬構(gòu)造。其她人工費(fèi)用中，由于將來(lái)人才缺口和人才儲(chǔ)備需要，加大招聘和培訓(xùn)費(fèi)用。8、集團(tuán)級(jí)核心崗位除總部各部門人員規(guī)劃外，集團(tuán)對(duì)區(qū)域某些崗位統(tǒng)一管理，涉及如下崗位：區(qū)域總經(jīng)理、區(qū)域副總經(jīng)理、項(xiàng)目總經(jīng)理、常務(wù)董事。核心崗位規(guī)劃詳見(jiàn)《區(qū)域核心崗位規(guī)劃表》。9、各部門規(guī)劃各職能部根據(jù)規(guī)劃，需要明確本部門編制，在將來(lái)招聘籌劃和人才培養(yǎng)、儲(chǔ)備籌劃。

四、區(qū)域人力資源規(guī)劃1、區(qū)域級(jí)核心崗位分析（1）區(qū)域級(jí)核心崗位擬定分析核心職位應(yīng)考慮對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展重要性人才市場(chǎng)供需狀況失去現(xiàn)職位上干部/員工也許性涉及某些技術(shù)性強(qiáng)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)/運(yùn)作重要普通員工職位運(yùn)用評(píng)分量表擬定集團(tuán)層面需要重點(diǎn)關(guān)注核心崗位，各區(qū)域公司根據(jù)本區(qū)域?qū)嶋H狀況做出調(diào)節(jié)。表4.1核心崗位評(píng)估量表核心職位評(píng)估要素權(quán)重限度（5～1）共計(jì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展重要性4054321人才市場(chǎng)供需狀況3054321失去現(xiàn)崗位上員工也許性2054321其她考慮要素1054321共計(jì)100*選取相應(yīng)分值各區(qū)域根據(jù)上述分析，擬定各區(qū)域核心崗位，普通占區(qū)域總?cè)藬?shù)15-20%，區(qū)域核心崗位不涉及總部規(guī)劃中由集團(tuán)統(tǒng)一管理核心崗位。集團(tuán)將對(duì)各區(qū)域核心崗位進(jìn)行檢查考核，作為區(qū)域人力資本建設(shè)重要內(nèi)容。2、構(gòu)造調(diào)節(jié)影響集團(tuán)在形成5個(gè)區(qū)域公司后，區(qū)域公司組織構(gòu)造進(jìn)行了調(diào)節(jié)，對(duì)部門和崗位進(jìn)行了重新梳理，各區(qū)域公司人員編制須按新組織構(gòu)造進(jìn)行人員配備。按區(qū)域公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段分階段規(guī)劃；提成3個(gè)階段：一城一項(xiàng)目；一城多項(xiàng)目；多城多項(xiàng)目；不同類型區(qū)域不同原則配備籌劃；人員編制總量集團(tuán)總體控制；3、區(qū)域?qū)I(yè)人員配備理論分析根據(jù)設(shè)計(jì)、工程、銷售理論模型，依照各區(qū)域公司每年經(jīng)營(yíng)籌劃，可以初步預(yù)計(jì)設(shè)計(jì)、工程、銷售人員數(shù)量配備；各專業(yè)人員編制原則A．財(cái)務(wù)：區(qū)域公司可以在項(xiàng)目開(kāi)盤期間暫時(shí)聘任“收銀員”,銷售業(yè)務(wù)不多時(shí)可由銷售內(nèi)勤兼職,但“收銀員”工作內(nèi)容劃歸區(qū)域財(cái)務(wù)部管理；本規(guī)范(5崗5人)是指區(qū)域公司有一種項(xiàng)目正在開(kāi)發(fā)過(guò)程中設(shè)立；如區(qū)域公司有各種項(xiàng)目同步開(kāi)發(fā)時(shí),每增長(zhǎng)一種開(kāi)發(fā)項(xiàng)目視狀況(開(kāi)發(fā)規(guī)模)可增長(zhǎng)人員編制1-2人;（成本會(huì)計(jì)、銷售會(huì)計(jì)）；無(wú)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)地區(qū)公司(處在歇業(yè)狀態(tài))普通為3人（會(huì)計(jì)，出納）。B．銷售：（1）無(wú)代理人均銷售面積不低于6000平米/人/年；要加強(qiáng)銷售隊(duì)伍策劃力量，策劃人員比例至少不得低于部門總?cè)藬?shù)30%，并且可以承擔(dān)項(xiàng)目營(yíng)銷策劃、市場(chǎng)定位及研究分析、現(xiàn)場(chǎng)包裝和沿海會(huì)管理等方面專業(yè)工作。前臺(tái)銷售人員編制全集團(tuán)原則上不增長(zhǎng)。（2）有代理單項(xiàng)目有代理狀況下：市場(chǎng)部人員總數(shù)量不應(yīng)少于6人，其中1人為高經(jīng)，2人為項(xiàng)目銷售現(xiàn)場(chǎng)之代理管理和對(duì)接，3人為策劃人員分別負(fù)責(zé)市場(chǎng)定位和研究、營(yíng)銷策劃、現(xiàn)場(chǎng)包裝和沿海會(huì)。多項(xiàng)目，有某些項(xiàng)目自己銷售，某些項(xiàng)目用代理：代理項(xiàng)目銷售現(xiàn)場(chǎng)管理，人員不得少于2人，工作內(nèi)容涉及：對(duì)銷售代理進(jìn)行管理、監(jiān)督、支持、協(xié)調(diào)和配合、解決銷售投訴等。代理項(xiàng)目策劃人員，可增長(zhǎng)2名專職負(fù)責(zé)該項(xiàng)目營(yíng)銷策劃，納入市場(chǎng)部營(yíng)銷策劃組中。C．工程：工程部負(fù)責(zé)對(duì)招標(biāo)采購(gòu)支持，現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備和與設(shè)計(jì)管理配合。單項(xiàng)目操作（1）準(zhǔn)備階段2-4人；（2）4人，水電工程師1人，資料員1人，編制為4-10人，平均8人；（3）操作時(shí)設(shè)立工程1部和項(xiàng)目N部；每個(gè)項(xiàng)目部人員配備與單項(xiàng)目操作人員編制；不同城項(xiàng)目每個(gè)項(xiàng)目部按單項(xiàng)目操作人員編制；同城多項(xiàng)目時(shí)恰當(dāng)共用原則；（4）制定根據(jù)項(xiàng)目類型（高層/多層）及項(xiàng)目面積做恰當(dāng)調(diào)節(jié)；（5）區(qū)可增長(zhǎng)暖通工程師一名D．成本合約（1）制5人；土建造價(jià)師3人，安裝造價(jià)師1人；信息管理員由造價(jià)師兼任；（2）1個(gè)項(xiàng)目，視項(xiàng)目規(guī)模增長(zhǎng)1-2名造價(jià)師；（3）大概部人員配備一方面規(guī)定職業(yè)道德。E．產(chǎn)品技術(shù)：（1）計(jì)算面積在2萬(wàn)M2如下；（2）制6人；主任建筑師1人，建筑師2人，室內(nèi)/景觀設(shè)計(jì)師各1人；（3）人員配備規(guī)定負(fù)責(zé)人必要為設(shè)計(jì)專業(yè)；各崗位專業(yè)對(duì)口；可恰當(dāng)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生（1-2人）；每增長(zhǎng)10-20萬(wàn)M2增長(zhǎng)2人左右；F．資金人員。以總部為主；5個(gè)戰(zhàn)區(qū)每個(gè)戰(zhàn)區(qū)由總部派1人增援；資金人員強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)，精簡(jiǎn)編制。G．投資發(fā)展（1）原則編制：總經(jīng)理1人；項(xiàng)目拓展、投資管理2人；行政管理4人。（2）項(xiàng)目拓展、投資管理根據(jù)地區(qū)項(xiàng)目拓展?fàn)顩r可增編制至4人。（3）行政管理原則上不增長(zhǎng)編制。H．人力資源（1）原則編制5人；高經(jīng)1人；人事事務(wù)1人；績(jī)效考核與培訓(xùn)1人、招聘1人；公司文化1人（2）按總?cè)藬?shù)5%-6%原則；（3）單項(xiàng)目運(yùn)做時(shí)編制為3人。高經(jīng)、人事事務(wù)與招聘，考核與公司文化各1人。（4）區(qū)域公司若不同城多項(xiàng)目運(yùn)做，可視狀況增長(zhǎng)2人：可以增編至7人；增編人事事務(wù)與招聘，考核與公司文化各1人。I．客戶關(guān)系（1）會(huì)所經(jīng)營(yíng)編制不超過(guò)兩人；（2）客戶中心副主任由物業(yè)管理公司管理處經(jīng)理或籌辦組組長(zhǎng)兼任；（3）客戶中心編制原則按《客戶中心運(yùn)營(yíng)總則》執(zhí)行。a)一種項(xiàng)目：4名b)各種項(xiàng)目：高經(jīng)+2專人每個(gè)項(xiàng)目客戶主任和客戶專人各1名區(qū)域客戶關(guān)系部高檔經(jīng)理只能兼任一種客戶中心主任與規(guī)劃人數(shù)雷同，是考慮雖然有新項(xiàng)目，原05、客戶中心已運(yùn)作超過(guò)一年，依照集團(tuán)文獻(xiàn)（項(xiàng)目入伙后運(yùn)作超過(guò)一年客戶中心將轉(zhuǎn)為物業(yè)公司編制），預(yù)計(jì)變化不大，故沒(méi)有在增編。4、人工成本規(guī)劃集團(tuán)人工成本重要在于宏觀控制總額和政策引導(dǎo)成本構(gòu)造。將來(lái)三年總體規(guī)劃