廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案樣本

廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案全面預(yù)算管理工作廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案全面預(yù)算管理工作組二○○九年四月三日目錄一、 背景與現(xiàn)狀 1二、 基本思路和目的 1（一）基本思路 1（二）總體目的 2（三）全面預(yù)算管理體系藍(lán)圖 2三、 工作內(nèi)容 3（一）堅(jiān)持兩大核心原則 31、強(qiáng)化公司資源與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控 32、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)籌劃與財(cái)務(wù)預(yù)算協(xié)作 3（二）實(shí)現(xiàn)預(yù)算全過(guò)程管理 31、制定戰(zhàn)略規(guī)劃 32、設(shè)定年度目的 4（1）設(shè)立目的分解模型 5（2）執(zhí)行目的分解 53、形成年度預(yù)算 5（1）實(shí)行預(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制 6（2）建立“大成本”預(yù)算編制模型 7（3）實(shí)行作業(yè)成本法 7（4）加強(qiáng)預(yù)算精細(xì)化管理 74、實(shí)行監(jiān)控調(diào)節(jié) 7（1）建立原則化預(yù)算管理報(bào)告體系 8（2）建立分期滾動(dòng)調(diào)節(jié)動(dòng)態(tài)預(yù)算管理機(jī)制 9（三）構(gòu)建五大保障體系 101、建立責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 102、設(shè)計(jì)原則流程 113、完善預(yù)算制度 114、實(shí)行評(píng)價(jià)考核 125、搭建信息平臺(tái) 14四、 實(shí)行環(huán)節(jié) 14第一階段：方略籌劃制定（2月～4月） 15第二階段：預(yù)算體系搭建（5月～12月） 15第三階段：執(zhí)行管控到位（1月～12月） 16第四階段：決策支持實(shí)現(xiàn)（1月～10月） 16第五階段：整體評(píng)估總結(jié)（11月～12月） 16五、 組織保障 16附件：-全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作籌劃 18廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案為進(jìn)一步踐行南網(wǎng)方略和公司發(fā)展戰(zhàn)略，提高公司預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)“究竟,公司成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先省級(jí)電網(wǎng)公司；究竟或者更長(zhǎng)一段時(shí)間,力求達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平”總體目的，按照南方電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)工作總體思路，以《廣東電網(wǎng)公司創(chuàng)立先進(jìn)省級(jí)電網(wǎng)公司工作總體框架方案》為指引，環(huán)繞公司整體創(chuàng)先和全面預(yù)算管理創(chuàng)先目的，特制定本方案。背景與現(xiàn)狀作為當(dāng)前全國(guó)最大省級(jí)電網(wǎng)公司，截止末，公司資產(chǎn)總額達(dá)1943億元，全年完畢供電量3283億千瓦時(shí)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1971億元，完畢資本性投資301億元，外部融資284億元，鈔票流入流出量分別達(dá)2742億元和2739億元。面對(duì)龐大資產(chǎn)規(guī)模及資金流，如何通過(guò)全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)公司資源合理調(diào)配和有效控制，成為公司經(jīng)營(yíng)管理面臨重要問(wèn)題。通過(guò)幾年實(shí)踐，公司在預(yù)算管理方面已經(jīng)獲得了初步成效。然而，與公司整體創(chuàng)先目的和國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)相比，預(yù)算管理水平仍有較大提高空間，重要體當(dāng)前：基于戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系尚未形成；預(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制有待健全；預(yù)算原則化、精細(xì)化限度不深；信息化支撐水平不高；業(yè)務(wù)籌劃與財(cái)務(wù)預(yù)算銜接不夠；預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營(yíng)管控力度不強(qiáng)等方面。因而，建立以戰(zhàn)略為引領(lǐng)全面預(yù)算管理體系，有效配備公司資源，增進(jìn)公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)，對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為重要?；舅悸泛湍康模ㄒ唬┗舅悸翻h(huán)繞公司“創(chuàng)先”總體目的，貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略，引入國(guó)內(nèi)外先進(jìn)公司預(yù)算管理最佳實(shí)踐，以經(jīng)營(yíng)控制為目，以預(yù)算指標(biāo)體系為核心，以分級(jí)管理為模式，以考核評(píng)估為手段，系統(tǒng)規(guī)劃，重點(diǎn)突破，提高公司價(jià)值創(chuàng)造能力。（二）總體目的全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作總體目的：建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、目的設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)節(jié)”全過(guò)程管理，有效配備公司資源，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)效率和管控能力，增進(jìn)公司決策科學(xué)化，提高公司價(jià)值創(chuàng)造能力，保證公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。至底，完畢全面預(yù)算管理體系建設(shè)。完善組織架構(gòu)和流程體系，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制，構(gòu)信息化平臺(tái)，實(shí)行動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)籌劃與財(cái)務(wù)預(yù)算有效銜接，公司預(yù)算管控能力和核心績(jī)效指標(biāo)達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。至底，深化全面預(yù)算管理體系應(yīng)用。完善中長(zhǎng)期戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃，提高預(yù)算決策分析能力，評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效，提高公司價(jià)值，公司預(yù)算管控能力和核心績(jī)效指標(biāo)逐漸邁進(jìn)國(guó)際先進(jìn)水平。（三）全面預(yù)算管理體系藍(lán)圖堅(jiān)持“強(qiáng)化公司資源與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)籌劃與財(cái)務(wù)預(yù)算協(xié)作”兩大核心原則，構(gòu)建“責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、原則流程、預(yù)算制度、評(píng)價(jià)考核、信息平臺(tái)”五大保障體系，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、目的設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)節(jié)”全過(guò)程管理，建立具備廣東電網(wǎng)特色全面預(yù)算管理體系。圖2-1全面預(yù)算管理體系藍(lán)圖工作內(nèi)容（一）堅(jiān)持兩大核心原則1、強(qiáng)化公司資源與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控全面預(yù)算管理運(yùn)用價(jià)值管理手段，高度整合公司內(nèi)部資源，將公司價(jià)值與各級(jí)組織詳細(xì)目的、崗位職責(zé)相聯(lián)系，保障公司戰(zhàn)略順利實(shí)行，同步，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程和成果分析監(jiān)控，對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行全方位支撐，有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算管理必要按照“公司資源統(tǒng)一分派、執(zhí)行進(jìn)度有效監(jiān)控、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)預(yù)警”管控規(guī)定，做到事前優(yōu)化資源配備，事中保證執(zhí)行質(zhì)量，事后評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效。2、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)籌劃與財(cái)務(wù)預(yù)算協(xié)作業(yè)務(wù)籌劃和財(cái)務(wù)預(yù)算都是公司全面預(yù)算有機(jī)構(gòu)成，業(yè)務(wù)籌劃是基本，財(cái)務(wù)預(yù)算是最后體現(xiàn)形式。財(cái)務(wù)預(yù)算保證公司經(jīng)營(yíng)目的實(shí)現(xiàn)，同步引領(lǐng)業(yè)務(wù)籌劃制定和實(shí)行。全面預(yù)算管理必要按照“目的統(tǒng)一、權(quán)責(zé)清晰、流程貫通”規(guī)定，做到業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃有效銜接，業(yè)務(wù)籌劃與財(cái)務(wù)預(yù)算充分融合，業(yè)務(wù)執(zhí)行與預(yù)算控制高度協(xié)同。（二）實(shí)現(xiàn)預(yù)算全過(guò)程管理全面預(yù)算管理四大管理過(guò)程為“戰(zhàn)略規(guī)劃—目的設(shè)定—預(yù)算形成—監(jiān)控調(diào)節(jié)”，各個(gè)管理過(guò)程工作內(nèi)容如下：1、制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是公司全面預(yù)算管理起點(diǎn)，通過(guò)規(guī)劃將來(lái)指引當(dāng)前實(shí)踐，是對(duì)公司戰(zhàn)略詳細(xì)貫徹和進(jìn)一步量化。戰(zhàn)略規(guī)劃制定可分為三個(gè)環(huán)節(jié)，即公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實(shí)行規(guī)劃。

圖3-1戰(zhàn)略規(guī)劃示意圖

公司應(yīng)從“兩型兩化”戰(zhàn)略目的和“構(gòu)造合理、技術(shù)先進(jìn)、安全可靠、適度超前”電網(wǎng)發(fā)展目的出發(fā)，按照專業(yè)職能戰(zhàn)略，分別量化為中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)規(guī)劃，如電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、購(gòu)售電量等規(guī)劃。財(cái)務(wù)部結(jié)合電價(jià)政策、成本水平、負(fù)債能力、資金流量、利潤(rùn)預(yù)期等因素，對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行敏感性分析，經(jīng)公司綜合平衡，形成涉及利潤(rùn)總額、銷售收入、單位成本、購(gòu)售電量、電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造等指標(biāo)在內(nèi)“可評(píng)估、可衡量、可操作”廣東電網(wǎng)中長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略實(shí)行規(guī)劃。2、設(shè)定年度目的公司應(yīng)環(huán)繞中長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略實(shí)行規(guī)劃，以購(gòu)售電量、單位成本、利潤(rùn)總額、基建投資規(guī)模、技改投資規(guī)模等核心績(jī)效指標(biāo)為載體，通過(guò)目的分解模型，將總體規(guī)劃分解至省公司歸口管理部門及基層單位，形成各職能部門、各基層單位年度預(yù)算目的。如圖3-2所示：

圖3-2目的設(shè)定示意圖

目的設(shè)定過(guò)程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)先重點(diǎn)工作為：（1）設(shè)立目的分解模型分析和評(píng)估各基層單位經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展預(yù)期，擬定其能力差距，定義核心績(jī)效指標(biāo)，建立自上而下預(yù)算責(zé)任單元目的分解模型。（2）執(zhí)行目的分解將核心績(jī)效指標(biāo)按照預(yù)算期間、指標(biāo)體系和預(yù)算責(zé)任單元進(jìn)行分解，預(yù)測(cè)各單位年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，各單位以預(yù)測(cè)年度目的為根據(jù)，貫徹公司中長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略實(shí)行規(guī)劃。3、形成年度預(yù)算基于年度預(yù)算目的，各基層單位結(jié)合所處宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、電價(jià)政策等環(huán)境，組織各職能部門，以“原則作業(yè)”為依托，以“精細(xì)化管理”為導(dǎo)向，提出電力購(gòu)銷、電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等業(yè)務(wù)需求，制定業(yè)務(wù)籌劃，并按“預(yù)算準(zhǔn)入”機(jī)制開(kāi)展初次業(yè)務(wù)優(yōu)選工作，形成本單位年度預(yù)算方案（涉及電力購(gòu)銷預(yù)算、資本性支出預(yù)算、供電成本預(yù)算等）。經(jīng)逐級(jí)匯總審核及再次業(yè)務(wù)優(yōu)選等工作，最后形成公司年度預(yù)算。圖3-3預(yù)算形成示意圖預(yù)算形成過(guò)程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)先重點(diǎn)工作為：（1）實(shí)行預(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制“預(yù)算準(zhǔn)入”機(jī)制是環(huán)繞公司各類業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算制定、調(diào)節(jié)等核心環(huán)節(jié)原則和制度，是預(yù)算編制前提。預(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制應(yīng)當(dāng)分為業(yè)務(wù)準(zhǔn)入和業(yè)務(wù)優(yōu)選兩個(gè)層次：業(yè)務(wù)準(zhǔn)入根據(jù)準(zhǔn)入原則（如政策原則、層級(jí)原則、性質(zhì)原則和金額原則等）初步衡量項(xiàng)目與否進(jìn)入預(yù)算編制；業(yè)務(wù)優(yōu)選根據(jù)優(yōu)選模型和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)目的，對(duì)進(jìn)入預(yù)算編制項(xiàng)目進(jìn)行篩選，最后納入預(yù)算。圖3-4準(zhǔn)入機(jī)制示意圖預(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制詳細(xì)工作涉及：建立預(yù)算準(zhǔn)入制度，界定預(yù)算準(zhǔn)入部門職責(zé)，規(guī)范預(yù)算準(zhǔn)入審批流程；完善經(jīng)營(yíng)性與資本性支出預(yù)算項(xiàng)目準(zhǔn)入原則；構(gòu)建業(yè)務(wù)優(yōu)選模型，制定業(yè)務(wù)優(yōu)選流程。（2）建立“大成本”預(yù)算編制模型制定購(gòu)電、供電、工程、融資、線損等成本編制模型，將業(yè)務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)支出、鈔票支出有機(jī)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本整體控制。建立以節(jié)能調(diào)度為前提、經(jīng)濟(jì)調(diào)度為手段購(gòu)電成本原則化模型，指引公司購(gòu)電業(yè)務(wù)，優(yōu)化購(gòu)電構(gòu)造；建立以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為支撐供電成本編制模型，完善供電成本驅(qū)動(dòng)因素基本數(shù)據(jù)庫(kù)；建立以量入為出、總體平衡為基本電網(wǎng)建設(shè)與技術(shù)改造投資規(guī)模測(cè)算、分派模型，為資本性投入提供資金支撐；建立鈔票流量與資金成本預(yù)算編制模型，提高資金使用效率，控制負(fù)債水平。（3）實(shí)行作業(yè)成本法以作業(yè)成本法（ABC）理論為根據(jù)，劃分公司重要業(yè)務(wù)，細(xì)化流程并分解歸并形成原則作業(yè)體系；選取重點(diǎn)作業(yè)類型，實(shí)行精細(xì)化作業(yè)核算，開(kāi)展作業(yè)內(nèi)容及工時(shí)登記等詳細(xì)工作，匯集和分析有關(guān)成本和成本動(dòng)因，建立成本原則庫(kù)，為預(yù)算編制提供根據(jù)。（4）加強(qiáng)預(yù)算精細(xì)化管理細(xì)化預(yù)算編制模型，分月編制各項(xiàng)預(yù)算，并按照業(yè)務(wù)條線編制鈔票流預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。編制細(xì)化至月度期間預(yù)算。在細(xì)化預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算責(zé)任單元基本上，編制細(xì)化至月度期間明細(xì)預(yù)算。編制可追溯至業(yè)務(wù)鈔票流預(yù)算。設(shè)計(jì)鈔票流量預(yù)算模型，通過(guò)細(xì)化鈔票流量預(yù)算表，將業(yè)務(wù)活動(dòng)和鈔票收支關(guān)聯(lián)，保證鈔票流量可追溯至前端業(yè)務(wù)活動(dòng)，掌握鈔票流量成因，加強(qiáng)資金管控。4、實(shí)行監(jiān)控調(diào)節(jié)監(jiān)控調(diào)節(jié)涉及“執(zhí)行監(jiān)控”和“滾動(dòng)調(diào)節(jié)”兩個(gè)環(huán)節(jié)。執(zhí)行監(jiān)控完畢對(duì)預(yù)算執(zhí)行成果實(shí)時(shí)反映和分析；滾動(dòng)調(diào)節(jié)基于執(zhí)行反饋和外部環(huán)境變化，預(yù)測(cè)當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行狀況與年度預(yù)算目的偏離，實(shí)行對(duì)公司預(yù)算季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)、年中調(diào)節(jié)更新。公司各級(jí)管理層運(yùn)用統(tǒng)一管理報(bào)告體系，全方位監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)與既定目的偏差，及時(shí)采用辦法加強(qiáng)管控。同步，通過(guò)度期滾動(dòng)預(yù)測(cè)機(jī)制，協(xié)助管理層迅速應(yīng)對(duì)外部環(huán)境因素及內(nèi)部執(zhí)行狀況變化，調(diào)節(jié)公司資源配備。監(jiān)控調(diào)節(jié)過(guò)程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)先重點(diǎn)工作為：（1）建立原則化預(yù)算管理報(bào)告體系建立一整套區(qū)別管理層級(jí)(圖3-5)和區(qū)別業(yè)務(wù)類別（圖3-6）原則化預(yù)算管理報(bào)告體系，形成脫離正?；蝾A(yù)期成果預(yù)警信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程和執(zhí)行成果監(jiān)測(cè)。圖3-5滿足分層級(jí)需求三級(jí)管理報(bào)告體系示意圖圖3-6滿足分層級(jí)需求管理報(bào)告體系示意圖（2）建立分期滾動(dòng)調(diào)節(jié)動(dòng)態(tài)預(yù)算管理機(jī)制為適應(yīng)外部環(huán)境變化，在預(yù)算執(zhí)行分析基本上開(kāi)展動(dòng)態(tài)預(yù)算管理。以“規(guī)劃—預(yù)算—預(yù)測(cè)—規(guī)劃”為主線，建立規(guī)劃年度更新、預(yù)算半年調(diào)節(jié)、預(yù)測(cè)季度滾動(dòng)機(jī)制(圖3-7)，提高規(guī)劃、預(yù)算、預(yù)測(cè)時(shí)效性和精確性。圖3-7“規(guī)劃—預(yù)算—預(yù)測(cè)—規(guī)劃”滾動(dòng)更新示意圖（三）構(gòu)建五大保障體系公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)由責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、原則流程、預(yù)算制度、考核評(píng)價(jià)和信息系統(tǒng)為基本保障，責(zé)任網(wǎng)絡(luò)明確職責(zé)分派、原則流程提供運(yùn)作載體、預(yù)算制度明確行為規(guī)范、考核評(píng)價(jià)提供勉勵(lì)手段、信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)支撐。1、建立責(zé)任網(wǎng)絡(luò)公司預(yù)算管理組織架構(gòu)涉及預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理工作組、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)三級(jí)，構(gòu)成公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)?！A(yù)算管理委員會(huì)由公司領(lǐng)導(dǎo)及部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成，是公司預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定公司經(jīng)營(yíng)目的，審批公司預(yù)算；——預(yù)算管理工作組由公司各職能部門構(gòu)成，是公司預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司預(yù)算編制和分解下達(dá)，分析監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行；——預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)涉及各分、子公司預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理職能部門、崗位專責(zé)各個(gè)層級(jí)，是預(yù)算編制機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，貫徹公司各項(xiàng)預(yù)算最后實(shí)現(xiàn)。同步，預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)中職能部門和崗位專責(zé)依照公司歸口管理需要，既對(duì)本級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，又對(duì)省公司籌劃發(fā)展部、生產(chǎn)技術(shù)部、市場(chǎng)交易部、財(cái)務(wù)部等各職能部門負(fù)責(zé)，形成預(yù)算管理職責(zé)體系。圖3-8預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)示意圖預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建不但是預(yù)算管理精細(xì)化基本，同步也是“全員”預(yù)算管理詳細(xì)體現(xiàn)。通過(guò)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，公司總部可以有效調(diào)配公司資源，平衡電力購(gòu)銷、電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)、電網(wǎng)規(guī)劃、工程建設(shè)、物資采購(gòu)、資產(chǎn)管理等核心業(yè)務(wù)流程，最大限度地發(fā)揮預(yù)算對(duì)公司資源管控作用。2、設(shè)計(jì)原則流程原則化預(yù)算管理流程以明確層級(jí)管理、清晰職責(zé)分工為基本，以核心業(yè)務(wù)流程貫穿預(yù)算管理全過(guò)程。流程設(shè)計(jì)將找準(zhǔn)業(yè)務(wù)銜接點(diǎn)，把握層級(jí)關(guān)系，強(qiáng)化部門合伙，通過(guò)重新梳理整合戰(zhàn)略規(guī)劃、目的設(shè)定、預(yù)算形成和監(jiān)控調(diào)節(jié)管理過(guò)程中詳細(xì)工作流程，增進(jìn)全面預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有機(jī)融合。通過(guò)對(duì)購(gòu)電業(yè)務(wù)、售電業(yè)務(wù)、供電成本、資本性支出預(yù)算流程進(jìn)行規(guī)范，完畢流程再造，形成覆蓋省公司本部和基層自上而下、自下而上縱向貫通管理過(guò)程。圖3-9全面預(yù)算管理流程示意圖自上而下、自下而上縱向貫通管理過(guò)程，增強(qiáng)了公司不同層面、業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)間有效溝通，保證公司預(yù)算精確執(zhí)行。3、完善預(yù)算制度全面預(yù)算管理工作有效實(shí)行需要強(qiáng)有力制度體系為保障。建立和完善全面預(yù)算管理制度體系，對(duì)公司成型預(yù)算管理思想進(jìn)行提煉升華，對(duì)先進(jìn)管理模式、科學(xué)管理辦法、完整考核機(jī)制進(jìn)行規(guī)范。按照規(guī)范預(yù)算管理過(guò)程和保障體系建設(shè)需要，公司及各級(jí)單位建立縱向究竟、橫向到邊一整套預(yù)算管理規(guī)章制度，形成完整規(guī)章制度體系。圖3-10全面預(yù)算管理規(guī)章制度框架4、實(shí)行評(píng)價(jià)考核構(gòu)建公平、合理預(yù)算考核機(jī)制，建立科學(xué)、完整預(yù)算考核指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理從過(guò)程到成果全面考核。通過(guò)考核預(yù)算管理過(guò)程，在公司推廣預(yù)算管理最佳實(shí)踐，提高預(yù)算管理整體水平；通過(guò)考核預(yù)算執(zhí)行成果，提高公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效。（1）構(gòu)建公平、合理預(yù)算考核機(jī)制公平、合理預(yù)算考核機(jī)制是以全面預(yù)算管理指標(biāo)體系為核心內(nèi)容，以預(yù)算考核管理辦法為制度保障，應(yīng)用預(yù)算考核成果實(shí)行獎(jiǎng)懲，通過(guò)維護(hù)預(yù)算考核管理體系，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)目。如下圖（圖3-11）所示：圖3-11預(yù)算管理考核機(jī)制構(gòu)建流程（2）建立科學(xué)、完整預(yù)算考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)是預(yù)算考核基本。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)遵循“重要性、可衡量、時(shí)效性、可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性、詳細(xì)性”六大原則，覆蓋“省公司、地市供電局、縣供電局、班組（供電所）”四個(gè)職能層面，包括“經(jīng)營(yíng)效益、成本水平、資金管理、基建管理、預(yù)算管理”五個(gè)類別。對(duì)預(yù)算執(zhí)行成果和管理過(guò)程實(shí)行雙重考核。指標(biāo)體系構(gòu)成（圖3-13）如下：圖3-12預(yù)算管理指標(biāo)體系示意圖5、搭建信息平臺(tái)依照公司信息化現(xiàn)狀，搭建符合國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先、適應(yīng)公司全面預(yù)算管理信息平臺(tái)。全面預(yù)算管理信息平臺(tái)通過(guò)功能模塊組，支持從戰(zhàn)略規(guī)劃到監(jiān)控調(diào)節(jié)預(yù)算全過(guò)程管理，固化“大成本”預(yù)算模型、管理流程和管理制度，同步，運(yùn)用數(shù)據(jù)總線建立與資產(chǎn)全生命周期管理等信息系統(tǒng)耦合。全面預(yù)算管理系統(tǒng)將為公司決策層和各級(jí)管理層提供適時(shí)、高效信息輔助決策，為資產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、工程建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及退役報(bào)廢全過(guò)程管理提供指南；同步，資產(chǎn)全生命周期管理系統(tǒng)通過(guò)項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、設(shè)備管理以及物資管理等功能模塊對(duì)公司各項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行管理，為預(yù)算管理提供根據(jù)。圖3-13全面預(yù)算管理信息平臺(tái)示意圖實(shí)行環(huán)節(jié)全面預(yù)算管理體系建設(shè)按照公司整體創(chuàng)先工作和財(cái)務(wù)創(chuàng)先工作統(tǒng)一布置與規(guī)定，分階段有序開(kāi)展實(shí)行，核心推動(dòng)階段（圖4-1）和推動(dòng)途徑（圖4-2）如下圖所示，詳細(xì)工作籌劃見(jiàn)附件：圖4-1全面預(yù)算管理實(shí)行核心推動(dòng)階段圖4-2全面預(yù)算管理實(shí)行推動(dòng)途徑第一階段：方略籌劃制定（2月～4月）成立全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作機(jī)構(gòu)；組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，加強(qiáng)工作宣傳；制定全面預(yù)算管理體系建設(shè)實(shí)行方略和籌劃；明確征詢項(xiàng)目需求,選聘中介征詢機(jī)構(gòu)。第二階段：預(yù)算體系搭建（5月～12月）制定全面預(yù)算管理框架體系；開(kāi)展預(yù)算流程再造，梳理預(yù)算編制流程；搭建戰(zhàn)略規(guī)劃模型、流程和制度設(shè)計(jì)；搭建目的分解模型、流程和制度設(shè)計(jì)；建立預(yù)算編制辦法和模型；作業(yè)成本管理可行性研究，并完畢前期準(zhǔn)備工作；選定新預(yù)算管理信息化平臺(tái)，制定系統(tǒng)實(shí)行籌劃和方略?；就戤咁A(yù)算管理體系搭建，形成全面預(yù)算閉環(huán)管理。第三階段：執(zhí)行管控到位（1月～12月）完善戰(zhàn)略規(guī)劃模型、目的分解模型；建立執(zhí)行監(jiān)控流程和制度，并構(gòu)建原則管理報(bào)告模型；完善績(jī)效考核機(jī)制,履行作業(yè)成本管理；通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃模型分別制定“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算目的，完善戰(zhàn)略規(guī)劃和目的分解模型；實(shí)行預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、審批、執(zhí)行監(jiān)控信息化管理，執(zhí)行管控到位。第四階段：決策支持實(shí)現(xiàn)（1月～10月）建立分析預(yù)測(cè)手段，搭建季度預(yù)測(cè)和戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)修編模型與辦法，建立預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制和辦法，完善公司資金籌劃編制；全面深化全面預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)用，覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃制定和修編、目的分解、季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)、預(yù)算調(diào)節(jié)以及資金籌劃編制等內(nèi)容，并與資產(chǎn)全生命周期系統(tǒng)完畢整合，實(shí)現(xiàn)信息平臺(tái)輔助決策支持。第五階段：整體評(píng)估總結(jié)（11月～12月）對(duì)-實(shí)行全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作進(jìn)行總結(jié)、評(píng)估，并形成持續(xù)改進(jìn)長(zhǎng)效機(jī)制。究竟,全面預(yù)算管理達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先；究竟,力求達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。組織保障全面預(yù)算管理涵蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所有領(lǐng)域，為保證全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作穩(wěn)步推動(dòng)，必要在公司建立各層級(jí)組織保障體系。1、建立公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作三級(jí)組織保障體系—公司領(lǐng)導(dǎo)層：把握預(yù)算管理創(chuàng)先工作總體方向，實(shí)行總體布置?！」竟ぷ鹘M/實(shí)行推廣組：制定公司預(yù)算管理工作實(shí)行方案，把握方案實(shí)行進(jìn)度；實(shí)行公司層面預(yù)算管理工作內(nèi)容；預(yù)算監(jiān)督、總結(jié)各基層管理工作組工作成果，主持階段報(bào)告會(huì)議?！鶎訂挝还ぷ鹘M：擬定本單位工作方向，組織制定工作方案；把握本單位全面預(yù)算管理各項(xiàng)目工作進(jìn)度；實(shí)行本單位預(yù)算管理工作內(nèi)容；按規(guī)定向省公司工作組反饋工作狀況。2、基于三級(jí)組織保障體系，建立各級(jí)工作組省公司工作組：成立以公司分管領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)省公司工作組，以公司預(yù)算管理牽頭部門（財(cái)務(wù)部）為組織紐帶，以公司各部門為業(yè)務(wù)核心，吸取基層單位財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)骨干。省公司實(shí)行推廣組：成立以省公司財(cái)務(wù)部門為中心方案實(shí)行推廣組，按照公司評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案，分工負(fù)責(zé)，詳細(xì)貫徹各項(xiàng)工作內(nèi)容實(shí)行與推廣。基層單位工作組：基層各單位結(jié)合本單位實(shí)際，參照省公司工作組設(shè)立，成立全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，各單位應(yīng)當(dāng)對(duì)省公司工作組指定專門聯(lián)系員，建立上下聯(lián)動(dòng)溝通機(jī)制。附件：-全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作籌劃保障體系工作內(nèi)容詳細(xì)內(nèi)容啟動(dòng)時(shí)間完畢時(shí)間成果標(biāo)志負(fù)責(zé)單位

（部門）備注第一階段：方略籌劃制定成立工作機(jī)構(gòu)成立以陳山總會(huì)計(jì)師為組長(zhǎng)公司全面預(yù)算管理工作組，吸取基層單位骨干參加-3-15正式發(fā)文工作組直屬各單位學(xué)習(xí)提高1、參加公司學(xué)習(xí)培訓(xùn)2、組織工作組學(xué)習(xí)培訓(xùn)3、組織基層單位有關(guān)人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)-2-1-10-31工作組直屬各單位制定工作方案擬定總體工作目的和工作內(nèi)容，劃分實(shí)行階段，明確工作職責(zé)-3-1-正式發(fā)文工作組直屬各單位選聘預(yù)算管理體系建設(shè)征詢機(jī)構(gòu)通過(guò)集中展示、問(wèn)答、評(píng)估，理解征詢機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)、理念與能力-訂立合同，進(jìn)場(chǎng)工作工作組有關(guān)工作征詢機(jī)構(gòu)選聘按公司統(tǒng)一布置提出征詢項(xiàng)目需求依照公司全面預(yù)算管理工作安排與分工，結(jié)合本單位實(shí)際，針對(duì)工作薄弱環(huán)節(jié)、工作難點(diǎn)，向征詢機(jī)構(gòu)提出構(gòu)建體系各項(xiàng)需求-3-15-4-30工作組公司各部門直屬各單位第二階段：預(yù)算體系搭建責(zé)任網(wǎng)絡(luò)完善預(yù)算責(zé)任體系構(gòu)建預(yù)算責(zé)任體系，完善預(yù)算組織建設(shè)，組織制定《全面預(yù)算管理組織與管控制度》-4-15-6-30正式下發(fā)工作組征詢機(jī)構(gòu)參加預(yù)算制度構(gòu)建全面預(yù)算管理制度組織制定預(yù)算管理制度：1、《預(yù)算編制程序與辦法制度》2、《全面預(yù)算指標(biāo)體系制度》3、《預(yù)算編制模板及使用闡明》4、《全面預(yù)算準(zhǔn)入制度》-5-1-9-30修訂完畢并下發(fā)工作組直屬各單位征詢機(jī)構(gòu)參加各級(jí)業(yè)務(wù)部門配合原則流程搭建戰(zhàn)略規(guī)劃辦法與流程搭建戰(zhàn)略規(guī)劃流程，融合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略流程-5-1-12-31戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)行流程工作組戰(zhàn)略策劃部征詢機(jī)構(gòu)參加全面調(diào)研，收集、整頓公司數(shù)據(jù)，搭建戰(zhàn)略規(guī)劃模型-5-1-12-31戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)行模型工作組征詢機(jī)構(gòu)公司各部門配合搭建目的設(shè)定和分解辦法與流程搭建目的分解流程-5-1-12-31目的分解流程工作組公司各部門征詢機(jī)構(gòu)參加設(shè)計(jì)目的分解模型-5-1-12-31目的分解模型工作組公司各部門征詢機(jī)構(gòu)參加梳理預(yù)算編制管理流程全面開(kāi)展公司預(yù)算編制流程調(diào)研和梳理，完畢預(yù)算編制流程梳理。重要籌劃預(yù)算編制、審批流程涉及：電量平衡售電收入購(gòu)電成本供電成本電網(wǎng)建設(shè)投資技術(shù)改造投資小型基建投資科技項(xiàng)目投資信息化項(xiàng)目財(cái)務(wù)有關(guān)內(nèi)容（稅金、往來(lái)款、借款、固定資產(chǎn)等）資金及財(cái)務(wù)報(bào)表（利潤(rùn)表、鈔票流量表、資產(chǎn)負(fù)債表）-5-1-9-31預(yù)算編制流程工作組牽頭，征詢機(jī)構(gòu)參加，公司各部門按照業(yè)務(wù)性質(zhì)歸口負(fù)責(zé)直屬各單位構(gòu)建原則化、精細(xì)化全面預(yù)算編制辦法和機(jī)制建立、整頓和完善供電成本基本數(shù)據(jù)庫(kù)，制定重要消耗性供電成本項(xiàng)目預(yù)算分派模型-5-1-9-30制定可應(yīng)用模型工作組征詢機(jī)構(gòu)參加建立、整頓和完善購(gòu)電成本基本數(shù)據(jù)庫(kù)，制定購(gòu)電成本預(yù)算編制原則-5-1-9-30制定可應(yīng)用原則省調(diào)度中心直屬各單位調(diào)度中心征詢機(jī)構(gòu)參加建立電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、小型基建總規(guī)模控制與分派模型-5-1-9-30制定可應(yīng)用模型工作組公司各部門配合征詢機(jī)構(gòu)參加構(gòu)建年度鈔票流量預(yù)算編制模型，將業(yè)務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)支出、鈔票支出有機(jī)聯(lián)系-7-1-9-30制定可應(yīng)用模型工作組公司各部門配合征詢機(jī)構(gòu)參加整合預(yù)算內(nèi)容，完畢財(cái)務(wù)報(bào)表邏輯模型-9-1-9-30制定可應(yīng)用模型工作組公司各部門征詢機(jī)構(gòu)參加年度預(yù)算編制-10-1-12-31使用模型編制預(yù)算公司各部門直屬各單位試點(diǎn)實(shí)行原則作業(yè)成本預(yù)算辦法制定下發(fā)作業(yè)成本法實(shí)行意見(jiàn)，明確試點(diǎn)單位、非試點(diǎn)單位及其工作任務(wù)-4-1-4-30正式發(fā)文工作組試點(diǎn)單位開(kāi)展作業(yè)內(nèi)容及工時(shí)登記等詳細(xì)工作-5-1-8-31試點(diǎn)單位征詢機(jī)構(gòu)參加信息平臺(tái)完善既有系統(tǒng)完善既有系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行、分析功能，開(kāi)展供電成本原則化編制、審查信息系統(tǒng)支持-4-1-9-30實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)分析、各層次穿透軟件供應(yīng)商工作組完畢信息化選型在公司信息化創(chuàng)先工作統(tǒng)一框架下完畢全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)選型，擬定實(shí)行籌劃-7-1-10-31制定實(shí)行籌劃信息部工作組征詢機(jī)構(gòu)參加第三階段：執(zhí)行管控到位預(yù)算制度制定和完善執(zhí)行有關(guān)制度組織制定預(yù)算管理制度：1、《戰(zhàn)略規(guī)劃編制制度》2、《預(yù)算目的擬定與分解制度》3、《全面預(yù)算管理分析報(bào)告制度》4、《全面預(yù)算特別報(bào)告與預(yù)算調(diào)節(jié)制度》5、《全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)管理制度》-1-1-4-30制度完畢并下發(fā)工作組直屬各單位征詢機(jī)構(gòu)參加原則流程完善戰(zhàn)略規(guī)劃辦法與流程完善戰(zhàn)略規(guī)劃模型，編制“十二五”廣東電網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃-2-1-5-31“十二五”廣東電網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略策劃部工作組征詢機(jī)構(gòu)參加完善目的分解辦法與流程完善目的分解模型，依照“十二五”廣東電網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃成果分解年度預(yù)算目的-6-1-8-31年度預(yù)算目的戰(zhàn)略策劃部工作組征詢機(jī)構(gòu)參加構(gòu)建原則化、精細(xì)化預(yù)算編制辦法和機(jī)制建立工程成本控制原則，減少工程建設(shè)成本-3-1-9-30制定原則工程部征詢機(jī)構(gòu)參加建立修理費(fèi)、材料費(fèi)、農(nóng)電費(fèi)、研究開(kāi)發(fā)費(fèi)等生產(chǎn)性供電成本預(yù)算編制、審查模型-3-1-9-30制定可應(yīng)用模型生產(chǎn)技術(shù)部市場(chǎng)交易部農(nóng)電部信息部籌劃發(fā)展部工作組征詢機(jī)構(gòu)參加推廣實(shí)行原則作業(yè)成本預(yù)算辦法試點(diǎn)單位實(shí)行作業(yè)成本核算信息化工作，開(kāi)展多維度核算-4-1-3-1實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本核算信息化建設(shè)工作組試點(diǎn)單位征詢機(jī)構(gòu)參加各單位對(duì)某些重點(diǎn)作業(yè)實(shí)行精細(xì)化核算，開(kāi)展作業(yè)內(nèi)容及工時(shí)登記等詳細(xì)工作-9-1-12-31直屬各單位征詢機(jī)構(gòu)參加公司各單位完畢重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域作業(yè)成本法推廣實(shí)行-3-1-12-31實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本維度核算直屬各單位征詢機(jī)構(gòu)參加搭建管理報(bào)告體系，完善預(yù)算監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制參照公司月度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)快報(bào)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)報(bào)告口徑，搭建預(yù)算執(zhí)行報(bào)告體系-1-1-4-30制定報(bào)告體系工作組直屬各單位公司各部門配合征詢機(jī)構(gòu)參加明確管理報(bào)告職能、完善管理報(bào)告流程-1-1-4-30完畢報(bào)告職能及流程設(shè)計(jì)工作組直屬各單位公司各部門配合征詢機(jī)構(gòu)參加評(píng)價(jià)考核建