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文檔簡介

人力資源管理(專)作業(yè)1一、選取題(請在列出備選答案中選出對的答案)(每題2分,共30分)1.具備內(nèi)耗性特性資源是()。A.自然資源B.人力資源C.礦產(chǎn)資源D.物質(zhì)資源2.人力資源管理與人事管理核心區(qū)別體當(dāng)前()內(nèi)容上B.觀念上C.工作程序上D.工作辦法上3.以人性為核心人本管理主體是何種基本要素:()

A.職工B.環(huán)境C.文化D.價值觀4.某公司對10名新招來員工進行上崗前培訓(xùn),從授課到實習(xí)一共花了5000元費用,請問這筆費用應(yīng)從人力資源成本哪個項目中列支?()獲得成本B.開發(fā)成本C.使用成本D.保障成本5.預(yù)測由將來工作崗位性質(zhì)與規(guī)定所決定人員素質(zhì)和技能類型,這是制定人力資源規(guī)劃時哪一種環(huán)節(jié)?()

A.預(yù)測將來人力資源供應(yīng)

B.預(yù)測將來人力資源需求

C.供應(yīng)與需求平衡

D.制定能滿足人力資源需求政策和辦法6.從現(xiàn)實應(yīng)用形態(tài)來看;下面哪個方面不是人力資源所應(yīng)包括內(nèi)容?()A.體質(zhì)B.智力C.思想D.技能

7.把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式?()A.自我中心式、非理性化家族管理B.以人為中心、非理性化家族管理C.以人為中心、理性化團隊管理D.自我中心式、理性化團隊管理8.每個員工都明確公司發(fā)展目的,團結(jié)協(xié)作努力實現(xiàn)公司目的,這反映了“以人為中心、理性化團隊管理”模式什么特點?()A.封閉式自危體現(xiàn)B.開放式悅納體現(xiàn)C.封閉式悅納體現(xiàn)D.開放式自危體現(xiàn)

9.下面哪一項不是人本管理基本要素?()A.公司人B.環(huán)境C.文化D.產(chǎn)品

10.與員工同甘共苦、同舟共濟,反映了人本管理哪方面基本內(nèi)容?()A.人管理第一B.以勉勵為重要方式C.積極開發(fā)人力資源D.哺育和發(fā)揮團隊精神11.明確目的責(zé)任,使其競爭,是進行人本管理哪種運營機制?()A.動力機制B.壓力機制C.約束機制D.環(huán)境影響機制

12.通過檢查人力資源目的實現(xiàn)限度,來提供關(guān)于人力資源籌劃系統(tǒng)反饋信息。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)哪項活動?()A.人員檔案資源B.人力資源預(yù)測C.行動籌劃D.控制與評價

13.工作分析中辦法分析慣用辦法是()。A.核心事件技術(shù)B.職能工作分析C.問題分析D.流程圖14.管理人員定員辦法是()。A.設(shè)備定員法B.效率定員法C.職責(zé)定員法15.根據(jù)個體經(jīng)驗判斷,把所有待評價職務(wù)依序排列,由此擬定每種工作價值辦法是()。A.因素分解法B.因素比較法C.經(jīng)驗排序法D.因素評分法二、案例分析1:賈廠長管理模式賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長。她原是上海高壓油泵廠廠長,治廠有方,使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“先進公司”稱號,已是頗有名望管理干部了。這次是她積極向局里祈求,調(diào)到這問題較多液壓件三廠來。局里對她能迅速變化這廠落背面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久,就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處,需要改革。但她覺得先要找到一種能引起震動突破口,并能改得公平合理,令人信服。

她終于選中了一條。本來廠里規(guī)定,本廠干部和職工,凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎金1元。她覺得這規(guī)定貌似公平,其實否則。由于干部們發(fā)現(xiàn)自己也許來不及了,便先去局里或公司兜一圈再來廠,有個堂而皇之因公晚來借口免于受罰,工人則無借口可依。廠里400來人,近半數(shù)是女工,孩子媽媽,家務(wù)事多,早上還要送孩子上學(xué)或入園,有甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍,職工散住全市各地,遠途中要換乘一兩趟車;尚有人住在浦東,要擺渡上班。碰上塞車`停渡,特別雨、雪、大霧,盡管提前很早出門,仍難免遲到。她們想遷來工廠附近,無處可遷;要調(diào)往住處附近工廠,很難成功,女工更難辦。所有這些,使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長以為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

有干部提示她,莫輕舉忘動,此禁一開,紀(jì)律松弛,不可收拾;又說別廠還設(shè)有考勤鐘,遲到一次扣10元,并且是累進式罰款,第二次罰20元,三次罰30元。我廠才扣1元,算個啥?

但賈廠長斟酌再三,這條一定得改,由于一元錢雖少,工人覺得不公、不服,氣不順,就影響到工作積極性。于是在3月末召開全廠職工會上,她正式宣布,從4月1日起,工人遲到不再扣獎金,并闡明了理由。這項政策確引起了全廠轟動,職工們報以熱烈掌聲。

但是賈廠長又補充道:“遲到不扣獎金,是由于常有客觀因素。但早退則不可原諒,由于責(zé)在自己,理應(yīng)重罰;因此凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者,要扣半年獎金!”這有時等于幾種月工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理,但工人們卻反映冷淡。

新廠規(guī)頒布不久,發(fā)既有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦,賈廠長斷然說到:“照廠規(guī)扣她們半年獎金,這才干令行禁止嘛?!庇谑翘幏指媸举N了出來。次日中午,賈廠長偶過廠門,遇上了受罰女工之一小郭,問她道:“罰了你,服氣不?”小郭不理而疾走,老賈追上幾步,又問。小郭悻悻然扭頭道:“有什么服不服?還不是你廠長說了算!”她一邊拜別一邊喃喃地說:“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?”

賈廠長默然。她想:“我是男,怎么會去過女澡堂?”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放,跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。本來這澡堂低矮狹小,老舊陰暗,一共才設(shè)有12個淋浴噴頭,其中尚有3個不太好使。賈廠長想,全廠194名女工,分兩班也每班有近百人,淋一次浴要排多久隊?下了小夜班洗完澡,到家該幾點了?明早尚有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服,是有道理??磥磉@條廠規(guī)制定期,對這些關(guān)于狀況欠調(diào)查理解了……

下一步怎么辦?處分布告已經(jīng)發(fā)布了,難道又收回不成?廠長新到任訂廠規(guī),立即又取消或更改,不就等于廠長公開認(rèn)錯,后來尚有啥威信?私下悄悄撤除對她們處分,后來這一條廠規(guī)就此不了了之,行不?賈廠長皺起了眉頭……問題:請用人力資源管理理論加以分析,并且結(jié)合自己單位狀況寫出如何貫徹貫徹以人為本方針報告

三、例分析題:工作職責(zé)分歧(30分)一種機床操作工把大量機油灑在她機床周邊地面上。車間主任叫操作工把灑掉機油清掃干凈,操作工回絕執(zhí)行,理由是工作闡明書里并沒有涉及清掃條文。車間主任顧不上去查工作闡明書上原文,就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣回絕,她理由是工作闡明書里也沒有涉及這一類工作。車間主任威脅說要把她解雇,由于這種服務(wù)工是分派到車間來做雜務(wù)暫時工。服務(wù)工勉強批準(zhǔn),但是干完之后及時向公司投訴。關(guān)于人員看了投訴后,審視了三類人員工作闡明書:機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工工作闡明書規(guī)定:操作工有責(zé)任保持機床清潔,使之處在可操作狀態(tài),但并未提及清掃地面;服務(wù)工工作闡明書規(guī)定:服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工,如領(lǐng)取原材料和工具,隨叫隨到,即時服務(wù),但也沒有明確寫明涉及清掃工作;勤雜工工作闡明書中的確包合了各種形式清掃,但是她工作時間是從正常工人下班后開始。問題:(1)對于服務(wù)工投訴,你以為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧重復(fù)發(fā)生?(3)你以為該公司在管理上有何需改進之處?人力資源管理(專)作業(yè)2一、選取題(請在列出備選答案中選出對的答案)(每題2分,共30分)1.影響招聘內(nèi)部因素是()。A.企事業(yè)組織形象B.勞動力市場條件C.法律監(jiān)控2.招聘中運用評價中心技術(shù)頻率最高是()。A.管理游戲B.公文解決C.案例分析3.甑選程序中不涉及是()。A.填寫申請表B.職位安排C.尋找候選人4.公司對新錄取員工進行集中培訓(xùn),這種方式叫做()A.崗前培訓(xùn)B.在崗培訓(xùn)C.離崗培訓(xùn)D.業(yè)余自學(xué)5.在培訓(xùn)中,先由教師綜合簡介某些基本概念與原理,然后環(huán)繞某一專項進行討論培訓(xùn)方式是()。A.講授法B.研討法C.角色扮演法D.案例分析法6.崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本:()A.獲得成本B.開發(fā)成本C.使用成本D.保障成本7.使分派公正合理,必要對每一職務(wù)在公司中相對價值、貢獻和地位,進行客觀、精確、數(shù)量化評估并加以排序。這是職務(wù)分析哪一項重要內(nèi)容?()A.績效評估B.職務(wù)評價C.人員選拔與使用D.人力資源規(guī)劃制定8.人盡其才,才盡其用”重要體現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面內(nèi)容?()A.組織構(gòu)造設(shè)計B.人力資源規(guī)劃制定C.人員選拔與使用D.培訓(xùn)籌劃制定9.在招募、選取、錄取和安頓員工過程中所發(fā)生費用稱為()A.人力資源獲得成本B.人力資源開發(fā)成本C.人力資源使用成本D.人力資源保障成本10.通過人員分析,擬定人員原則。這是招聘選拔工作哪一階段?()A.準(zhǔn)備階段B.實行階段C.選取階段D.檢查效度階段11.招工簡章,進行“安民告示”。這是公司每年一次招聘錄取工作哪個階段?()A.謀劃與準(zhǔn)備階段B.宣傳與報名階段C.考核與錄取階段D.崗前教誨與安頓階段12.程序變化性比較有限,工作性質(zhì)是半重復(fù)性,需要某些決策運作。這是一種什么樣培訓(xùn)方略?()A.尋常工作B.按細節(jié)闡明工作C.工作操作程序有變化D.籌劃和操作復(fù)雜工作13.考核指標(biāo)設(shè)計分為()個階段。A.4B.5C.614.辦法中不屬于考核指標(biāo)量化辦法是()A.加權(quán)B.標(biāo)度劃分C賦分D.計分15.比較判斷法涉及()A.成對比較法B.回憶印象評判法C.加權(quán)綜合考核法D.目的級別考核法二、案例分析1:飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上失誤(40分)1990年10月,飛龍集團只是一種注冊資金雊有75萬元,員工幾十人小公司,而1991年實現(xiàn)利潤400萬元,1992年實現(xiàn)利潤6000萬元,1993年和1994年都超過2億元。短短幾年,飛龍集團可謂飛黃騰達,“牛氣”沖天。您一定還記得這樣廣告語:“大風(fēng)起兮龍騰飛,五洲蔽日起飛龍”,“問鼎世界,再鑄輝煌”??勺?995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告--飛龍集團進入休整,然后便不見蹤跡,似乎在逃避所有熱點時間和熱點場合,過上一種隱居生活,誰也說不清她們在干什么。1997年6月消失兩年姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言:這兩年,我回絕任何采訪,完全切斷與新聞界來往,過著一種近乎與世隔絕生活,閉門思過,修煉內(nèi)功,以求脫胎換骨,改過自新。姜偉兩年反省和沉思,姜偉復(fù)出,為中華人民共和國公司提供了一筆堪稱“寶貴財富”是她自稱為“總裁二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才四大失誤”。⑴沒有一種長遠人才戰(zhàn)略市場經(jīng)濟本質(zhì)是人才競爭,這是老生常談問題?;仡欙w龍集團發(fā)展,除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外,從來沒有對人才構(gòu)造認(rèn)真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員、憑人情招收人員,甚至浮現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常招收人員現(xiàn)象,并且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名公司,外人或許難以想象,公司竟沒有一種完整人才構(gòu)造,竟沒有一種完整地選取和培養(yǎng)人才規(guī)章;一種市場經(jīng)濟競爭前沿公司,竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用市場化。人員素質(zhì)偏低,導(dǎo)致公司處在一種低水平、低質(zhì)量運營狀態(tài)。公司人才素質(zhì)單一,知識互補能力很弱,不能成為一種有機迅速發(fā)展整體。人才構(gòu)造不合理又導(dǎo)致公司各部門發(fā)展不均衡,浮現(xiàn)弱公司、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展局面,經(jīng)常浮現(xiàn)由于人才構(gòu)造不合理,導(dǎo)致弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門迅速發(fā)展局面。最后導(dǎo)致整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠人才戰(zhàn)略,也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)公司發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時,才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備,因此在公司發(fā)展中經(jīng)常處在人才短缺狀況,趕著鴨子上架,又往往付出慘重學(xué)費。⑵人才機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤:一是人才容易不流動,二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、核心部門、緊需部門對成熟人才招聘和使用,導(dǎo)致了當(dāng)前人員素質(zhì)偏低、公司難以高質(zhì)量運營錯誤。⑶單一人才構(gòu)造由于專業(yè)特性,飛龍集團從1993年開始,在無人才構(gòu)造設(shè)計前提下,盲目地大量招收中醫(yī)藥方向?qū)I(yè)人才,并且安插在公司所有部門和機構(gòu),導(dǎo)致公司高層、中層知識構(gòu)造單一,導(dǎo)致公司人才構(gòu)造不合理,嚴(yán)重地阻礙了一種大型公司發(fā)展。⑷人才選拔不暢1993年3月,一位高層領(lǐng)導(dǎo)失誤導(dǎo)致營銷中心主任離開公司,營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團一種普遍現(xiàn)象--弱帥強將。導(dǎo)致這一現(xiàn)象主線因素在于集團內(nèi)部競聘機制沒有解決,強將成不了強帥,弱帥占著位置不下來,強將主線不接受弱帥管理,弱帥從主線上也管理不了強將,這樣一來,事實上就導(dǎo)致了無法管理和不論理,浮現(xiàn)軍閥割據(jù),占山為王。鐵交椅本是國企病,卻在飛龍集團這個民營公司蔓延。問題:請用人力資源規(guī)劃和招聘理論兩種理論分別分析一、案例分析2:波音公司新計算機系統(tǒng)(30分)1990年,西雅圖波音商用航空集團公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門,安裝公司有史以來最大計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)目是要使該部門許多工作任務(wù)自動化,如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

波音公司管理人員都懂得,這個新計算機系統(tǒng)安裝規(guī)定對雇員進行廣泛再培訓(xùn),這幾乎會對零部件部門所有700名雇員發(fā)生影響,并且這種影響不但僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)技術(shù)方面。例如,該部門辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說,更可怕也許是她們得花更多時間在計算機終端上工作。此外,由于每個雇員會更相信別人精確輸入計算機信息,人際關(guān)系會變得更加互相依賴。雇員們必要理解,突然間她們擁有了許多依賴她們“顧客”,而事實上這些顧客是其她零部件部門雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實行培訓(xùn)籌劃時體會到:“咱們結(jié)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)成功運營。”這個新系統(tǒng)顧客需要掌握和解決當(dāng)系統(tǒng)投入運營時她們將經(jīng)歷變化手段。這個培訓(xùn)小組想做到,通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運營也許引起壓力和混亂降到最低。更精確地說,它想做到使每一種使用新系統(tǒng)雇員成為“以顧客為中心”雇員,提供本零部件部門同事或顧客所需要信息。由于該部人員只能各種各樣,波音公司懂得面臨一種挑戰(zhàn):這些人中有一半人在貨棧工作,負責(zé)部件裝運、收貨和倉儲;另一半人則在30英里開外一間辦公室里工作。并且,這些人受教誨限度也參差不齊。在擬定培訓(xùn)籌劃性質(zhì)時,波音公司面臨各種選取。由于其已有一種完整公司內(nèi)部培訓(xùn)部,可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實行培訓(xùn);但另一方面,要在很短時間內(nèi)對700名雇員進行培訓(xùn)也許需要一種適應(yīng)這個培訓(xùn)籌劃運作規(guī)定征詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司服務(wù)。

培訓(xùn)部還必要考慮要采用各種培訓(xùn)方式,如研討班,錄象教學(xué),講座以及書籍等。波音公司考慮請一種總部設(shè)在舊金山征詢公司來做,該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)籌劃方面享有盛譽,其培訓(xùn)開發(fā)方式重要是運用書面資料和錄象資料組織研討、參加式練習(xí)、范例以及講座實行研修。但是,在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓征詢公司來組織實行培訓(xùn)籌劃之前,波音公司以為必要使實際培訓(xùn)目的更明確。例如,除純技術(shù)方面培訓(xùn)之外,還需要使使用計算機系統(tǒng)雇員更進一步以顧客為中心,也許必要開發(fā)雇員溝通和判斷技能,以便在她們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員當(dāng)前不能提供特殊信息時,可以讓關(guān)于人員理解她們需求。問題:請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。人力資源管理(專)作業(yè)3一、選取題(請在列出備選答案中選出對的答案)(每題2分,共30分)1.基本工資計量形式有()。A.基本工資和輔助工資B.計時工資和計件工資C.崗位工資和技能工資D.定額工資和提成工資

2.下列特點公司哪個適當(dāng)采用計時工資?()

A.依托體力勞動和手工操作進行生產(chǎn)B.勞動成果容易用數(shù)量衡量C.產(chǎn)品數(shù)量重要取決于機械設(shè)備性能D.自動化、機械化限度較低

3.下列特點組織和工種哪個適當(dāng)采用崗位工資制?()

A.同一崗位技能規(guī)定差別大B.生產(chǎn)專業(yè)化、自動化限度低C.同一崗位技能規(guī)定差別小D.不同崗位之間勞動差別小

4.可變型崗位工資制崗內(nèi)工資原則級別劃分根據(jù)是()A.勞動責(zé)任大小B.勞動條件好壞

C.工齡或技術(shù)純熟限度D.勞動貢獻大小

5.為了使同一技能而實際勞動貢獻不同員工各得其所,可讓技能工資與下列哪些類型工資結(jié)合起來使用?()A.崗位工資B.獎金C.構(gòu)造工資D.浮動工資6.由若干個工資某些組合而成工資形式稱()。A.績效工資制B.崗位工資制C.技能工資制D.構(gòu)造工資制7.下列獎金哪些屬于長期獎金?()A.超額獎B.成本獎C.員工持股籌劃D.合理化建議獎8.在貫徹按勞取酬原則時,需要以哪種勞動為重要根據(jù)同步考慮哪幾種勞動來進行分派?()A.物化勞動;潛在勞動和流動勞動

B.潛在勞動;物化勞動和流動勞動

C.流動勞動;物化勞動和潛在勞動

D.物化勞動;流動勞動和固定勞動

9.工作評價是指通過擬定崗位什么來劃分崗位級別及相應(yīng)工資辦法()。A.勞動差別B.勞動價值C.勞動條件D.勞動責(zé)任10.各種字詞聯(lián)想測驗技術(shù)屬于哪種心理測驗辦法?()A.紙筆測驗B.量表法C.投射測驗.D.儀器測量法

11.依照勞動復(fù)雜限度、繁重與精準(zhǔn)限度和責(zé)任大小來劃分級別,依照級別規(guī)定工資原則。這是一種什么工資制度?()A.技能級別工資制B.職務(wù)級別工資制C.構(gòu)造工資制D.多元化工資制度,12.國內(nèi)社會保險制度體系重要涉及()、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等內(nèi)容。A.養(yǎng)老保險B.就業(yè)保險C.生活保障

13.失業(yè)保險基金籌集重要有如下三個原則:()、免費性原則、固定性原則。A.逼迫原則B.強制性原則C.強行原則

14.中華人民共和國勞動安全衛(wèi)生工作基本原則是:(1)安全第一,防止為主;(2)保護員工在勞動過程中安全與健康;(3)()A.安全與生產(chǎn)兼管B.管生產(chǎn)必要管安全C.只管生產(chǎn)不論安全 15.勞動合同普通均有試用期限。按國內(nèi)《勞動法》規(guī)定,試用期最長不超過()A.4個月B.6個月C.8個月D.10個月二、案例分析:天龍航空食品公司員工考核(30分)羅蕓在天空航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。她分管10家供應(yīng)站,每站有1名主任,負責(zé)向一定范疇內(nèi)客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不但服務(wù)于航空公司,也向成批訂購盒裝中、西餐單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要廚房工作人員,采購所有原料,并按客戶規(guī)定規(guī)格,烹制定購食品。供應(yīng)站主任要負責(zé)訂籌劃,編預(yù)算,監(jiān)控分管指定客戶銷售服務(wù)員等活動。羅蕓上任頭一年,重要是巡視各供應(yīng)站,理解業(yè)務(wù)狀況,熟悉各站所有工作人員。通過巡視,她收獲不少,也增長了自信。羅蕓手下10名主任中資歷最老是馬伯蘭。她只念過一年大專,日后就進了天龍,從廚房代班長干起,三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。近一年接觸,羅蕓理解了老馬長處和缺陷。老馬很善于和她注重人,涉及她部下和客戶們搞好關(guān)系。她得客戶都是“鐵桿”,三年來沒一種轉(zhuǎn)向天龍對手去訂貨;她招來部下,通過她指點培養(yǎng),有好幾位已被提高,當(dāng)上其她地區(qū)經(jīng)理了。但是她得不良飲食習(xí)慣給她帶來嚴(yán)重健康問題,身體過胖,心血管病加膽囊結(jié)石,使她這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過她警告,她置若罔聞。再則,她太愛體現(xiàn)自己了,做了一點小事,也要來電話向羅蕓表功。她給羅蕓打電話次數(shù),超過另9位主任電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事人沒有一人是這樣。由于營業(yè)擴展,已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過,站主任中她資格最老,她覺得這地區(qū)副經(jīng)理非她莫屬,但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)她副手,真叫她受不了,兩人管理風(fēng)格太懸殊;再說,老馬行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司工作人員。正好年終考核要到了,公正地講,老馬這一年工作,總來說,是干得挺不錯。天龍年度考績表總體評分是10級制,10分時最優(yōu);7-9分屬良,雖然限度有所不同;5-6分合格、中檔;3-4分是較差;1-2分最差。羅蕓不懂得該評老馬幾分。評高了,她就更以為該提高她‘太低了,她準(zhǔn)大為惱火,會吵著說對她不公平。老馬自我感覺良好,覺得跟別主任比,她是鶴立雞群。她性格開放豪邁,愛去拜訪客戶,也愛跟手下人打成一片,她最得意是指引部下某種新操作辦法,卷起袖子親自下廚,示范手藝。跟羅蕓談過幾次后,她就懂得羅蕓討厭她事無巨細,老打電話表功,有時一天兩三次,但是她還是想讓她懂得自己干每項成績。她也懂得羅蕓對她不聽醫(yī)生勸告、飲食無節(jié)制看法。她為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪,覺得這副經(jīng)理就該提她,而這只是她實現(xiàn)更大抱負過程中得又一臺階而已??紤]再三后,羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。她覺得這是有充分理由:由于她不注意衛(wèi)生,病假三個來月。她懂得這分?jǐn)?shù)遠低于老馬盼望,但她要用充分理由來堅持自己評分。然后她開始考慮給老馬各考核維度分項分?jǐn)?shù),,并準(zhǔn)備如何跟老馬面談,向她傳達所給考績成果。問題:1、你以為羅蕓給馬伯蘭等考績是用什么辦法?2、羅蕓對老馬績效考核合理嗎?老馬不服氣有令人信服理由馬?3、天龍公司考績制度有什么需要改進地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?三、案例分析:一家百貨公司工資制度(40分)國內(nèi)某百貨公司營業(yè)員工資收入,90%是效益工資??冃ЧべY是根據(jù)員工實際勞動成果來發(fā)放一種工資形式。員工在年終考核達標(biāo)后,拿全額效益工資,反之,扣一定數(shù)額效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達給商品柜組銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進行考核,同步把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采用2級分派辦法,即實行公司對商品柜組,商品柜組對個人層層清算考核。詳細做法如下。公司對商品柜組:柜組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤工資-公司對柜組其她指標(biāo)考核扣罰額,其中,柜組銷售額工資=柜組實際完畢銷售額*提起比例;經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占所有銷售額工資70%,經(jīng)營普通商品柜組銷售額工資占所有銷售額工資50%。柜組利潤工資=柜組實際完畢經(jīng)營利潤額*提取比例;經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占所有利潤工資30%,經(jīng)營普通商品柜組利潤工資占所有利潤工資50%。柜組完畢經(jīng)營利潤指標(biāo),可提取所有利潤工資,完不成,每差1%減人均工資1%;超額完畢,超10%如下每超1%增1%人均工資,超額完畢10%以上每超1%增1.5%人均工資。柜組對營業(yè)員:營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資+營業(yè)員利潤工資-柜組對營業(yè)員其她指標(biāo)考核扣罰額,其中,營業(yè)員銷售額工資=個人實際完畢銷售額*提取比例;營業(yè)員必要完畢當(dāng)月銷售指標(biāo)70%,如持續(xù)兩次完不成,則下崗一次,拿該公司所在市規(guī)定最低工資,下崗兩次,則解除合同。問題:(1)該百貨公司實行什么類型工資制度?(2)分析該百貨公司工資制度特點和作用。人力資源管理(專)作業(yè)4一、判斷正誤(對的在題前括號中劃V,錯誤劃x,每小題1分,共10分)()1.以人性為核心人本管理涉及公司人、環(huán)境、文化、價值觀四個方面。

()2.當(dāng)代人力資源管理是人力資源獲取、整合、保持勉勵、控制調(diào)節(jié)及開發(fā)過程。

()3.在公司經(jīng)營管理活動中,人是管理活動主體,又是管理活動客體。

()4.工作分析成果是職務(wù)闡明書()5.“經(jīng)常敲擊熱水瓶”描述句遠不及“每八小時內(nèi)敲擊熱水瓶六小時”描述句。

()6.定額與定員不有關(guān)。()7.通過人才交流中心選取人員,有針對性強且費用低廉等長處,但對于如計算機、通訊等熱門人才或高檔人才效果不太抱負。()8.培訓(xùn)就是人們經(jīng)常說開發(fā),兩者在內(nèi)涵和實質(zhì)方面都是一致。()9.榜樣影響是社會學(xué)習(xí)理論核心。()10.員工薪酬就是指發(fā)給員工工資。二、單項選取題(每小題1.5分,共15分)1.以“任務(wù)管理”為重要內(nèi)容泰勒“科學(xué)管理原理”,是在哪種人性假設(shè)基本上提出來?()A.經(jīng)濟人B.社會人巳自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人

2.人力資源管理與人事管理核心區(qū)別體當(dāng)前()A.內(nèi)容上B.觀念上C.工作程序上D.工作辦法上

3.“只有真正解放了被管理者,才干最后解放管理者自己。這句話表白當(dāng)代人力資源管理把人當(dāng)作什么?()A.資源B.成本C.工具D.物體

4.與員工同甘共苦、同舟共濟,反映了人本管理哪方面基本內(nèi)容?()A.人管理第一B.以勉勵為重要方式C.積極開發(fā)人力資源D.哺育和發(fā)揮團隊精神5.影響招聘內(nèi)部因素是()。A.企事業(yè)組織形象B.勞動力市場條件

C.法律監(jiān)控D.國家宏觀調(diào)控

6.甑選程序中不涉及()A.填寫申請表B.職位安排C.尋找候選人7.下列辦法中不屬于考核指標(biāo)量化辦法是()。A.加權(quán)B.標(biāo)度劃分C.賦分D.計分8.為了使同一技能而實際勞動貢獻不同員工各得其所,可讓技能工資與下列哪些類型工資結(jié)合起來使用()。A.崗位工資B.獎金C.構(gòu)造工資D.浮動工資9.國內(nèi)社會保險制度體系重要涉及()、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等內(nèi)容。A.養(yǎng)老保險B.就業(yè)保險C.生活保障D.健康保險

10.中華人民共和國勞動安全衛(wèi)生工作基本原則是:(1)安全第一,防止為主;(2)保護員工在勞動過程中安全與健康;(3)()。A.只管安全不論生產(chǎn)B.管生產(chǎn)必要管安全

C.只管生產(chǎn)不論安全D.安全必要靠員工自己管三、多項選取題(每小題3分,共30分)1.為人本管理理論提供理論支持是下面哪幾種理論?()A.經(jīng)濟人假設(shè)B.社會人假設(shè)

C.人際(群)關(guān)系學(xué)D.行為科學(xué)E.以人為本理論

2.關(guān)于人力資源解釋有三種代表性觀點,即()A.成年人觀B.在崗人員觀C.人員素質(zhì)觀D.成本觀E.勉勵觀

3.人力資源管理軟件人性化設(shè)計特點重要有:界面和諧和()A.人際匹配B.操作簡便C.程序流暢D.一看就懂

4.人事管理人員職責(zé)之一是進行工資調(diào)查。這一職責(zé)由下列任務(wù)所構(gòu)成()

A.設(shè)計調(diào)查問卷B.把問卷發(fā)給調(diào)核對象

C.將成果表格化并加以解釋D.召開專家討論鑒定會E.把調(diào)查成果反饋給調(diào)核對象F.請領(lǐng)導(dǎo)訂立意見

5.問題分析中目分析是消除工作中不必要環(huán)節(jié),普通涉及哪幾種問題()A.實際做了什么B.為什么要做

C.該環(huán)節(jié)與否真必要D.應(yīng)當(dāng)做什么E.在什么地方做這項活動6.招聘方略涉及哪些內(nèi)容?()A.招聘地點選取B.招聘渠道或者辦法選取C.招聘時間擬定D.招聘宣傳戰(zhàn)略

E.招聘推銷戰(zhàn)略F.招聘評價和招聘掃尾工作安排

7.人們在長期人力資源招聘工作實踐中,發(fā)展了許各種實用甄選辦法,它們是()

A.面試法B.測驗法C.評價中心法D.個人信息法E.背景檢查法F.筆跡學(xué)法8.下面各種辦法有哪些是培訓(xùn)能用到?()A.講授法B.角色扮演法C.實習(xí)D.觀摩E.遠程教學(xué)法F.游戲和模仿工具訓(xùn)練法

9.按考核主體劃分,可把員工考核類型劃提成哪些種類?()A.自我考核B.她人考核C.個人考核D.群體考核E.同級考試F.下級考核10.職業(yè)生涯發(fā)展經(jīng)常隨著著年齡增長而變化,因而可以將—個人職業(yè)生涯劃分為如下哪幾種不同階段?()A.成長階段B.摸索階段C確立階段D.維持階段E.下降階段

四、案例分析:阿莫可公司職業(yè)管理系統(tǒng)(30分)阿莫可公司(Amoco)是設(shè)在芝加哥一家石油公司。公司經(jīng)理懂得保持職業(yè)通道完全暢通重要性,因而,她們關(guān)懷才干通道就猶如關(guān)懷石油通道同樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、構(gòu)造和技術(shù)上發(fā)生了變化時,阿莫可公司員工可以迅速地調(diào)節(jié)以適應(yīng)新技能需要。為了保證成功,還需要仔細地對個人才干和公司需要之間矛盾進行有效地平衡。H.勞倫斯主席“Larry”漂洗工籌劃使公司獲得重生,其中一某些內(nèi)容是,它將一種工作小組集中在一起,共同設(shè)計職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組涉及高層經(jīng)理人員(得到了人力資源部門大力支持);此外,工作小組每一種成員要對她或她將與之合伙員工進行一次人員“征詢會”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)設(shè)計,500各種來自阿莫可公司各個階層員工形成了一種合伙關(guān)系。阿莫可職業(yè)管理系統(tǒng)(Amoco'sCareerManagementSystem,ACM)化了兩年半時間才形成。它有四個核心構(gòu)成某些:(1)教誨;(2)評估;(3)發(fā)展;(4)成果。教誨是由每一種公司高層管理組通過召開動員大會而發(fā)起,并規(guī)定所有員工出席。接著,就是一種稱之為“開發(fā)ACM”半天自愿教誨籌劃。ACM第二個構(gòu)成某些是評估,它是通過培訓(xùn)會議完畢。在這個會議上,要分析員工與公司目的關(guān)于技能。員工可以在兩個評估小組之間進行選取:一種重要集中在當(dāng)前技能上,另一種稱為最大化職業(yè)選取,重要集中在將來職業(yè)籌劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中,管理者和員工一起工作,共同辨認(rèn)與她們職業(yè)目的有關(guān)優(yōu)勢和劣勢。發(fā)展是ACM第三個構(gòu)成某些。在員工和她們管理者之間要進行職業(yè)討論。員工要將完畢個人發(fā)展籌劃帶到會議上來,同步管理者也要帶來一種表述清晰團對發(fā)展籌劃。用這種辦法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻。最后,ACM要將可以測量公司成果有機地聯(lián)系在一起。由于ACM目的是將員工能力和組織目的結(jié)合在一起,因此要依照對小組和組織所作出貢獻大小對其成果進行測量。阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用知識。經(jīng)理們以為,如下幾點對AMC實行是非常核心:(1)為了獲得來自高層管理者支持,職業(yè)發(fā)展必

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