2021年管理方法與藝術(shù)形成性考核復(fù)習(xí)資料

...../一、名詞解釋1.管理：就是在一定資源條件下由管理主體遵循一定基本規(guī)律、原則、程序和辦法，對(duì)管理對(duì)象行使決策、籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、勉勵(lì)、控制、溝通等一系列職能與辦法從而達(dá)到一種擬定目的過程。2.組織文化：是指一種組織在其組織活動(dòng)中，長(zhǎng)期倡導(dǎo)和實(shí)踐并為全體成員普遍奉行共同價(jià)值觀、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范總和。3.管理幅度：也叫管理跨度或管理寬度，是指一種管理人員可以直接有效地指揮和監(jiān)督下屬人數(shù)。4.公司再造：公司再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂公司再造，出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程欠缺效率、不順暢，目在變化組織老式金字塔型構(gòu)造，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放小組操作，化簡(jiǎn)為繁，提高公司效率與簡(jiǎn)化公司層級(jí)架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。5.組織制度：組織制度是單位團(tuán)隊(duì)組織中全體成員必要遵守行為準(zhǔn)則，它涉及公司組織機(jī)構(gòu)各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、原則等。6.授權(quán)：授權(quán)，是指行政領(lǐng)導(dǎo)將自己職務(wù)權(quán)利委托給下屬或其她人去行使，使其能在領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督下，自主地解決關(guān)于問題。7.目的管理：目的管理：目的管理是以目的為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為原則，而使組織和個(gè)人獲得最佳業(yè)績(jī)當(dāng)代管理辦法。8.團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體和管理層構(gòu)成一種共同體，該共同體合理發(fā)揮每一種成員知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同目的。9.組織精神：組織精神是指組織員工在組織活動(dòng)過程中逐漸形成對(duì)組織生活和活動(dòng)過程固定看法.是更高層次原動(dòng)力10.戰(zhàn)略管理：公司擬定其使命，依照組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定公司戰(zhàn)略目的，為保證目的對(duì)的貫徹和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依托公司內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)行，以及在實(shí)行過程中進(jìn)行控制一種動(dòng)態(tài)管理過程。11.決策：意思就是作出決定或選取。管理就是決策。是指通過度析、比較，在若干種可供選取方案中選定最優(yōu)方案過程。12.領(lǐng)導(dǎo)：名詞領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動(dòng)詞領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)既定目的，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)御和指引行為過程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行動(dòng)詞領(lǐng)導(dǎo)，換句話說，就是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，帶領(lǐng)著一群人去達(dá)到目的。13.勉勵(lì)：就是組織通過設(shè)計(jì)恰當(dāng)外部獎(jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定行為規(guī)范和懲罰性辦法，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員行為，以有效實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目的系統(tǒng)活14.溝通：溝通就是是指為了一定目，將信息、思想和情感在個(gè)人、群體或組織之間進(jìn)行傳遞和交流過程。15.正式溝通：普通指在組織系統(tǒng)內(nèi)，根據(jù)組織明文規(guī)定原則進(jìn)行信息傳遞與交流（公函晚來、內(nèi)部文獻(xiàn)傳達(dá)、召開會(huì)議、上下級(jí)之間定期情報(bào)互換）。16.預(yù)算：是指公司或個(gè)人將來一定期期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面收入、支出、鈔票流總體籌劃。它將各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式體現(xiàn)出來。每一種責(zé)任中心均有一種預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心任務(wù)和完畢財(cái)務(wù)目的所需各種資財(cái)財(cái)務(wù)籌劃。17.前饋控制：是指通過觀測(cè)狀況、收集整頓信息、掌握規(guī)律、預(yù)測(cè)趨勢(shì)，對(duì)的預(yù)測(cè)將來也許浮現(xiàn)問題，提前采用辦法，將也許發(fā)生偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在將來不同發(fā)展階段也許浮現(xiàn)問題而事先采用辦法。18.控制：是指對(duì)事物、及全過程一種，是能和并決定事物成果。二、選取題：（含單選和多選）1.管理機(jī)制中最基本機(jī)制是（B）。A.約束機(jī)制B.運(yùn)營(yíng)機(jī)制C.動(dòng)力機(jī)制D.自動(dòng)機(jī)制2.管理創(chuàng)新內(nèi)容涉及（ABCD）。A.目的創(chuàng)新B.制度創(chuàng)新C.組織創(chuàng)新D.技術(shù)創(chuàng)新3.管理學(xué)產(chǎn)生標(biāo)志是（C)浮現(xiàn)。A.管理過程理論B.行為科學(xué)理論C.科學(xué)管理理論D.管理科學(xué)理論4.“社會(huì)人”概念是由（C）提出。A.泰羅B.韋伯C.梅奧D.西蒙5.組織文化內(nèi)容涉及（ABC）。A.精神文化層B.規(guī)范文化層C.行為文化層D.綜合文化層6.古典管理理論代表人物是（B）。A.梅奧B.泰羅C.法約爾D.韋伯7.組織圖中工作關(guān)系涉及（ABCD）。A.直線關(guān)系B.橫向關(guān)系C.參謀關(guān)系D.職能關(guān)系8.管理系統(tǒng)中最重要構(gòu)成要素(ABCD)。A.管理目的B.管理主體C.管理對(duì)象D.管理機(jī)制1.部門劃分應(yīng)遵循（ACD）原則。A.優(yōu)化原則B.精簡(jiǎn)原則C.分工原則D.制度原則2..組織職權(quán)涉及（ABCD）。A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.管理職權(quán)3..衡量集權(quán)與分權(quán)標(biāo)志是（ABCD）。A.決策數(shù)量B.決策審核C.決策重要性D.決策影響面4..組織制度涉及（ABCD）。A.基本制度B.管理制度C.個(gè)人行為規(guī)范D.業(yè)務(wù)與技術(shù)規(guī)范5.團(tuán)隊(duì)類型涉及（ABC）。A.工作團(tuán)隊(duì)B.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)C.管理團(tuán)隊(duì)D.分工團(tuán)隊(duì)6.團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段涉及（ABCD）。A.初始B.過渡C.成長(zhǎng)D.成熟7.預(yù)算是（D）籌劃。A.靈活B.高層C.數(shù)字化D.部門8.目的作用是（ACD）。A.執(zhí)行作用B.凝聚作用C.勉勵(lì)作用D.考核作用1.沒有實(shí)行管理分工組織構(gòu)造類型是（）。A.直線制B.矩陣制C.職能制D.事業(yè)部制2.分權(quán)制組織構(gòu)造類型是（）。A.直線制B.矩陣制C.職能制D.事業(yè)部制3.提出“合理性”決策原則是（A）。A.泰羅B.西蒙C.巴納德D.孔茨4.可供組織選取基本戰(zhàn)略有（ABCD）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略C.目的聚焦戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略5.組織總體戰(zhàn)略環(huán)境涉及（ABCD）。A.政治法律環(huán)境B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.自然文化環(huán)境D.技術(shù)環(huán)境6.領(lǐng)導(dǎo)基本是（BCD）。A.控制B.影響力C.職位D.權(quán)力7.領(lǐng)導(dǎo)行為理論涉及（ABC）。A.管理方格理論B.情景領(lǐng)導(dǎo)理論C.領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論D.領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)統(tǒng)一體理論8.菲德勒以為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性情景因素重要有（ACD）。A.上下級(jí)關(guān)系B.外部環(huán)境C.任務(wù)構(gòu)造D.職位權(quán)力1.勉勵(lì)核心要素是（C）。A.需要B.動(dòng)機(jī)C.外部刺激D.行為2.馬斯洛以為人需要分為（ABCD）等幾種層次。A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.自我實(shí)現(xiàn)需要3.盼望理論提出者是（D）。A.赫茨伯格B.波特C.亞當(dāng)斯D.弗魯姆4.溝通目是（ABCD）。 A.增進(jìn)變革B.聯(lián)系C.實(shí)現(xiàn)目的D.管理5.溝通障礙重要來自于（ABCD）。 A.發(fā)送過程B.發(fā)送者C.接受者D.反饋過程6.正式溝通重要形態(tài)有（ABCD）。 A.鏈?zhǔn)紹.輪式和Y式C.環(huán)式D.全通道式7.反饋控制工作涉及（ABCD）。 A.財(cái)務(wù)報(bào)告分析B.成本報(bào)告分析C.質(zhì)量控制分析D.工作人員工作績(jī)效考核8.控制工作程序涉及（BCD）。 A.準(zhǔn)備階段B.擬定原則C.衡量成效D.糾正偏差7、時(shí)間網(wǎng)絡(luò)分析重要環(huán)節(jié)是（ACD）。10、管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)成內(nèi)容是（ABC）。三、判斷并改錯(cuò)1.管理載體是管理機(jī)制。(管理載體是“組織”)2.系統(tǒng)觀念強(qiáng)調(diào)管理整體效應(yīng)。(對(duì)的)3.創(chuàng)新是管理永恒主題。(對(duì)的)4.西蒙被后人稱為“科學(xué)管理之父”。費(fèi)雷德里克.泰勒5.規(guī)范文化層是組織文化核心層。(對(duì)的)6.有效性原理強(qiáng)調(diào)是組織工作中要講求效果。(對(duì)的)7.人員是組織內(nèi)部諸要素中核心要素。(對(duì)的)8.組織產(chǎn)生前提條件是兩個(gè)或兩個(gè)人上人協(xié)同勞動(dòng)。(是“指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定目的，互相協(xié)作結(jié)合而成集體或團(tuán)隊(duì)”)1.最基本信息溝通就是通過層次來實(shí)現(xiàn)。最基本信息溝通就是通過“職權(quán)”來實(shí)現(xiàn)。而不是“層次”2..領(lǐng)導(dǎo)制度中心問題是解決領(lǐng)導(dǎo)層職權(quán)劃分問題。(對(duì)的)3.管理幅度是管理者管理員工人數(shù)。(對(duì)的)4.非正式組織以自發(fā)形成為基本。(對(duì)的)5.授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者授權(quán)使用不承擔(dān)責(zé)任。（授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。）6.組織沖突對(duì)組織有悲觀影響。（組織沖突對(duì)組織有“一定”悲觀影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找可以產(chǎn)生更好成果改進(jìn)辦法。沖突予以人們以活力，使她們更有創(chuàng)造力，不斷地實(shí)驗(yàn)新想法。同步還可以使曾經(jīng)隱藏問題被公開了，人們能面對(duì)并解決它。）7.籌劃工作與其她管理職能居于同等重要地位。(對(duì)的)8.好目的應(yīng)體現(xiàn)先進(jìn)可行特點(diǎn)。(對(duì)的)1.決策本質(zhì)是選取。(對(duì)的)2.具備匿名和多次反饋特性決策辦法是頭腦風(fēng)暴法。（頭腦風(fēng)暴法，“是指采用會(huì)議形式，如集專家開座談會(huì)征詢她們意見，把專家對(duì)過去歷史資料解釋以及對(duì)將來分析，有條理地組織起來，最后由策劃者做出統(tǒng)一結(jié)論，在這個(gè)基本上，找出各種問題癥結(jié)所在，提出針對(duì)詳細(xì)項(xiàng)目策劃創(chuàng)意”。）3.行業(yè)環(huán)境是組織面臨最核心環(huán)境。(對(duì)的)4.領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)是選取。（領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)“就是通過人與人之間互相作用,使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無反顧地追隨她邁進(jìn)”）5.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)規(guī)定嚴(yán)格按照慣例規(guī)律辦事。（領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是以人為本，“富有創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)辦法體現(xiàn)”，“既有助于密切上下級(jí)關(guān)系，有有助于提高工作有效性，從而增進(jìn)組織發(fā)展”。）6.管理方格理論代表人物是利克特。（布萊克）7.動(dòng)機(jī)是勉勵(lì)起點(diǎn)和基本。(核心)8.監(jiān)督屬于保健因素。監(jiān)督屬于實(shí)現(xiàn)目的“保證因素”9、強(qiáng)化理論是由“斯金納”提出來而不是“海德”。1.目的管理注重過程考核。(對(duì)的)2.強(qiáng)化理論是由海德提出?！八菇鸺{”3.管理學(xué)中溝通特指人與人溝通。（“不是”特指人與人溝通，而是涉及組織、信息和個(gè)人。）4.輪式溝通利于解決復(fù)雜問題，增強(qiáng)組織合伙精神。（輪式溝通“具備高度信息接受、傳遞和解決能力，有較高溝通效率。但是：普通溝通人之間缺少直接聯(lián)系，因而，組織人員滿意度低，士氣低落?！辈皇怯兄诮鉀Q復(fù)雜問題，增強(qiáng)組織合伙精神。）5.老式組織內(nèi)最重要溝通流向是上向溝通。“下向溝通”6.管理控制重要目是維持現(xiàn)狀。(管理控制重要目是“管理控制活動(dòng)不但要維持系統(tǒng)活動(dòng)平衡，并且還力求使組織活動(dòng)有所邁進(jìn)、有所創(chuàng)新，使組織活動(dòng)達(dá)到新高度和狀態(tài)，或者實(shí)現(xiàn)更高目的”。)7.前饋控制重點(diǎn)是防止使用資源在質(zhì)和量上浮現(xiàn)偏差。(對(duì)的)8.控制工作核心環(huán)節(jié)是衡量成效。(對(duì)的)四、重要問題1.管理機(jī)制構(gòu)成內(nèi)容有哪些？答：①組織功能與目的；②組織基本構(gòu)成方式；③組織構(gòu)造；④環(huán)境構(gòu)造。2.創(chuàng)立組織文化辦法答：一是樹“英雄”。其目在于增進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展與壯大，環(huán)繞培養(yǎng)崗位文明、增強(qiáng)崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位榜樣為骨干新世紀(jì)“四有”職工隊(duì)伍。二是環(huán)境法。此法重要是將單位團(tuán)隊(duì)理念，用種種形式設(shè)立在周邊環(huán)境中，例如辦公室、生活區(qū)、工作場(chǎng)合等，這是一種潛移默化傳遞。三是重復(fù)法。例如每天收看一次新聞；每周組織一次升國(guó)旗、宣誓典禮，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動(dòng)；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競(jìng)賽活動(dòng)；每季度組織一次員工思想交流會(huì)；每年開展一次十佳員工評(píng)比，組織一次評(píng)比活動(dòng)。通過這些循環(huán)往復(fù)活動(dòng)，廣大員工就會(huì)在組織文化熏陶中潛移默化，從而努力實(shí)踐“讓社會(huì)更美好”公司理念。3.影響組織構(gòu)造設(shè)計(jì)因素？答：組織構(gòu)造包括著三個(gè)方面，這就是，構(gòu)造復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織構(gòu)造復(fù)雜性涉及組織內(nèi)部門化和管理層次等；正規(guī)性是組織中依托各種規(guī)章制度和管理職工限度；集中化指是組織中決策權(quán)所處位置，管理幅度大小在很大限度上與集中化限度關(guān)于。這三方面事實(shí)上決定了組織構(gòu)造。從這三個(gè)方面看，影響組織構(gòu)造因素諸多，例如，管理層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面研究和理論，這里重要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。4.分析直線——職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織構(gòu)造。答：①直線型組織構(gòu)造：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一種人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一種人，一種頭”；管理者在其管轄范疇內(nèi)，有絕對(duì)職權(quán)或完全職權(quán)。長(zhǎng)處：構(gòu)造比較簡(jiǎn)樸；責(zé)任與職權(quán)明確。缺陷：在組織規(guī)模較大狀況下所有管理職能都集中由一種人承擔(dān)，是比較困難；部門間協(xié)調(diào)差。②職能型組織構(gòu)造：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化管理辦法來代替直線型全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范疇內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和批示，直接指揮下屬。長(zhǎng)處：管理工作分工較細(xì)；由于吸取專家參加管理，減輕了上層管理者承擔(dān)，使她們有也許集中注意力以實(shí)行自己職責(zé)。缺陷：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化適應(yīng)性差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽視了本專業(yè)以外知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實(shí)不存在③直線——參謀型組織構(gòu)造：按照組織職能來劃分部門和設(shè)立機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織構(gòu)造實(shí)行高度集權(quán)。長(zhǎng)處：各級(jí)直線管理者均有相應(yīng)職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而可以對(duì)本部進(jìn)行有效管理，以適應(yīng)當(dāng)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致特點(diǎn)；每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了當(dāng)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格責(zé)任制度規(guī)定。缺陷：下級(jí)部門積極性和積極性發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間目的不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面狀況管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)適合性較差。中、小型組織④直線——職能參謀型組織構(gòu)造：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特性⑤、事業(yè)部組織構(gòu)造：集中政策、分散經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。大型或跨國(guó)公司⑥矩陣構(gòu)造：有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)構(gòu)造；長(zhǎng)處：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；集思廣益，有助于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間協(xié)作。缺陷：小組是暫時(shí)性，因此穩(wěn)定性較差；小構(gòu)成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見不一致時(shí)，就會(huì)使她們工作無所適從。暫時(shí)性項(xiàng)目5.管理創(chuàng)新及其內(nèi)容。答：是指創(chuàng)造一種新更有效資源整合范式，這種范式既可以是新有效整合資源以達(dá)到組織目的和責(zé)任全過程管理，也可以是新詳細(xì)資源整合及目的制定等方面細(xì)節(jié)管理。其內(nèi)容包括：1.提出一種新發(fā)展思路并加以有效實(shí)行；2.創(chuàng)設(shè)一種新組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)；3.提出一種新管理方式、辦法；4.設(shè)計(jì)一種新管理模式；5.進(jìn)行一項(xiàng)新制度改革。1.目的管理特點(diǎn)及過程。答：特點(diǎn)：①注重人因素。目的管理是一種參加、民主、自我控制管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目的結(jié)合起來管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目的和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治。②建立目的鎖鏈與目的體系。目的管理通過專門設(shè)計(jì)過程，將組織整體目的逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工分目的。從組織目的到經(jīng)營(yíng)單位目的，再到部門目的，最后到個(gè)人目的。在目的分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，并且互相對(duì)稱。這些目的方向一致，環(huán)環(huán)相扣，互相配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一目的體系。只有每個(gè)人員完畢了自己分目的，整個(gè)公司總目的才有完畢但愿。③注重成果目的管理以制定目的為起點(diǎn)，以目的完畢狀況考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)估目的完畢限度原則，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)根據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效唯一標(biāo)志。至于完畢目的詳細(xì)過程、途徑和辦法，上級(jí)并但是多干預(yù)。因此，在目的管理制度下，監(jiān)督成分很少，而控制目的實(shí)現(xiàn)能力卻很強(qiáng)。過程：①建立一套完整目的體系。這項(xiàng)工作總是從公司最高主管部門開始，然后由上而下地逐級(jí)擬定目的。上下級(jí)目的之間普通是一種“目——手段”關(guān)系；某一級(jí)目的，需要用一定手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)次目的，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層作業(yè)目的，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)侥康捏w系。②制定目的。制定目的工作猶如所有其她籌劃工作同樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是某些指引方針，如果指引方針不明確，就不也許但愿下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理目的來。此外，制定目的應(yīng)當(dāng)采用協(xié)商方式，應(yīng)當(dāng)勉勵(lì)下級(jí)主管人員依照基本方針擬定自己目的，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。目的體系應(yīng)與組織構(gòu)造相吻合，從而使每個(gè)部門均有明確目的，每個(gè)目的均有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織構(gòu)造往往不是按組織在一定期期目的而建立，因而，在按邏輯展開目的和按組織構(gòu)造展開目的之間，時(shí)常會(huì)存在差別。其體現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一種重要分目的卻找不到對(duì)此負(fù)全面責(zé)任管理部門，而組織中有些部門卻很難為其擬定重要目的，這種狀況重復(fù)浮現(xiàn)，也許最后導(dǎo)致對(duì)組織構(gòu)造調(diào)節(jié)。從這個(gè)意義上說，目的管理尚有助于弄清組織機(jī)構(gòu)作用。③組織實(shí)行。目的既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)綜合性管理。完畢目的重要靠執(zhí)行者自我控制，如果在明確了目的之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目的管理主旨，不能獲得目的管理效果。固然，這并不是說，上級(jí)在擬定目的后就可以撒手不論了。上級(jí)管理應(yīng)重要體當(dāng)前指引、協(xié)助、提出問題、提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好工作環(huán)境方面。④檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目的完畢狀況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查辦法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門部門進(jìn)行檢查。檢查根據(jù)就是事先擬定目的。對(duì)于最后成果，應(yīng)當(dāng)依照目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依照評(píng)價(jià)成果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。通過評(píng)價(jià)，使得目的管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。2.影響組織管理幅度因素答：①管理雙方能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動(dòng)環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強(qiáng)，不需要上級(jí)督查，也可以增大管理幅度。②工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對(duì)是困難問題或設(shè)計(jì)方向性、戰(zhàn)略性問題，解決是復(fù)雜、事關(guān)全局事務(wù)，直接管轄是人數(shù)不適當(dāng)過多。反之，管轄人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷以便，可以擴(kuò)大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權(quán)與原則化限度。恰當(dāng)授權(quán)可減少主管監(jiān)督時(shí)間和精力，是管理人數(shù)增長(zhǎng)。反之，則減小管理幅度。⑤地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度普通較?。划?dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)都得到提高時(shí)，可以恰當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。3.掌握授權(quán)好處及環(huán)節(jié)。答：①下達(dá)任務(wù)。要選好被授權(quán)者，她要有對(duì)的行使權(quán)力能力，并能有效完畢任務(wù)；另一方面，要下迖明確任務(wù)，規(guī)定所要實(shí)現(xiàn)目的與原則以及相應(yīng)規(guī)定和完畢時(shí)限。②授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，并使盡責(zé)于一定利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分信任、全力支持、放手使用。③監(jiān)控與考核。要以恰當(dāng)方式與手段進(jìn)行必要監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力對(duì)的運(yùn)用于組織目的實(shí)現(xiàn)。在工作任務(wù)完畢后，要對(duì)授權(quán)效果、工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)技巧。答：①科學(xué)設(shè)定目的。團(tuán)隊(duì)目的既是團(tuán)隊(duì)設(shè)立出發(fā)點(diǎn)與歸宿，又是凝聚團(tuán)隊(duì)成員、合伙協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)紐帶。②打造團(tuán)隊(duì)文化。共同價(jià)值觀與文化是團(tuán)隊(duì)建設(shè)靈魂。③增進(jìn)跨部門整合與技能互補(bǔ)。④維持小規(guī)模團(tuán)隊(duì)。⑤重新設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)。⑥重新設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)。必要突破老式獎(jiǎng)酬理念與體系，采用一種以知識(shí)技能為中心報(bào)酬系統(tǒng)，把團(tuán)隊(duì)績(jī)效與整個(gè)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)酬掛鉤，利益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。1.領(lǐng)導(dǎo)與管理區(qū)別。①管理側(cè)重于解決復(fù)雜問題，先進(jìn)管理者通過制定詳細(xì)環(huán)節(jié)或時(shí)間表，及監(jiān)督籌劃實(shí)行成果而保證目的達(dá)到。領(lǐng)導(dǎo)重要解決變化問題，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)將來前景，發(fā)展出達(dá)到前景變化戰(zhàn)略，并與員工進(jìn)行有效地溝通，勉勵(lì)她們克服困難實(shí)現(xiàn)目的。②管理籌劃與預(yù)算強(qiáng)調(diào)微觀方面，覆蓋時(shí)間范疇約為幾種月到幾年，但愿減少甚至排除風(fēng)險(xiǎn)，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長(zhǎng)時(shí)間范疇，不排斥帶有一定風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略。③管理行為從業(yè)人員強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力。④領(lǐng)導(dǎo)與管理主線區(qū)別體當(dāng)前她們功用上，管理行為普通具備很強(qiáng)可預(yù)測(cè)性，以有效地維持秩序?yàn)槟康?；領(lǐng)導(dǎo)行為則具備較大可變性，能帶來有益變革。領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來，但是也具備管理所不具備某些特點(diǎn)，重要體當(dāng)前：第一，領(lǐng)導(dǎo)具備戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針決策和對(duì)人、事統(tǒng)御，強(qiáng)調(diào)通過與下屬溝通和勉勵(lì)實(shí)現(xiàn)組織目的；管理則側(cè)重于政策執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)下屬服從和組織控制實(shí)現(xiàn)組織目的。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會(huì)整體效益；管理則著眼于某項(xiàng)詳細(xì)效益。第二，領(lǐng)導(dǎo)具備超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點(diǎn)不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要解決詳細(xì)、瑣碎詳細(xì)事務(wù)，重要從主線上、宏觀上把握組織活動(dòng)。管理則必要投身于人、事、財(cái)、物、信息、時(shí)間等詳細(xì)問題調(diào)控與配備，通過事無巨細(xì)工作實(shí)現(xiàn)管理目的。2.戰(zhàn)略環(huán)境分析內(nèi)容。答：①組織總體環(huán)境分析，涉及政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。②組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨最核心環(huán)境，對(duì)組織行業(yè)環(huán)境分析重要是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造分析：既有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析；潛在競(jìng)爭(zhēng)者分析；代替品生產(chǎn)商分析；買方討價(jià)還價(jià)能力分析；供方討價(jià)還價(jià)能力分析。③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期目的和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力分析；經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。④組織內(nèi)部環(huán)境分析。3.波士頓矩陣分析法環(huán)節(jié)答：①高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位“問題業(yè)務(wù)”。此類業(yè)務(wù)普通處在最差鈔票流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，公司需要大量投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)份額地位低，可以生成資金很小。因而，公司在對(duì)于“問題業(yè)務(wù)”進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要投資量分析其將來賺錢，研究與否值得投資等問題。②高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位“明星業(yè)務(wù)”。此類業(yè)務(wù)處在迅速增長(zhǎng)市場(chǎng)，具備限大市場(chǎng)份額。在公司所有業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)和獲利上有著極好長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是公司資源重要消費(fèi)者，需要大量投資，為保護(hù)或擴(kuò)展“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，公司應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供應(yīng)它們所需資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。③低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位“金牛業(yè)務(wù)”，此類業(yè)務(wù)處在成熟低速增長(zhǎng)市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，賺錢率高，自身不需要投資，反而能為公司提供大量資金，用以支持其她業(yè)務(wù)發(fā)展。④低增長(zhǎng)弱競(jìng)爭(zhēng)地位“瘦狗業(yè)務(wù)”。此類業(yè)務(wù)處在飽和市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為公司資金來源。如果此類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)當(dāng)縮小經(jīng)營(yíng)范疇，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果此類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，公司應(yīng)及早采用辦法，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。波斯頓矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中地位，使公司理解它作用或任務(wù)，從而有選取和集中地運(yùn)用公司有限資金；將公司不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綜合到一種矩陣中，具備簡(jiǎn)樸明了效果。4.決策有效性原則。答：在管理學(xué)界，有三種代表性觀點(diǎn)：一是有科學(xué)管理創(chuàng)始人泰羅一方面提出來，并未運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅(jiān)持“最優(yōu)”決策原則?！_切懂得要?jiǎng)e人干什么，并注意她們用最佳、最經(jīng)濟(jì)辦法去干?！白顑?yōu)”，是有條件，并且是在有限、極為嚴(yán)格條件下達(dá)到。1.有效勉勵(lì)規(guī)定。答：①獎(jiǎng)勵(lì)組織盼望行為；②善于發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用差別；③掌握好勉勵(lì)時(shí)間和力度；④勉勵(lì)時(shí)要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)勉勵(lì)方略體系。2.簡(jiǎn)要闡明馬斯洛需求層次論。馬斯洛理論把需求提成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要基本含義如下：（1）生理上需要。這是人類維持自身生存最基本規(guī)定，涉及對(duì)如下事物需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上需要。這是人類規(guī)定對(duì)如下事物需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。（3）情感和歸屬需要。這一層次涉及對(duì)如下事物需求：情誼、愛情、性密切。（4）尊重需要。該層次涉及對(duì)如下事物需求：自我尊重、信心、成就、對(duì)她人尊重、被她人尊重。（5）自我實(shí)現(xiàn)需要。該層次涉及對(duì)如下事物需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、