家電業(yè)策劃案例珠海電器股份有限公司樣本

家電業(yè)策劃案例--珠海XX電器股份有限公司格力策劃與“格美事件”一、珠海格力電器股份有限公司簡介：珠海格力電器股份有限公司組建于1991年，是中華人民共和國當(dāng)前生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)實(shí)力最雄厚大型專業(yè)化空調(diào)公司。公司總部位于改革開放前沿陣地——珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)，占地面積達(dá)60多萬平方米，公司擁有珠海、江蘇丹陽、重慶以及南美洲巴西共四大生產(chǎn)基地，既有員工近15000人，年產(chǎn)家用空調(diào)器能力達(dá)1000萬臺（套）,商用空調(diào)年產(chǎn)值30億元。公司于1996年在深圳證券交易所上市，上市以來業(yè)績良好，持續(xù)近年入選“中華人民共和國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)”，是家電類上市公司中老牌績優(yōu)股。十近年來，公司堅(jiān)持走專業(yè)化生產(chǎn)空調(diào)發(fā)展道路，以過硬產(chǎn)品質(zhì)量、領(lǐng)先技術(shù)性能、完善周到服務(wù)贏得市場。公司在空調(diào)產(chǎn)品研發(fā)水平上始終處在行業(yè)領(lǐng)先地位，堅(jiān)持“以技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c(diǎn)”開發(fā)戰(zhàn)略，生產(chǎn)一代、構(gòu)思一代、研制一代，每年向市場推出眾多極具競爭力新產(chǎn)品,至今已開發(fā)出涉及家用空調(diào)、家庭中央空調(diào)和商用中央空調(diào)在內(nèi)20大類、80各種系列、1500各種品種規(guī)格產(chǎn)品，空調(diào)品種規(guī)格之多、系列之齊全居全國同行首位。通過近年發(fā)展，格力空調(diào)已經(jīng)奠定了國內(nèi)空調(diào)市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，格力品牌已經(jīng)進(jìn)一步人心，并以“好空調(diào)，格力造”和“買品質(zhì)，選格力”著稱國內(nèi)空調(diào)市場，在廣大消費(fèi)者中享有很高名譽(yù)。近年來，格力空調(diào)曾被國家7個(gè)部委聯(lián)合授予“全國最暢銷商品金橋獎(jiǎng)”，并被歐洲公司家協(xié)會授予“第22屆國際最佳品牌”獎(jiǎng)。1999年，“格力（空調(diào)）”商標(biāo)被國家工商行政管理局商標(biāo)局評為“中華人民共和國馳名商標(biāo)”。，格力實(shí)驗(yàn)室通過了國內(nèi)外多家權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)評審，先后獲得了“國家承認(rèn)實(shí)驗(yàn)室”、“中華人民共和國家電所承認(rèn)實(shí)驗(yàn)室”、“德國TüV承認(rèn)實(shí)驗(yàn)室”稱號。2月，格力電器被國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局授予“國家首批產(chǎn)品質(zhì)量免檢公司”榮譽(yù)稱號。5月，格力空調(diào)還獲得了世界質(zhì)量界最權(quán)威獎(jiǎng)項(xiàng)——“WQC國際之星金獎(jiǎng)”。9月，格力空調(diào)被授予“中華人民共和國名牌產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號。12月，格力電器被授予“中華人民共和國質(zhì)量萬里行突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。至，格力電器持續(xù)三年入選美國《財(cái)富》雜志評比“中華人民共和國公司百強(qiáng)”，并進(jìn)入國家稅務(wù)總局評比出“中華人民共和國上市公司納稅100強(qiáng)”。9月，全球知名投資銀行——瑞士信貸第一波士頓對中華人民共和國1200多家上市公司進(jìn)行分析，格力電器被評為“中華人民共和國最具投資價(jià)值12家上市公司”之一，是家電行業(yè)中唯一入選公司，被譽(yù)為“中華人民共和國家電最佳上市公司”。格力空調(diào)在國內(nèi)外市場均有上佳體現(xiàn)。從1995年至，格力空調(diào)年產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率持續(xù)9年均保持行業(yè)領(lǐng)頭地位（據(jù)國家輕工業(yè)局、央視調(diào)查中心等記錄資料），公司近年來經(jīng)濟(jì)效益良好，不但保持了穩(wěn)健發(fā)展勢頭，并且每年為國家創(chuàng)造了數(shù)億元利稅，實(shí)現(xiàn)銷售收入超過150億元，貢獻(xiàn)國家和地方稅收超過6億元，1995年至今，合計(jì)納稅超過35億元，在國內(nèi)家電公司中位居前列。在國內(nèi)市場獲得領(lǐng)導(dǎo)地位同步，公司也致力于海外市場拓展，先后通過德國GS安全檢測、歐洲CE和美國UL等先進(jìn)國家認(rèn)證和ISO9001、ISO14001、OHSAS18001國際認(rèn)證，此后，格力空調(diào)相繼進(jìn)入歐洲、亞太、北美、南美、非洲等國際市場，遠(yuǎn)銷世界100各種國家和地區(qū)。據(jù)海關(guān)記錄，格力空調(diào)出口量、出口增幅從1995年起持續(xù)近年均位居全國同行前列。隨著格力發(fā)展壯大，格力電器近年來也邁出了穩(wěn)步擴(kuò)張步伐。1996年5月，格力在江蘇丹陽合資建設(shè)生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，年產(chǎn)規(guī)模達(dá)20萬臺，當(dāng)前已經(jīng)成為本地?cái)?shù)一數(shù)二納稅大戶；為支持國家西部大開發(fā)，并為公司自身持續(xù)發(fā)展尋找新增長點(diǎn)，5月，公司在重慶投資5000萬元建設(shè)空調(diào)生產(chǎn)基地，該基地于5月18日竣工投產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模達(dá)100萬臺（套），當(dāng)前已成為公司占領(lǐng)西部市場“橋頭堡”。8月,格力電器決定再次投資5660萬元建設(shè)重慶公司二期工程，04月證明竣工投產(chǎn)，新增產(chǎn)能100萬臺套/年，使重慶生產(chǎn)基地產(chǎn)能突破200萬臺（套）。為了把自已打?qū)е聻檎嬲龂H化公司，格力電器1999年走出國門，投入巨資在南美巴西建立空調(diào)生產(chǎn)基地，6月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)規(guī)模達(dá)20萬臺，大大增強(qiáng)了公司在國際市場競爭能力。12月，格力電器四期工程正式竣工，投資額達(dá)7億元，占地面積超過20萬平方米，涉及中央空調(diào)研發(fā)生產(chǎn)中心、科技中心、行政中心等項(xiàng)目均投入使用，其中最大項(xiàng)目——中央空調(diào)生產(chǎn)基地建筑面積達(dá)8萬平方米，年產(chǎn)值預(yù)測為30億元，四期工程建成投產(chǎn)，使格力電器成為世界一流專業(yè)空調(diào)研發(fā)與生產(chǎn)基地，大大鞏固格力空調(diào)在國內(nèi)和國際市場上競爭力。圖6－1格力電器總經(jīng)理董明珠被授予十大創(chuàng)新公司家稱號二、格力空調(diào)成功因素是什么？格力空調(diào)獲得如此驕人業(yè)績，重要因素是什么？概括起來重要有兩點(diǎn)：1．戰(zhàn)略上：格力空調(diào)專業(yè)化之路。當(dāng)今諸多有實(shí)力大公司又特別是跨國公司都在走產(chǎn)品多元化之路，與專業(yè)化單類產(chǎn)品相比，多元化的確有諸多優(yōu)勢，例如可以減少因單類產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，可以運(yùn)用集團(tuán)組合優(yōu)勢，實(shí)行多頭獲利。但是產(chǎn)品多元化也要具備某些條件，以及對公司自身規(guī)定也更高，例如多元化經(jīng)營要有足夠資金實(shí)力，對人才、管理水平規(guī)定更高。同步也存在某些弱點(diǎn)，例如多元化經(jīng)營除了在產(chǎn)品生產(chǎn)上分散了專一度外，此外在品牌傳遞上同樣會分散受眾注意力：受眾以為專一品質(zhì)會更好。對于由專業(yè)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營，一定不能急于求成，而要依照公司實(shí)力。前幾年，國內(nèi)某些公司急求貪大，不顧自身實(shí)力及實(shí)際狀況，搞多元化而陷入某些自己不熟悉行業(yè)難以自拔，成果導(dǎo)致資金揮霍，同步也影響了自己本來拳頭產(chǎn)品。格力在這一點(diǎn)上有蘇醒結(jié)識：當(dāng)前一心一意做空調(diào)。其負(fù)責(zé)人表達(dá)，公司在空調(diào)市場占有率沒有超過30％時(shí)，是基本不會考慮產(chǎn)品多元化，當(dāng)前市場占有率為14％左右。白色家電上市公司中，只有格力電器一家經(jīng)營主業(yè)是100％空調(diào)。格力以為，專業(yè)化才干培養(yǎng)核心競爭力，專業(yè)化是格力電器最突出經(jīng)營特色，也是格力電器實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場制高點(diǎn)核心所在。格力電器堅(jiān)持以為：只有專業(yè)化經(jīng)營，公司才可以傾其所有積蓄力量，在生產(chǎn)領(lǐng)域中向“高精深”進(jìn)軍。近年來，正是在這一公司戰(zhàn)略指引下，只做空調(diào)產(chǎn)品格力電器，面對激烈競爭市場，在家電類上市公司中，非但沒有削弱獲利能力，獲利指標(biāo)還在家電類上市公司中一枝獨(dú)秀。格力電器總經(jīng)理董明珠一語中：“格力空調(diào)只是在走適合格力電器自己路！”她進(jìn)一步解釋，專業(yè)化與多元化不是目，只是手段。技術(shù)、質(zhì)量、銷售網(wǎng)絡(luò)是格力電器成功三個(gè)支點(diǎn)。正是格力空調(diào)專業(yè)化之路，可以更好保證格力技術(shù)不斷創(chuàng)新、質(zhì)量達(dá)到一流。而下面將討論格力銷售模式使格力銷售網(wǎng)絡(luò)達(dá)到了暢通。格力依托專業(yè)化優(yōu)勢：技術(shù)、質(zhì)量、品牌，獨(dú)特區(qū)域銷售模式，稱霸國內(nèi)空調(diào)業(yè)。面對市場變化，格力專心做空調(diào)，越做越大，越做越強(qiáng)。2．市場策劃上：格力銷售模式。這是格力成功核心因素之一。這也是咱們策劃經(jīng)濟(jì)學(xué)探討范疇，咱們?nèi)缦聦⒆髟敿?xì)解剖。格力銷售模式在前幾年就引起了很大關(guān)注，由于這一獨(dú)特銷售模式正是格力取勝于市場法寶，為格力空調(diào)銷量居全國同行業(yè)第一立下了汗馬功勞。而這一模式在引起關(guān)注度更是達(dá)到了空前，由于在3月發(fā)生了轟動中華人民共和國業(yè)界：“格美事件”。三、詳解格力銷售模式1．格力電器銷售模式演變1991年格力電器在成立之初，由于自己實(shí)力較弱，格力電器所采用是“農(nóng)村包圍都市”市場方略，集中開發(fā)當(dāng)時(shí)知名空調(diào)公司影響較弱地區(qū)，當(dāng)時(shí)國內(nèi)空調(diào)由“春蘭”、“華寶”等占據(jù)市場，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，逐漸推廣并鞏固市場陣地。實(shí)行這一方略過程中，所運(yùn)用渠道重要是重點(diǎn)經(jīng)營專賣店，通過良好售后服務(wù)保證顧客利益。通過這一方略，到1992年至1994年，公司業(yè)務(wù)得到了急速擴(kuò)展，1994年格力空調(diào)產(chǎn)銷量已經(jīng)躍居全國第二位。但是這一段時(shí)間，格力電器銷售渠道也顯得混亂。1994年終，董明珠出任公司經(jīng)營部部長，針對當(dāng)時(shí)公司銷售管理混亂狀況，她大刀闊斧地進(jìn)行改革，并逐漸完善銷售管理制度，使銷售體系正規(guī)化、科學(xué)化，并及時(shí)獲得成效。詳細(xì)體當(dāng)前如貨款資金回收上，公司自1995年起，創(chuàng)造了空調(diào)行業(yè)貨款百分之百回籠奇跡，銷售商沒有一分錢歉收款。董明珠在營銷上有著超前思路，她主管業(yè)務(wù)以來，使格力電器在銷售上開始走在競爭對手前面。1994年以來，格力電器先后推出了“淡季返利”和“年終返利”方略，這一靈活高效營銷方略，適應(yīng)了市場發(fā)展與變化。那幾年，空調(diào)市場競爭激烈，商家變著法子降價(jià)賣，成果還是虧本，當(dāng)時(shí)格力也很艱難，錢進(jìn)了口袋也不想拿出來，但經(jīng)銷商虧得很大，為了長遠(yuǎn)市場，格力做出了一種驚人決定：拿出一種億返還給經(jīng)銷商。這無疑給空調(diào)經(jīng)銷商們吃了一顆定心丸，次年經(jīng)銷商就重點(diǎn)賣格力。很顯然這一招匯集了經(jīng)銷商對格力專一度。隨后幾年，格力電器始終拿出五千萬到一種億利潤來分給經(jīng)銷商，這種運(yùn)作模式已經(jīng)為諸多業(yè)內(nèi)廠商所模仿。格力年終返利，也是一種有中華人民共和國特色、創(chuàng)新銷售模式，在外國，商家賺純粹是差價(jià)，賺了也再不會拿出來，而在中華人民共和國格力，尚有返利，對經(jīng)銷商來說返利政策固然得到了擁護(hù)。公司銷售額也從1994年4.5億元增長到1995年28億元。正規(guī)化、科學(xué)化銷售體系以及靈活高效營銷方略開始發(fā)揮威力，1996年以來，格力空調(diào)銷售開始實(shí)現(xiàn)奔騰式增長，銷售額達(dá)到32億元，1996年達(dá)到42億元?！暗痉道焙汀澳杲K返利”事實(shí)上可以看做是與經(jīng)銷商形成廠商一體、共同發(fā)展合伙關(guān)系，它奠定了格力電器在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)地位，從1996年格力空調(diào)在全國開始確立了龍頭老大位置。2．獨(dú)創(chuàng)“格力區(qū)域銷售公司模式”1996至1997年，空調(diào)行業(yè)里面，諸多經(jīng)銷商都是不賺錢甚至虧損。在這種形勢下，格力聯(lián)合湖北幾家經(jīng)銷商于1997年終率先在湖北成立了股份制銷售公司，創(chuàng)立了“區(qū)域性銷售公司”這一獨(dú)特營銷模式，統(tǒng)一了湖北全省銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。使銷售公司成為格力在本地市場二級管理機(jī)構(gòu)，保障了經(jīng)銷商合理利潤，使廣大經(jīng)銷商切實(shí)做好為消費(fèi)者服務(wù)工作。通過不斷磨合與發(fā)展，次年就使銷售上了一種臺階，增長幅度達(dá)40％之多，二級經(jīng)銷商也賺了不少錢，市場也逐漸規(guī)范、完善了。圖6－2富有特色格力空調(diào)專賣店隨后格力電器在全國推廣了這一獨(dú)創(chuàng)性營銷模式，至今，先后已經(jīng)在30各種省、市、自治區(qū)成立了區(qū)域性銷售公司，使之成為公司制勝市場一大法寶，并且引起了學(xué)者們廣泛關(guān)注，被學(xué)者們譽(yù)為“20世紀(jì)全新營銷模式”。公司自1997年開始，產(chǎn)銷量、市場占有率、利稅收入等指標(biāo)躍居中華人民共和國空調(diào)行業(yè)第一位，并且這一紀(jì)錄始終保持至今。通過近年成功運(yùn)作，區(qū)域性銷售公司在規(guī)范和穩(wěn)定市場競爭、保護(hù)經(jīng)銷商和消費(fèi)者利益、維護(hù)行業(yè)健康有序發(fā)展等方面發(fā)揮了巨大作用，使格力空調(diào)在各地銷量實(shí)現(xiàn)了迅猛增長。3．格力區(qū)域銷售公司模式詳細(xì)做法詳細(xì)做法是：由格力電器股份聯(lián)合某地區(qū)內(nèi)（普通是省級）某幾家經(jīng)銷大戶，由格力電器控股，以資本為紐帶合資組建聯(lián)合股份制銷售公司，這樣把廠家與經(jīng)銷商由兩個(gè)對立實(shí)體捆綁成“一家人”，實(shí)行利益共享，從而增長了廠家與商家凝聚力。圖6－3醒目耀眼南京格力空調(diào)園4．建立格力區(qū)域銷售公司模式實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及理論基本這種模式實(shí)質(zhì)上是以經(jīng)銷商為主體，格力建立這種模式是在一定實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上以及根據(jù)了一定理論基本。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)方面：格力在其發(fā)展初期，一方面是在局部銷售區(qū)域獲得市場優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢與那些在當(dāng)時(shí)對格力有著相稱忠誠度重要經(jīng)銷商努力是分不開，因此在格力銷售理念里面，大戶政策是根深蒂固。理論基本方面：格力以為市場有三個(gè)要素：廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者。哪個(gè)放在重要位置，不同廠家有不同選取。在空調(diào)行業(yè)里面，有些廠家選取消費(fèi)者作為它主導(dǎo)地位，由于錢在消費(fèi)者手中，因而千方百計(jì)環(huán)繞消費(fèi)者著想，格力以為這樣做有它理由。而格力卻有自己理由，她們以為在空調(diào)行業(yè)，把經(jīng)銷商放在主導(dǎo)地位更符合國內(nèi)國情，由于中華人民共和國當(dāng)前消費(fèi)市場還比較混亂，再有消費(fèi)者素質(zhì)也參差不齊，消費(fèi)心理不成熟，很易受商家左右。而廠家懂得產(chǎn)品好壞，商家也懂得，但從消費(fèi)者角度就不完全清晰。經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品，目是為了賺錢，這樣她們必定要選質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，并且要看品牌在消費(fèi)者中認(rèn)知度，這是商家們選取經(jīng)營某種品牌而放棄其她品牌某些因素。商家固然向消費(fèi)者推薦自己能賺錢品牌，商家向消費(fèi)者推薦產(chǎn)品時(shí)，就有很大示范作用，這種示范作用也是容易影響消費(fèi)者產(chǎn)生購買行為重要誘因，因而，商家是廠家和消費(fèi)者溝通橋梁，商家斷了，橋梁就斷了，消費(fèi)者是不也許都從廠家直接買東西。5．格力區(qū)域銷售公司模式長處：（1）可以防止在同一片市場浮現(xiàn)混亂局面。實(shí)行區(qū)域銷售公司，有效地控制了出貨渠道。在一種地區(qū)僅有一種單位出貨，避免了多頭供貨帶來價(jià)格混亂。這樣穩(wěn)定了價(jià)格，保證了市場健康有序發(fā)展。該模式通過區(qū)域隔離和區(qū)域控價(jià)做法，在市場操作中的確有效解決了價(jià)格混亂以及異地竄貨這個(gè)困擾業(yè)內(nèi)幾乎所有廠家難題。（2）廠家產(chǎn)品與經(jīng)銷商資本以及本地經(jīng)銷商對區(qū)域熟悉某些優(yōu)勢，然后強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，不但更有助于做大格力電器市場份額，并且也使得格力在市場中有一種符合于高品質(zhì)、大品牌較為抱負(fù)價(jià)格，并且給商家?guī)砹讼啾绕渌放聘鼮樨S厚回報(bào)，這對流通業(yè)最為重要，最后成果是雙贏。（3）以股份形式把廠商利益捆綁在一起，避免了廠家與商家之間暗中博弈，也避免了勢均力敵經(jīng)銷商相爭，維持了產(chǎn)品恰當(dāng)利潤，并且參加組建區(qū)域公司經(jīng)銷商年終還可以分紅。（4）凸現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)共享優(yōu)勢。此前，不同商家均有各自網(wǎng)絡(luò)，結(jié)成利益共同體后，分散網(wǎng)絡(luò)資源得以集中，同步人們共享，這無疑有助于做大市場蛋糕。（5）更有助于格力品牌塑造。以股份形式把人們利益捆綁在一起，這樣對品牌也更有專一度。（6）格力運(yùn)用了經(jīng)銷商資本，就可以節(jié)約大量編制銷售人員工資、補(bǔ)貼、差旅費(fèi)用、通訊費(fèi)用等，以及廣告費(fèi)、促銷費(fèi)用等等，從而把這些費(fèi)用用到技術(shù)開發(fā)上，這樣無形中又增長了格力競爭力。對于加入?yún)^(qū)域銷售公司經(jīng)銷商來講，貨源、價(jià)格等方面有了保障，加上年終返利分紅，收益有很大保證，也減少了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（7）這種模式也更有助于針對數(shù)量可觀集團(tuán)采購市場，它發(fā)揮作用也比較明顯。（8）格力區(qū)域銷售公司模式搶占了先機(jī)。由于這一模式為格力首創(chuàng)，那么格力選取普通是本地有著強(qiáng)大影響力經(jīng)銷商，其她品牌如果也學(xué)著成立類似銷售公司，那么加盟商家已不再是大商家了，無法與格力抗衡。由于先機(jī)使格力區(qū)域銷售公司網(wǎng)絡(luò)了該區(qū)域最大批發(fā)商，無疑使得格力在本地獲取了市場優(yōu)勢。6．格力區(qū)域銷售公司模式獲得業(yè)績格力電器區(qū)域性銷售公司營銷模式通過幾年運(yùn)作，已證明是應(yīng)對價(jià)格戰(zhàn)日益混亂、行業(yè)競爭日益加劇局面較好營銷模式。業(yè)績闡明一切，在各行競爭日趨激烈、國內(nèi)消費(fèi)拉動局限性、家電行業(yè)進(jìn)入白熱化環(huán)境之下，而格力電器幾年以來卻穩(wěn)步增長，與這種模式實(shí)行的確有著重要關(guān)系。公司自1997年開始，產(chǎn)銷量、市場占有率、利稅收入等指標(biāo)躍居中華人民共和國空調(diào)行業(yè)第一位。，在不少一線空調(diào)品牌銷量紛紛下滑、家電行業(yè)特別是彩電廠家全盤崩潰形勢下，格力空調(diào)依然獲得了銷售250萬臺（套）、比上年增長超過30%良好業(yè)績。關(guān)于部門記錄到最新數(shù)據(jù)，格力銷售空調(diào)516萬臺，比上年增長83％；銷售收入初次突破100億元，同比增長42.86％，其中出口120萬臺，增長高達(dá)144％，而這種業(yè)績還是在整個(gè)空調(diào)業(yè)供不不大于求、價(jià)格下滑、原材料價(jià)格上漲背景下獲得。雖然當(dāng)前也浮現(xiàn)了其她銷售模式，例如家電連鎖在中華人民共和國發(fā)展風(fēng)頭正勁，但就中華人民共和國當(dāng)前空調(diào)市場而言，由于家電連鎖業(yè)態(tài)還沒有將網(wǎng)絡(luò)延伸、布局到遼闊二、三級市場，而二、三級市場增幅又遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中心都市，這使格力區(qū)域銷售模式在一段時(shí)間里還是大有可為。正是對這一模式創(chuàng)始人董明珠褒獎(jiǎng)，對格力發(fā)展必定，10月董明珠入圍美國《財(cái)富》雜志評比世界商界50位女強(qiáng)人，排名第42位，中華人民共和國共有三位入選。圖6－4董明珠接受接受鳳凰臺專項(xiàng)采訪7．格力區(qū)域銷售公司模式與跨國公司代理商區(qū)別格力電器自1997年以來形成區(qū)域性專業(yè)銷售公司，是從老式經(jīng)銷大戶制模式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。區(qū)域銷售公司作為一種獨(dú)立特殊商家承擔(dān)一種省銷售，事實(shí)上就是一種代理商，但它與老式代理商又是有區(qū)別。同步，由于是廠家與商家合資組建，也不同于普通跨國公司所運(yùn)用模式。普通狀況下，跨國公司將工廠作為生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，而成立位于大都市分公司或者辦事處來承擔(dān)市場銷售方面職能。普通來講，每個(gè)機(jī)構(gòu)也是互相獨(dú)立，普通都是自己獨(dú)資，各自獨(dú)立核算，界限非常明顯。這種模式長處是：分工明確、專業(yè)限度高。缺陷是：配合不是很緊密。8．格力區(qū)域銷售公司模式缺陷世界上并不存在任何完美無缺東西，格力區(qū)域銷售公司模式也存在著某些局限性。（1）由于格力電器捆綁經(jīng)銷大戶之間先前在爭奪市場時(shí)存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相似，區(qū)域銷售公司看似完美外殼并不能掩蓋各股東利益之間矛盾，這就為日后在局部地區(qū)浮現(xiàn)尖銳矛盾而埋下了禍端。（2）由于過度依賴經(jīng)銷大戶而忽視了銷售終端及其她渠道建設(shè)，實(shí)行嚴(yán)密渠道控制也使得銷售終端數(shù)量有限，導(dǎo)致了消費(fèi)者與格力產(chǎn)品隔離與距離，這在全國三大中心都市上海、北京、廣州顯得特別明顯。格力在其老式市場中心都市如重慶、武漢、深圳、鄭州、沈陽等地成功并不能掩蓋存在問題。（3）在實(shí)際操作過程中，還存在由于監(jiān)控困難，在經(jīng)營過程中很容易浮現(xiàn)參加組建區(qū)域銷售公司經(jīng)銷商違規(guī)操作、以權(quán)謀私等不良行為，這就很自然地?fù)p害了合資公司以及格力電器股份利益。（4）同步，由于限制了局部區(qū)域市場競爭，經(jīng)銷商在競爭不激烈狀況下形成惰性，在終端渠道開拓方面缺少力度，對產(chǎn)品市場預(yù)期過于樂觀，漠視競爭、節(jié)奏緩慢。優(yōu)劣區(qū)別最后只能用現(xiàn)實(shí)效益及長遠(yuǎn)發(fā)展來權(quán)衡得失，再好東西都應(yīng)不斷完善、發(fā)展。并且在經(jīng)濟(jì)界、在全世界都沒有一成不變、永遠(yuǎn)取勝營銷模式，營銷模式是適應(yīng)市場中不斷地挖掘、總結(jié)得出，并且必要依照市場不斷地調(diào)節(jié)、摸索新模式，只有這樣才干適應(yīng)市場需要并且才干在市場中保持不敗，否則，必將被市場裁減。四、“格美事件”3月，正是空調(diào)行業(yè)為備戰(zhàn)銷售旺季而全面啟動季節(jié)，一場來自空調(diào)業(yè)與流通行業(yè)兩大巨頭紛爭在此時(shí)引爆，一方是空調(diào)行業(yè)巨頭格力電器，另一方是家電流通行業(yè)巨頭國美連鎖。3月初，成都國美6間店在有關(guān)媒體上刊發(fā)廣告，把格力兩款暢銷空調(diào)價(jià)格大幅度下降，零售價(jià)原本是1680元1P掛機(jī)被降為1000元，零售價(jià)原本為3650元2P柜機(jī)被降為2650元，降價(jià)幅度可謂之大。格力以為國美在未經(jīng)自己批準(zhǔn)狀況下擅自大幅減少了格力品牌空調(diào)價(jià)格，破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定、統(tǒng)一價(jià)格體系，并有損其一線品牌良好形象，因而規(guī)定國美“及時(shí)終結(jié)低價(jià)銷售行為”，在交涉未果時(shí)，格力決定正式停止向國美供貨，這也是格力初次公開對商業(yè)連鎖巨頭國美說“不”！3月隨后格力停止向國美供貨，國美賣場徹底撤出了格力空調(diào)。導(dǎo)致本次事件惡化間接因素是格力與國美在空調(diào)銷售政策上未能達(dá)到共識，擅自降價(jià)事件恰恰成了導(dǎo)火線，國美對此舉解釋是：格力代理銷售模式和價(jià)格均不能滿足國美市場經(jīng)營規(guī)定，當(dāng)前國美銷售家電產(chǎn)品重要以廠商直接供貨方式為主，這樣做目是為了節(jié)約中間成本，減少產(chǎn)品價(jià)格，但格力空調(diào)始終通過各地銷售公司向國美供貨，在價(jià)格上不能滿足國美規(guī)定，國美因而無法實(shí)現(xiàn)其倡導(dǎo)“薄利多銷”原則。國美但愿運(yùn)用自己渠道優(yōu)勢迫使格力做出價(jià)格讓步。格力空調(diào)對此舉回應(yīng)是：格力空調(diào)對待所有經(jīng)銷商都是一視同仁，不會給國美搞“特殊化”，由于那樣做對其她經(jīng)銷商不公平。格力并不在乎國美渠道優(yōu)勢，由于格力在全國有1萬各種經(jīng)銷商，而國美但是是其中一種，并且格力空調(diào)銷售量、消費(fèi)者對格力空調(diào)認(rèn)同度都很高，因而，靠市場說話格力空調(diào)并不畏懼國美“威脅”。并表達(dá)，事情既然是由國美挑起來，格力就不會積極與國美講和，格力原則是：如果國美可以接受格力銷售模式與價(jià)格，雙方就繼續(xù)合伙，否則就沒有合伙余地。這一場紛爭其實(shí)并不是格力與國美兩個(gè)公司矛盾，而是格力區(qū)域銷售公司模式與國美連鎖銷售模式一次碰撞，是生產(chǎn)商與銷售渠道誰輕誰重一次較勁。五、“格美事件”各方反映格力方及支持格力方：格力電器總經(jīng)理董明珠對此解釋是：“營銷模式怎么樣？是什么？不用嘴說，數(shù)字說話最佳，咱們銷售額超過第二名30億元，還不能闡明問題？一種公司最重要是善于總結(jié)自己，堅(jiān)持自己。格力從一開始就在走自己路，不被別人左右，其實(shí)這是為公司負(fù)責(zé)、為員工負(fù)責(zé)、為股民負(fù)責(zé)?！备窳照{(diào)北京銷售公司副總經(jīng)理：“國美不是格力核心渠道，格力在北京有400各種專賣性質(zhì)分銷點(diǎn)，她們才是核心。誰拋棄誰，消費(fèi)者說了算?！备窳照{(diào)珠?？偛啃侣劙l(fā)言人：“在渠道方略上，格力不會隨大溜兒。格力空調(diào)持續(xù)9年全國銷量第一，渠道模式好與壞，市場是最佳檢查?！币晃豢照{(diào)業(yè)內(nèi)人士A：“格力空調(diào)做得對，不該向國美低頭。國美低價(jià)靠是擠兌廠家?？照{(diào)價(jià)格國美定，還要獨(dú)占12%利潤，售后服務(wù)甩給咱們經(jīng)銷商，國美純利比咱們毛利都多，憑什么？”她在接受記者采訪時(shí)說：“我怎么想也覺得這事兒不合理。”一位空調(diào)業(yè)內(nèi)人士B：當(dāng)前一種普遍結(jié)識是渠道商利潤來源于對制造商索取，例如靠多開門店、簽大單贏得利潤。這種經(jīng)營模式最后會損害整個(gè)行業(yè)。無論是渠道終端還是制造公司，最后利潤來源一方面來自于消費(fèi)者消費(fèi)，另一方面來自于雙方合伙成本減少。經(jīng)濟(jì)理論界某人士：這是國美眾目睽睽之下“欺廠行為”，廠家不能接受國美開出“太苛刻”條件，國美由此下令“清場”。國美此種明顯不友善“順我者昌，逆我者撤”行為，無疑會引起各廠家反感。由此不難推測，如果空調(diào)業(yè)甚至家電行業(yè)各大品牌為了減少風(fēng)險(xiǎn)，對國美不和諧行為做出連鎖反映，國美將會滑至危險(xiǎn)邊沿。中立方：國務(wù)院發(fā)展研究中心某人士以為：國美、格力，不能隨意斷言哪一種渠道模式優(yōu)或劣。分手是一時(shí)，合伙是永久，沒準(zhǔn)不出半個(gè)月格力、國美就會言歸于好。她呼吁建立新型廠商關(guān)系，何謂新型廠商關(guān)系？她解釋是“家電供應(yīng)鏈整合，涉及信息共享、物流合伙和服務(wù)無縫銜接，最后形成消費(fèi)者需求、公司研發(fā)生產(chǎn)到銷售商銷售扁平化平臺”。她以為“當(dāng)務(wù)之急是建構(gòu)新型廠商關(guān)系，最后形成扁平化平臺?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士以為：近年來，“新興連鎖銷售”成長不久，“老式代理商銷售”和它較勁往往以失敗告終。這闡明一種問題，那就是新興家電連鎖銷售為代表大型商業(yè)資本具備良好成長性。但渠道主導(dǎo)力量仍是“老式代理商銷售”，大型家電連鎖公司銷售額僅占整個(gè)市場份額局限性30%。大型家電連鎖公司要想成為市場渠道主導(dǎo)力量，還得等三至五年?？讫埧照{(diào)某人士以為：格力和國美沖突很正常，不賺錢人們都不會合伙。她指出，像國美、蘇寧這樣家電連鎖公司，在一線都市至少壟斷了50%以上市場份額，科龍不會放棄國美這樣連鎖店。TCL空調(diào)表達(dá)：格力放棄國美有丟掉市場風(fēng)險(xiǎn)，但在二三級市場，格力批發(fā)和代理商做非常好，實(shí)力依然很強(qiáng)。國美及支持國美方：國美電器(總部)銷售中心副總經(jīng)理以為：格力當(dāng)前奉行“渠道模式”與國美渠道理念是相抵觸。某家電營銷專家以為：由于渠道模式陳舊，格力空調(diào)有也許會輸?shù)魧?。她指出，格力渠道模式重要特點(diǎn)就是把工廠與省級空調(diào)經(jīng)銷商組建成一種股份制銷售公司，把區(qū)域內(nèi)大經(jīng)銷商捆在自己船上。這種渠道方式在二三線都市比較可行，但在大都市放棄國美，會給自己帶來三個(gè)致命損傷。一方面，是對品牌致命損傷。格力放棄國美會讓人感覺格力在一級市場上已從第一梯隊(duì)消失，這會使格力越來越像一種二三級市場農(nóng)村品牌。另一方面，格力通過代理商與國美合伙，其價(jià)格優(yōu)勢會被中間代理商吃掉，最后其產(chǎn)品與海爾、LG、三星等對手相比會丟失價(jià)格優(yōu)勢。第三，格力當(dāng)前這種渠道形態(tài)客觀上對現(xiàn)實(shí)消費(fèi)把握不精確，限制了自己制造革新。她還列舉了海爾為例來闡明“此前海爾視國美是異端渠道，是擾亂自己全國價(jià)格體系不安全因素，但海爾迅速調(diào)節(jié)，成立了直接對接國美大客戶部，積極和國美合伙，產(chǎn)品直供，省去了中間鏈條，預(yù)計(jì)海爾能在國美賣20多億元。買方市場下，控制渠道不再是廠家，而是商家。最后格力會低頭?！绷?、家電連鎖發(fā)展歷史、長處及弊端1．發(fā)展歷史在國美、蘇寧等家電連鎖大賣場浮現(xiàn)之前，中華人民共和國家電銷售重要渠道是各地百貨商場和廠商自己建立各級銷售公司。在家電行業(yè)，經(jīng)歷了如下某些銷售模式：區(qū)域代理模式、區(qū)域銷售公司模式以及全國性連鎖專賣店模式。但是這些模式都不是一勞永逸可以使自己立于不敗之地渠道模式，公司在發(fā)展過程中要不斷摸索出適應(yīng)市場模式，世上主線也不存在一種一勞永逸可以使自己立于不敗之地渠道模式。當(dāng)前家電連鎖開始異軍突起，業(yè)內(nèi)人士甚至預(yù)測說，以擁有龐大營銷渠道為特性大型家電連鎖店將成為將來家電營銷重要渠道。各家電廠商對國美等家電連鎖銷售商態(tài)度也有一種轉(zhuǎn)變過程。開始，諸多家電廠商都把這種連鎖銷售渠道視作“異端”，以為這種模式攪亂了其價(jià)格體系和代理機(jī)制。但當(dāng)前，諸多廠商態(tài)度發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)彎，如海爾等公司開始從組織構(gòu)造上進(jìn)行調(diào)節(jié)，成立了新直接對接國美等連鎖公司大客戶部，開始與國美等連鎖公司展開緊密、大規(guī)模合伙，與這些連鎖公司單子也越做越大，例如，海爾在國美銷量就超過15億元。2．長處大型家電連鎖零售商通過直接向廠家進(jìn)貨和規(guī)模采購從而可以把節(jié)約成本返讓給消費(fèi)者，使消費(fèi)者從中收益。毫無疑問，從渠道模式來看，家電連鎖零售商與老式經(jīng)銷商相比確具備某些優(yōu)越性，這也正是國美、蘇寧等家電連鎖這些年來大行其道主線因素。隨著家電連鎖大賣場迅速發(fā)展，百貨商場這條流通渠道逐漸被家電連鎖零售商所取代，而家電連鎖零售商制勝法寶正是通過直接從廠家大批量采購，從而獲得比較低進(jìn)貨價(jià)，再以較低零售價(jià)銷售給顧客，從而贏得市場。3．弊端。雖然家電連鎖存在某些優(yōu)越性，但并非就十全十美，從生產(chǎn)商角度看，完全依賴連鎖零售商還存在如下種種弊端：（1）家電連鎖覺得消費(fèi)者為主體，它宗旨是：以較低零售價(jià)銷售給顧客。要達(dá)到此，重要通過兩種手段，第一，減少中間環(huán)節(jié)及規(guī)模經(jīng)營減少成本，第二，它也是犧牲廠商利益為代價(jià)。固然減少中間環(huán)節(jié)減少成本無可厚非，但連鎖商為了一味迎合消費(fèi)者及扼制連鎖同行或打擊其她渠道，有時(shí)會失去理智或陷入惡性競爭，這樣就只能犧牲供貨廠商利益。如連鎖商有時(shí)采用這種方略：通過良好購物環(huán)境和令人心動低價(jià)，配合瘋狂媒體炒作來吸引顧客購買，導(dǎo)致短期內(nèi)銷量激增，然后以此獲得與生產(chǎn)商談判更強(qiáng)積極權(quán)，并爭取到更低價(jià)格和各種名錄贊助費(fèi)，以此來進(jìn)行新低價(jià)促銷。這樣犧牲卻是生產(chǎn)商利益。久而久之，同樣會把廠商拖入惡性競爭，最后會損害某個(gè)行業(yè)。在上海也發(fā)生過國美慣用“超低價(jià)”手法促銷手機(jī)，成果引爆了手機(jī)廠商集體憤慨。其中摩托羅拉、夏新、海爾、TCL等手機(jī)廠商激烈抗議，以為國美“特價(jià)”銷售屬于違背合同操作行為。廠家對國美用“終結(jié)”長期合伙來威脅、強(qiáng)制接受其實(shí)行“超低價(jià)”行為毫不當(dāng)協(xié)，有關(guān)人士表達(dá)“國美封殺咱們，咱們也可以封殺它?！保?）廠商完全放棄自己銷售通路，把銷售業(yè)績?nèi)涸诩译娺B鎖業(yè)上，廠商也容易受制于家電連鎖業(yè)，完全失去積極。在廠商與家電連鎖博弈中，顯然并非是一種均衡角逐，有利重心偏向于家電連鎖。在合伙過程中廠商沒有掌控權(quán)，只是她人手中牌，處在任人左右弱勢地位。制造商與家電連鎖商合伙是一種極不對等關(guān)系，廠家要向連鎖商交納進(jìn)場費(fèi)、上架費(fèi)、過節(jié)費(fèi)、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)、新店開張費(fèi)等，稍有怠慢也許會遭遇封殺。有人對此作了形象描述：制造商就像低眉順眼有求于人順民，開始拜見要帶會面禮，逢年過節(jié)過生日要表達(dá)，結(jié)婚生子送紅包，別人請客必要買單，否則翻臉無情，全無任何尊嚴(yán)。運(yùn)用制造商贊助費(fèi)和拖欠貨款開設(shè)新店迅速擴(kuò)張，由區(qū)域向全國發(fā)展，家電連鎖通過實(shí)體經(jīng)營和不斷炒作，使自己公司品牌影響力超越制造公司影響力，等羽翼豐滿后，家電連鎖便會拋棄生產(chǎn)商而通過OEM方式委托生產(chǎn)，推出自己賣場品牌，與其她制造商開始直接競爭。由于它自身不需要支付繁重渠道成本，其她制造商不堪其敵紛紛敗北，與其競爭生產(chǎn)商便越來越少。從生產(chǎn)商角度出發(fā)，相比之下，格力堅(jiān)持自己另類渠道模式也是某種明智之舉。（3）家電連鎖業(yè)是看自己整體利潤，關(guān)注重心在于提高自身整體銷量和利潤，并提高自己品牌，而不是關(guān)注于個(gè)別品牌銷售利潤以及品牌發(fā)展，為了達(dá)到某種目甚至不惜犧牲某些品牌廠家利益。連鎖商有時(shí)還這樣制造轟動效果：為了吸引顧客強(qiáng)烈關(guān)注，降價(jià)產(chǎn)品盡量選取知名品牌，通過消耗生產(chǎn)商品牌來塑造自己品牌。無獨(dú)有偶，格力就曾遭此“暗算”。4月25日深圳媒體登出一則耐人尋味、史無前例廣告，廣告文案為“震撼出擊，買威力送格力：從4月26日至27日，凡在深圳國美電器購買威力空調(diào)新款2匹單冷柜機(jī)即送價(jià)值1828元格力精品小一匹單冷掛機(jī)。數(shù)量有限，售完為止！”此促銷廣告刊發(fā)后，立即引起業(yè)界嘩然。格力及時(shí)表態(tài)：此舉有不合法競爭之嫌。國美表態(tài)：活動是由深圳國美策劃，但成本費(fèi)用完全是由威力承擔(dān)。格力憤而反擊，格力方面關(guān)于負(fù)責(zé)人表達(dá)，格力作為國內(nèi)空調(diào)一線品牌，威力影響力與之有較大差距，威力和國美如此促銷做法實(shí)在不當(dāng)，既有損于格力品牌美譽(yù)度，更涉嫌不合法競爭，尚有也許擾亂格力空調(diào)在市場價(jià)格體系。格力對此事件向國美提出嚴(yán)正交涉，也憤然向深圳工商局提起投訴，也有媒體報(bào)道“格力方面已經(jīng)就此事以涉嫌不合法競爭為名向法院提起了訴訟”。對某個(gè)品牌不會重點(diǎn)經(jīng)營，而被家電連鎖業(yè)一視同仁，這樣也會讓那些特別是行業(yè)頂尖品牌失去頂尖優(yōu)勢。而格力模式其中長處之一就如咱們前面已經(jīng)討論過：更有助于格力品牌塑造以及對品牌也更有專一度。品牌上專業(yè)化恰能體現(xiàn)格力是要在空調(diào)這個(gè)行業(yè)做長期戰(zhàn)略經(jīng)營籌劃，而不是像某些小品牌出于一時(shí)行業(yè)厚利吸引而做短期投機(jī)式介入。品牌上專業(yè)化是格力可以做到行業(yè)老大重要原動因素之一，而某些小品牌被行業(yè)洗牌相繼“洗掉”重要因素也許正在于缺少格力這種長期戰(zhàn)略經(jīng)營精神。格力品牌成功是擺在眼前事實(shí)，是不容置疑。（4）家電連鎖業(yè)自身限制。中華人民共和國市場狀況是復(fù)雜多樣，除了一級市場尚有二級市場、三級市場等等，適合于一級市場渠道模式并不一定適合于二、三級市場。家電連鎖這種渠道模式適合于人口與經(jīng)濟(jì)相對集中中心都市，但對于人口與經(jīng)濟(jì)相對并不集中小城鄉(xiāng)或者農(nóng)村來說，這種家電連鎖渠道模式就不再合用了。事實(shí)上咱們也看到國美、蘇寧等家電連鎖巨頭當(dāng)前也僅僅是在一級市場上擴(kuò)張開店，遠(yuǎn)沒有涉足二、三級市場。這并非由于這些家電連鎖巨頭對二、三級市場不感興趣，而是由于它們在那里“水土不服”。待到國美等連鎖公司在全國一級都市鋪完自己網(wǎng)絡(luò)，渠道戰(zhàn)爭將從大都市轉(zhuǎn)移到二、三級市場，但以國美為代表大型家電連鎖能否在二、三級市場爭奪戰(zhàn)中取勝？對此并不持樂觀態(tài)度。國美寶雞受挫就是一種很有力證據(jù)。就中華人民共和國當(dāng)前空調(diào)行業(yè)來說，一級市場飽和度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二、三級市場，事實(shí)上中華人民共和國空調(diào)業(yè)當(dāng)前也正由一級市場向二、三級市場拓展，二、三級市場巨大潛力是業(yè)內(nèi)共知。因此，即便家電連鎖大行其道從而得出格力模式已經(jīng)陳舊結(jié)論，也只有在一級市場前提下才干成立，而在二、三級市場中，既不存在家電連鎖大行其道，也不存在格力模式已經(jīng)陳舊說法，也不存在格力與連鎖合伙狀況，由于連鎖自身在二、三級市場還不存在。而事實(shí)是：二、三級市場夯實(shí)市場基本又是格力決勝終端法寶。當(dāng)前中華人民共和國二、三級市場還是一種很大及很有潛力市場，格力正是由于看準(zhǔn)了此市場，并開拓此市場，接著抓住了此市場。也正是遍及全國各地銷售公司，協(xié)助格力獲得了今天這樣成績。因此持續(xù)近年穩(wěn)坐中華人民共和國空調(diào)頭把交椅，這闡明格力銷售戰(zhàn)略前瞻性。在此前年度尚未發(fā)生“格美事件”前，格力在中心都市網(wǎng)絡(luò)渠道和銷售額都是排在其她品牌背面。就全國范疇內(nèi)格力與國美合伙來說，格力在國美銷售額只能占到其總量1%，而在湖北等省份，格力與國美甚至主線沒有合伙，但格力依然可以以高出行業(yè)平均水平增長比例穩(wěn)坐空調(diào)行業(yè)老大位子。因而可以明確地說：格力重心完全不在一級市場。既然格力重心不在一級市場，那么一級市場變故不論有多大總還不至于威脅到格力命運(yùn)?；谶@樣客觀事實(shí)，有人以為“格力模式”不但不會不久地退出歷史舞臺，相反，這種模式在二、三級市場（也將成為空調(diào)業(yè)主導(dǎo)市場）尚有也許成為主角。（5）家電連鎖業(yè)自身經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在以國美等連鎖專賣店為主導(dǎo)“統(tǒng)購包銷”模式下，制造商與渠道零售商關(guān)系是現(xiàn)實(shí)也是脆弱，這也增長了連鎖專賣店存在風(fēng)險(xiǎn)。昔日紅透半天邊亞細(xì)亞、鄭州百文就是最佳先例，這些公司如今再難尋蹤跡。大多生產(chǎn)廠家與國美合伙還是“暫時(shí)性合伙”成分多某些。廠家在短期內(nèi)為了追求銷量就選取與國美合伙，但要長遠(yuǎn)合伙，需要考慮因素會更多某些。因而，如果國美僅想依賴銷量這一項(xiàng)來維持與廠家合伙關(guān)系，就很難維持其緊密性與長期性，廠家很容易另尋她愛。時(shí)間再追溯而上，彩電行業(yè)長虹、熊貓也曾和國美發(fā)生過斷交事件。曾經(jīng)有人說，如果要評比中華人民共和國公司在市場競爭中樹敵最多公司，國美必然赫然榜上。在激烈市場環(huán)境中，與一兩家公司在競爭中勢如水火倒也司空見慣，但是如果樹敵過多，也許危及自己生存。（6）成本問題。事實(shí)上與連鎖專賣店進(jìn)行合伙前提就是要獲得她們以為滿意低水平交易價(jià)格。為了吸引顧客而打擊競爭對手，開展價(jià)格戰(zhàn)時(shí)低價(jià)促銷導(dǎo)致?lián)p失也要由廠商來承擔(dān)，更不用提廠商為其交納各種贊助費(fèi)用。連鎖商零售商營銷神話并不神奇，有時(shí)并不是人們表面、簡樸理解那樣：通過連鎖經(jīng)營實(shí)現(xiàn)采購規(guī)?；?、統(tǒng)一配送、高效管理、減少中間環(huán)節(jié)來獲得利潤。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，只有供貨生產(chǎn)商才清晰其本質(zhì)，其獲利重要手段是通過迎合顧客擠壓廠家來實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)商沒有進(jìn)入連鎖商零售商之前，想固然以為進(jìn)入了大型連鎖就萬事大吉，可以高枕無憂賺錢了，其實(shí)否則。據(jù)資料披露，有些跨國大型連鎖零售公司為了打造其營銷神話，在低價(jià)促銷不能顯效狀況下，不擇手段以更低價(jià)格實(shí)行傾銷，然而對連鎖零售公司來說同樣能賺錢，訣竅在哪里？本來連鎖零售商把收取廠家贊助費(fèi)作為重要收入來源，其收入竟占其銷售額36%之高。稍微有點(diǎn)營銷常識人都懂得，任何廠家都不也許承擔(dān)那么高比例渠道和終端費(fèi)用。這樣相稱一某些生產(chǎn)廠家成了犧牲品，在家電領(lǐng)域，樂華彩電曾經(jīng)每月出貨高達(dá)幾億元，當(dāng)她們放棄了自己原有渠道，改由涉及和連鎖零售商合伙渠道模式后，每月出貨量逐漸下降到幾千萬元，樂華最后淡出了彩電市場。如此算來，這個(gè)流通成本并不低。七、對格美事件幾點(diǎn)思考1．生產(chǎn)商與銷售商誰重要？是生產(chǎn)商為先或者銷售商為先？或者是生產(chǎn)商與銷售商應(yīng)當(dāng)是平等？這是一種兩難問題或者是可以解決問題？這一場紛爭其實(shí)并不是格力與國美兩個(gè)公司矛盾，而是一次生產(chǎn)商與銷售商誰輕誰重較勁。一種觀點(diǎn)以為：是生產(chǎn)商重要。由于作為連鎖零售商自身沒有貨源，而是依托廠商貨源來支撐，我不給你供貨，你就無法運(yùn)轉(zhuǎn)，那么作為連鎖零售商就應(yīng)當(dāng)滿足我條件。這種說法有道理，但前提是所有供貨商能結(jié)成聯(lián)盟條件下成立，但要讓所有供貨商結(jié)成一種聯(lián)盟是不也許事，有如此多供貨商可供選取，那么失去少數(shù)供貨商對連鎖零售商又不會構(gòu)成威脅。因此另一種觀點(diǎn)就反過來以為：是連鎖零售商重要。我不賣你產(chǎn)品，你就會有很大損失，作為供貨商你就應(yīng)滿足我連鎖零售商條件。其實(shí)這兩種觀點(diǎn)是對也是錯(cuò)，很顯然這是經(jīng)濟(jì)學(xué)中一種典型均衡問題，也是一種可以用博弈論來探討問題，簡樸地說，最抱負(fù)成果是雙方真誠合伙才干共贏。格力是空調(diào)行業(yè)老大，而國美又是國內(nèi)最人們電連鎖賣場，“強(qiáng)強(qiáng)合伙”應(yīng)當(dāng)是她們互相運(yùn)用不二法則，對各自銷售和影響力也是互有益處。兩大巨頭終結(jié)合伙，與否會影響到各自銷售？對此，國美稱，沒有任何影響，由于有諸多可以選取品牌；格力也以為，有影響，但并不大，因素是格力經(jīng)銷商多。固然從經(jīng)濟(jì)學(xué)原理解釋這都是難以自圓其說。對于國內(nèi)空調(diào)界品牌日益集中今天，格力作為行業(yè)老大其銷量不容忽視，國美敢于宣稱少了格力沒有影響，也許沒有人會相信；而格力少了國美勢頭，欲想完畢10連冠，還真有些難度。從此外角度分析對國美負(fù)面影響還更大，格力維護(hù)是生產(chǎn)商利益，可以獲得更廣泛支持和同情，對國美供貨商也也許形成某種動搖，這樣對國美長期發(fā)展是不利，更有力沖擊來自于大型家電制造商們另起爐灶。繼格力和國美沖突之后，志高空調(diào)和福建三聯(lián)也由于幾乎同樣因素而大動干戈，這證明在眾多制造商和連鎖零售商安靜合伙外表下隱藏著隨時(shí)爆發(fā)矛盾，一旦格力證明了自己成功，就會有更多家電商會說“不”，那是連鎖零售商所不但愿發(fā)生卻又很難阻擋。其實(shí)連鎖零售商與生產(chǎn)商之間博弈，追求是雙贏。人們都是為了賺錢，任何一方想鄙視另一方或貿(mào)然施壓，都不能稱做是一項(xiàng)明智之舉。國美和家電廠商對抗，靠是銷量和連鎖，但國美也不能忽視了廠商同樣可以制衡它。當(dāng)家電廠商達(dá)到某種契約時(shí)，接踵而來就是國美危機(jī)了。2．兩種銷售模式誰先進(jìn)誰落后？當(dāng)前人們在對格力和國美合伙沖突種種分析和評判中，更多地流行著一種這樣觀點(diǎn)：家電連鎖專賣店是將來家電流通主宰，并會被少數(shù)巨頭通吃；家電制造商通過和以國美為代表新興連鎖專賣店合伙，獲得統(tǒng)購包銷條件，可以減少渠道級別達(dá)到渠道扁平化，因而可以實(shí)現(xiàn)大流通大規(guī)模以及大發(fā)展。而格力當(dāng)前堅(jiān)持“區(qū)域股份制銷售公司模式”或者“區(qū)域代理模式”是一種落后過時(shí)渠道模式，在家電業(yè)利潤越來越薄市場環(huán)境下已經(jīng)喪失了生命力，格力“頑固”只能導(dǎo)致失掉將來。對于這種觀點(diǎn)咱們以為有失偏頗，前面咱們已經(jīng)對兩種模式各自優(yōu)缺陷作了詳細(xì)解剖。家電連鎖大行其道，格力渠道模式真已經(jīng)陳舊？當(dāng)前對這兩種模式下結(jié)論誰優(yōu)誰劣恐怕為時(shí)過早。格力在中華人民共和國家電業(yè)可以說是一種闖將，始終在摸索自己路。在這件事上，格力方面態(tài)度很堅(jiān)決：如果有違格力自身營銷規(guī)則，格力寧愿退出。在國美、蘇寧等全國性連鎖大賣場勢力漸大今天，格力電器依然以依托自身經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)為重要銷售渠道。格力是從下半年才開始進(jìn)入到國美、蘇寧等大型家電賣場中，但與其她家電公司完全依賴大賣場渠道不同是，她們只是把這些賣場當(dāng)做自己普通經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，與其她眾多經(jīng)銷商一視同仁。格力說法是，自己不排斥連鎖經(jīng)營模式，但是，前提是她們要接受格力代理銷售模式。在同行們紛紛放棄區(qū)域銷售分公司渠道模式背景下，格力始終堅(jiān)持并強(qiáng)化老式渠道模式，特別是對二、三級市場先行切入，維護(hù)了自己行業(yè)老大地位，并導(dǎo)致了持續(xù)幾年