績(jī)效管理流程規(guī)范化研究樣本

績(jī)效管理流程規(guī)范化研究績(jī)效管理理念盡管已經(jīng)進(jìn)入中華人民共和國(guó)有比較長(zhǎng)一段時(shí)間了，但績(jī)效管理實(shí)行效果卻并不是較為抱負(fù)，有公司甚至由于實(shí)行績(jī)效管理，導(dǎo)致公司管理步入困境，影響到公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。究其因素何在呢？因素也許是多方面，如融入績(jī)效管理理念不對(duì)的，績(jī)效考核選用工具不恰當(dāng)?shù)?。筆者以為，做好績(jī)效管理基本還是在于使績(jī)效管理流程清晰化?？?jī)效管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)重要構(gòu)成某些。從微觀角度上講，績(jī)效管理關(guān)系到員工個(gè)人與否能合理分享公司績(jī)效獎(jiǎng)金和繼續(xù)留任所在崗位，又關(guān)系到員工個(gè)人職業(yè)生涯有序、發(fā)展。從宏觀角度來(lái)講，績(jī)效管理管理水平和實(shí)行效果直接關(guān)系到公司戰(zhàn)略目的能否實(shí)現(xiàn)以及整個(gè)公司和諧、健康發(fā)展。但是，盡管諸多公司都十分注重績(jī)效管理，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)手段，采納最前沿績(jī)效管理理念，然而有些公司依然要面對(duì)一種困境是：績(jī)效管理不但沒(méi)有有效勉勵(lì)員工，沒(méi)有服務(wù)于人力資源管理其她板塊有序發(fā)展，反而使員工對(duì)公司缺少一種組織歸屬感，組織凝聚力下降。其因素何在呢？如何才干使所實(shí)行績(jī)效管理產(chǎn)生較好效果呢？因素也許是多方面，如融入績(jī)效管理理念不對(duì)的，績(jī)效考核選用工具不恰當(dāng)?shù)取５凸P者以為，做好績(jī)效管理基本還是在于使績(jī)效管理流程清晰化、規(guī)范化。

一、當(dāng)前績(jī)效管理在實(shí)行過(guò)程中存在問(wèn)題

解鈴還須系鈴人，要探討如何做好績(jī)效管理方略，其著手第一步還是在于通過(guò)度析當(dāng)前績(jī)效管理在實(shí)行中所顯現(xiàn)出問(wèn)題，謀求在改進(jìn)績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)規(guī)避誤區(qū)以及優(yōu)化方略。詳細(xì)來(lái)講，當(dāng)前有些公司實(shí)行績(jī)效管理之因此會(huì)遭遇困境，其因素重要在如下五方面：

1.強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體績(jī)效管理，忽視公司整體績(jī)效管理。

績(jī)效管理主線目在于公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目的達(dá)到，其重要手段就是通過(guò)員工個(gè)體目的實(shí)現(xiàn)推動(dòng)部門(mén)目的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目的實(shí)現(xiàn)。然而，在國(guó)內(nèi)某些公司所實(shí)行績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)中，管理者們正是由于對(duì)戰(zhàn)略目的達(dá)到過(guò)程和手段存在片面結(jié)識(shí)，誤以為只要嚴(yán)格對(duì)待員工個(gè)體績(jī)效管理，戰(zhàn)略目的必然會(huì)自動(dòng)達(dá)到。因而，她們多關(guān)注于員工個(gè)體績(jī)效管理，過(guò)多考慮如何考核員工，輕視、甚至忽視如何將員工績(jī)效管理與公司整體績(jī)效管理進(jìn)行匹配，成果導(dǎo)致員工績(jī)效較為抱負(fù)，而公司層面績(jī)效卻欠佳尷尬境地。其實(shí)，績(jī)效管理主線目就是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，若只是關(guān)注員工個(gè)體績(jī)效管理，而忽視公司整體績(jī)效有效管理，不但不利于公司整體目的實(shí)現(xiàn)，反而會(huì)給員工從心理對(duì)公司所實(shí)行績(jī)效考核導(dǎo)致一種反感情緒，最后以一種非組織成員心態(tài)投入到組織工作，給組織發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重危害。因而，公司應(yīng)當(dāng)整體出發(fā)，全盤(pán)考慮，既要強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體績(jī)效管理，更要注重公司整體績(jī)效管理。并在管理實(shí)踐中不斷改進(jìn)公司績(jī)效管理方式，增強(qiáng)員工對(duì)公司認(rèn)同感和歸屬感，發(fā)揮集體積極性和創(chuàng)造性來(lái)推動(dòng)組織目的實(shí)現(xiàn)。

2.績(jī)效管理注重過(guò)去，忽視將來(lái)。

績(jī)效管理表象是對(duì)員工和公司過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)工作行為和工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。其評(píng)價(jià)客體是員工過(guò)去業(yè)績(jī)、能力等各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)。但績(jī)效管理目不是為了考核而開(kāi)展考核工作，其主線目是為了通過(guò)對(duì)員工過(guò)去工作信息收集，整頓和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效存在問(wèn)題，協(xié)助員工改進(jìn)績(jī)效，從而推動(dòng)組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。這也是績(jī)效管理真正落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。但現(xiàn)實(shí)是某些公司所實(shí)行績(jī)效管理仍只停留在表象層面，更多是重在如何評(píng)價(jià)員工過(guò)去，而并未從評(píng)價(jià)過(guò)程中所收集信息來(lái)探討服務(wù)于績(jī)效改進(jìn)方略。若公司績(jī)效管理只注重于對(duì)員工過(guò)去業(yè)績(jī)考核，而不注重相應(yīng)培訓(xùn)和人才開(kāi)發(fā)工作，不但難以實(shí)現(xiàn)組織目的，反而會(huì)讓公司用人環(huán)境和留人環(huán)境發(fā)生惡化，公司人才競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)受到削弱，使得公司在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中喪失參加競(jìng)爭(zhēng)能力和權(quán)力。同步公司員工也也許對(duì)這種績(jī)效管理方式產(chǎn)生反感情緒，使公司凝聚力和向心力受到嚴(yán)重危害。

3.注重績(jī)效成果,輕視績(jī)效反饋。

如果將績(jī)效籌劃比喻為績(jī)效管理開(kāi)始環(huán)節(jié)，那績(jī)效反饋則是績(jī)效管理收尾環(huán)節(jié)。當(dāng)前有些公司比較輕視甚至忽視績(jī)效反饋，面對(duì)員工，績(jī)效考核成果就是一張績(jī)效考核成績(jī)表。其實(shí)這樣做會(huì)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理實(shí)行產(chǎn)生極為不利影響，嚴(yán)重地甚至?xí)拐麄€(gè)績(jī)效管理實(shí)行效果毀于一旦。由于輕視績(jī)效反饋會(huì)使員工個(gè)體產(chǎn)生公司對(duì)其不信任錯(cuò)誤結(jié)識(shí)，同步面對(duì)績(jī)效考核，員工有也許對(duì)績(jī)效考核成果產(chǎn)生質(zhì)疑，需要有申訴機(jī)會(huì)和途徑，也需要公司中高層管理人員針對(duì)其績(jī)效考核顯現(xiàn)出問(wèn)題提供智力援助等。而一旦這些績(jī)效反饋工作未做好，未開(kāi)展有效績(jī)效反饋溝通，所實(shí)行績(jī)效管理服務(wù)于績(jī)效改進(jìn)力度和也許性都將會(huì)十分有限。因而，績(jī)效管理實(shí)行人員務(wù)必要注重績(jī)效反饋工作，持續(xù)地開(kāi)展反饋溝通，積極同員工個(gè)體共同謀求改進(jìn)此后績(jī)效良策，從而使實(shí)行績(jī)效管理發(fā)揮其應(yīng)有效果和功能。

4.將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)估。

這是諸多公司在實(shí)行績(jī)效管理過(guò)程中一大通病，由于其并未從主線上結(jié)識(shí)到績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估區(qū)別所在?？?jī)效管理是指將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目的分解到組織和個(gè)體，并通過(guò)績(jī)效籌劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效勉勵(lì)四個(gè)環(huán)環(huán)相扣，有著嚴(yán)格邏輯關(guān)系環(huán)節(jié)所構(gòu)成，其注重是員工將來(lái)績(jī)效改進(jìn)和提高，從而有助于推動(dòng)組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。而績(jī)效評(píng)估是指對(duì)公司員工過(guò)去一定期期內(nèi)工作體現(xiàn)和工作成果予以考核和評(píng)判，其著眼點(diǎn)是對(duì)員工過(guò)去績(jī)效總結(jié)。從這兩個(gè)概念上來(lái)看，兩者著眼點(diǎn)和概念外延是不相似，績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理過(guò)程中一種重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理功能正常發(fā)揮還需要其她幾種環(huán)節(jié)有效“輔助”。并且績(jī)效管理四大環(huán)節(jié)之間是有著嚴(yán)密邏輯關(guān)系，若是將績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理等同，可以說(shuō)是打亂或者違背了她們之間邏輯關(guān)系，這樣既不利于發(fā)揮績(jī)效管理功能，也不利于順利實(shí)行績(jī)效管理。

5.權(quán)力設(shè)計(jì)與工作任務(wù)不相匹配，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式。

績(jī)效管理實(shí)行是一項(xiàng)較為龐大系統(tǒng)工程。實(shí)行績(jī)效管理影響面將會(huì)波及到公司各個(gè)部門(mén)，面對(duì)如此，作為實(shí)行績(jī)效管理核心部門(mén)--人力資源部，只有擁有足夠權(quán)力才干真正運(yùn)轉(zhuǎn)好這個(gè)系統(tǒng)工程。而現(xiàn)實(shí)是，某些公司人力資源部門(mén)權(quán)力仍停留在老式人事管理階段時(shí)權(quán)力體系中，充當(dāng)只是執(zhí)行層面角色。在面對(duì)人力資源管理迅速發(fā)展態(tài)勢(shì)下，公司習(xí)慣性做法就是將人事部門(mén)改名為人力資源部門(mén)，部門(mén)權(quán)力沒(méi)有加大，人員配備也比較少，導(dǎo)致公司所實(shí)行績(jī)效管理主線不也許正常開(kāi)展下去，最后在時(shí)間和上級(jí)雙重壓力之下，績(jī)效管理只能流于形式層面操作。同步這也導(dǎo)致有些公司人力資源管理人員覺(jué)得工作壓力大，工作滿意度低,甚至其她板塊人力資源管理工作都受到了不良影響。

從上述當(dāng)前績(jī)效管理在實(shí)行中所顯現(xiàn)出問(wèn)題，咱們不難看出當(dāng)前有些公司所實(shí)行績(jī)效管理方式有三個(gè)最為明顯特性：一是績(jī)效管理還停留在績(jī)效考核階段，其注重對(duì)員工過(guò)去行為方式和行為效果考核，而忽視有關(guān)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作以改進(jìn)后期績(jī)效；二是績(jī)效管理漠視了員工主觀能動(dòng)性力量，仍將績(jī)效工作僅當(dāng)成管理部門(mén)和有關(guān)職能部門(mén)工作，員工只是單純被考核對(duì)象，這樣一方面導(dǎo)致了員工主觀能動(dòng)性難以發(fā)揮，另一方面也導(dǎo)致員工以一種冷漠或心理對(duì)抗方式對(duì)待組織績(jī)效管理。其三，人力資源部門(mén)權(quán)力設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致績(jī)效管理不能有效實(shí)行，部門(mén)權(quán)力限制一方面使績(jī)效管理難以建立威信，另一方面使部門(mén)協(xié)調(diào)也受到了不應(yīng)有阻礙。因而，面對(duì)所顯現(xiàn)問(wèn)題，公司應(yīng)從管理理念和管理技術(shù)入手，重新規(guī)劃整個(gè)績(jī)效管理實(shí)行。二、實(shí)行績(jī)效管理應(yīng)堅(jiān)持幾種理念

只有在績(jī)效管理實(shí)行過(guò)程中融入對(duì)的理念，建立對(duì)績(jī)效管理對(duì)的結(jié)識(shí)，才干有助于避免績(jī)效管理步入績(jī)效管理困境或帶來(lái)不良效果。普通來(lái)講，績(jī)效管理實(shí)行應(yīng)遵循如下幾種理念：

1.績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理核心，其實(shí)行效果將直接影響到公司人力資源管理其她工作開(kāi)展?？?jī)效管理工作基本上可以稱(chēng)之為承前啟后一項(xiàng)工作。它既是對(duì)員工前階段工作成績(jī)一次評(píng)價(jià)，又直接為后階段員工培訓(xùn)、薪酬福利發(fā)放、員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和公司文化建設(shè)等提高客觀參照根據(jù)?？?jī)效管理如何實(shí)行，實(shí)行效果如何也就關(guān)系到整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。公司管理人員要想充分人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)有強(qiáng)大功能，一方面就要將績(jī)效管理定位于人力資源管理核心，采用謹(jǐn)慎和注重、負(fù)責(zé)態(tài)度操作績(jī)效管理每一環(huán)節(jié)。

2.績(jī)效管理目的不是績(jī)效考核，而是整個(gè)組織整體戰(zhàn)略目的達(dá)到。績(jī)效管理相對(duì)于組織整體戰(zhàn)略目的而言，它只是一種重要手段性工具，而非一種管理目的。任何管理活動(dòng)開(kāi)展都是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的,績(jī)效管理也不例外。因而，績(jī)效管理不能僅停留在對(duì)組織成員考核和評(píng)估之上，而應(yīng)發(fā)展到服務(wù)績(jī)效改進(jìn)，將績(jī)效管理當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的重要工具，運(yùn)用這個(gè)工具促使組織成員改進(jìn)工作績(jī)效，從而提高整個(gè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)績(jī)效，促成公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。

3.績(jī)效管理既要注重成果，也要注重過(guò)程。所謂績(jī)效管理既要注重成果，也要注重過(guò)程是指績(jī)效管理人員一方面要注重績(jī)效考核成果運(yùn)用，另一方面也要注意對(duì)實(shí)行過(guò)程監(jiān)控。由于績(jī)效管理追求不是員工前階段工作業(yè)績(jī)?nèi)绾危非笫峭ㄟ^(guò)實(shí)行績(jī)效管理來(lái)增進(jìn)員工績(jī)效管理改進(jìn)。而影響員工績(jī)效改進(jìn)因素是諸多。其既涉及客觀因素，也涉及主觀因素。績(jī)效管理就應(yīng)當(dāng)通過(guò)績(jī)效管理實(shí)行過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)，及時(shí)精確理解組織中存在問(wèn)題和對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行監(jiān)控，并不斷與員工溝通和協(xié)調(diào)，力求使績(jī)效評(píng)估反饋成果真實(shí)、精確，可靠。

4.績(jī)效管理導(dǎo)入要注重與公司文化相匹配。組織文化就是指組織內(nèi)絕大多數(shù)組織成員行為作風(fēng)和承認(rèn)價(jià)值規(guī)范以及行為規(guī)范。組織文化進(jìn)一步到組織環(huán)境中每一種角落。在引進(jìn)先進(jìn)管理理念和績(jī)效考核方式、評(píng)估指標(biāo)擬定等來(lái)制定績(jī)效管理制度時(shí)，必要要考慮到本公司組織文化，仔細(xì)斟酌和鑒別擬定績(jī)效管理制度與否與本組織文化相協(xié)調(diào)。若是兩者不相兼容，那公司最佳重新從本公司實(shí)際出發(fā)制定績(jī)效管理制度。一味強(qiáng)制履行反而會(huì)導(dǎo)致事倍功半效果浮現(xiàn)。

5.績(jī)效管理實(shí)行要堅(jiān)持公開(kāi)透明和全員參加原則。正如前面所說(shuō)，績(jī)效管理只是一種管理工具，不具備什么神秘性。但是當(dāng)前有些公司在實(shí)行績(jī)效管理時(shí)采用非透明化操作，人為因素干擾太大。同步將績(jī)效評(píng)估成果與被評(píng)估對(duì)象薪酬和職務(wù)升降密切有關(guān)，一方面導(dǎo)致某些人對(duì)績(jī)效管理布滿恐驚感，由于這關(guān)系到她個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面又導(dǎo)致某些人對(duì)績(jī)效管理實(shí)行以漠然態(tài)度來(lái)對(duì)待。她們以為績(jī)效管理實(shí)行只是有關(guān)管理人員事，咱們充其量但是是一種被動(dòng)考核者。其實(shí)，從本質(zhì)上來(lái)講，績(jī)效管理必要堅(jiān)持公開(kāi)原則和廣泛參加原則，績(jī)效管理實(shí)行只有堅(jiān)持了公開(kāi)透明，讓全體組織成員參加到績(jī)效管理中來(lái)，才干揭除績(jī)效管理神秘面紗，才是真正意義上績(jī)效管理。

三、績(jī)效管理詳細(xì)實(shí)行準(zhǔn)備條件

在導(dǎo)入績(jī)效管理辦法，運(yùn)用績(jī)效管理制度服務(wù)于公司績(jī)效提高時(shí)，公司應(yīng)從實(shí)際狀態(tài)出發(fā)，仔細(xì)審視與否完善了下面三個(gè)準(zhǔn)備條件：

1.部門(mén)權(quán)力體系設(shè)計(jì)與否合理。這里所說(shuō)部門(mén)權(quán)力設(shè)計(jì)與否合理是指部門(mén)被賦予權(quán)力與否與其所承擔(dān)工作任務(wù)、工作職責(zé)相匹配。由于只有真正做到權(quán)責(zé)對(duì)等，才干一方面從外顯層面上保證工作任務(wù)得到切實(shí)有效執(zhí)行，另一方面從內(nèi)顯層面上使執(zhí)行人樂(lè)于執(zhí)行有關(guān)制度和被賦予工作任務(wù)。如公司對(duì)人力資源部門(mén)定位是決策部門(mén)還是執(zhí)行部門(mén)，若是公司需求人力資源管理水平僅只是老式人事下工作任務(wù)和管理水平，將人力資源部門(mén)定位于執(zhí)行部門(mén)是可以勝任其被賦予工作任務(wù)。但若公司需導(dǎo)入績(jī)效管理辦法服務(wù)于公司績(jī)效提高，人力資源部門(mén)只有定位于決策部門(mén)才干保證此項(xiàng)辦法可以真正發(fā)揮其應(yīng)有功能。因素在于績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，人力資源部門(mén)需要運(yùn)用系統(tǒng)思維辦法從整體上和宏觀上全盤(pán)考慮和操作，而這些行為和辦法實(shí)行都離不開(kāi)部門(mén)自身所賦予應(yīng)有權(quán)力作后盾支持。因而，公司在導(dǎo)入績(jī)效管理辦法時(shí)，一方面一步就是審視部門(mén)權(quán)力體系設(shè)計(jì)與否可以保障績(jī)效管理制度順利、有效實(shí)行。

2.擬定績(jī)效管理方略與否與公司文化相協(xié)調(diào)。公司文化作為公司在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程中逐漸沉淀、積累而形成，并為公司大多數(shù)成員所遵守和承認(rèn)價(jià)值規(guī)范和行規(guī)范，其所蘊(yùn)含隱性力量是任何其她公司制度都不可與之比擬。面對(duì)績(jī)效管理實(shí)行準(zhǔn)備工作，公司務(wù)必要將擬定績(jī)效管理方略與公司自身文化相比較，審視兩者與否相協(xié)調(diào)。若是兩者難以相匹配，公司就需要對(duì)擬定績(jī)效管理方略進(jìn)行恰當(dāng)調(diào)節(jié)和完善。由于只有與公司文化相協(xié)調(diào)管理方略，才干得到組織成員真正承認(rèn)和有效執(zhí)行。要是強(qiáng)制履行與公司文化相協(xié)調(diào)管理方略不但難以獲得令人滿意管理效果，并且也有也許使公司近年沉淀公司文化得到嚴(yán)重?fù)p害。

3.必要宣傳溝通工作與否完畢。溝通始終是人力資源管理過(guò)程中一種永恒話題，實(shí)行績(jī)效管理更是需要各個(gè)層面管理人員之間，員工之間，管理人員與員工之間展開(kāi)持續(xù)有效溝通。這里所說(shuō)做好宣傳溝通工作是指人力資源部門(mén)要向廣大考核對(duì)象積極傳播績(jī)效管理目、方略、辦法以及公司有關(guān)配套服務(wù)制度，使其一方面可以從心理和理念層面上對(duì)績(jī)效管理有一種比較清晰結(jié)識(shí)，另一方面從行為層面上知曉應(yīng)當(dāng)做什么以及如何作問(wèn)題。開(kāi)展績(jī)效宣傳溝通工作既是對(duì)績(jī)效管理實(shí)行安排一種預(yù)測(cè)性檢查，讓廣大員工來(lái)審視公司即將要執(zhí)行管理方略，又是為導(dǎo)入績(jī)效管理設(shè)定一種“緩沖區(qū)域”，使廣大員工可以予以恰當(dāng)時(shí)間結(jié)識(shí)和接受績(jī)效管理。四、績(jī)效管理詳細(xì)實(shí)行辦法探討

就績(jī)效管理詳細(xì)實(shí)行來(lái)講，績(jī)效管理重要由制定績(jī)效籌劃，編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，對(duì)績(jī)效評(píng)估人員開(kāi)展培訓(xùn)，實(shí)行績(jī)效評(píng)估，開(kāi)展績(jī)效反饋面談和績(jī)效成果應(yīng)用這六個(gè)循環(huán)階段。做好績(jī)效管理既要從宏觀上把握這六個(gè)階段，也要從微觀上把握這六個(gè)階段實(shí)行細(xì)節(jié)。

（一）制定績(jī)效籌劃階段?？?jī)效籌劃是指管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目的時(shí)間、責(zé)任、辦法和過(guò)程進(jìn)行溝通，以擬定員工以什么樣流程，完畢什么樣工作和達(dá)到什么樣績(jī)效目的一種管理過(guò)程。從這個(gè)定義，咱們不難看出，績(jī)效籌劃重要涉及兩大某些，一某些是指績(jī)效管理實(shí)行詳細(xì)籌劃，一某些就是指績(jī)效目的擬定。普通來(lái)講，制定詳細(xì)績(jī)效實(shí)行籌劃重要是對(duì)績(jī)效管理整個(gè)流程運(yùn)作從任務(wù)上，時(shí)間上，辦法上，宏觀層面和微觀層面上進(jìn)行總體規(guī)劃，如在哪一詳細(xì)時(shí)間段開(kāi)展什么工作以及誰(shuí)來(lái)做，做詳細(xì)效果要達(dá)到什么水平和層次等細(xì)節(jié)性問(wèn)題。在制定詳細(xì)績(jī)效實(shí)行籌劃需要注意是績(jī)效實(shí)行籌劃力求切實(shí)可行和細(xì)化，切忌高談闊論，華而不實(shí)。由于只有真正細(xì)化，切實(shí)可行實(shí)行籌劃才干有效指引實(shí)行過(guò)程每一環(huán)節(jié)，而采用隱晦或過(guò)于宏觀字眼描述籌劃不但會(huì)影響執(zhí)行力，甚至?xí)`導(dǎo)整個(gè)績(jī)效管理實(shí)行。

至于制定績(jī)效目的，公司需要把握兩個(gè)核心問(wèn)題：第一，制定績(jī)效目的要來(lái)源和支撐公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)，畢竟實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的是整個(gè)人力資源管理落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)；第二，盡量采用參加性辦法制定廣大員工認(rèn)同績(jī)效目的由于只有公司與員工雙方承認(rèn)績(jī)效目的才干對(duì)員工產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性勉勵(lì)和導(dǎo)向作用。同步融入于員工智慧績(jī)效目的也有助于顧全目的現(xiàn)實(shí)性和可操作性。詳細(xì)來(lái)講，制定一種可行績(jī)效目的要做好三方面工作：其一，弄清公司將來(lái)一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略目的，并依照公司既有實(shí)際狀況從戰(zhàn)略目的中提煉出績(jī)效目的；其二，弄清部門(mén)和崗位職責(zé)，并根據(jù)其分解公司層次績(jī)效目的，形成各部門(mén)和各崗位自身績(jī)效目的；第三，制定績(jī)效目的時(shí)要知曉公司和部門(mén)內(nèi)外部環(huán)境，使制定績(jī)效目的可以與公司內(nèi)外既有環(huán)境狀況和外來(lái)預(yù)測(cè)環(huán)境走勢(shì)相協(xié)調(diào)。

（二）編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)階段。如果已經(jīng)制定了一份完善績(jī)效目的，那么編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)則顯得相對(duì)比較輕松。由于大多數(shù)績(jī)效指標(biāo)都是來(lái)源和服務(wù)于績(jī)效目的實(shí)現(xiàn)，一旦績(jī)效目的被擬定，那公司就可以根據(jù)實(shí)現(xiàn)目的所需支持因素設(shè)定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。普通來(lái)講，編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)可采用SMART原則進(jìn)行設(shè)定，S代表詳細(xì)（Specific）,指績(jī)效考核要切中特定指標(biāo)；M代表可度量（Measurable）,指績(jī)效指標(biāo)要盡量可以進(jìn)行量化記錄和分析；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）；R代體現(xiàn)實(shí)性（Realisitic）,指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)在、可衡量和觀測(cè)；T代表時(shí)限（Time-bound）,是指完畢績(jī)效指標(biāo)有特定期限。根據(jù)SMART原則構(gòu)建公司績(jī)效指標(biāo)后，咱們?nèi)孕枳⒁馊缦聨追N問(wèn)題：一方面堅(jiān)持可以量化指標(biāo)一定要量化，不能量化指標(biāo)切勿勉強(qiáng)量化。指標(biāo)量化固然可以使評(píng)估成果更加客觀、精確。但若是將有些不能量化指標(biāo)也勉強(qiáng)量化，不但難以獲取精確信息，反而會(huì)使整體績(jī)效評(píng)估效果減少。另一方面，評(píng)估原則要堅(jiān)持適度原則。若是評(píng)估原則過(guò)嚴(yán)，評(píng)估成果則會(huì)使某些人喪失工作熱情，若評(píng)估原則太松，又不利于對(duì)員工起到鞭策和勉勵(lì)作用。只有將評(píng)估原則設(shè)計(jì)松嚴(yán)得當(dāng)，才干真正發(fā)揮績(jī)效評(píng)估作用。其三，評(píng)估指標(biāo)要針對(duì)不同工作崗位性質(zhì)而設(shè)定。評(píng)估指標(biāo)設(shè)定要切忌“一刀切”。畢竟每個(gè)工作崗位性質(zhì)和特點(diǎn)是不同樣，例如規(guī)定業(yè)務(wù)人員與保安人員同樣注重考勤，這就顯然不適當(dāng)，將評(píng)估指標(biāo)與工作特點(diǎn)相集合，這既有助于提高整體績(jī)效評(píng)估科學(xué)性，也有助于讓組織成員樂(lè)意接受績(jī)效評(píng)估。其四，評(píng)估指標(biāo)制定必要通過(guò)民主協(xié)商，一致認(rèn)同。這里重要是為了保證評(píng)估指標(biāo)公正性和合理性。

（三）對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估人員進(jìn)行培訓(xùn)。重要是對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估人員技能和職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)估是一項(xiàng)非常重要工作，而又是一項(xiàng)容易受人為因素干擾工作，基于保障績(jī)效評(píng)估反饋信息真實(shí)可靠，咱們有必要對(duì)此類(lèi)人員實(shí)行有關(guān)培訓(xùn)，使她們可以以崇高職業(yè)道德和較高工作技能，實(shí)事求是推動(dòng)績(jī)效評(píng)估工作。固然，在對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估人員展開(kāi)培訓(xùn)第一步還在于績(jī)效評(píng)估人員界定，所謂績(jī)效評(píng)估人員就是指參加公司績(jī)效評(píng)估工作有關(guān)組織成員，詳細(xì)講，有六大類(lèi)績(jī)效評(píng)估人員：直接上級(jí)，同事同級(jí)，直接下屬，被考核者本人，服務(wù)對(duì)象，外聘考核專(zhuān)家或顧問(wèn)。只有明確界定了績(jī)效評(píng)估人員才干有針對(duì)性開(kāi)展評(píng)估培訓(xùn)工作。至于培訓(xùn)內(nèi)容則重要是從職業(yè)道德和工作需求技能入手進(jìn)行培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)是指通過(guò)利害關(guān)系學(xué)習(xí)和認(rèn)知來(lái)塑造評(píng)估者負(fù)責(zé)工作態(tài)度和工作精神，使其本著對(duì)公司和員工負(fù)責(zé)職業(yè)操守完畢與之有關(guān)考核細(xì)節(jié)工作；而對(duì)工作技能進(jìn)行培訓(xùn)重要是讓考核者懂得如何選用評(píng)價(jià)工具，如何把握評(píng)價(jià)原則以及如何解讀公司關(guān)于政策。

（四）績(jī)效評(píng)估實(shí)行階段。實(shí)行階段是整個(gè)績(jī)效管理核心階段。由于所實(shí)行效果如何將直接關(guān)系到所得出績(jī)效評(píng)估成果公正性，進(jìn)而關(guān)系到根據(jù)評(píng)估成果所制定人力資源管理政策對(duì)的性和可操作性。就評(píng)估實(shí)行來(lái)講，其重要涉及兩方面內(nèi)容：其一，績(jī)效考核辦法選取，在擬定了績(jī)效指標(biāo)之后如何選取適當(dāng)恰當(dāng)辦法獲取真實(shí)可靠績(jī)效信息仍是需要重點(diǎn)把握問(wèn)題；其二是實(shí)行過(guò)程監(jiān)控問(wèn)題，重在防御實(shí)行細(xì)節(jié)偏離績(jī)效籌劃。普通來(lái)講，績(jī)效考核辦法選取重要是根據(jù)待評(píng)估職位工作內(nèi)容特性來(lái)擬定，如有職位適合于核心事件法進(jìn)行考核，而有職位又比較適合于目的管理法進(jìn)行考核，面對(duì)這種狀況，公司需要就是有針對(duì)性選取考核辦法。對(duì)實(shí)行過(guò)程監(jiān)控則重要是做好兩件事：其一，本著認(rèn)真、負(fù)責(zé)態(tài)度收集、分析和匯總數(shù)據(jù)信息，由于所收集數(shù)據(jù)既有助于為績(jī)效評(píng)估成果制定提供客觀、公正事實(shí)根據(jù)，也有助于為后期績(jī)效改進(jìn)提供對(duì)的診斷方略；其二，持續(xù)不斷開(kāi)展績(jī)效溝通，通過(guò)持續(xù)不斷績(jī)效溝通一方面可以及時(shí)依照現(xiàn)實(shí)環(huán)境變化變更績(jī)效目的，從而保證目的動(dòng)態(tài)性和可操作性，另一方面有助于協(xié)調(diào)績(jī)效管理在實(shí)行過(guò)程中由于人為因素干擾所產(chǎn)生不利問(wèn)題，積極穩(wěn)妥推動(dòng)績(jī)效管理實(shí)行。

（五）績(jī)效評(píng)估成果反饋溝通階段。此階段在諸多公司被忽視或輕視，因素就在于沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行正擬定位?？?jī)效管理目不是績(jī)效評(píng)估，而是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的。在績(jī)效匯總成果向員工反饋之前，應(yīng)及時(shí)與員工進(jìn)行正式有效溝通，共同商討存在問(wèn)題和制定相應(yīng)對(duì)策。同步開(kāi)展反饋溝通實(shí)質(zhì)是一種增強(qiáng)組織人文關(guān)懷和凝聚力與實(shí)現(xiàn)公司目的互惠過(guò)程。通過(guò)績(jī)效反饋面談既表達(dá)了組織對(duì)員工關(guān)懷，增強(qiáng)員工組織歸屬感和工作滿意感，也有助于協(xié)助員工查找績(jī)效不佳因素所在，與員工一起制定下一績(jī)效周期籌劃，來(lái)提高員工績(jī)效，推動(dòng)員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。這也有助于增進(jìn)組織目的實(shí)現(xiàn)。那公司如何才干做好公司績(jī)效溝通呢﹖根據(jù)筆者來(lái)看，績(jī)效反饋溝通可以按如下環(huán)節(jié)實(shí)行：（1）溝通對(duì)象分類(lèi)。實(shí)行反饋溝通第一步就應(yīng)根據(jù)考核表和考核成果所反映出信息將被考核者實(shí)行分類(lèi)。根據(jù)考核表和考核成果將溝通對(duì)象從橫向?qū)哟魏涂v向?qū)哟握归_(kāi)分類(lèi)。（2）績(jī)效溝通總目的和分目的定位。就績(jī)效溝通來(lái)講，績(jī)效溝通總目的是通過(guò)與員工開(kāi)展溝通來(lái)提高員工工作績(jī)效，從而帶動(dòng)公司戰(zhàn)略目的達(dá)到。而確立績(jī)效管理分目的事實(shí)上也就是針對(duì)每次詳細(xì)溝通所擬定一種溝通盼望。如通過(guò)這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達(dá)到如何溝通效果等某些較為詳細(xì)詳細(xì)目的。但要注意是分目的確立一定要有針對(duì)性，要從評(píng)估表和工作分析表中提煉出根據(jù)性信息。（3）全面解讀績(jī)效考核成果。解讀績(jī)效考核成果應(yīng)完畢四個(gè)問(wèn)題：第一，溝通對(duì)象應(yīng)當(dāng)做什么；第二，溝通對(duì)象已經(jīng)做了什么；第三，溝通對(duì)象為什么會(huì)得到這樣考核成果；第四，溝通對(duì)象應(yīng)當(dāng)朝什么方向改進(jìn)。（4）選取適當(dāng)場(chǎng)合和時(shí)機(jī)。恰當(dāng)溝通時(shí)機(jī)普通應(yīng)選取在雙方都承認(rèn)并有空閑時(shí)間段進(jìn)行。至于適當(dāng)溝通環(huán)境，其應(yīng)具備兩個(gè)特性：第一，具備正規(guī)性和權(quán)威性。普通可以選取在會(huì)議室