員工關(guān)系精編試卷

教材：《員工關(guān)系管理》，任正臣，江蘇科學(xué)技術(shù)出版社，ISBN：978-7-5537-1049-5，2013年版題型：?jiǎn)芜x（25題*1分，共25分）、填空（10題*1分，共10分）、名詞解釋（5題-3分，共15分）、簡(jiǎn)答題（5分，共30分）、論述題（2題*10分，共20分）30466員工關(guān)系①（19年1月考期修改版）第一章員工關(guān)系管理概論1、（P2）員工關(guān)系：是社會(huì)關(guān)系在企業(yè)這個(gè)組織系統(tǒng)中的特殊表現(xiàn)形式，是20世紀(jì)初期西方學(xué)者從人力資源管理角度提出的，取代“勞資關(guān)系”的概念，（名、選）2、（P3）員工關(guān)系的特征：復(fù)雜性和多變性：個(gè)別性和集體性；平等性和不平等性；對(duì)等性和非對(duì)等性；經(jīng)濟(jì)性法律性與社會(huì)性，所謂對(duì)等性義務(wù)，是指一方?jīng)]有履行某一義務(wù)時(shí)，他方可以免除另一相對(duì)義務(wù)的履行。（選）3．（P4）員工關(guān)系管理：是指為保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，面對(duì)企業(yè)中涉及企業(yè)與員工、管理者與被管理者以及員工之間的各種工作關(guān)系、利益沖突和社會(huì)關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理的制度、體系和行為。（名）4．（P4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理工作，除了員工關(guān)系管理之外，都有可能采用外包方式來(lái)處理。（填）5．（P5）員工關(guān)系管理的特征：?jiǎn)T工認(rèn)同企業(yè)的愿景和價(jià)值觀是員工關(guān)系管理的起點(diǎn)，利益關(guān)系是員工關(guān)系管理的根本，是企業(yè)處理員工關(guān)系的最大約束，心理契約是員工關(guān)系管理的核心內(nèi)容。（簡(jiǎn)、選、填）6．（P6）員工關(guān)系管理的必要性：（1）員工關(guān)系管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提；（2）員工關(guān)系管理是塑造企業(yè)形象的基礎(chǔ)；（3）員工關(guān)系管理是企業(yè)成功的根本條件。（簡(jiǎn)）7、（P7）員工關(guān)系管理的目標(biāo)：（1）協(xié)請(qǐng)和改善企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系；（2）樹(shù)立員工的團(tuán)體價(jià)值；（3）增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的凝聚力。（簡(jiǎn)）8．（P8）企業(yè)的價(jià)值觀念是企業(yè)內(nèi)部絕大多數(shù)人認(rèn)同并持有的共同信念和判斷是的標(biāo)準(zhǔn)，是調(diào)整企業(yè)員工行為和人際關(guān)系的持久動(dòng)力，它是企業(yè)精神的表現(xiàn)。（選）9、（P8）員工關(guān)系管理的意義：（1）良好的員工關(guān)系管理是實(shí)現(xiàn)人與事最佳配合的重要手段；（2）良好的員工關(guān)系管理所形成的企業(yè)文化是激勵(lì)優(yōu)秀、鞭策后進(jìn)的重要手段；（3）良好的員工關(guān)系管理有利于建立暢通的溝通機(jī)制；（4）良好的員工關(guān)系管理是幫助員工實(shí)現(xiàn)自我職業(yè)規(guī)劃的必要措施；（5）良好的員工關(guān)系管理能使員工更多體會(huì)到被尊重的感覺(jué)。（論）10、（P10）對(duì)企業(yè)的員工關(guān)系管理起主要作用的外部環(huán)境有經(jīng)濟(jì)環(huán)境，技術(shù)環(huán)境、政策環(huán)境、法律和制度環(huán)境以及社會(huì)文化環(huán)境等。（填）11．（P11）在諸多政策環(huán)境中，就業(yè)政策對(duì)于勞動(dòng)市場(chǎng)以及就業(yè)組織中的員工關(guān)系的影響最為直接。（選）12、（P13）企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中形成并通過(guò)企業(yè)的各種活動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則等，或是作為特定群體的企業(yè)組織認(rèn)識(shí)問(wèn)題、解決問(wèn)題和調(diào)節(jié)矛盾的典型和特有方式。（選）13、（P4）勞動(dòng)關(guān)系管理：就是以促進(jìn)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展為前提，以緩和、協(xié)調(diào)組織勞動(dòng)關(guān)系的沖突為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)關(guān)系的合作為目的的一系列組織性和綜合性的措施和手段。（名）14、（P16）員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是分享決策權(quán)、代表參與、質(zhì)量圈，員工持股、職工代表大會(huì)和建議方案這幾種形式（填）15、（P17）當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，首先要辨別沖突的類型，對(duì)不利的沖突必須加以解決，當(dāng)沖突對(duì)方勢(shì)均力敵，并且理由合理時(shí)，適合采用協(xié)商法：當(dāng)沖突對(duì)方敵視情況嚴(yán)重時(shí)，并且沖突的一方明顯的不合情理，這時(shí)采用上級(jí)仲裁法；如果雙方的沖突不是很?chē)?yán)重，并且是基于基本認(rèn)識(shí)的沖突，對(duì)于工作沒(méi)有太大的影響，則采取拖延法效果比較好、（選）16、（P20）人本管理就是以人為本的管理。它是在梅奧的人際關(guān)系理論基礎(chǔ)上，吸取馬斯洛的需要層次理論的精華，在主觀理性人的假設(shè)下由企業(yè)管理研究人員提出來(lái)的（選、填）17、（P20）人本管理的方式有情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開(kāi)發(fā)管理和企業(yè)文化管理。（填）18、（P21）德魯克提出了知識(shí)型員工的概念。（選）19、（P25）企業(yè)的核心人才是指那些握有專門(mén)技術(shù)，掌握核心機(jī)密，控制關(guān)鍵資源，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的人才。（選）20、（P26）對(duì)核心人才的績(jī)效考核一般是結(jié)果導(dǎo)向型而非過(guò)程導(dǎo)向型，即雇主更多考慮核心人才為企業(yè)帶來(lái)的效益。而非他們?cè)谄髽I(yè)中工作的規(guī)范性和程序性。（選）第二章勞動(dòng)關(guān)系管理1、（P30）勞動(dòng)關(guān)系管理是對(duì)人的管理，對(duì)人的管理是一個(gè)思想交流的過(guò)程，在這一過(guò)程中基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是信息傳遞與交流。勞動(dòng)力作為一種商品，是勞動(dòng)關(guān)系雙方買(mǎi)賣(mài)的對(duì)象，根據(jù)《勞動(dòng)法》第十五條規(guī)定，一般情況下，勞動(dòng)者必須年滿十六周歲，勞動(dòng)能力是用人單位錄用決策的依據(jù)，也是勞動(dòng)者就業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素。（選、填）2、（P30）勞動(dòng)關(guān)系：是指作為勞動(dòng)力所有者與作為生產(chǎn)資料所有者的用人單位之間，以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)為目的，勞動(dòng)力與生產(chǎn)資料相結(jié)合而產(chǎn)生的社會(huì)關(guān)系。（名）3、（P35）工會(huì)的產(chǎn)生和發(fā)展總是與制造業(yè)和建筑業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系。（填）4、（P37）國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的最終所有者是全體勞動(dòng)者，因而勞動(dòng)者的總體利益仍然是一致的，新工入職管理是員工管理的起點(diǎn)。（選、填）5、（P41）勞動(dòng)合同期限3個(gè)月以上不滿一年的，試用期不得超過(guò)1個(gè)月；勞動(dòng)合同期限1年以上不滿三年的，試用期不得超過(guò)2個(gè)月；三年以上固定期限和無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，試用期不得超過(guò)6個(gè)月。（選、填）6、（P42）法律規(guī)定連續(xù)訂立兩次固定期限合同后，除員工具備法定條件或自身要求訂立固定合同期限勞動(dòng)合同的，企業(yè)均應(yīng)與員工訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。（選）7、（P42）同一用人單位與同一勞務(wù)者只能約定一次試用期。（填）8、（P43）勞動(dòng)者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動(dòng)合同約定工資的80％，并不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于試用期考核來(lái)說(shuō)，最為注重的是考核的時(shí)效性。（選、填）9、（P46）勞動(dòng)合同：是勞動(dòng)者與用人單位確定勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利與義務(wù)的協(xié)議。（名）10、（P47）從另一個(gè)方面看，這一特征也決定了勞動(dòng)者在同一時(shí)間只能與一個(gè)用人單位簽訂勞動(dòng)合同，而不能同時(shí)與兩個(gè)以上的用人單位發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系。至于法律允許范圍內(nèi)的兼職人員，他們以兼職身份與單位簽訂的是勞務(wù)協(xié)議。而不是勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同屬于法定要式合同。（選、填）11、（P47）勞動(dòng)合同訂立原則：合法原則、公平原則、平等原則、自愿原則、協(xié)商一致原則、誠(chéng)實(shí)信用原則。（簡(jiǎn)）12、（P48）協(xié)作履行原則：勞動(dòng)合同雙方當(dāng)事人的權(quán)利與義務(wù)相對(duì)時(shí)，一方的義務(wù)同時(shí)也是另一方的權(quán)利。當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)幫助另一方履行其義務(wù)，這其實(shí)也是為了實(shí)現(xiàn)自己的權(quán)利。（選）13、（P55）集體協(xié)商：是企業(yè)工會(huì)或職工代表與相應(yīng)的企業(yè)代表，為簽訂集體合同進(jìn)行商談的行為。（名）14、（P56）集體協(xié)商雙方的代表人數(shù)應(yīng)當(dāng)對(duì)等，每方至少3人，并各確定一名首席代表，職工一方的首席代表由單位工會(huì)主席擔(dān)任。用人單位一方的協(xié)商代表，由用人單位法定代表人指派，首席代表由單位法定代表人擔(dān)任或由其書(shū)面委托的其他管理人員擔(dān)任，首席代表不得由非本單位人員代理。（選、填）15、（P59）集體合同：是雙方代表根據(jù)勞動(dòng)法律法規(guī)的規(guī)定，就勞動(dòng)報(bào)酬、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安全衛(wèi)生保險(xiǎn)福利等事項(xiàng)，在平等協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂的書(shū)面協(xié)議。（名）16、（P59）集體合同山工會(huì)代表員工一方與企業(yè)簽訂，集體合同可分為基層集體合同，行業(yè)集體合同，地區(qū)集體合同等，我國(guó)集體合同體制以基層集體合同為主導(dǎo)體制。（選）17、（P59）集體合同的特點(diǎn)：集體合同除具有一般協(xié)議的主體平等性、意思表示一致性、合法性和法律約束性以外。還具有自身的特點(diǎn)：集體合同是規(guī)定勞動(dòng)關(guān)系的協(xié)議，工會(huì)或勞動(dòng)者代表員工一方與企業(yè)簽訂，集體合同是定期的書(shū)面合同，其生效需經(jīng)特定程序。（簡(jiǎn)）18、（P61）集體合同訂產(chǎn)后，應(yīng)當(dāng)報(bào)送勞動(dòng)行政部門(mén)（也是其市查部門(mén)）。（選、填）第三章員工溝通管理1、（P67）溝通管理：是指在組織內(nèi)部，管理人員通過(guò)“發(fā)出信息到接受信息再到反饋”的行動(dòng)過(guò)程，來(lái)完成“計(jì)劃”“組織”“領(lǐng)導(dǎo)”等目標(biāo)性工作。（名）2、（P67）溝通管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容與實(shí)質(zhì)、管理的量高境界就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中創(chuàng)造出一種獨(dú)有的企業(yè)精神與企業(yè)文化，發(fā)展人際關(guān)系的最初階段首先是互相認(rèn)識(shí)，從組織管理的角度來(lái)分析，溝通至少可以分成三個(gè)層次技術(shù)層次、心理層次和管理層次。（選、填）3、（P69）溝通對(duì)員工關(guān)系管理的作用：（1）溝通能夠改善管理方與員工之間的關(guān)系，減少?zèng)_夾。（2）溝通是體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)員工參與的重要形式，有助于發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（3）溝通能夠激勵(lì)員工，提高員工士氣。（4）溝通促使企業(yè)員工協(xié)調(diào)有效地工作。（簡(jiǎn)）4、（P70）溝通管理的類型：入職前溝通，崗前培訓(xùn)溝通、試用期的溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動(dòng)溝通、定期考核溝通、離職溝通、離職后溝通管理。（簡(jiǎn)）5、（P70）入職前溝通應(yīng)在招聘選拔面試時(shí)進(jìn)行。詳細(xì)介紹本部門(mén)的職責(zé)與分工、已有員工的情況、部門(mén)運(yùn)作與其他部門(mén)的關(guān)系等，屬于崗前培訓(xùn)溝通類型。在崗位向下調(diào)整中，對(duì)于被降職的員工一定要提前溝通，不能直接一紙調(diào)令，離職面談責(zé)任人原則上由人力資源部和員工所屬部門(mén)負(fù)責(zé)人共同組織。對(duì)于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進(jìn)行第二次離職面談。（選、填）6．（P76）溝通管理要注意的問(wèn)題；（1）建立全方位的溝通機(jī)制；（2）確定溝通時(shí)間；（3）確定溝通地點(diǎn)；（4）確定溝通主體；（5）確定溝通內(nèi)容；（6）注重非正式溝通。（簡(jiǎn)）7．（P77）溝通要選擇合適的地點(diǎn)，要避免在公共區(qū)域，單位的會(huì)議室往往是最佳的選擇（選）8、（P79）對(duì)方比較忙，可能沒(méi)有時(shí)間來(lái)看你的書(shū)面文件：對(duì)方對(duì)你的問(wèn)題可能有不同的意見(jiàn)，甚至?xí)岢雠u(píng)；當(dāng)對(duì)方知道你的意見(jiàn)后，可能會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，而你又必須堅(jiān)持，需要雙方互相討論才能統(tǒng)一意見(jiàn)這幾種情況適合面對(duì)面溝通。對(duì)方需要一定的時(shí)間來(lái)考慮你所提出的問(wèn)題適合書(shū)面溝通。（就選什么溝通方式出單選）9．（P8O）鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)：這是一個(gè)平行網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個(gè)成員聯(lián)系，居中的人則分別與兩人溝通信息。（名）10、（P81）Y式溝通網(wǎng)絡(luò)：這是一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員位于溝通的中心，成為溝通的媒介，輪式溝通網(wǎng)絡(luò)：屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心，環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)：此形態(tài)可以看成是鏈?zhǔn)叫螒B(tài)的一個(gè)封閉控制結(jié)構(gòu)，表示5個(gè)人之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通。全通道式溝通：這是一個(gè)開(kāi)放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，特別是Internet和intranet應(yīng)用日益廣泛的今天。（選）11、（P83）噪音：在主管和員工進(jìn)行溝通時(shí)，如果外在環(huán)境嘈雜吵鬧，或者溝通的雙方因生理或心理因素而無(wú)法專心。則會(huì)降低溝通的有效性。（選）12、（P84）信息過(guò)濾是指發(fā)送者有意選擇性傳達(dá)信息，以使信息顯得對(duì)接受者更為有利。（填）13、（P84）信息過(guò)濾的主要決定因素是組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)數(shù)目。（選）14、（P88）如何消除參與者因?yàn)樾袨椤⑿睦韱?wèn)題造成的溝通障碼？答：（1）采取肯定明確的態(tài)度；（2）采取支持性而非防御性的態(tài)度；（3）突破自己有限的經(jīng)驗(yàn)，放開(kāi)心胸，以減少自己對(duì)別人的刻板印象；（4）妥善運(yùn)用非語(yǔ)言信息；（5）培養(yǎng)正確的傾聽(tīng)方式。（論）15、（97）有效的傾聽(tīng)方式：（1）要排斥干擾集中精力，積極努力理解談話內(nèi)容?？梢誀?zhēng)取談話前，預(yù)測(cè)將要談話的內(nèi)容和可能出現(xiàn)的結(jié)果。（2）多聽(tīng)少講，不要隨便打斷對(duì)方的講話。不斷回顧和總結(jié)已經(jīng)結(jié)束的談話的要點(diǎn)。（3）設(shè)法改變環(huán)境，使講者感到輕松、舒適。（4）表現(xiàn)出想傾聽(tīng)的興趣，不要表現(xiàn)出冷淡和不耐煩，必要時(shí)可使用身體語(yǔ)言給予回應(yīng)。（5）設(shè)身處地地站在對(duì)方立場(chǎng)上，開(kāi)放思想，消除成見(jiàn)，接納意見(jiàn)。（6）注意傾聽(tīng)語(yǔ)句的含義和隱語(yǔ)，不要過(guò)早的下結(jié)論，妄加批評(píng)。（7）注意講者的身體語(yǔ)言，聽(tīng)出對(duì)方的感情色彩。（8）把重要的事情記錄下來(lái)，積極提出問(wèn)題，（簡(jiǎn)）16、（P98）聽(tīng)眾的心理是獨(dú)立意識(shí)與從眾心理的矛盾統(tǒng)一、（選、填）第四章員工心理契約與滿意度管理1、（P102）最早的“心理契約”這一術(shù)語(yǔ)的是組織心理學(xué)家阿吉里斯。“心理契約之父”萊文森提出，心理契約是“組織和員工之間隱含的、未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望的總和”，它很大程度上是無(wú)形的，并且處在不斷的改變之中。美國(guó)著名組織行為學(xué)家、卡內(nèi)基梅隆大學(xué)商學(xué)院教授丹尼絲·盧梭在《組織中心理的與隱含的契約》一文中提出。心理契約實(shí)質(zhì)上是當(dāng)事人（主要是雇員）的一種主觀信念，是一個(gè)在交往中逐步建構(gòu)的過(guò)程。（選、填）2．（P103）心理契約：是組織和個(gè)人雙方彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)該付出什么同時(shí)又應(yīng)該得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是組織和個(gè)人雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任，它既包括個(gè)體水平上的心理契約，也包括組織水平上的心理契約。（名）3．（P104）勞動(dòng)合同簽訂是心理契約產(chǎn)生的前提和基礎(chǔ)。（選）4．（P104）心理契約與勞動(dòng)合同有著區(qū)別——心理契約與勞動(dòng)合同比較，有何特點(diǎn)？（1）勞動(dòng)合同是外顯的，心理契約具有內(nèi)隱性。（2）勞動(dòng)合同是客觀的，心理契約是主觀的。（3）勞動(dòng)合同簡(jiǎn)單枯燥，心理契約復(fù)雜而豐富。（4）勞動(dòng)合同帶有交易性質(zhì)，心理契約具有純潔性。（選）5、（P105）勞動(dòng)合同中標(biāo)明的內(nèi)容一般有：企業(yè)和員工當(dāng)事人雙方的基本情況、聘任合同的期限、被聘員工的工作內(nèi)容或崗位職責(zé)，勞動(dòng)報(bào)酬及其它福利待遇、合同的變更條件、違約責(zé)任等。心理契約是豐富的，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，到企業(yè)工作，除了獲取經(jīng)濟(jì)報(bào)酬之外，還有組織的認(rèn)同、群體的歸屬部、人格上受到尊重與信任、工作得到認(rèn)可獲役榮譽(yù)贊揚(yáng)，個(gè)人成長(zhǎng)的可能、自我價(jià)值與理想追求的實(shí)現(xiàn)等。（填）6、（P106）組織行為學(xué)家麥柯涅爾在20世紀(jì)80年代曾提出勞資雙方的雇傭關(guān)系存在著關(guān)系型與交易型兩種類型。（填、選）7．（P106）盧梭根據(jù)用期限和績(jī)效要求（作為雇傭條件的績(jī)效要求描述的清楚程度，包括明確界定或沒(méi)明確界定的兩個(gè)維度，將心理契約劃分4種類型的模式：（1）交易型心理契約模式（短期的，任務(wù)明確的，以經(jīng)濟(jì)交易為基礎(chǔ)）；（2）變動(dòng)性心理契約模式：這是一種短期的、任務(wù)不明確的雇傭關(guān)系。（3）平衡性心理契約模式：這是一種動(dòng)態(tài)的開(kāi)放型的雇傭關(guān)系，以組織的良好經(jīng)濟(jì)效益和員工良好的職業(yè)發(fā)展生涯為條件。（4）關(guān)系型心理契約模式（長(zhǎng)期的開(kāi)發(fā)式雇傭關(guān)系，基于雙方的信任和忠誠(chéng)感）。（選）8、（P106）心理契約在員工關(guān)系管理中的作用：（1）心理契約的構(gòu)建有助于促進(jìn)現(xiàn)代管理方式的實(shí)施。（2）心理契約能夠留住優(yōu)秀人才。（3）心理契約的構(gòu)建能夠滿足員工激勵(lì)的需要：心理契約激發(fā)了員工的工作積極性；依據(jù)個(gè)體需要和期塱進(jìn)行激勵(lì)。（4）心理契約的構(gòu)建有助于管理水平的提高：良好的心理契約是規(guī)劃員下職業(yè)生涯的重要方式；良好的心理契約是建設(shè)企業(yè)文化的重要途徑。（論）9、（P107）心理契約是現(xiàn)代企業(yè)中員工和企業(yè)間關(guān)系的最佳結(jié)合點(diǎn)。（選）10、（P108）根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆的期望理論，激勵(lì)水平的高低取決于期望值和效價(jià)的乘積。（選、填）11、（P109）可預(yù)測(cè)性是心理契約得以建立的前提。（選、填）12、（P109）主觀性：是指心理契約沒(méi)有正式的文字記錄，而是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內(nèi)心深處，期待著對(duì)方去理解、估測(cè)。（選）13、（P110）心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有動(dòng)態(tài)發(fā)展的特點(diǎn)，赫斯曼和法雷爾認(rèn)為，企業(yè)員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人違背心理契約的反應(yīng)可通過(guò)以下四種方式表現(xiàn)：表達(dá)交流、忠誠(chéng)、疏忽、退出。（填）14、（P112）心理契約的主體是員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)，而用于衡量員工在企業(yè)中心理狀態(tài)的三個(gè)基本概念是：工作滿意度、工作參與和組織承諾，其中工作滿意度是為重要，員工的工作滿意度是企業(yè)心理契約管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵。（選）15、（P112）心理契約對(duì)員工工作滿意度的影響：（1）工作本身：工作的多樣性；工作方法與工作自主權(quán)。（2）進(jìn)修與提升。（3）工作群體。（4）工作條件。（5）企業(yè)文化。（論）16、（P113）員工滿意：是和用戶滿意相對(duì)而言的。員工滿意是指一個(gè)員工通過(guò)對(duì)企業(yè)所感知的效果與他的期望值相比較后所形成的感覺(jué)狀態(tài)，是員工對(duì)其被滿足程度的感受。（名）17、（P114）員工滿意度：是指員工接受企業(yè)的實(shí)際感受與其期望值比較的程度，用公式來(lái)表示就是：?jiǎn)T工滿意度=實(shí)際感受/期望值。員工滿意度又稱雇員滿意度，是企業(yè)的幸福指數(shù)，是企業(yè)管理的“晴雨表”，是團(tuán)隊(duì)精神的一種參考。（名）18、（P114）在實(shí)際工作過(guò)程中，與工作有關(guān)的工作滿意度的決定因素包括：適度挑戰(zhàn)性的工作；公平的報(bào)酬；支持性的工作環(huán)境；融洽的同事關(guān)系；人格與工作的匹配；工作管理水平。（簡(jiǎn)）19、（P116）據(jù)美國(guó)管理心理學(xué)家赫茨伯格的研究，導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的，可以把它們分為激勵(lì)因素和保健因素。（填、選）20、（P128）員工滿意度調(diào)查實(shí)施步驟和方法：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查通常以調(diào)查問(wèn)卷等形式，收集員工對(duì)企業(yè)各個(gè)方面的滿意程度，然后通過(guò)后續(xù)專業(yè)、科學(xué)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀，為企業(yè)管理者決策提供客觀的參考依據(jù)。員工滿意度調(diào)查有助于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感。步驟如下：（1）明確調(diào)查目的與任務(wù)，確定調(diào)查內(nèi)容，制定調(diào)查計(jì)劃。（2）選擇調(diào)查方法，實(shí)施調(diào)查方案。（3）分析調(diào)查結(jié)構(gòu)，提出改進(jìn)措施。（4）建立行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)施改進(jìn)措施。（5）跟蹤反饋效果。（論）21、（P129）工作描述指數(shù)法是最常見(jiàn)的員工滿意度調(diào)查方式，（填、選）22、（P131）員工滿意度提升方法：激勵(lì)：對(duì)員工工作再設(shè)計(jì)：創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)環(huán)境；創(chuàng)造追求進(jìn)步的企業(yè)氛圍；創(chuàng)建自由開(kāi)放的企業(yè)氛圍；創(chuàng)造關(guān)愛(ài)員工的企業(yè)氛圍。（簡(jiǎn)）21、（P134）員工參與管理：是指由管理者發(fā)起，鼓勵(lì)員工參與和其工作有關(guān)的決策，以發(fā)揮員工的潛能，提高員工工作質(zhì)量和效率而設(shè)計(jì)的一種參與制度。（名）24、（P134）員工參與管理的形式：企業(yè)的成功離不開(kāi)員工的積極參與，采取合適的參與形式是員工參與管理能夠成功的關(guān)鍵，也是提高員工參與管理有效性的強(qiáng)力保證。員工參與管理有下列幾工種形式：（1）分導(dǎo)決策權(quán)。（2）代表參與。（3）質(zhì)量圈。（4）員工持股。（5）職工代表大會(huì)。（6）合理化方案建議活動(dòng)。（簡(jiǎn)）25、（P135）如何確保員工參與管理的有效性要求：（1）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)對(duì)于組織內(nèi)部的溝通交流有重要影響，同時(shí)也影響著企業(yè)員工的參與意識(shí)。適當(dāng)減少管理層級(jí)和管理寬度，可使溝通渠通暢通，讓員工直接參與，提高工作效率和管理效益。（2）選擇適宜的參與方式，企業(yè)在選擇員工參與管理的方式時(shí)，應(yīng)綜合考慮員工的知識(shí)文化水平、參與管理的意愿，員工自身的特點(diǎn)和企業(yè)所需決策問(wèn)題的性質(zhì)等因素，進(jìn)而決定合適的參與方式。（3）注重對(duì)員工的引導(dǎo)，員工參與管理意識(shí)具有一定的自發(fā)性。要保證員工參與管理的有效性，就必須在日常工作中注重向員工及時(shí)、充分、有效地傳達(dá)企業(yè)內(nèi)外部的有關(guān)信息，注重對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。（4）重視對(duì)員工的培訓(xùn)員工參與管理不僅僅需要強(qiáng)烈的參與意識(shí)，更需要具備一定的參與能力和相應(yīng)的知識(shí)水平，為促使員工提高參與管理的有效性，企業(yè)應(yīng)注重結(jié)合自身發(fā)展，對(duì)員工進(jìn)行與其崗位相關(guān)的技能培訓(xùn)和能力最煉，提高其參與管理的意識(shí)和能力，促使其更有效地參與企業(yè)管理。（5）重視管理層與員工的溝通。有效的溝通會(huì)縮短員工與管理者之間的距離，有利于各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。（論）26、員工滿意度調(diào)查第五章沖突管理和危機(jī)管理1、（P142）上下級(jí)之間的沖突主要表現(xiàn)為中層和高層管理人員之間的沖突、曾經(jīng)的下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突等。角色矛盾：指企業(yè)中由于職位的不同而存在多種角色，如銷(xiāo)售人員，財(cái)務(wù)人員等，他們?cè)诓煌膷徫簧?，?duì)待同一個(gè)問(wèn)題或現(xiàn)象時(shí)，思考的角度可能不太一樣，因此就容易產(chǎn)生矛盾，環(huán)境應(yīng)激：指近年來(lái)，隨著社會(huì)生活和科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，現(xiàn)實(shí)環(huán)境的日益復(fù)雜化，人們面臨的各種應(yīng)激越來(lái)越多，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)激烈形成工作壓力時(shí)，人們會(huì)對(duì)環(huán)境作出不同程度的反應(yīng)，這時(shí)候彼此之間就可能產(chǎn)生沖突。（選）2．（P144）造成沖突的根本原因是利益和利益的分配，建設(shè)性沖突：是指團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)一致，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法不一致。（填）3、（P147）沖突預(yù)防的具體措施：（1）制定完善的規(guī)章制度，以防止制度疏漏，職責(zé)不清等因素引起的消極性沖突（2）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間，個(gè)人之間以及個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間的信息和意見(jiàn)的溝通，以減少隔閡和分歧。（3）增強(qiáng)企業(yè)員工的集體意識(shí)、合作意識(shí)和大局意識(shí)。（4）完善企業(yè)內(nèi)部溝通，信息系統(tǒng)和機(jī)制。（簡(jiǎn)）4、（P147）處理沖突的策略：（1）合作策略。（2）分享策略。（3）回避策略。（4）競(jìng)爭(zhēng)策略。（5）第三者策略。（6）調(diào)和策略。（簡(jiǎn)）5、（P147）合作策略。鼓勵(lì)沖突雙方把他們利害關(guān)系結(jié)合起來(lái)，使對(duì)方要求得到滿足，分享策略，讓沖突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個(gè)折中的解決方案，互相作出讓步、回避策略，估計(jì)雙方?jīng)_突可以通過(guò)他們的自我調(diào)解加以解決時(shí)，就可以回避沖突，或用暗示的方法鼓勵(lì)沖突雙方自己解決分歧。調(diào)和策略，在解決沖突過(guò)程中，運(yùn)用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步，以滿足另一方的要求。（選）6、（P148）處理沖突的方法：當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，我們首先要辨別沖突的類型。（1）協(xié)商法。這是一種最為常見(jiàn)的解決沖突的方法，也是一種很好的解決方法，當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵并且雙方的理由都合理時(shí)，適合采用此方法。（2）教育法、若員工是因?yàn)橐恍┎磺袑?shí)際的想法而產(chǎn)生沖突時(shí)，管理者可以幫助員工認(rèn)請(qǐng)自身的現(xiàn)實(shí)情況，教育員工用正確的方法來(lái)看待問(wèn)題、認(rèn)識(shí)問(wèn)題，從而緩解員工沖突。（3）拖延法，如果雙方的沖突并不是十分嚴(yán)重，并且這些沖突對(duì)工作并沒(méi)有太大的影響，采取拖延法效果較好。（4）和平共處法。沖突雙方求同存異，學(xué)會(huì)承認(rèn)和接受對(duì)方，共同發(fā)展。（5）轉(zhuǎn)移目標(biāo)法。若員工間的沖突是因?yàn)殡p方的一時(shí)沖動(dòng)引起的，則轉(zhuǎn)移目標(biāo)法更為有效。（6）上級(jí)仲載法。當(dāng)雙方?jīng)_突嚴(yán)重，并且沖突的一方明顯不合情理時(shí)，上級(jí)可以直接對(duì)其進(jìn)行了斷。事后領(lǐng)導(dǎo)還要對(duì)雙方進(jìn)行疏導(dǎo)，避免以后再起沖突。（選、填）7．（P150）員工關(guān)系危機(jī)：是指員工與員工之間、員工與企業(yè)之間因各自的利益和發(fā)展取向的不同，所引起或可能引起的矛盾沖突。（名）8、（P151）員工關(guān)系危機(jī)產(chǎn)生的原因：錯(cuò)誤的行為：利益異議：不公平或不合理事件；關(guān)系的不協(xié)調(diào)；相同需求員工的組合；信息的障礙。（簡(jiǎn)）9．（P152）員工關(guān)系危機(jī)一般存在以下8個(gè)發(fā)展階段：（1）萌芽階段。員工團(tuán)體之間產(chǎn)生相對(duì)關(guān)系，并出現(xiàn)相對(duì)矛盾，對(duì)各自利益產(chǎn)生影響。（2）訴說(shuō)階段。員工團(tuán)體成員將各自的感受表達(dá)出來(lái)，表示出自己的不滿以及各自的需求。（3）集合階段。有相同感受和需求的員工自覺(jué)或不自覺(jué)地集合、團(tuán)結(jié)在一起，由一名或多名發(fā)起人召集，形成一個(gè)利益共同體。（1）組織階段。形成有明確意識(shí)的團(tuán)體，確定主領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)行任務(wù)分工，對(duì)活動(dòng)進(jìn)行組織策劃。（5）爆發(fā)階段。發(fā)生矛盾沖突，被壞正常的生產(chǎn)或社會(huì)秩序，使企業(yè)或他人受到較大影響。（6）瘋狂階段。危機(jī)擴(kuò)大、發(fā)展、影響范圍越來(lái)越大，影響程度越來(lái)越深入。（7）協(xié)調(diào)階段，接受調(diào)解、談判，相互調(diào)整。（8）衰退階段，達(dá)成共識(shí)或相互瓦解。（填、選）10、（P53）員工關(guān)系危機(jī)的處理：管理者在解決員工關(guān)系危機(jī)時(shí)，必須掌握以下處理技巧：（1）確認(rèn)員工關(guān)系危機(jī)的階段，根據(jù)危機(jī)的不同階段實(shí)施有針對(duì)性的干預(yù)措施，可避免危機(jī)的擴(kuò)大和激化。（2）找到團(tuán)體中的核心人物。只有與核心人物進(jìn)行對(duì)話或利益的交換，才可能是最有效的。（3）進(jìn)行宣傳，在處理員工關(guān)系危機(jī)過(guò)程中，危機(jī)管理者要進(jìn)行廣泛的宣傳教育，及時(shí)疏導(dǎo)、規(guī)勸員工，適時(shí)公開(kāi)必要的相關(guān)信息，避免因?yàn)樾畔⒌恼系K而產(chǎn)生誤解（4）個(gè)別應(yīng)對(duì)，危機(jī)管理者可將員工的大團(tuán)體分解為若干小團(tuán)體或個(gè)體，對(duì)小團(tuán)體或個(gè)體可進(jìn)行個(gè)別談心，勸說(shuō)和引導(dǎo)，分散其團(tuán)體的力量。（5）爭(zhēng)取支持，危機(jī)管理者要盡量爭(zhēng)取政府、民眾的支持和幫助，努力通過(guò)合法的途徑、民眾的力量圓滿化解危機(jī)。（6）充分考慮員工利益，在危機(jī)處理的過(guò)程中，要以說(shuō)服教育為主，不傷害員工，充分為員工的個(gè)人利益著想，最大限度地滿足員工的合理要求。（7）進(jìn)行談判、說(shuō)服，危機(jī)管理者可以尋找危機(jī)事件的員工代表或關(guān)鍵人物進(jìn)行淡判，盡量說(shuō)服員工代表以最低的代價(jià)結(jié)束員工關(guān)系危機(jī)，避免惡性事件的發(fā)生。第六章員工紀(jì)律管理1．（P59）紀(jì)律：廣義上說(shuō)，紀(jì)律就是秩序。紀(jì)律是企業(yè)員工的自我控制及有秩序的行為，它顯示了組織內(nèi)部真誠(chéng)的合作。（名、選）2、（P59）紀(jì)律管理：是指維持組織內(nèi)部良好秩序的過(guò)程，也即憑借獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施來(lái)糾正、塑造以及強(qiáng)化員工行為的過(guò)程；或者說(shuō)是將組織成員的行為納入法律的環(huán)境，對(duì)守法者給予保障，對(duì)違法者予以適當(dāng)懲罰的過(guò)程。（名）3．（P59）現(xiàn)代紀(jì)律管理強(qiáng)調(diào)“改變員工行為”的過(guò)程，根據(jù)其功能和作用，可以分為預(yù)防性紀(jì)律管理和矯正性紀(jì)律管理兩類，矯正性的紀(jì)律管理是指當(dāng)出現(xiàn)違規(guī)行為時(shí)，為了阻止違規(guī)行為繼續(xù)發(fā)生，使員工未來(lái)的行為符合標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范而采取的管理措施，如警告、降職等。（選）4、（P160）熱爐法則：是指該員工一旦犯錯(cuò)，最好能在30秒的速度內(nèi)飛速給予反饋，也就是要趁著爐子沒(méi)滅、立即燃燒的時(shí)候，提出警告并給予懲罰。（名）5、（P161）“熱爐法則”的原則之：警告性原則。熱爐外觀火紅，不用手去摸，也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。驗(yàn)證性原則。用于觸摸熱爐，毫無(wú)疑問(wèn)地會(huì)被烈焰灼傷。誰(shuí)若明知企業(yè)有相關(guān)規(guī)定，還要以身試“法”、舳犯單位的規(guī)章制度，就一定要對(duì)其進(jìn)行懲處，以明紀(jì)律、以儆效尤，作為管理者，在進(jìn)行正式的處罰活動(dòng)之前有義務(wù)事先給予警告。（選）6、（P163）漸進(jìn)的紀(jì)律處分強(qiáng)調(diào)的是一點(diǎn)一點(diǎn)地滲透，一點(diǎn)比一點(diǎn)厲害，它的目的在于確保對(duì)員工所犯的錯(cuò)誤施以最輕的懲罰。（選）7、（P164）無(wú)懲罰的紀(jì)律在國(guó)外比較常見(jiàn)，是指當(dāng)員工犯錯(cuò)誤的時(shí)候，公司采取的策略是對(duì)其既不警告也不處罰，而是給其一段時(shí)間無(wú)薪體假，比如三天或一個(gè)星期，讓員工在家里自我反省“我還愿意遵守規(guī)章制度嗎？我還愿意繼續(xù)為這個(gè)公司工作嗎？”（選）8、（P165）紀(jì)律處分的程序：設(shè)立組織目標(biāo)；建立規(guī)章制度；溝通目際與規(guī)范；觀察員工的表現(xiàn)；表現(xiàn)與規(guī)章制度相比較；實(shí)施恰當(dāng)?shù)奶幏?。（?jiǎn)）9、（P165）“向員工說(shuō)明規(guī)章制度”這一步驟是紀(jì)律處分程序中最重要的步驟。（選）10、（P166）紀(jì)律處分的實(shí)施難題可以通過(guò)對(duì)中層經(jīng)理的培訓(xùn)來(lái)解決，培訓(xùn)的主要內(nèi)容就是溝通技巧，溝通技巧中最關(guān)鍵的是培訓(xùn)說(shuō)話的技巧和聽(tīng)話的技巧。（選）11、（P167）獎(jiǎng)懲一般包括精神獎(jiǎng)懲和物質(zhì)獎(jiǎng)懲。（填）12、（P168）員工懲處的種類：申誡、記過(guò)、記大過(guò)、降級(jí)、降調(diào)職務(wù)。停職、免職，追究刑事責(zé)任。（簡(jiǎn)）13、（P171）實(shí)施獎(jiǎng)懲應(yīng)遵循的原則：（1）獎(jiǎng)懲有據(jù)原則。即獎(jiǎng)懲依據(jù)的是公司的各項(xiàng)規(guī)章制度、員工的崗位描述及工作目標(biāo)。（2）獎(jiǎng)懲分明原則，即有功必獎(jiǎng)、有過(guò)必罰，在制度面前企業(yè)所有員工人人平等。（3）獎(jiǎng)懲及時(shí)原則。即應(yīng)當(dāng)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)和正確行為，糾正員工的錯(cuò)誤行為，使獎(jiǎng)懲機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有的作用。（4）獎(jiǎng)懲公開(kāi)原則。為使獎(jiǎng)懲公開(kāi)、公平，達(dá)到應(yīng)有的效果，獎(jiǎng)懲結(jié)果須公開(kāi)。（簡(jiǎn)）14、（P172）當(dāng)員工的工作績(jī)效低于預(yù)期或者違反了規(guī)章制度時(shí)，必須采取糾正性懲處措施。（選）15、（P173）企業(yè)需要的員工可以分為合格的員工和合適的員工，問(wèn)題員工是造成個(gè)業(yè)管理難題的癥結(jié)。（選、填）16、（P175）如何實(shí)施對(duì)功高蓋主員工的管理：功高蓋主的員工是一些非常能干的員工，他們工作勤奮并且工作業(yè)績(jī)非常出色。這樣的員工往往也分為兩種：一種是合適的員工，即功高蓋主，但是服從管理；另外一種就是問(wèn)題員工即憑者自己的業(yè)績(jī)不把自己的上級(jí)放在眼里，經(jīng)常按自己的想法行事，不服從公司的管理制度。（1）針對(duì)服從者的管理：不要吝惜自己夸獎(jiǎng)的言語(yǔ)。管理者在贊揚(yáng)時(shí)要注意方式。管理者不要試圖掠奪下屬的功勞。適當(dāng)?shù)丶哟髮?duì)員工的表?yè)P(yáng)力度。對(duì)于那些業(yè)績(jī)非常好而又服從管理的員工，管理者要不斷地激勵(lì)他們，不斷地給他們更富有挑戰(zhàn)性的工作，讓的職業(yè)技能不斷地上升，這種做法被稱為“鞭打快牛”，同時(shí)要有積極的人力資源管理政策作為保障，即公司要給他們提供優(yōu)厚的薪酬、獎(jiǎng)金和福利。（2）針對(duì)不服從者的管理：對(duì)其較易實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的部分實(shí)施管理，經(jīng)常與不服從者進(jìn)行溝通。分配給不服從者需要團(tuán)隊(duì)合作或領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)的工作。領(lǐng)導(dǎo)自我反省自己的缺點(diǎn)，變更員工的業(yè)務(wù)范圍。（論）17、（P177）如果管理者面對(duì)的是特別難于管理的員工，那么管理者應(yīng)該使用個(gè)具有“雙刃劍”效果的方法——變更員工的業(yè)務(wù)范圍。（選、填）8．（P178）如何對(duì)“悶葫蘆型老黃牛”員工進(jìn)行管理：尊重對(duì)方的性格特點(diǎn)，給予其適當(dāng)?shù)哪托暮蜔崆?。尋找共同點(diǎn)。注意談話的方式，以新鮮的活動(dòng)感染員工。培訓(xùn)其掌握說(shuō)出自己的感受的技巧。（簡(jiǎn)）19、（P181）在工作上事先與其協(xié)商；在言語(yǔ)中盡量用“咱們”；以稱贊杜絕挑毛?。慌c其他同事結(jié)成聯(lián)盟；抓住機(jī)會(huì)反將一軍，這些方法可以用來(lái)應(yīng)對(duì)“愛(ài)找茬”的員工。（選）20、（P186）一個(gè)科學(xué)的淘汰機(jī)制對(duì)于企業(yè)的發(fā)展非常重兌，淘汰機(jī)制是有生機(jī)的人事制度的根本保證。（選、填）21、（P186）淘汰機(jī)制的作用：（1）營(yíng)造組織氣氛，保持企業(yè)活力；（2）刺激新的管理方法的引進(jìn)；（3）有機(jī)會(huì)辭退不適合的人；（4）裁減富余人員，可以降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力；（5）促進(jìn)企業(yè)改善管理，提高工作效率。（簡(jiǎn)）22、（P187）自我“爆炸”法：是在東南亞的一些國(guó)家和地區(qū)非常流行，管理者有意識(shí)地提高員工的工作級(jí)別，加大他的工作壓力和責(zé)任，問(wèn)題員工承受不了這樣的壓力，覺(jué)得自己不能勝任這個(gè)崗位，自己就會(huì)提出離職。（選）23、（P187）同理心：是情商理論的專有名詞，是指正確了解他人的感受和情緒，進(jìn)而做到相互理解、關(guān)懷和情感上的融治。同理心就是將心比心，同樣時(shí)間、地點(diǎn)、事件，把當(dāng)事人換成自己，也就是設(shè)身處地去感受、體諒他人。（名）24、（P188）聽(tīng)而不聞，這是最低層次的聽(tīng)，同理心的傾聽(tīng)是聽(tīng)的最高層次。（選、填）25、（P191）員工申訴，是指組織成員以口頭或書(shū)面等正式方式，表示出來(lái)的對(duì)組織或企業(yè)有關(guān)事項(xiàng)的不滿。（填）26、（P193）申訴為集體協(xié)議的切實(shí)執(zhí)行提供了唯一的法律保障，集體申訴是為了集體利益而提起的政策性申訴，通常是工會(huì)針對(duì)管理方（在某些情況下，也可能是管理方針對(duì)工會(huì)）違反協(xié)議條款的行為提出的質(zhì)疑。（選、填）27、（P196）對(duì)于處罰或解雇案件的爭(zhēng)議，主要由雇主承擔(dān)舉證責(zé)任。（選）第七章員工異動(dòng)管理1．（P202）職位晉升：就是依照員工的工作表現(xiàn)，結(jié)合員工具體學(xué)識(shí)、能力、工作經(jīng)驗(yàn)等要素，對(duì)滿足工作條件需要之員工做出由低到高的職位調(diào)整，其中可能包括工資的調(diào)整。（名）2．（P202）職位晉升對(duì)企業(yè)的作用：對(duì)企業(yè)來(lái)講，內(nèi)部服務(wù)晉升有以下重要意義：（1）相對(duì)于其他激勵(lì)措施（如貨幣激勵(lì)），晉升可以鼓勵(lì)組織成員的長(zhǎng)期行為。（2）企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長(zhǎng)的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。（3）內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，熟知企業(yè)的運(yùn)作，比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性。（4）內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機(jī)會(huì)和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來(lái)者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與忠誠(chéng)感。3．（P203）職位晉升存在的問(wèn)題：（1）職務(wù)晉升的等級(jí)是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能像貨幣激勵(lì)那樣同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)大多數(shù)人。（2）在員工的整個(gè)職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多、而企業(yè)對(duì)員工則可經(jīng)常進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。（3）由于晉升機(jī)會(huì)不多，同事之間會(huì)因?yàn)闋?zhēng)取晉升而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，從而可能影響團(tuán)隊(duì)合作精神。（4）晉升具有激勵(lì)與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會(huì)存在沖突。（簡(jiǎn)）4、（P204）組織偏好分為樣板偏好和秘密偏好，秘密偏好則是完全以當(dāng)權(quán)者個(gè)人的偏好及不公開(kāi)的表露出來(lái)的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，秘密偏好是決定員工升遷的關(guān)鍵因素。（填、選）5、（P207）職位晉升的方法：職位競(jìng)聘法：職位競(jìng)聘指允許當(dāng)前所有的員工來(lái)申請(qǐng)晉升的機(jī)會(huì)。（填）6．（P207）職位晉升的步驟：（1）制定晉升計(jì)劃：挑選晉升對(duì)象，制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，具體規(guī)劃工作細(xì)則以及可能遇到的挑戰(zhàn)因素，制定輔助計(jì)劃。（2）確定晉升方法。（3）明確并公開(kāi)晉升條件。（4）評(píng)估候選人資格。（5）與候選人溝通。（6）公開(kāi)晉升決定。（論）7、（P208）員工職位晉升可分為崗位晉職和職務(wù)晉職。（填、選）8．（P221）降職：是依照員工的工作表現(xiàn)，結(jié)合員工的具體學(xué)識(shí)、能力、工作，經(jīng)驗(yàn)等要素，對(duì)不適合崗位的工作人員做出由高到低的職位調(diào)整，其中可能包括工資的調(diào)整。（名）9、（P222）A1型（孫悟空型）員工：他們具有根強(qiáng)的判斷力，凡事都有應(yīng)對(duì)的招數(shù)，是解決問(wèn)題的高手。個(gè)人獨(dú)立行事能力非常強(qiáng)，只要不在用隊(duì)中使用，績(jī)效表現(xiàn)一般無(wú)問(wèn)題，A2型（孫中山型）員工：他們是強(qiáng)理論型的人凡事都得有個(gè)說(shuō)法，自圓其說(shuō)能力、表現(xiàn)欲都很強(qiáng)、聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力，演說(shuō)能力也是其長(zhǎng)項(xiàng)。B1型（項(xiàng)羽型）員工：他們急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。Y1型（劉備型）員工：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)之后，才會(huì)對(duì)自己有信心，信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作常會(huì)采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績(jī)效不佳：XI型（諸葛亮型）員工：他們思考問(wèn)題非?？b密，不喜歡做沒(méi)有把握、事先沒(méi)有準(zhǔn)備，缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化。X2型（袁紹型）員工：這類人細(xì)心，喜歡與人打交通。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，C1型（總理型）員工：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。（選）10、（P226）降職的審核權(quán)限，根據(jù)人力資源管理規(guī)則，審核權(quán)限按以下規(guī)則核定：（1）總經(jīng)理、副總經(jīng)理的降職由董事長(zhǎng)裁決，人力部門(mén)備案；（2）各部門(mén)經(jīng)理級(jí)人員的降職由人力資源管理部門(mén)提出申請(qǐng)，報(bào)總經(jīng)理核定；（3）各部門(mén)一般管理人員降職由用人部門(mén)或人力部門(mén)提出申請(qǐng)，報(bào)經(jīng)理審核，由總經(jīng)理核定；（4）各部門(mén)一般員工的降職由用人部門(mén)提出申請(qǐng)，報(bào)人力資源管理部門(mén)核準(zhǔn)。（就誰(shuí)降職由誰(shuí)審核出選擇題）11、（P230）員工內(nèi)部流動(dòng)：是員在企業(yè)內(nèi)部的工作調(diào)整和崗位變換，是指依照員工的工作績(jī)效，結(jié)合員工本身的工作能力、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等要素，結(jié)合企業(yè)各部門(mén)人員需求，優(yōu)化人員管理，對(duì)從事某一崗位的員工調(diào)任至另一工作崗位的人事管理。（名）12、（P231）員工內(nèi)部流動(dòng)的主要方式有平級(jí)調(diào)動(dòng)和競(jìng)聘上崗兩種方式，平級(jí)調(diào)動(dòng)是指企業(yè)內(nèi)部人員在同級(jí)水平之間的職務(wù)調(diào)動(dòng)，競(jìng)聘上崗：是指在一個(gè)企業(yè)或者組織內(nèi)，按照確定的崗位職責(zé)及崗位說(shuō)明書(shū)的任職資格條件和錄用要求，公開(kāi)選拔崗位人員的一種方式。（填）13、（P231）企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)的優(yōu)缺點(diǎn)：（1）優(yōu)點(diǎn)：有利于員工的職業(yè)發(fā)展，能夠培養(yǎng)多技能人才、實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。（2）缺點(diǎn)：容易導(dǎo)致短期行為。容易滋生浮躁心理，容易誘發(fā)投機(jī)心理。（簡(jiǎn)）第八章員工離職管理1．（P244）功能性離職：是指員工個(gè)人想離開(kāi)組織，而組織也不刻意挽留情況下的離職行為。員工隱性離職：是指員工沒(méi)有與組織終止雇傭契約關(guān)系，但又不在本組織內(nèi)任職的行為，可避免離職：是指經(jīng)過(guò)組織或員工個(gè)人的努力可以不發(fā)生的離職。（選、填）2．（P246）深層志趣：是決定人們工作滿意度的最為重要的因素。（填、選）3、（P256）社會(huì)的發(fā)展經(jīng)歷了從物質(zhì)成本起決定作用到人力資源成本起決定作用的過(guò)程。1960年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·W·舒爾茨在他著名的演講中，首次提出并解釋了“人力資本”的概念。（選）4、（P257）離職成本：是指由于員工離職而發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)生的企業(yè)經(jīng)濟(jì)性利益的總流出。主要包括離職補(bǔ)償金（賠償金）、違約賠償金、解雇安置費(fèi)，離職前的低效成本和職位空缺成本等。（名）5．（P260）離職面談：是指雇員主動(dòng)提出離職或企業(yè)為通告雇員被解雇，企業(yè)與雇員進(jìn)行的談話。（名）6、（P261）離職而談的目的：（1）對(duì)員工離職的原因有更深入的了解，以減輕離職對(duì)其他員工帶來(lái)的負(fù)面心理及對(duì)企業(yè)形象的不利影響。（2）揭示出企業(yè)在員工管理中存在的問(wèn)題，采取有針對(duì)性的措施加以糾正。（3）對(duì)于有價(jià)值的離職員工做最后挽留。（簡(jiǎn)）7、（P262）根據(jù)員工離職意思的表達(dá)，離職面談內(nèi)容區(qū)分為主動(dòng)離職和被動(dòng)離職面談兩類，離職面談的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是面談方案，由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)準(zhǔn)備工作。（填、選）8、（P263）離職面談信息的處理：（1）進(jìn)行書(shū)面總結(jié)。（2）分析離職原因。（3）找出問(wèn)題根源。（4）研究改進(jìn)方法。（5）保存談話資料并定期整理。（簡(jiǎn)）9、（P263）主動(dòng)離職員工的留用策略（1）設(shè)計(jì)具有激勵(lì)作用的薪酬洲與福利體系。持遇留人是企業(yè)留住人才最基礎(chǔ)的一步。（2）事業(yè)留人，企業(yè)人才對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)的不懈追求，超過(guò)他們對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，事業(yè)留人就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道努力的方向和企業(yè)的前景，同時(shí)要給員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展通道。人最大的滿足是能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價(jià)值，也就是在事業(yè)上的成就感和滿足感。（3）感情留人。感情留人就是企業(yè)在對(duì)員工提供直接或間接的待遇時(shí)，還要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、榮譽(yù)感，讓員工感覺(jué)工作環(huán)境舒適人際關(guān)系融洽。（4）制度留人，制度留人體現(xiàn)在要通過(guò)改革企業(yè)人事制度，創(chuàng)造有利于選拔人才的機(jī)制體現(xiàn)了制度留人的含義。（5）環(huán)境留人。良好的工作環(huán)境是企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵，企業(yè)以環(huán)境吸引人才，首先是營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，這有利于穩(wěn)定人才隊(duì)伍，并促進(jìn)他們進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)以環(huán)境吸引人才，還要提供一種自主的工作環(huán)境，使企業(yè)人才能夠不斷進(jìn)行創(chuàng)造和革新，體現(xiàn)了環(huán)境留人。（論、選）10、（P267）挽留優(yōu)秀員工的著手點(diǎn)（1）物質(zhì)與事業(yè)共同留人。隨著企業(yè)的中青年員工和知識(shí)員工的增加，員工的工作價(jià)值觀在發(fā)生變化。員工不僅追求物質(zhì)待遇，也追求事業(yè)的成功。（2）晉升留人及工作擴(kuò)大化、內(nèi)部晉升也是留住人才的一種方法。（3）工作豐富化及增強(qiáng)工作挑戰(zhàn)性。工作豐富化是通過(guò)給員工授權(quán)，讓其對(duì)自己工作的計(jì)劃，組織、執(zhí)行、控制和評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。（4）制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度。是影響企業(yè)員工流動(dòng)的重要因素，是員工從事工作的物質(zhì)利益前提，與其實(shí)際利益密切相關(guān)，并直接影響員工的工作態(tài)度和工作行為。（5）將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與組織規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。（論）11、（P269）脫密期：是指對(duì)負(fù)有保守企業(yè)商業(yè)秘密義務(wù)的員工，企業(yè)在動(dòng)合同解除或終止前的一定期限內(nèi)，使其脫離涉及商業(yè)秘密的崗位。（名）12、（P272）消除或降低員工主動(dòng)離職對(duì)組織的影響的方法：（1）重視離職事件。為了避免關(guān)鍵員工的主動(dòng)離職以及帶來(lái)負(fù)面影響，要注意對(duì)相關(guān)細(xì)節(jié)的防范，其中重視每一項(xiàng)碎職和離職事件，積極采取預(yù)防性的管理措施是必須要選擇的對(duì)策之一。（2）重視離職面談。對(duì)主動(dòng)提出離職的員工逃行離職面談，盡量詢問(wèn)出離職的真正原因，特別是與公司管理模式、管理科序、薪酬福利、開(kāi)發(fā)激勵(lì)等制度和政策相關(guān)的問(wèn)題，這些信息都可對(duì)公司改進(jìn)管理提供依據(jù)。（3）降低離職影響。通過(guò)離職面談獲知員工離職的真正原因之后，及時(shí)檢查公司是否存在誘發(fā)員工離職的些需要改進(jìn)的問(wèn)題，如果存在要馬上采取善后措施，以避免其他優(yōu)秀員工再因?yàn)橥瑯拥脑螂x職。（4）真誠(chéng)挽留離職員工。對(duì)企業(yè)有價(jià)值的離職員工，要誠(chéng)懇挽留，或者提出希望將來(lái)再次合作的承諾。對(duì)已經(jīng)流出企業(yè)之后有回流意向，而且企業(yè)也需要的員工，可以實(shí)施招募辭職政策，這也是一些企業(yè)極力倡導(dǎo)的人員獲取策略。（論）13、（P274）員工的辭退成本主要包括遣散成本、替換成本、怠工成本及機(jī)會(huì)成本等。（選、填）14、（P281）辭退員工程序：辭退決定前的正式警告；提交相關(guān)申請(qǐng)材料；準(zhǔn)備離職核對(duì)單；辭退員工離職手續(xù)辦理；員工辭退后的善后工作；公開(kāi)員工的辭退消息。（簡(jiǎn)）15、（P285）裁員的類型：企業(yè)發(fā)展周期一般可分為成長(zhǎng)、盛年和衰退三個(gè)階段、經(jīng)濟(jì)性裁員一般發(fā)生在企業(yè)發(fā)展周期中的衰退階段，特征是組織形態(tài)和管理系統(tǒng)十分健全，但經(jīng)營(yíng)業(yè)須開(kāi)始明顯下降，勞動(dòng)力成本和產(chǎn)品成本突顯企業(yè)難以應(yīng)付日常的費(fèi)用支出，同時(shí)還急需研制開(kāi)發(fā)新的替代產(chǎn)品，結(jié)構(gòu)性裁員是指企業(yè)的業(yè)務(wù)方向，提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化，導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立或撤銷(xiāo)，進(jìn)而引起的集中裁員，結(jié)構(gòu)性裁員一般發(fā)生在企業(yè)發(fā)展的盛年階段和衰退階段、優(yōu)化性裁員：是企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果解聘不合格員工的行為。（選、填）16、（P287）員工培訓(xùn)法是一種變相的通過(guò)第三方實(shí)施的裁員方法。（選、填）17、（P288）績(jī)效淘汰法是一種剛性的指標(biāo)性裁員方法，比較常用的是末位淘汰法，未位淘汰法就是在年終績(jī)效考結(jié)果出來(lái)后，規(guī)定一定比例的績(jī)效差的人員必須離開(kāi)企業(yè)或者崗位。（選）18、（P289）經(jīng)濟(jì)性裁員是由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機(jī)，為降低運(yùn)營(yíng)成本，而被迫采取的用以緩解經(jīng)濟(jì)壓力的裁員行為。結(jié)構(gòu)性裁員則是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部織機(jī)構(gòu)的重組撤銷(xiāo)，從而引起的集中裁員，優(yōu)化性裁員是企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果辭退那些業(yè)績(jī)不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工的行為。（名詞解釋）19、（P293）經(jīng)濟(jì)性裁員中需要優(yōu)先保留的3類入：根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第四十一條第二款規(guī)定，裁減人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列勞動(dòng)者；（1）與本單位訂立較長(zhǎng)期限的固定期限勞動(dòng)合同的；（2）訂立無(wú)固定期限動(dòng)合同的；（3）家庭無(wú)其他就業(yè)人員，有需要扶養(yǎng)的老人或者未成年人的。（選）第九章壓力與心理健康管理1、（P308）工作壓力是客觀環(huán)境和主觀心理因素共同作用的結(jié)果。（填、選）2、（P308）工作壓力：是當(dāng)個(gè)體在工作中面臨機(jī)會(huì)、限制及要求這三種動(dòng)態(tài)情境時(shí)，由人和環(huán)境的相互作用而引起體心理不適并產(chǎn)生的不堪忍受、無(wú)力應(yīng)付的感覺(jué)。（名）3、（P309）“機(jī)會(huì)”是指欲望得到額外滿足的情境，例如雇員得到升職和加薪的機(jī)會(huì)。“約束”是指妨礙欲望得到額外滿足的限制，例如雇員升遷和加薪的請(qǐng)求被上級(jí)否決?！耙蟆笔瞧仁箓€(gè)人離開(kāi)當(dāng)前令人滿意的情景，例如雇員被解雇而失去工作。當(dāng)壓力等于人的最大承受能力時(shí)，人的效率達(dá)到最大值。但當(dāng)壓力超過(guò)了人的最大承受能力時(shí)，壓力就成為阻力。（選）4、（P310）壓力源：壓力源即力的來(lái)源，又稱應(yīng)激源或緊張性刺激，是指導(dǎo)致壓力的刺激事作或環(huán)境，可以是外界物質(zhì)環(huán)境、個(gè)體的內(nèi)在環(huán)境及心理社會(huì)環(huán)境，主要包括社會(huì)環(huán)境壓力源、組織壓力源以及個(gè)人因素壓力源。（名）5、（P310）過(guò)度壓力是指超過(guò)個(gè)體適應(yīng)能力達(dá)到極限時(shí)，對(duì)組織和員工都有危害的壓力狀況；適度壓力是指既不會(huì)出現(xiàn)過(guò)度焦慮和紊亂也不會(huì)感覺(jué)到缺乏自我實(shí)現(xiàn)的理想壓力狀態(tài)：匱乏壓力是指因長(zhǎng)期靜止、單調(diào)乏味或感覺(jué)剝奪等因素而引起的一種缺乏自我實(shí)現(xiàn)的壓力狀況；潛在壓力是指?jìng)€(gè)體目前沒(méi)有明顯感覺(jué)，但將來(lái)會(huì)面臨的壓力。（選）6、（P311）員工壓力管理的組織對(duì)策（1）組織診斷。在采取任何措施消除壓力的負(fù)面影響之前，組織必須正確地診斷出員工壓力的根源和程度。包括：對(duì)組織環(huán)境的評(píng)估：對(duì)員工壓力減緩因素的評(píng)估：?jiǎn)T工緊張程度評(píng)估。（2）組織采取的應(yīng)對(duì)措施，組織層面上的壓力管理，首先要有組織領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)員工壓力問(wèn)題的重視。企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面采取措施：職業(yè)規(guī)劃和個(gè)性化培訓(xùn)：加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)；職務(wù)豐富化。（論）7、（P313）根據(jù)赫茲伯格的保健——激勵(lì)理論，公司政策和薪酬等屬于保健因素，如果這方面的因素達(dá)到了可以接受的水平，只能使員工沒(méi)有不滿，但產(chǎn)生不了激勵(lì)作用，而能產(chǎn)生激勵(lì)作用的是員工的責(zé)任感、成就感和個(gè)人成長(zhǎng)因素等。技術(shù)的高速發(fā)展是誘發(fā)壓力的第三種社會(huì)因素，壓力源是壓力結(jié)果的直接來(lái)源。（選）8、（P314）（對(duì)環(huán)境壓力的管理）第一點(diǎn)就是改變?cè)斐蓧毫Φ沫h(huán)境。就改變?cè)斐蓧毫Φ沫h(huán)境而言，具體措施有：（1）重新設(shè)計(jì)更符合員工能力和興趣的工作；（2）通過(guò)目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃明確員工期望，防止員工目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低；（3）定期提供建設(shè)性的績(jī)效反饋；（4）改善雇員的工作環(huán)境。（5）彈性工作安排；（6）采取措施消除工作和家庭生活方面的沖突；（7）合理配置人力資源。（簡(jiǎn)）9、（P317）員工心理健康：就是企業(yè)員工有一種高效而滿意的、持續(xù)的心理狀態(tài)，主要體現(xiàn)在企業(yè)員工的職業(yè)壓力感、職業(yè)倦怠感、職業(yè)方向感、組織歸屬感、人際親和感這5大心理狀態(tài)都是積極均衡的。（名）10、（P318）影響員工心理健康的因素有：（1）企業(yè)軟硬環(huán)境的設(shè)置忽視了員工心理承受度。就硬環(huán)境而言，傳統(tǒng)的工作環(huán)境是純粹以任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的，盡管在一定程度上能帶來(lái)高效，但即丟失了人性關(guān)懷和互動(dòng)。（2）勾心斗角、相互猜忌的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)軟環(huán)境，不僅打破了員工之間的正常競(jìng)爭(zhēng)與相互合作的局面，而且也給員工的心理造成極大的傷害。（2）企業(yè)不重視培訓(xùn)，員工心理壓力增加。（3）來(lái)自社會(huì)環(huán)境和家庭應(yīng)激源增加，企業(yè)提供的幫助缺乏。11、（P320）員工心理危機(jī)：是指由于突然遭受難以預(yù)料的工作變動(dòng)，重大生活事件或精神壓力，使員工生活狀況發(fā)生明顯的變化，尤其是出現(xiàn)了用現(xiàn)有的生活條件和經(jīng)驗(yàn)難以克服的困難，以致使員工陷于痛苦、不安狀態(tài)，常伴有絕望、麻木不仁、焦慮以及自主神經(jīng)癥狀和行為障礙。（名）12、（P321）對(duì)員工心理危機(jī)進(jìn)行干預(yù)，要注意以下幾點(diǎn)：（1）心理危機(jī)干預(yù)是適當(dāng)?shù)男睦碓＿@不是一種程序化的心理治療，而是一種心理服務(wù)。（2）企業(yè)需要建立專業(yè)的心理危機(jī)干預(yù)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行有針對(duì)性、有成效的員工心理疏導(dǎo)，這就需要進(jìn)行專門(mén)培訓(xùn)。（3）干預(yù)人員要掌握和采用最適用的心理治療方法，如：凈化傾訴、危機(jī)處理（心理支持）、松弛訓(xùn)練、心理教育、嚴(yán)重事件集體減壓等。（1）心理危機(jī)干預(yù)必須和員工援助計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。（簡(jiǎn)）13、（P322）企業(yè)可以采取的預(yù)防自殺措施有：（1）定期對(duì)員工開(kāi)展心理健康教育，增加對(duì)自殺預(yù)防知識(shí)的宣傳；對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的定式行為訓(xùn)練，提高員工處理人際關(guān)系能力和自我控制、應(yīng)激技巧。（2）建立心理疏導(dǎo)室和熱線電話之類的服務(wù)，隨時(shí)為處于自殺危機(jī)狀態(tài)的員工提供及時(shí)的心理服務(wù)。（3）自殺危機(jī)的即時(shí)干預(yù)，前兩個(gè)危機(jī)干預(yù)措施屬于支持性、聆聽(tīng)、緊急心理治療，是短程心理治療，企業(yè)僅僅預(yù)防還不夠，對(duì)于那些即使經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和疏通，卻仍有自殺危機(jī)的員工，有關(guān)部門(mén)工要當(dāng)機(jī)立斷，采取自殺危機(jī)干預(yù)五步法幫助員工挽同生命；保證求助者的安全；提供支持；檢查替代解決方法；做出計(jì)劃；獲得承諾。14、（P323）員工：援助計(jì)劃20世紀(jì)20年代起源于美國(guó)。員工援助計(jì)劃力圖建立以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴。（選、填）15、（P326）內(nèi)置模式是指企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了專門(mén)的部門(mén)，由有管理、心理咨詢，社工等專業(yè)背景的人員作為專職人員來(lái)對(duì)本企業(yè)員工實(shí)施員工援助計(jì)劃，外設(shè)模式是企業(yè)將員工援助計(jì)劃服務(wù)外包給外部專業(yè)的員工援助計(jì)劃服務(wù)，企業(yè)與這樣的專業(yè)公司簽訂合同，并安排專人與專業(yè)公司聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)。在實(shí)踐中就出現(xiàn)了將兩種模式結(jié)合起來(lái)的整合模式，這種模式是企業(yè)內(nèi)部員匯援助計(jì)劃實(shí)施部門(mén)與外部專業(yè)機(jī)構(gòu)聯(lián)合，共同為企業(yè)提供員工援助計(jì)劃服務(wù)。聯(lián)合模式是若干企業(yè)聯(lián)合成立一個(gè)專門(mén)的員工援助計(jì)劃服務(wù)機(jī)構(gòu)，由專職人員為這些企業(yè)員工提供服務(wù)。（選）第十章勞動(dòng)爭(zhēng)議處理1、（P336）不愿調(diào)解，調(diào)解不成或者達(dá)成調(diào)解協(xié)議后不履行的，可以向勞動(dòng)爭(zhēng)議載委員會(huì)申請(qǐng)仲載，我國(guó)現(xiàn)行勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的基本特點(diǎn)是當(dāng)事人自愿選擇協(xié)商和調(diào)解：仲裁是勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟的前置程序。集體爭(zhēng)議包括兩類：因簽訂集體協(xié)議發(fā)生的爭(zhēng)議和因履行集體協(xié)議發(fā)生的爭(zhēng)議。2、（P337）按照我國(guó)勞動(dòng)法律法規(guī)的規(guī)定，發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議的職工一方，人數(shù)