【拆書閱讀筆記】-《卓有成效的管理者》

卓有成效的管理者TheEffectiveExecutivee7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035目錄01卓有成效是可以學會的02掌握自己的時間03我能貢獻什么04如何發(fā)揮人的長處05要事優(yōu)先06決策的要素07有效的決策08結(jié)論總結(jié)e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA03501卓有成效是可以學會的e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項工作產(chǎn)生效益”（toeffect）和“完成某項工作”（toexecute），可視為同義詞。身為管理者，不管是企業(yè)主管、醫(yī)院主管、政府機構(gòu)主管、工會主管、學校主管，還是軍事機構(gòu)主管，首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。然而，值得注意的是，在擔任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。相反，在每一個機構(gòu)中，總會有一些極為有效的勤勉人士，當別人忙得暈頭轉(zhuǎn)向的時候（許多聰明人常誤以為這是有創(chuàng)造力的表現(xiàn)），那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑中的烏龜，腳踏實地，一步一個腳印，率先到達目的地。智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身僅是限制性因素，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果?！癳7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035為什么需要卓有成效的管理者VS效率

體力工作成效

知識工作把事情做對（todothingsright）做對的事情（togettherightthingsdone）知識/創(chuàng)意/信息數(shù)量/質(zhì)量管控可以外在督導只能自我管理知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。如果工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。木e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035誰是管理者泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做出影響整體績效和成果的決策。不是管理者的知識工作者并不意味著大部分知識工作者都是管理者因為有些知識工作也像任何其他工作一樣

屬于日常事務性的、不需要什么技能的工作不是管理者的主管人員許多人只不過是別人的上司，他們的行為并不能

對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生重大的影響。如制造業(yè)的

工廠領班大多屬于此類，他們只是“監(jiān)工”而已在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，

因而能對該組織的經(jīng)營能力及達成的成果產(chǎn)生實質(zhì)性的影響，那么他就是一位管理者。木?e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035管理者都要面對的現(xiàn)實上面所說的4項現(xiàn)實問題，是管理者無力改變的，但也是管理者之所以存在的必要條件。因此他必須明了：如果他不致力于學習以提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。木管理者的時間往往只屬于別人，不屬于自己如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。每一個人都可以隨時來找他，而事實上每一個人也正是這么做的?？雌饋砣魏我晃还芾碚叨紟缀醪豢赡芙鉀Q這個難題。被迫忙于“日常運作”，除非敢于改變周圍一切如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，根據(jù)事情先后順序來決定做什么、研究什么、重點對待哪項工作，那他不久就只能窮于應付了。也許他具有了不起的才干，足以應付得了，但實際上他卻是在浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的成效撇開了。管理者需要的是一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。但是在日常事務中，常常找不到他所需的標準。只有別人能利用管理者的貢獻時，才算有效對管理者最重要的人物，往往并不是直接控制的下屬，而是其他部門的人，或是管理者本人的上司。管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人有效利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。管理者身處組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限組織服務于外部環(huán)境，外部環(huán)境是真正的現(xiàn)實，卻不能從組織內(nèi)部有效控制，充其量也必須內(nèi)外兩方共同作用才能產(chǎn)生成果。對于外部情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉(zhuǎn)變。趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個機構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。管理者最密切接觸內(nèi)部，注意力容易為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困。如果不能有意識地努力去聯(lián)系和覺察外部世界，則組織內(nèi)部的事務必將蒙蔽他。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035對有效性的認識我們應該努力的是，學會善用那些專精于某一領域的人。也就是說，我們必須

提高有效性。我們既然不能增加資源的供應量，就應該設法增加資源的產(chǎn)出量。

所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多、更好成果的一種手段。木理想

文武全才應該具有非凡的分析能力與決策能力他應善于與他人共事，也應了解組織與權(quán)力關(guān)系他擅長數(shù)學，又應有藝術(shù)的修養(yǎng)，還得是創(chuàng)造的天才這樣的人才，實在少之又少。事實上根據(jù)我們?nèi)祟愐酝慕?jīng)驗，容易找到的人肯定也不會是全才。所以，我們

任用的人才，充其量也只能在某一項能力方面比較優(yōu)秀現(xiàn)實

人盡其才要想提高績效和成就，使工作達到令人滿意的程度，唯一可行的辦法，就是提高有效性我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達成績效。我們只有通過改進工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應該寄望于人的能力突然提高e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035卓有成效可以學會嗎有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的。以上5項就是管理者卓有成效的要素，必須在思想上養(yǎng)成的習慣，也是本書的主題。木有效的管理者

知道應該將他們的時間用在什么地方他們所能控制的時間非常有限，他們有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。0103040502有效的管理者

重視對外界的貢獻他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”有效的管理者善于利用各自長處包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們能做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。有效的管理者集中

精力于少數(shù)重要的領域在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越成果。他們會按照工作的輕重緩急設定且堅守優(yōu)先次序。重要的事先做，

不重要的事放一放，甚至不做，

兩種事都做，反倒會一事無成。有效的管理者必須善于做有效的決策有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確步驟。一項有效決策總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物?？焖俚臎Q策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而非令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA03502掌握自己的時間Chaptertwoe7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035關(guān)于管理者任務的討論，一般都從如何做計劃說起。這樣看來很合乎邏輯?？上У氖枪芾碚叩墓ぷ饔媱潱苌僬嬲l(fā)生作用。計劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿，很少能夠真正實現(xiàn)。有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手,并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。然后他們管理自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。最后，再將“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎：記錄時間

管理時間-

統(tǒng)一安排時間。有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源，就是時間。時間是做任何事情都必須具備的一個條件，任何工作都需要耗用時間。但是對這項最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源，絕大多數(shù)人卻都以為可以取用不竭。有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的?！眅7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035時間對管理者的壓力即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者在絕大部分任務上也需要相當多的整塊時間。

如果每次所花的時間少于這個極限，事情就做不好，所花時間就是浪費，再做就得從頭開始。木組織某些需求迫使管理者不得不花費一些時間在非生產(chǎn)性的和浪費時間的事務上，例如不必要的宴會、會議、活動等。組織內(nèi)部的人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)很費時間，人數(shù)越多，協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需的時間就越長，而真正用于創(chuàng)造成就、取得成果的工作時間便相對地減少了。因此大型組織只有在大量耗用管理者的時間之后，才能變得強大有力。所以，組織規(guī)模越大，管理者實際可掌握的時間越少。組織本身的需要組織的人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，只有在反復考慮多次之后才能看清楚。人事決策都是費時的。原因很簡單：上帝創(chuàng)造人時并沒有想到讓他們成為組織的“資源”。任何人都很難完全合乎組織要求的條件，人又不是可以隨意“修整”的，而開展工作又必須用人（沒有別的資源可代替人）。所以需要較長時間思考和判斷。處理人事的問題組織某些需求迫使管理者不得不花費一些時間在非生產(chǎn)性的和浪費時間的事務上，例如不必要的宴會、會議、活動等。組織內(nèi)部的人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)很費時間，人數(shù)越多，協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需的時間就越長，而真正用于創(chuàng)造成就、取得成果的工作時間便相對地減少了。因此大型組織只有在大量耗用管理者的時間之后，才能變得強大有力。所以，組織規(guī)模越大，管理者實際可掌握的時間越少。創(chuàng)新變革的需要e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035如何診斷自己的時間時間記錄必須在處理某一工作的“當時”立即加以記錄，不能事后憑記憶補記。

每月定期檢討，經(jīng)過半年以上的練習，

他們在時間的利用上必有進步。Step1記錄時間實際耗用Step2有系統(tǒng)的時間管理先識別非生產(chǎn)性和浪費時間的活動，盡可能將其從時間表上排除出去。

要做到這一步，可以試問幾個問題。我們一直以體力工作為對象記錄時間，在那些工作中，時間充其量只會對效率和成本稍有影響。

而在時間因素特別重要的知識工作，時間的運用和浪費才是直接與有效性和成果密切相關(guān)。木時間記錄上的哪些活動可以由

別人代為參加而又不影響效果？授權(quán)：把可由別人做的事情交付給別人，

這樣才能做真正應由自己做的事。2這件事如果不做，會有什么后果？如果認為“不會有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。1管理者在浪費別人的時間？人常常會有高估自己地位的重要性的傾向，認為許多事非躬親不可。3e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035消除浪費時間的活動時間浪費有時也是由于管理不善和機構(gòu)有缺陷，身為主管者也應予以同等的重視。管理不善不僅會浪費大家的時間，更重要的是會浪費主管自己的時間。木表現(xiàn)：重復出現(xiàn)、可預見的工作危機01缺乏制度或遠見例子：工廠每年發(fā)生的庫存危機題應對：預先防止或設計成例行工作表現(xiàn)：1/10時間處理“人際關(guān)系問題”02人員過于冗余例子：正式聘用偶爾才有需要的專家應對：在精干組織里，人不至于互相沖突表現(xiàn)：會議太多，甚至占到1/4時間03組織不健全例子：多個部門各自為政和資源爭奪應對：完善公司相關(guān)的組織設計表現(xiàn)：流程或信息的表達方式不當04信息功能不健全例子：制造部門產(chǎn)量統(tǒng)計信息的需求應對：優(yōu)化流程機制和信息系統(tǒng)e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035統(tǒng)一安排可以自由支配的時間一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對記錄進行分析，還必須根據(jù)自己可支配時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。木客觀事實：有多少時間可以自由支配一位管理者無論怎樣無情地刪掉了浪費的部分，其自由時間仍不會太多。一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運行，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時間也一定越多。錯誤做法：沒有集中自由支配的時間有效的管理者知道他必須集中整塊的時間，如果時間分割成許多段，等于沒有時間。時間如果能集中，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時間，縱然總數(shù)有3/4個工作日，也是毫無用處。集中時間的方法：各人有各自的方法-有些高層人員，在一星期內(nèi)，留有一天在家工作。許多雜志主編和主持研究的科學家，就常采用此法。-將會議、審核、問題分析等例行工作，排在某兩天中辦理，而將其他日子整個上午保留下來，處理真正重大的事務。-另一個辦法，是每天下午都排定一段時間，在家里辦公。更重要的是：集中后的時間如何使用第一步先估計究竟有多少“自由時間”真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA03503我能貢獻什么Chapterthreee7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來。他常自問：“對我服務的機構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”他強調(diào)的是責任。重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：①自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準、工作標準及其影響；②自己與他人的關(guān)系，包括對上司、同事和下屬；③各項管理手段的運用，例如會議或報告等?？墒谴蠖鄶?shù)管理者的視線集中在下方。他們重視勤奮，但忽略成果，耿耿于懷的是：所服務的組織和上司是否虧待他們，是否該為他們做些什么。他們最在意的是“應有”的權(quán)威，結(jié)果是做事沒有成效。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是

“高層管理人員”，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責?！癳7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035管理者的承諾重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的

部門所限，才能看到整體績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用以及所屬的部門與整個組織及組織目標的關(guān)系。木直接成果（最重要）價值觀的承諾培養(yǎng)與開發(fā)人才重視

貢獻對有效性的承諾直接成果通常最顯而易見：在企業(yè)機構(gòu)，銷售和利潤就是直接成果；在醫(yī)院，直接成果是對病人的護理和治療。有時候直接成果也不一定是十分明確的。但不管怎樣，如果連管理者自己都弄不清楚應有什么

直接成果，那就別想有任何成果了。一個組織必須有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓。以一個企業(yè)機構(gòu)來說，其價值觀的承諾也許是指建立一種技術(shù)權(quán)威，也許是指為社會大眾尋求最好的商品和服務，并以最低的價格和最高的質(zhì)量來供應。組織如果不能持續(xù)存在，就是失敗。所以，一個組織必須今天準備明天的接班人，其人力資源必須更新，必須經(jīng)常提高水準。一個組織如果僅能維持今天的

視野、優(yōu)點和成就，它就一定會喪失適應力。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035如何使專業(yè)人員的工作卓有成效一位卓有成效的專家，他一定知道應該了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應用他的成果?？v然他不能領略廣大知識領域的豐富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的習氣。這種習氣會毀滅知識，會損害知識的完美和效用。木-知識工作者并不生產(chǎn)“實物”，他生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和觀念，一個專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果。-有些專業(yè)人員認為，普通人應該并且可以做出努力來理解他們，甚至認為他們只要能夠和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢的自大。片面孤立把知識學問變成賣弄玄虛的手段重視貢獻他的知識學問能為別人所用-他必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。-知識分子有責任讓別人了解自己,卓有成效的管理者都懂得這一點，因為他們都有想把工作干得更好的心理動力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035正確的人際關(guān)系在一個組織中，管理者擁有良好的人際關(guān)系，絕不是因為他們有“與人交往的天賦”，而是因為他們在自己的工作和人際關(guān)系上都注重貢獻，他們的工作也因此而富有成效。木互相

溝通FACTOR01溝通不易收效的原因，主要是我們一直把溝通當成是上對下單向的事。以貢獻為重的管理者通常與下屬檢討和溝通對組織的貢獻。下屬經(jīng)過思考提出認為可以做出的貢獻之后，主管才有權(quán)利和責任，對他所提出的建議是否可行做出判斷，即便出現(xiàn)分歧，也建立了有效溝通。團隊合作FACTOR02在一個知識型組織中，主要有賴于各路英雄的合作，貴在自動自發(fā)，貴在能依循情勢的邏輯和任務的需要，而非僅依賴正式的組織結(jié)構(gòu)。強調(diào)貢獻并不一定必能解決組織問題，但至少能夠提高對任務和溝通的認識，而使一個尚未臻于理想的組織也能發(fā)揮實效。自我發(fā)展FACTOR03個人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。如果我們自問：我對組織能有什么最大的貢獻？等于是說：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應該學習什么知識和技能，才有助于我對組織做出貢獻？我應該將我的哪些優(yōu)點用在我的工作上？我應為自己設定怎樣的標準？”培養(yǎng)他人FACTOR04重視貢獻的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。這樣的管理者設定的標準，一定不是他個人認定的標準，而是以任務需求為基礎的標準。而且，他設定的標準，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠大的目標，是具有重大沖擊力的工作。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035有效的會議我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。總之，重視貢獻，就是重視有效性。木會前-卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應該是什么。他會自問：“我們?yōu)槭裁匆匍_這次會議？是為了某項決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們應該做些什么？”-他會在事前想清楚會議目的，想清楚要求什么報告以及想清楚簡報的用意。他一定堅持開會必須依據(jù)之前的承諾，真正有所貢獻。會中-有效的管理者在會議開始時，會先說明會議的目的和要求達成的貢獻。同時，他還要設法讓會議緊緊圍繞著主題。他絕不會使會議成為一次擺龍門陣的機會，任大家隨便發(fā)言。-如果會議的目的是在激發(fā)大家的思想和創(chuàng)見，他也不會僅讓某個人滔滔不絕。他會刺激每一位與會人員的發(fā)言興趣。但是在會議結(jié)束前，會回到開場所介紹的主題，使會議獲得的結(jié)論與主題相符。延申-重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關(guān)聯(lián)性。-重視貢獻，還可將管理者的先天弱點（過分依賴他人以及屬于組織之內(nèi)）轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚M而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA03504如何發(fā)揮人的長處Chapterfoure7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的，但是我們卻可以設法使其不發(fā)生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務?？偠灾?，管理者的任務不是去改變?nèi)?。管理者的任務，在于運用每一個人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔蘭特寓言”所說的一樣，管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及抱負得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。”e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035要用人所長才干越高的人，其缺點也往往越多。有高峰必有深谷，誰也不可能是十項全能。與人類現(xiàn)有博大的知識、經(jīng)驗、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實在沒有真正全能的人，最多只是有在某方面特別有能力的人。木原則1：所有職位設計應該合情合理一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這肯定

是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。他知道組織的好壞不是由天才來驗證的。只有“讓平凡人

都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。原則2：職位要求要嚴格而涵蓋要廣合理的職位是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為切實的成果。尤其年輕的知識工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自請離職，便是很快變成“老油條”原則3：用人之所長先見人之所長卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，

而不是先考慮職位要求是什么，見人之所長和用人之所長。但是在品格方面的問題是例外，缺乏正直和誠實足以敗事，不能僅視為績效的限制，這種人沒有資格做管理者。原則4：用人之所長時必容人之所短用人應著眼于機會，而非著眼于問題，這樣做不但能開創(chuàng)一個有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠。同時，只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人，這應該是一條用人的鐵律。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035如何管理上司有效的管理者了解他的上司也是人（然而年輕的下屬卻不容易有此了解）。

上司既然是人，所以肯定有其長處，也肯定有其短處。若能在上司的長處上下功夫，

協(xié)助他做好能做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。木要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。所謂方式，也許只是某種態(tài)度和習慣，但這些態(tài)度和習慣卻是客觀存在的（例如讀者型、聽者型或兩者兼之）。向上司提出建議時，應關(guān)注“建議”中的各相關(guān)方。與事情的輕重是非相比，陳述的先后順序才是更應考慮的。讀者型READERSTYLE聽者型LISTENERSTYLE兩者兼之我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費口舌，因為他只能在讀過之后才能“聽”得進去。有人喜歡及早了解情況，以便做最后的判斷。我們面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報告書，那是徒費筆墨，因為他只“聽”了之后才能掌握要點。有人非等你研究成熟之后，才愿聽你的報告。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035充分發(fā)揮自己的長處在討論一個人的長處和短處時，通常只是針對一門學問的知識，或一種藝術(shù)才能。

但是，人的性情卻往往是事情成敗的關(guān)鍵。成年人一般都能了解自己的性情。

我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎，然后以最適合自己的方式做下去。木VS關(guān)心自己所面臨的局限性惰性和沒有勇氣的借口時間/才干在無限委屈中浪費了解自己能做的和該做的尋找意義和發(fā)掘機會順應自己的個性特點經(jīng)常勉強自己的性情注意的是自己的績效和成果更是敢不敢去實踐的問題認為只是態(tài)度問題機會的開發(fā)問題的消失機會的喪失問題的重復e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA03505要事優(yōu)先Chapterfivee7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst），而且一次只做好一件事（doonethingatatime）。有些人一事無成，而實際上他們卻做得很吃力。第一，他們低估了完成一件任務所需的時間。他們總以為萬事順利，卻總不免有出乎意料的情況發(fā)生。然而每個管理者都知道，沒有任何事情會是一帆風順。所以，有效的管理者對時間需求的估計寧可有余，而不可不足。第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進度更加落后。有效的管理者不愿賽跑，他們按部就班，穩(wěn)定前進。第三，一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結(jié)果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最少整塊時間。只要任何一件事情受阻，全部事情也都會跟著受阻了。有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，并且要有效地完成。因此，他們在一段時間內(nèi)只集中努力做好一件事——集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事?！癳7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035擺脫昨天管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。

每一位管理者都必須不停地花費時間、精力和才智，來彌補或跳出昨天的行動和決策。

但是我們至少可以把昨天遺留下來的、不能再產(chǎn)生成果的工作盡量減少。木推陳出新不再有價值的過去有效的管理者必然會自我檢視一切的方案、活動和任務。如果認為沒有價值了，他便立即停手，而將時間精力轉(zhuǎn)移到其他只要做得好，便能使自己更為有效的任務上，也能促使他的組織更為成功。尤其是對控制組織的“膨脹”：有效的管理者打算做一項新的業(yè)務時，一定要先刪除一項原有的業(yè)務。所有的組織都很容易不能正確地看待過去的成功和失敗，往往演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。但是這些過去的成功和活動最需要無情的檢討，否則組織的血液都流失到這種自我之中了。而且這種不良資產(chǎn)，往往占用了組織中最能干的人才，卻還說那是“值得的”。老人做新事，新人做老事。新人大部分增添在已有成規(guī)可循的工作上。而對于新工作，應責成確能證明有能力的人來負責。當然，任何組織都必須時時輸入新血，如果任何職位都只能在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風險最大之處，例如高層或主持某一新工作的職位。要“出新”，必從“推陳”著手。任何一個組織，都不缺乏新的創(chuàng)意。所以，嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的執(zhí)行。人人都在為昨天的任務而忙碌。只要能定期審視當前的計劃或活動，并拋棄那些不再有產(chǎn)出的事情，即使是最暮氣沉沉的機構(gòu)，也能獲得生機。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035先后次序的考慮很多管理者不能做到集中精力于某項工作，主要困難在于確定不了哪些事情可以暫時不去做，

并且能把這一決定堅持到底。如何決定優(yōu)先次序，研究起來確實很復雜。不過我們可以說，

在決定哪些應該優(yōu)先、哪些可以延緩這個問題上，最重要的并不是分析，而是拿出應有的勇氣來。木要事優(yōu)先不能按壓力來定01重將來而不重過去02重視機會不能只看到困難選擇自己的方向而不盲從03如果按壓力來決定，結(jié)果必將犧牲許多重大的要務，讓組織中的高層，完全無法完成其職責。因為所謂壓力，總是偏愛機構(gòu)內(nèi)部的事務，偏愛已經(jīng)發(fā)生的事情而忽視未來，總是喜歡危機而忽視機遇，總是傾向于急功近利而對真正的現(xiàn)實世界視而不見，總是看重緊急事務而對關(guān)系重大的事務反應木然。目標要高有新意不能只求安全容易04成功的事業(yè)，不是遷就現(xiàn)有產(chǎn)品線來開發(fā)新產(chǎn)品的事業(yè)，而是以開發(fā)新技術(shù)或開發(fā)新事業(yè)為宗旨的事業(yè)。當然，如果說創(chuàng)新有風險、有艱辛、有不確定性，那么不管創(chuàng)新是大是小，同樣是有風險、艱辛和不確定性的?；瘷C會為成果，肯定比解決舊問題更有生產(chǎn)性。解決舊問題，總不過是恢復昨天的平衡而已。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA03506決策的要素Chaptersixe7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為戰(zhàn)略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時間。他們認為操縱很多變數(shù)的決策技巧，只是一種缺乏條理的思考方法。他們希望知道一項決策究竟涵蓋什么，應符合哪種基本的現(xiàn)實。他們需要的是決策結(jié)果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。有效的管理者知道什么時候應依據(jù)原則做決策，什么時候應依據(jù)實際情況的需要做決策。他們知道最棘手的決策，是正反兩面折中的決策，他們能分辨正反兩面的差異。他們知道在整個決策過程中，最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。”e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035有關(guān)決策的案例研究他們解決問題，都著眼于最高層次的觀念性的認識。他們先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策時應采用的原則。換句話說，他們的決策，不是為了適應當時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。木費爾貝爾電話公司斯隆通用汽車公司決策1：提出貝爾公司必須預測

并滿足社會大眾的服務需求決策2：實現(xiàn)一項有效的、

公正的和有原則的公眾管制決策3：建立了貝爾研究所

-企業(yè)界最成功科研機構(gòu)之一決策4：開創(chuàng)了一個大眾資本市場使通用汽車公司

采取分權(quán)組織制度e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035決策的五個要素我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字，也需要報告?？墒侨绻答伈荒芊从硨嶋H情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l了。木經(jīng)常性問題只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。錯誤1：誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”

錯誤2：誤將新問題視為舊病復發(fā)，仍舊應用舊原則

錯誤3：對根本性問題的界定似是而非

錯誤4：是只看到問題的部分，而沒有看清全貌了解決策應遵循的規(guī)范：決策的目標是什么？換言之，最低限度應該達成什么目的？

應該滿足什么條件？即所謂“邊界條件”。這是最難的一步，通?；痉椒ㄊ翘角?/p>

“解決某一問題應有什么最低需要”辨明問題的性質(zhì)找出問題的邊界條件解決問題的正確方案化決策為行動建立信息反饋制度這是最費時的一步，決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動?；卮饚讉€問題：誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使執(zhí)行的人能夠執(zhí)行？先研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。思考解決問題的正確方案是什么以及這些方案必須滿足哪些條件，然后考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策

的正確性及有效性。自從有了電腦，這個問題反而更加重要，因為決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系可能更加疏遠。電腦處理的只是抽象資料，抽象資料只有經(jīng)過實踐的檢驗之后才是可靠。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA03507有效的決策Chaptersevene7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035個人見解和決策的關(guān)系管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點

和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。木先從搜集事實

/個人見解大部分關(guān)于決策的著作，開宗明義，第一步總是說“先搜集事實”。

但是決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解（opinions）開始的。因為沒有相關(guān)的標準，就不可能找到什么事實，而且凡在某一領域具有經(jīng)驗者，都應該有他的見解。假設是不必辯論的，卻必須經(jīng)得起驗證。但最關(guān)鍵性的問題是：“相關(guān)的標準是什么？”這就很自然地會轉(zhuǎn)到關(guān)于衡量的課題：問題本身的衡量和決策的衡量。找出適當?shù)暮饬糠椒?，要依靠“反饋”的制度，不?/p>

數(shù)學方法所能解決的，這是一項帶有風險的判斷。

因此有效的管理者一定要求先有若干種不同的

衡量方案，再自其中選取最適當?shù)囊环N。尋求意見一致

/不同見解許多教科書又說，決策來自大家一致的意見，其實這也不然。有效的決策，常自多種不同且互相沖突的見解中產(chǎn)生，常自多種旗鼓相當、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。以企業(yè)投資為例，通常都有多種衡量方法。有效的管理者知道任何方法都只能顯示投資決策的某一層面。所以，除非他對每一角度都看得清清楚楚，否則不會輕易判斷哪種方法最適合。如果沒有考慮每一個可能方案，就是偏頗。這也正說明了有效的決策者，為什么故意不遵循教科書原則。教科書上說，決策需尋求“意見的一致”，但是他們卻有意“制造”互相沖突的不同意見。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035反面意見的運用決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細節(jié)上。至于那第十次，也許是決策前的思考不周。組織雇用管理者并不是要他去做他自己喜歡做的事，管理者的責任是要進行有效的決策。木為什么該有反面意見1.唯有反面意見，才能保護

決策者不致淪為組織的俘虜

在一個組織中，所有人都有求于

決策者，每個人都各有所求，

都希望決策能對自己有利。2.反面意見本身，正是決策

所需的“另一方案”

如果在決策過程中原有若干方案可

供選擇，則決策者進可攻、退可守，

有多方思考和比較的余地。3.反面意見可以激發(fā)想象力

缺乏想象力的管理者不可能從另一個

不同的、全新的角度去觀察和理解。有效地運用反面意見第一步先找出為什么各人有不同的意見。某人的意見縱然錯了，也是由于此人所看到的現(xiàn)實不同，或所關(guān)切的是不同的問題。因此，有效的管理者會問：“如果此人的立場果真正當、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢？”先關(guān)切的是“理解”，只有在有了確切的理解之后，他才研究誰是誰非。身為管理者，不論他本身刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯誤，只要他打算做一項正確的決策，就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。見解的沖突正是他的“工具”，運用這項“工具”，他才能保證自己看清問題的每一面。是不是真需要一項決策1.為什么要問這個問題呢？

因為有時候什么都不做也是一種決策。做決策像動一次外科手術(shù)。任何新決策都不免影響既有制度，多少得冒風險。2.什么時候需要決策？

通常沒有一定的公式。但是，實際上

只要遵循下面兩項原則就夠了：

·如果利益遠大于成本及風險，就該行動

·行動或不行動，切忌只做一半或折中就像外科醫(yī)生切除闌尾，手術(shù)固然是冒險，但只切除一半，同樣是一大冒險。手術(shù)不成治不了病，反將有更嚴重的后果。所以開刀或不開刀，不能只開一半。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7962747427223821D72E2A13DB12544F971443F3D415DBDBE3E33BD3AA28BFC02379704FA035決策與電腦電腦的問世，確實掀起了世人對決策問題的興趣。其原因確實很多，卻絕不是因為電腦可以代替決策。那只是因為電腦能夠計算，所以從此組織中的上下人員，不能不學會管理之道了，也不能不學會有效的決策之道了。木邏輯的機器電腦的主要優(yōu)點是一種“邏輯的機器”。交給電腦一個程序，電腦便能完全聽命，而且快速無比。但電腦究竟只是笨腦，因為邏輯本身就是笨腦。電腦只能做簡單和明顯的工作。反之，人類不是邏輯的，而是具有感官的，因此，人會馬虎，也會懶散。但是人有智慧和洞察力，因此能夠根據(jù)現(xiàn)場的情況靈活反應。虛擬的決策要運用電腦決策，則這類決策必須是能夠預先安排的決策，必須是不能隨機應變的決策，這類決策必須是不能一步一步地摸索而得的決策——每一步摸索，用物理學上的術(shù)語來說都是“虛擬的”，而不是“真正的”的決策。這類決策都必須是硬性原則的決策。但電腦使用得當，能使管理者把原用于組織內(nèi)部事務的許多時間勻出來。今天組織中的每一位知識工作者都必須是一位決策者，至少也得在決策過程中擔任一個積極的、智慧的和自主性的角色。從前，決策只是高度專業(yè)性的職能，

只由極少數(shù)人物承擔——其他人只是貫徹執(zhí)行。在今天新的社會機構(gòu)和大規(guī)模的知識組織中，幾乎每一個單位都得承擔決策，雖然不能說這是每天必有的任務，

至少也已成為他們的正常任務了。每一位知識工作者有效決策能力的高低，決定其工作能力的高低，至少那些身負重責的知識工作者，必須做有效的決策。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BFB4AC47CC6275C475FD9316BF669DE55B1175B7F6CED57FCE79D7