企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及應對舉措

摘要：業(yè)財融合是企業(yè)財務管理的新趨勢，是指企業(yè)經(jīng)營業(yè)務與財務活動相融合，從企業(yè)整體經(jīng)營角度看待財務問題，針對性地提出財務建議并進行財務核算，以此降低企業(yè)財務風險，增強企業(yè)財務實用性。傳統(tǒng)的財務管理觀念認為，財務工作是針對企業(yè)各項經(jīng)營活動進行的憑證核對、財務核算、報表編制以及根據(jù)匯聚的財務信息為管理層提供財務咨詢與建議，是各項經(jīng)營業(yè)務的事后財務工作。而業(yè)財融合從企業(yè)整體的角度思考業(yè)務開展是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標與經(jīng)營方向。本文通過闡述業(yè)財融合存在的問題，針對性地提出了提高業(yè)財融合水平的建議措施，一方面有利于擴充管理理論，明確財務管理邊界條件，另一方面有利于豐富企業(yè)管理實踐，推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。關(guān)鍵詞：企業(yè)；業(yè)財融合；問題；對策一、引言業(yè)財融合作為一種新型的經(jīng)濟運作模式與財務管理模式，在宏觀上協(xié)調(diào)了企業(yè)業(yè)務活動與財務活動，實現(xiàn)了兩者的有機結(jié)合，充分發(fā)揮了兩者的協(xié)同作用，對于迎合政府政策制度、實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效具有重要意義。具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，2014年10月27日，財政部頒布了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，開始全面推進管理會計體系建設。2016年6月22日，財務部頒布了《管理會計基本指引》，進一步明確了“單位應用管理會計，應遵循融合性原則，管理會計應嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合”，基于此，管理會計成為各個企業(yè)、特別是大型集團公司關(guān)注的熱點問題。其次，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，技術(shù)變遷、數(shù)字技術(shù)引進提升了市場競爭強度，企業(yè)為樹立核心競爭優(yōu)勢，必須通過加強內(nèi)部控制降低財務風險，實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型升級，而業(yè)財融合本質(zhì)是將財務分析深度嵌入于各經(jīng)營業(yè)務流程，為企業(yè)經(jīng)營流程提供有效的財務指導與精準核算，降低了內(nèi)部控制風險，推動企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。二、企業(yè)業(yè)財融合存在的問題（一）業(yè)財融合觀念不足，尚未形成各職能部門牽引合力業(yè)務部門與財務部門的深度融合是實現(xiàn)各職能部門高效協(xié)作的必要條件，當前，企業(yè)對業(yè)財融合的認識不足，并未認識到業(yè)財融合對企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要作用，也并未在各職能部門之間形成牽引合力，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，企業(yè)業(yè)務部門與財務部門人員在開展工作時，仍秉持傳統(tǒng)財務管理理念，企業(yè)財務人員并未從價值角度對業(yè)務活動進行預測，也并未對業(yè)務人員的工作活動提供參考依據(jù)，決策效能較低。業(yè)務人員在開展工作時，并未能及時聽取財務人員的建議，增加了各項經(jīng)營活動的財務風險。其次，企業(yè)并未形成以業(yè)財融合未主導的組織文化，同時冗雜的組織結(jié)構(gòu)降低了各職能部門的管理效率，職能部門人員在執(zhí)行工作時積極性不強。（二）人員業(yè)務水平有待提升，專業(yè)隊伍有待建立傳統(tǒng)的財務職能是對業(yè)務人員的工作進行事后的財務核算以及報表編制，財務人員只是針對經(jīng)營活動進行事后核算與監(jiān)督，并未深入各經(jīng)營業(yè)務了解各項業(yè)務的資金及財務風險，也并未提供事前咨詢與指導，財務職能與業(yè)務職能處于互相獨立的狀態(tài)。業(yè)財融合的順利開展對各職能部門人員的專業(yè)素養(yǎng)與綜合素質(zhì)提出了更高的要求，當前，企業(yè)并未重視業(yè)財融合人員的業(yè)務水平提升，也并未建立一支業(yè)務能力熟練、綜合素養(yǎng)較強的專業(yè)人才隊伍，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，在人員招聘上，針對員工的專業(yè)要求仍停留在傳統(tǒng)的各職能彼此獨立的狀態(tài)，并未從源頭上將業(yè)財融合理念融入其中，不利于招聘專業(yè)人才。其次，在人員觀念意識塑造、業(yè)務培訓中，一方面，并未形成各職能部門協(xié)同合作理念，業(yè)務部門與財務部門進行信息溝通、分析咨詢工作時，效率較低。另一方面，企業(yè)并未開展業(yè)財融合的相關(guān)培訓，也并未制定合理的考核機制，降低了業(yè)財融合的實施效果。（三）制度有待完善，信息傳遞效率有待提升業(yè)財融合的順利實施依賴于完善的制度設計以及高效的信息傳遞，當前，企業(yè)并未根據(jù)業(yè)財融合的實施特點完善相關(guān)經(jīng)營管理制度，也并未充分意識信息傳遞的重要作用，導致業(yè)財融合實施效果有待提升，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，企業(yè)在財務制度設計上，仍沿用傳統(tǒng)經(jīng)營管理制度，資金管理制度、財務管理制度、內(nèi)部控制制度、會計核算等制度并未被優(yōu)化，新舊制度銜接不到位，財務深入業(yè)務機制不科學、不實用是企業(yè)實施業(yè)財融合的普遍問題，同時，業(yè)財融合需要各職能部門人員各司其職，配合相關(guān)工作，但是企業(yè)當前的員工工作職責界定以及績效考核制度仍需完善，各職能部門人員在執(zhí)行相職責時積極性不高，執(zhí)行效率有待提升。其次，企業(yè)并未根據(jù)業(yè)財融合的實施特點設計、引入、使用信息系統(tǒng)，導致業(yè)務部門與業(yè)務部門在進行工作對接以及信息交流時效率較低，并未滿足各職能部門對相關(guān)信息的需求，一方面，信息傳遞較低不利于財務部門對經(jīng)營業(yè)務的風險判定，降低了財務咨詢的準確性與實用性，另一方面，信息流動滯后性加劇了職能部門之間的信息不對稱，降低了業(yè)財融合的效率與實施效果。（四）管理層定位不明確，未形成一體化價值鏈條業(yè)財融合通過加強業(yè)務活動與財務活動之間的結(jié)合，推動企業(yè)管理層從企業(yè)整體的角度思考業(yè)務活動是否符合企業(yè)長遠發(fā)展的目標，并針對財務部門提出的關(guān)于業(yè)務活動的相關(guān)建議采取及時的風險規(guī)避及控制活動，以此提高企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量[3]。但是，在業(yè)財融合實施過程中，普遍存在企業(yè)管理層定位、決策信息需求不明確、業(yè)務執(zhí)行力度不足、組織結(jié)構(gòu)設計不科學等現(xiàn)象，影響了業(yè)財融合的實施效果，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，業(yè)財融合出現(xiàn)時間較晚，并未形成標準化、規(guī)范化的理論體系與實施路徑，企業(yè)管理層在實施業(yè)財融合工作時，一方面經(jīng)驗不足，認知欠缺，并未充分重視財務部門深入業(yè)務部門總結(jié)的財務數(shù)據(jù)信息，另一方面并未明確有利于推動科學管理決策的業(yè)財融合信息的條件，易出現(xiàn)繁雜信息較多，決策效率偏低這一現(xiàn)象。其次，企業(yè)管理層并未形成一體化價值鏈條，業(yè)財融合工作的實施并未發(fā)揮最大效能。一方面，在組織結(jié)構(gòu)設計上，企業(yè)集團偏向于“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)，不利于各職能部門協(xié)同工作與信息傳遞。另一方面，業(yè)財融合工作可為其他職能部門以及管理層、董事會提供更有價值的信息支持，例如內(nèi)部控制、審計決策等工作的開展，同時為企業(yè)上下游企業(yè)、政府部門等利益相關(guān)者提供高質(zhì)量的信息，而在企業(yè)實際的運營過程中，“大象式”的組織管理結(jié)構(gòu)阻礙了業(yè)財融合信息在組織內(nèi)部的高效穿透，又降低了經(jīng)營信息在企業(yè)外部利益相關(guān)者的傳遞效率，不利于形成外部一體化的價值鏈條，降低了商業(yè)價值。三、加強企業(yè)業(yè)財融合的對策建議（一）業(yè)財融合的實施原則首先，價值最大化原則。通過財務分析等手段對各業(yè)務活動提供財務分析及參考，最終實現(xiàn)企業(yè)運營有序、實現(xiàn)資產(chǎn)增值，提高資源最優(yōu)化配置效率，降低財務風險，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在實施業(yè)財融合手段時，應轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務觀念，企業(yè)管理層應立足于價值創(chuàng)造，建立適合業(yè)財融合實施的實踐路徑。其次，效率優(yōu)先原則?；跇I(yè)財融合實現(xiàn)了財務活動對業(yè)務活動的前端指導與控制，企業(yè)在實施業(yè)財融合手段時，應重視提升信息的傳遞效率，提高財務分析及建議工作對各經(jīng)營業(yè)務的反映速度，力求通過財務支持，降低經(jīng)營業(yè)務的不必要的損耗，節(jié)約更多的經(jīng)營成本。再次，成本效益性原則，企業(yè)在實施業(yè)財融合方案時，應注重實施成本與獲取效益的對比，確定科學的實施路徑。一方面，應明確在轉(zhuǎn)變觀念、加強培訓、塑造文化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方面花費的成本是否與獲取收益相匹配，另一方面應注重效益的可持續(xù)性，在進行業(yè)財融合實施方案的評價時，從經(jīng)濟效益、社會效益等方面進行綜合評價。最后，規(guī)范性原則，業(yè)財融合的開展是以業(yè)務部門與財務部門兩大核心部門的深度融合為目標，在實施相關(guān)工作時，應注重程序規(guī)范、用人規(guī)范、制度規(guī)范、考核規(guī)范，科學實施制度程序、提升員工專業(yè)素養(yǎng)、設計合理的組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化完善考核方案是業(yè)財融合順利開展的必要前提，企業(yè)應根據(jù)業(yè)務特點對以上內(nèi)容予以完善。（二）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，塑造優(yōu)秀文化財務核算及評價涉及企業(yè)經(jīng)營的各個方面，高效的業(yè)財融合工作充分發(fā)揮了財務工作的事前控制與監(jiān)督，有效降低各個經(jīng)營活動的財務風險，因此，企業(yè)管理層應轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務觀念，一方面，高管應重塑認知，塑造與業(yè)財融合適配的經(jīng)營管理制度，推動企業(yè)員工深度學習、積極實踐業(yè)財融合工作，另一方面應塑造優(yōu)秀文化，降低企業(yè)經(jīng)營風險，具體如下。首先，企業(yè)高層應重塑價值體系，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，基于各職能部門分工不同，業(yè)務部門與財務部門在工作內(nèi)容以及方法上存在一定差異，在短期內(nèi)實現(xiàn)深度融合較為困難，企業(yè)高層管理者應做好動員工作，樹立企業(yè)戰(zhàn)略目標與團隊目標，積極整合各類資源，主動推進兩部門之間的信息交流。同時，企業(yè)高層管理者應積極學習業(yè)財融合先進理論，積極探索與企業(yè)業(yè)務特點適配的業(yè)財融合模式，在管理制度設計、組織文化塑造上做出改進。例如，在管理制度設計上，可將業(yè)財融合融入目標管理等制度中，以業(yè)財融合工作完成情況作為各職能部門員工重要的考核標準，確保業(yè)財融合順利實施；在組織文化設計上，高層管理者可將業(yè)財融合作為組織重要戰(zhàn)略實施方向，發(fā)揮引導作用。其次，企業(yè)高層管理者應降低員工財務管理變革的抵觸情緒，通過改進績效考核方式、組織座談會等形式提高企業(yè)全體員工的工作積極性，并將業(yè)財融合可提供、可分析的數(shù)據(jù)信息進行匯總分類，為各職能部門工作的開展提供有益參考。最后，企業(yè)管理層可通過引入數(shù)字技術(shù)手段降低各業(yè)務流程的信息損耗，以業(yè)財融合為主要抓手，為企業(yè)各職能部門工作的順利開展帶來有價值的信息，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。（三）加快數(shù)字建設，建立業(yè)財融合信息平臺信息高效傳遞與數(shù)據(jù)深度挖掘是業(yè)財融合順利實施的基礎，企業(yè)應根據(jù)自身的業(yè)務特點引入數(shù)字技術(shù)，加快建立業(yè)財融合信息平臺，通過平臺整合業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)高效的數(shù)據(jù)挖掘與轉(zhuǎn)換，具體如下。首先，企業(yè)應與軟件公司進行深度交流，在業(yè)財融合信息平臺的設計上，一方面應根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)模板、業(yè)務流程等方面進行規(guī)劃，按照統(tǒng)一的格式標準，將企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務集中在業(yè)財融合信息平臺系統(tǒng)內(nèi)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一處理。另一方面，應保證數(shù)據(jù)安全性，業(yè)財融合信息平臺應設計獨立的安全密碼，運用防火墻等技術(shù)保證企業(yè)財務數(shù)據(jù)安全。其次，信息技術(shù)賦能經(jīng)營業(yè)務流程，形成基礎數(shù)據(jù)庫。企業(yè)可通過業(yè)財融合信息平臺實現(xiàn)各經(jīng)營業(yè)務的實時傳遞，一方面，財務人員可通過及時收集業(yè)務數(shù)據(jù)信息形成對各項經(jīng)營業(yè)務的初步判斷，對業(yè)務的潛在財務風險進行評估，有利于管理層科學決策。同時，財務人員也可充分了解各業(yè)務流程，避免事后財務核算過程中出現(xiàn)財務披露、核算錯誤等，形成準確的財務報表。另一方面，通過業(yè)財融合信息平臺收集的全部數(shù)據(jù)信息，企業(yè)可派專業(yè)團隊深度挖掘數(shù)據(jù)，預判潛在的財務風險、經(jīng)營管理問題以及發(fā)展機遇，幫助企業(yè)管理層戰(zhàn)略制定提供有益參考。最后，企業(yè)應通過崗前培訓、提高招聘標準、定期開展講座等提高各職能部門人員的信息處理水平，各職能部門人員在自身開展工作時，可充分可利用信息平臺的各類數(shù)據(jù)信息，進而提高工作效率，形成部門聯(lián)動，最大程度發(fā)揮信息價值。（四）提高員工業(yè)務水平，塑造專業(yè)隊伍業(yè)財融合的有效實施離不開優(yōu)秀的團隊，企業(yè)可根據(jù)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營需求，設計獨立的業(yè)財融合團隊，獨立的團隊一方面能快速解決各類專業(yè)問題，另一方面能夠針對各類潛在風險及時溝通，形成科學方案，具體如下。首先，提高招聘標準，引入優(yōu)秀人才。業(yè)財融合專業(yè)人才一方面要了解專業(yè)的財務知識，能夠高效制定財務風險方案、提供專業(yè)財務咨詢、準確進行風險評估，另一方面具有較強的學習能力，能夠快速了解客戶需求、市場環(huán)境及各項經(jīng)營業(yè)務特點及流程，可從大量的業(yè)務數(shù)據(jù)中利用運營管理會計工具分析出有價值的信息。因此，企業(yè)可通過引進符合資質(zhì)的人才為自身注入“新鮮血液”，塑造專業(yè)人才隊伍。其次，推動財務人員職能轉(zhuǎn)型，通過加強培訓、組織講座、豐富考核等形式為財務人員定期“充電”，在實施業(yè)財融合轉(zhuǎn)型中，針對企業(yè)現(xiàn)有的財務人員，一方面應注重其崗位職能轉(zhuǎn)變，較為年輕、學習力較強的財務人員可通過定期學習培訓提高解決問題的能力，對項目采購、費用報賬、原料供應、庫存核算等經(jīng)營活動進行多視角分析，對各業(yè)務流程有充分的了解認知，而具有一定資歷的財務人員可同時兼任事后財務監(jiān)督等工作，另一方面，財務人員應提高溝通能力，主動聽取業(yè)務部門的建議，充分考慮業(yè)務發(fā)展的需求，再堅持