組織行為學(xué)：案例分析-美廚方便面失敗案例

班級(jí)：國貿(mào)0903班組長：譚猛（29）組員：楊升（19）曾深煥（20）蘇旭（21）鄭煒海（22）莊嚇忠（25）潘冬（28）美廚經(jīng)營失敗案例分析福建工程學(xué)院QQ：1339340279.W(What)W(Why)R(Right)O(or)W(Wrong)H(How).案例回顧２００２年初，曾經(jīng)在中國方便面市場(chǎng)上名噪一時(shí)的美廚集團(tuán)由于經(jīng)營不善，累計(jì)虧損達(dá)５２００萬元，終于向北京市第一中級(jí)人民法院申請(qǐng)破產(chǎn)。美廚集團(tuán)是印度尼西亞華僑商人周氏兄弟在百慕大注冊(cè)的威展集團(tuán)旗下的獨(dú)資企業(yè)，總部設(shè)在新加坡。周氏兄弟從代理英美煙草起家，積累了大量的財(cái)富。他們長期為印度尼西亞首富林紹良（經(jīng)營營多方便面）做行銷和企劃，從中看到經(jīng)營實(shí)業(yè)的穩(wěn)定和長遠(yuǎn)收益，于是從１９９３年開始投資中國市場(chǎng)，投資３０００萬美元，分別在北京、上海和沈陽成立美廚食品公司，生產(chǎn)美廚方便面和速溶咖啡、糖果等其他食品。作為一個(gè)曾經(jīng)在中國方便面市場(chǎng)上排名前三名，一度成為中國消費(fèi)品市場(chǎng)知名品牌的外資企業(yè)，美廚曾經(jīng)有過一段輝煌時(shí)期，但是從１９９８年開始，美廚的市場(chǎng)就開始萎縮，美廚方便面的銷量開始下滑，２０００年美廚的銷售額只有５４７１萬元。到２００１年，美廚集團(tuán)在華經(jīng)營累計(jì)虧損超過５０００萬元，投資者終于無心戀戰(zhàn)，向法院提出了破產(chǎn)申請(qǐng)。美廚集團(tuán)是怎樣從一個(gè)明星企業(yè)逐漸成為一個(gè)負(fù)債累累的問題企業(yè)呢？本案例敘述了美廚集團(tuán)在華經(jīng)營的整個(gè)過程，并分析了一些經(jīng)營失敗的原因。.美廚集團(tuán)經(jīng)營失敗原因分析決策高起點(diǎn)競(jìng)爭，直面業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭羊企業(yè)；外埠市場(chǎng)開拓不利和中心城市的激烈競(jìng)爭讓美廚在市場(chǎng)中處于被動(dòng);企業(yè)背景和經(jīng)營狀況決定美廚只能放棄中國市場(chǎng)計(jì)劃方便面產(chǎn)品周期性較短，美廚沒有做好短期計(jì)劃以適應(yīng)方便面市場(chǎng)不斷更新的需要。組織組織設(shè)計(jì)要有利于提高組織效率，用人要少，效率要高。而美廚作為一家中型企業(yè)，卻在內(nèi)部設(shè)立這些只有大型企業(yè)才可能出現(xiàn)的完整機(jī)構(gòu)，想要實(shí)現(xiàn)自己自足，這在現(xiàn)代社會(huì)專業(yè)化分工、節(jié)省資源的趨勢(shì)下是非常不明智的。人員配備人力成本昂貴是經(jīng)營成本居高不下的重要方面，公司高層人士都是外籍員工。美廚除了要支付給他們高昂的工資外，還要為他們支付昂貴的公寓租金和交通費(fèi)，這對(duì)于一個(gè)微利型的食品企業(yè)而言，負(fù)擔(dān)顯然很重。領(lǐng)導(dǎo)沒有制定好正確的發(fā)展計(jì)劃；沒有及時(shí)調(diào)解員工的矛盾以及缺乏對(duì)員工的激勵(lì)；領(lǐng)導(dǎo)者缺乏堅(jiān)持下去的信心與毅力。.控制經(jīng)營的品種過多，造成有效開工不足，形成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)；管理上的漏洞也使企業(yè)的資產(chǎn)不斷損失銷售人員不對(duì)銷售商的資信、信譽(yù)進(jìn)行考核，而是向各個(gè)渠道大批發(fā)貨，很多應(yīng)收賬款不能收回，造成了大量的壞賬死賬現(xiàn)象，這些都嚴(yán)重影響了美廚的現(xiàn)金流。激勵(lì)對(duì)于銷售人才的忽視、工資待遇的下降，造成人才流失；公司管理者對(duì)于員工缺乏關(guān)愛，不能及時(shí)協(xié)調(diào)之間的矛盾，給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)。溝通不同國籍的員工組成的管理團(tuán)隊(duì)之間在溝通方面產(chǎn)生障礙，相互猜疑，工廠和管理部門的員工的難以溝通、相互對(duì)立都給企業(yè)的內(nèi)部管理帶來巨大隱患，削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭力。管理上的漏洞也使企業(yè)的資產(chǎn)不斷損失。

創(chuàng)新產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，口味逐漸不適應(yīng)市場(chǎng)；宣傳力度減弱，宣傳方式缺乏創(chuàng)新。市場(chǎng)營銷營銷力度不夠，中小城市不知曉美廚的品牌；對(duì)市場(chǎng)沒有預(yù)先考察，產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)要求。.二、劣勢(shì)三、機(jī)遇四、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)于美廚集團(tuán)的SWOT分析一、優(yōu)勢(shì).優(yōu)勢(shì)（1）雄厚的資金支持，３０００萬美元投資；（2）靈活的市場(chǎng)開發(fā)和行銷策略：■企業(yè)重視營銷，４０人的專業(yè)銷售隊(duì)伍，在銷售上投入大量資金，規(guī)范的培訓(xùn)制度，邀請(qǐng)營銷專家培訓(xùn)銷售人員；■規(guī)范化的銷售手冊(cè)和銷售政策；■在城區(qū)市場(chǎng)劃分片區(qū)經(jīng)營，終端工作深入、細(xì)致；■重視對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)工作，對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)體現(xiàn)在幫助其拓展生意，服務(wù)經(jīng)銷商的客戶；■市場(chǎng)推廣和宣傳頗有創(chuàng)新，第一個(gè)選擇車體廣告，開展開箱見喜”等促銷活動(dòng)，經(jīng)常在社區(qū)做活動(dòng)，把公關(guān)和銷售結(jié)合起來；.（3）成功的產(chǎn)品開發(fā)：

在中國市場(chǎng)推出的黑胡椒和洋蔥爆雞口味的方便面?zhèn)涫軞g迎；緊盯頂新集團(tuán)的康師傅，以中高檔為主，價(jià)格低于康師傅和統(tǒng)一的同類產(chǎn)品；產(chǎn)品線最多時(shí)達(dá)到五大類十多種，從中高檔到低檔，幾乎占據(jù)整個(gè)產(chǎn)品線，具備一定的產(chǎn)品規(guī)模；.劣勢(shì)（1）成本高昂、浪費(fèi)嚴(yán)重：◤人力成本昂貴，美廚要為外籍員工支付高昂的工資、昂貴的公寓租金和交通費(fèi)，企業(yè)負(fù)擔(dān)很重；◤美廚業(yè)務(wù)攤子太大，經(jīng)營的品種過多，有效開工不足，形成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；◤美廚作為一家中型企業(yè)，卻在內(nèi)部設(shè)立大型企業(yè)的完整機(jī)構(gòu)，同時(shí)美廚有自己的車隊(duì)和進(jìn)出口部門，廠房規(guī)模也是大型企業(yè)的規(guī)模，資源沒有得到有效利用。（2）產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)需求：◤產(chǎn)品種類：美廚在最多的時(shí)候也只有五大類產(chǎn)品，包裝的規(guī)格和變化較少，◤產(chǎn)品更新：包裝和口味沒更新緩慢，主力產(chǎn)品一直推不出來，產(chǎn)品跟隨統(tǒng)一和康師傅，沒有同類競(jìng)爭性產(chǎn)品推出；.◤產(chǎn)品適應(yīng)：有些產(chǎn)品調(diào)料不適合中國消費(fèi)者口味，又缺少相應(yīng)的市場(chǎng)宣傳和市場(chǎng)培育工作，美廚沒有認(rèn)真研究中國人的口味習(xí)慣，而是認(rèn)為口味接受有一個(gè)適應(yīng)的過程，一直把有些產(chǎn)品當(dāng)成長線產(chǎn)品去做。◤產(chǎn)品細(xì)分：美廚在研究中國消費(fèi)市場(chǎng)和市場(chǎng)細(xì)分缺少規(guī)劃和粗放。（3）管理團(tuán)隊(duì)溝通障礙：◤管理團(tuán)隊(duì)由不同國籍的員工組成，存在溝通障礙，管理人員間相互猜疑、相互對(duì)立，企業(yè)的內(nèi)部管理存在巨大隱患，削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭力。管理上的漏洞也使企業(yè)的資產(chǎn)不斷損失。（4）市場(chǎng)渠道狹窄：◤美廚市場(chǎng)銷售渠道布局非常不平衡，除在京、滬市場(chǎng)上有較高的市場(chǎng)占有率外，在其他區(qū)域的市場(chǎng)開發(fā)力度很弱。◤美廚的外地市場(chǎng)主要依靠代理商來銷售。選擇的經(jīng)銷商市場(chǎng)開拓能力有限，美廚在其他區(qū)域的銷售非常不理想。.（5）投資者自身問題：美廚創(chuàng)始人是做代理出身，尤其是代理煙草產(chǎn)品這種利潤大、賺錢快的行業(yè)，創(chuàng)始人屬短線投資者；而方便面產(chǎn)業(yè)是典型的長線投資，既沒有豐厚的利潤回報(bào)，也看不到未來的美好前景。（6）法律意識(shí)不強(qiáng)：２０００后，美廚先后發(fā)生流水線上產(chǎn)品衛(wèi)生不合格被工商局查處事件；２００１年５月發(fā)生了促銷搭贈(zèng)的棉白糖為假冒產(chǎn)品的事件。.機(jī)會(huì)◆潛在需求：大城市經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，方便食品市場(chǎng)購買力不斷增長。城鎮(zhèn)居民可支配收入和農(nóng)民人均收入保持一定幅度的增長，人均消費(fèi)能力進(jìn)一步增強(qiáng)，方便面的潛在需求將被進(jìn)一步挖掘?！粝M(fèi)習(xí)慣：人們生活節(jié)奏的加快和消費(fèi)習(xí)慣的改變，方便面等方便食品日漸受到人們的青睞?！舢a(chǎn)業(yè)發(fā)展：國內(nèi)食品工業(yè)迅速發(fā)展。自1970年中國第一袋方便面誕生在上海益民食品四廠以來，我國方便面產(chǎn)業(yè)保持迅速發(fā)展，產(chǎn)量多年都占據(jù)全球產(chǎn)量的一半，消費(fèi)量為世界消費(fèi)量的三分之一。1995年全國方便面實(shí)際產(chǎn)銷量約為134億包，2000年全國方便面實(shí)際產(chǎn)銷量約為200億包。◆國家政策：中國國家計(jì)委、國家經(jīng)貿(mào)委和農(nóng)業(yè)部公布《全國食品工業(yè)“十五”發(fā)展規(guī)劃》(二00一年至二00五年)，以期打造食品工業(yè)強(qiáng)國，確立了扶持食品工業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策。

.威脅（1）企業(yè)生存環(huán)境惡劣★利潤率低：方便面行業(yè)是微利行業(yè)，必須有足夠的市場(chǎng)規(guī)模才能盈利。企業(yè)市場(chǎng)拓展初期不能盈利，只能依靠做大市場(chǎng)規(guī)模來贏得利潤，需要長期的穩(wěn)定投資?！锿度敫甙海哼M(jìn)入方便面市場(chǎng)需要有很高的投入，人員成本、渠道建設(shè)維護(hù)、市場(chǎng)推廣成本較高，而利潤率卻很低，前期投入需要較高的費(fèi)用，一般的方便面企業(yè)很難承受的?！镄袠I(yè)壟斷：方便面行業(yè)已形成寡頭壟斷的局面，有資料顯示，康師傅、統(tǒng)一、華龍三家的市場(chǎng)占有率高達(dá)70%，其中康師傅一家就占全國市場(chǎng)的41%。三家企業(yè)擁有完善而廣闊的的市場(chǎng)銷售渠道，以及很高的市場(chǎng)知名度，擠壓了其他企業(yè)的生存空間。.（2）產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭激烈：★產(chǎn)品競(jìng)爭：康師傅有九大類產(chǎn)品，包裝的規(guī)格和變化很多，產(chǎn)品豐富、全面，不但占據(jù)中高檔產(chǎn)品市場(chǎng)，還不斷向下延伸，開發(fā)中低檔產(chǎn)品，能夠滿足不同類型消費(fèi)者的需要。產(chǎn)品包裝和口味也經(jīng)常更新，使消費(fèi)者總是感到有新產(chǎn)品上市的感覺。統(tǒng)一推出的打鹵面適應(yīng)北方市場(chǎng)的口味需要，在北方市場(chǎng)很受歡迎。統(tǒng)一還針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，針對(duì)兒童市場(chǎng)開發(fā)的“小浣熊”干脆面深受學(xué)生市場(chǎng)的歡迎?！飶V告競(jìng)爭：統(tǒng)一和康師傅的電視廣告不僅在全國衛(wèi)視臺(tái)頻繁投放，２００１年，康師傅方便面還在中央電視臺(tái)的黃金時(shí)段播放廣告，市場(chǎng)影響力擴(kuò)大到全國范圍。★市場(chǎng)競(jìng)爭：.結(jié)論美廚失敗的根本原因：（1）戰(zhàn)略定位失誤：▽市場(chǎng)環(huán)境決定了美廚不能從高檔產(chǎn)品著手，也不能將市場(chǎng)局限于大城市；▽美廚企業(yè)的自身實(shí)力決定了其無法與康師傅、統(tǒng)一等大型企業(yè)競(jìng)爭；（2）美廚內(nèi)部機(jī)構(gòu)和管理問題：▽大型化企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置不適合美廚的自身規(guī)模；▽美廚高層管理人員的配備不合理，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通和凝聚力不足；（3）市場(chǎng)營銷策略失誤：▽后期對(duì)于營銷重視不夠，營銷人才缺失；▽美廚宣傳力度不夠，宣傳覆蓋面較小，市場(chǎng)知名度不高。（4）缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新，無法適應(yīng)市場(chǎng)變化。.業(yè)內(nèi)產(chǎn)商的比較分析——白象

白象目前在貴州處于比較有利的市場(chǎng)地位，在貴州的戰(zhàn)略定位是讓白象方便面在貴州市場(chǎng)的占有率和品牌知名度成為第一，今后的定位應(yīng)該是高中低檔產(chǎn)品均衡發(fā)展，穩(wěn)固發(fā)展中低檔面市場(chǎng)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步大力開發(fā)高檔面市場(chǎng)，在滿足各個(gè)層次消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)品牌利潤雙豐收。戰(zhàn)略定位高起點(diǎn)競(jìng)爭，直面業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭羊企業(yè)，他們把銷售重點(diǎn)區(qū)域選擇在北京、上海、廣州這些競(jìng)爭非常激烈的城市，試圖通過占領(lǐng)大城市，再逐漸輻射到周邊區(qū)域。難度大，投資多，外埠市場(chǎng)開拓不利和中心城市的激烈競(jìng)爭讓美廚在市場(chǎng)中處于被動(dòng)。白象美廚.確立高中低檔全面的產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)，以多品牌策略經(jīng)營不同市場(chǎng)區(qū)隔，強(qiáng)化個(gè)別品脾的獨(dú)特個(gè)性與利益。高價(jià)容器面和袋面采取漸近式滲透、確立品牌質(zhì)量地位、先平后猛的銷量增長，平價(jià)面跟隨低價(jià)面實(shí)行市場(chǎng)占領(lǐng)擴(kuò)張并提升銷量的策略，全面提高產(chǎn)品覆蓋面，以達(dá)到銷量同步增長的效果。產(chǎn)品策略缺少市場(chǎng)推廣力度，依靠自然銷售，基本上沒有辦法與統(tǒng)一和康師傅的同類產(chǎn)品抗衡，產(chǎn)品跟進(jìn)慢，沒有競(jìng)爭性產(chǎn)品推出，市場(chǎng)已經(jīng)開始出現(xiàn)頹勢(shì)；另外一方面，美廚在研究中國消費(fèi)市場(chǎng)和市場(chǎng)細(xì)分方面也顯得缺少規(guī)劃和粗放，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢和口味不適應(yīng)中國市場(chǎng)，使美廚在產(chǎn)品方面逐漸失去了優(yōu)勢(shì)。白象美廚.完善激勵(lì)與約束機(jī)制對(duì)銷售人員的激勵(lì)主要是指薪酬激勵(lì)，并要做好相應(yīng)的業(yè)績考核工作。實(shí)行高額工資在績效考核方面應(yīng)從定量、定性兩方面進(jìn)行目標(biāo)考核和激勵(lì)，對(duì)于完成整體銷售指標(biāo)、地區(qū)和產(chǎn)品指標(biāo)的，應(yīng)給與進(jìn)一步的獎(jiǎng)勵(lì)。在管理方面，進(jìn)一步強(qiáng)化管理流程、職能分工和營銷績效，努力降低成本及人員營銷費(fèi)用。因?yàn)橥顿Y的減少和對(duì)于銷售人才的忽視、工資待遇的下降，造成人才流失；公司管理者對(duì)于員工缺乏關(guān)愛，不能及時(shí)協(xié)調(diào)之間的矛盾，給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)。同時(shí)沒有完善的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。對(duì)于員工的成績沒有給予肯定，對(duì)于失誤也沒有明確的懲罰機(jī)制。白象美廚.加強(qiáng)產(chǎn)品形象管理產(chǎn)品形象在很多情況下影響了消費(fèi)者的消費(fèi)活動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品的銷售有著直接的影響尤其對(duì)新產(chǎn)品影響較大．銷售處也應(yīng)把加強(qiáng)產(chǎn)品形象管理的工作做好．白象高檔面面只作終端活動(dòng)不降價(jià)，保持一個(gè)高價(jià)面品質(zhì)就是好的形象：平價(jià)面可多作促銷，提升銷量的同時(shí)給消費(fèi)者白象實(shí)力就是大的感覺：低價(jià)面只是加強(qiáng)服務(wù)不做任何活動(dòng)，形成更大的消費(fèi)層，保持白象方便面無所不在的形象促銷搭贈(zèng)假貨，商譽(yù)受損。北京美廚在銷售美廚方便面時(shí)，隨箱贈(zèng)送一袋“ＪＩＮＧＴＡＮＧ”牌綿白糖，并注明“箱內(nèi)附有精美贈(zèng)品”。這些綿白糖既有從正規(guī)渠道購進(jìn)的正品，也有從批發(fā)市場(chǎng)購進(jìn)的假貨，為此，“ＪＩＮＧＴＡＮＧ”牌綿白糖生產(chǎn)廠家北京市糖業(yè)煙酒公司以