領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四樣本

領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)十四第一條要有一種改進產(chǎn)品和服務(wù)長期目的，而不是只顧眼前利益短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條要有一種新管理思想，不容許浮現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷產(chǎn)品。第三條要有一種從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中辦法，而不要依kao檢查去保證產(chǎn)品質(zhì)量。第四條要有一種最小成本全面考慮。在原材料、原則件和零部件采購上不要只以價格高低來決定對象。第五條要有一種辨認體系和非體系因素辦法。85%質(zhì)量問題和揮霍現(xiàn)象是由于體系因素，15%是由于崗位上因素。第六條要有一種更全面、更有效崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者如何干，還要告訴她們?yōu)槭茬垡@樣干。第七條要有一種新領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個新風(fēng)格。第八條要在組織內(nèi)有一種新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議恐驚心理。第九條要在部門間有一種協(xié)作態(tài)度。協(xié)助從事研制開發(fā)、銷售人員多理解制造部門問題。第十條要有一種勉勵、輔導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率好辦法。不能只對她們喊標語、下指標。第十一條要有一種隨時檢查工時定額和工作原則有效性程序，并且要看它們是真正協(xié)助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。第十二條要把重大責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到她們技藝和本領(lǐng)受到尊重。第十三條要有一種強而有效教誨培訓(xùn)籌劃，以使員工可以跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備變化。第十四條要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種構(gòu)造，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理改革。第一，恒久改進產(chǎn)品和改進服第2，務(wù)。公司在制定目的時，不要只對下一種月或下一種年度作籌劃，而要堅持長遠建設(shè)方向，要以不斷地創(chuàng)造、改進產(chǎn)品和服務(wù)為長遠目的，堅持經(jīng)營，并且在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。第二，運用新管理哲學(xué)。管理思想對公司產(chǎn)品具備相稱重要性，公司要有一種嚴謹管理思想，無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是服務(wù)質(zhì)量都必要力求完美。不容許浮現(xiàn)交貨延遲或差錯，杜絕粗劣原料、不良操作、有缺陷產(chǎn)品和松散服務(wù)。第三，不能依kao事后檢查來達到質(zhì)量原則。要保證產(chǎn)品質(zhì)量，就不能懷著“對成品檢測就可以了”這樣想法，準備檢查事實上就是容許有次品，要等到檢查才發(fā)現(xiàn)次品，就是對資源極大揮霍，成本高、效益低，公司收益從何談起?對的做法是要在整個生產(chǎn)過程中時刻注意產(chǎn)品質(zhì)量，對這個過程進行及時監(jiān)控。第四，價廉還要物美。在原料采購時，公司不可太注重“低價”，要有一種最小成本全面考慮。價格自身只是一種數(shù)字，并無實際意義，只有相對于質(zhì)量才故意義。因而，管理者需要界定采購原則來規(guī)范采購工作。公司一定要與供貨商建立長遠關(guān)系，不可為求低價而“朝三暮四”，導(dǎo)致供貨商不但繁多，并且提供服務(wù)質(zhì)量參差不齊，應(yīng)當(dāng)有所選取，留下應(yīng)是很少數(shù)最佳。第五，建立一種辨認體系和非體系因素辦法。產(chǎn)品質(zhì)量浮現(xiàn)問題時，有85%也許是由于系統(tǒng)運營不良引起，15%是由于崗位上因素。因而只有系統(tǒng)改進，才也許減低差別性。但一方面要明確是問題究竟是來自系統(tǒng)還是崗位。如果是由于系統(tǒng)因素導(dǎo)致，就應(yīng)當(dāng)永不間斷地改進生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)。如果是崗位因素，就要提高工人生產(chǎn)能力。因此，精確辨認系統(tǒng)和非系統(tǒng)因素有助于減少揮霍和提高質(zhì)量。第六，建立當(dāng)代崗位培訓(xùn)。上面說過產(chǎn)品質(zhì)量問題有15%來自崗位，這也是一種不容忽視問題。要工人做工作，就一方面得對她們進行培訓(xùn)。培訓(xùn)是管理階層最基本工作，它可以改進工作質(zhì)量。盡管培訓(xùn)工人會花去一定費用，但從長遠利益來看，它對公司發(fā)展具備相稱重要意義。當(dāng)代公司培訓(xùn)不只是培訓(xùn)工人如何干，還要告訴她們?yōu)槭茬垡@樣干，只有這樣才干稱之為一種全面、有效崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)前可以先做個籌劃，讓培訓(xùn)建立在可接受工作原則上，培訓(xùn)后要使用記錄辦法來衡量培訓(xùn)工作與否奏效，便于下一步培訓(xùn)工作進行。第七，建立當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)層。同其他管理思想同樣，戴明理論也非常注重領(lǐng)導(dǎo)層建設(shè)。她以為品質(zhì)是由領(lǐng)導(dǎo)人水平造就。各基層營運單位成績，會依領(lǐng)導(dǎo)意愿而定。因而，各階層管理人員必要隨時和高層管理進行溝通，讓她們懂得需要改進地方。之后，高層管理必要采用行動，改正錯誤、完善管理。因而，公司必要建立一種新型領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要是幫。第八，創(chuàng)造公司和諧融洽生產(chǎn)氛圍。要使員工積極積極地工作，就要培養(yǎng)員工積極性。許多管理者經(jīng)常喜歡用強制手段來規(guī)定下屬服從，這樣一來，在公司中逐漸形成了一種嚴肅氛圍，員工不敢提問題，心情受到壓抑，產(chǎn)生抵觸情緒，工作時不竭力竭力。雖然她們被迫地做了大量工作，也不能給公司帶來貢獻。許多依賴強制于手段管理人員逐漸結(jié)識到：員工沒有思考，成果經(jīng)常使自己陷入被動狀態(tài)。因此，在公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)有一種和諧融洽氛圍，讓員工對公司有感情，調(diào)動她們工作積極性，才干最大限度地為公司創(chuàng)造價值。第九，堅決合伙，消除壁壘。人類之因此能在遠古時期就戰(zhàn)勝比自己強健野曾，成為世界主人，就在于人類善于通過合伙使自己變得更加強大。在公司發(fā)展道路上，業(yè)主也應(yīng)當(dāng)遵循這個觀點，通過與各方面密切合伙來提高公司競爭力。要牢記一點：沒有合伙就得不到品質(zhì)，也不也許有改進。公司合伙是多方面工人之間合伙、工人與管理人員合伙、公司與供應(yīng)廠商合伙，甚至公司與競爭對手人合伙，只要是有得公司收益合伙，都應(yīng)當(dāng)不遺余力地開展?？绮块T質(zhì)量圈活動有助于改進設(shè)計、成本、質(zhì)量及服務(wù)。戴明強調(diào)，任何一種部門都不能只顧及自身利益，而應(yīng)當(dāng)發(fā)揮團隊精神，互相協(xié)作。第十，數(shù)量不是目的。老式管理注重把焦點放在數(shù)量上，諸多公司在衡量產(chǎn)品收益時，僅由數(shù)字作參照，以為數(shù)量就是一切，不顧產(chǎn)品質(zhì)量而推出產(chǎn)品，殊不知在她們推出這種產(chǎn)品同步，公司也在一步步走向失敗。員工在生產(chǎn)產(chǎn)品時，普通會以主管規(guī)定為準則，如果主管規(guī)定：“不論怎幺做，必要做得到”那幺，她們也許會不顧一切地去追求目的，甚至不在乎整個集體利益。如此量化指針忽視了產(chǎn)品質(zhì)量，致使公司只追求“量多”而不論公司效益和長遠利益。為此，戴明理論規(guī)定取消量化目的，建立一種隨時檢查工時定額和工作原則有效性程序，建立一種勉勵、輔導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)北好辦法，而不是只對她們下硬指針。第十一，數(shù)字不是主線。這一條與上一條十分相似，但是它側(cè)重于強調(diào)公司分析報告。公司要理解自己收益狀況，并不是通過財務(wù)報告上簡樸數(shù)字能體現(xiàn)，例如品質(zhì)和革新效果有多少，在哪里?將一件殘缺品賣到顧客手上成本是多少?由于品質(zhì)不良而損失銷售量是多少?不論是什幺價格都不肯買產(chǎn)品客戶有多少?對于諸如此類問題，需要公司依照銷售詳細狀況來分析。第十二，使員工心悅誠服地為公司工作。一種公司要想有所改進話，就必要依kao員工認真地工作。猶如在冷面提到和諧融洽氛圍同樣，公司還應(yīng)當(dāng)給員工安全感，讓她們以為自己是在從事一件令人高興工作，員工自然會認真地對待，從而提高產(chǎn)品品質(zhì)。公司要想成功，一方面得到這一點。先進領(lǐng)導(dǎo)者一方面要能使員工對改革心悅誠服，顯示出強烈工作意愿；另一方面要提高改進員工和機器績效，提高產(chǎn)品品質(zhì)，增長產(chǎn)量。此外，她還強調(diào)團隊合伙精神，努力消除妨礙基層員工積級工作不利因素，讓每個員工都樂于成為集體中一員。第十三，建立長期教誨機制，不斷完善員工技能。由于質(zhì)量和生產(chǎn)