融創(chuàng)公司薪酬體系問題在哪樣本

融創(chuàng)公司薪酬體系問題在哪案例簡介：

兩年前，某國有公司與剛進(jìn)入國內(nèi)某外資公司合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司(化名)。身處一種非常有潛力行業(yè)，融創(chuàng)發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷售額達(dá)30億元人民幣。

然而在公司迅速發(fā)展過程中，內(nèi)部卻浮現(xiàn)了某些矛盾，員工們無心工作，怨聲載道，而這一切焦點(diǎn)都集中在薪酬上。

“我在這里工作比在本來國有公司累多了，為什么還是按本來原則給我發(fā)工資？”

“同是一種公司職工，為什么她工資原則比我高出這樣多？”

“憑什么外企過來人就能拿那么高工資？”

……

融創(chuàng)公司薪酬體系究竟浮現(xiàn)了什么問題，為什么引起如此多員工不滿？融創(chuàng)高層管理者一致以為是人事構(gòu)成構(gòu)造復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系內(nèi)部不公平。

融創(chuàng)公司在職人員由三某些構(gòu)成：國有公司派來；外資公司派來；融創(chuàng)向社會招聘。這就使公司薪酬存在著三種體系：國有公司派來是將本來工資原則平移過來，外資公司派來員工拿著很高外資公司補(bǔ)貼，合資公司招聘員工按照合資公司原則領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系導(dǎo)致了員工矛盾激化。

鑒于這種狀況，融創(chuàng)公司決定進(jìn)行薪酬改革，統(tǒng)一薪酬原則。然而，改革并沒有消除員工不滿，反而將矛盾進(jìn)一步升級。由于公司高層大某些是國有公司派來管理者，因而改革后實(shí)行薪酬體系帶有濃厚國企色彩，而這與注重追求效率和激發(fā)員工積極性外企薪酬原則形成了鮮明對抗，于是公司中華人民共和國企員工與外企員工之間矛盾不可避免地被激化了。

在融創(chuàng)新制定薪酬原則中，固定基本工資和崗位工資占有很大比重，而浮動績效工資只占有很少一某些，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力差別。例如，一種普通業(yè)務(wù)員月薪是元話，那么她固定某些是1800元，而浮動某些只有200元。這是典型國有公司薪酬原則，目是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。但是，外資公司大多但愿自己員工有一種壓迫感，她們會把績效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力差別在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差別勉勵中不斷進(jìn)取。于是，不同文化下薪酬原則差別使員工之間內(nèi)部公平受到?jīng)_擊。

明顯國企薪酬文化還體當(dāng)前績效工資考核上。績效工資扣多，獎勵少。公司領(lǐng)導(dǎo)層為了穩(wěn)定，對員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘掉關(guān)電腦扣績效工資50元規(guī)定。員工在這種薪酬文化影響下，每天只會想著不要出錯誤。而外企薪酬文化是以勉勵為主，相反，她們考核指標(biāo)中更多是如何給員工增長績效獎金條款。這樣差別體當(dāng)前公司里，必然會引起大量從外企過來員工不滿。

崗位價(jià)值體現(xiàn)不公平也是矛盾焦點(diǎn)。國有公司以公平為主，外資公司注重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門崗位基本工資和崗位工資都沒有拉開距離，人們基本上都是同樣，這看起來公平，但是從外企過來員工對此抱怨聲一浪高過一浪。她們以為公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不同樣，承擔(dān)責(zé)任、工作難度均有很大差別，這種差別體當(dāng)前員工能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，確有失公平。

兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴(yán)重制約了公司進(jìn)一步發(fā)展。對于這種薪酬整合，公司高層應(yīng)當(dāng)建立一套如何薪酬制度才干讓受過不同文化熏陶員工都感受到公平，從而努力工作？

案例點(diǎn)評：

專家觀點(diǎn)一

關(guān)注公司目的下薪酬公平

薪酬體系是公司戰(zhàn)略執(zhí)行核心驅(qū)動力量，一定要與公司戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮。

從上述案例來看，該公司在成立時(shí)，顯然未將薪酬體系作為管理模式中一種重要某些加以系統(tǒng)性地考慮，而采用了隨機(jī)應(yīng)對方式，從而導(dǎo)致了員工不滿。在問題顯現(xiàn)出來后，依然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問題，成果自然不能適應(yīng)市場競爭規(guī)定。

依照亞當(dāng)斯勉勵理論，當(dāng)人們覺得分派公平時(shí)，會更努力地投入工作。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度公平會影響效率，而相對公平則有助于效率。公司在薪酬改革時(shí)必要考慮如何建立適應(yīng)本公司特點(diǎn)薪酬體系，特別要注旨在公司目的下薪酬公平性。談起外部公平，一種很重要因素是公司工資總水平。國企往往在制定工資總水平時(shí)考慮與社會公平因素，而不是考慮公司在行業(yè)中競爭力和公司承受力。因此往往浮現(xiàn)公司經(jīng)營效益好時(shí)，發(fā)不了多少工資，用福利方式來解決。而公司經(jīng)營效益不好時(shí)，還是按原水平發(fā)工資，公司承擔(dān)不起加劇虧損。因而，融創(chuàng)公司在制定新薪酬方案時(shí)，要考慮人力成本占總成本費(fèi)用比例，與同行業(yè)相比與否有競爭力，與公司自身鈔票流相比與否有承受力，形成公司目的與外部公平結(jié)合。

公司內(nèi)部橫向和縱向公平體當(dāng)前公司職系薪酬構(gòu)造上。表面上看，國企工資綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素，考慮因素已經(jīng)很全了，但在擬定這些因素對工資影響時(shí)，往往是一種統(tǒng)一社會原則，恰恰少了公司自身特點(diǎn)及市場供應(yīng)因素考慮，從而未能體現(xiàn)市場個體差別性。要解決崗位薪酬體系這個問題，咱們建議公司采用人力資源管理中一種很重要工具——崗位評價(jià)。通過對公司全體崗位評價(jià)，在此基本上擬定薪酬體系。

實(shí)現(xiàn)自我公平核心體當(dāng)前工資構(gòu)造比例上。國企在原有籌劃體制下，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行任務(wù)，任務(wù)目的不擬定性比較低，因而穩(wěn)定工資構(gòu)造是適應(yīng)。而市場條件下，市場自身最大特點(diǎn)是不擬定性，要把這種不擬定性通過薪酬體系傳遞給公司，這樣才干使公司全員感受到市場競爭壓力，并對市場競爭做出應(yīng)對，從而形成公司競爭力。因而，需要在薪酬體系中增長一定彈性，即浮動工資比例。固然并不是所有崗位都要有大彈性，要依照崗位性質(zhì)而定。普通來說，任務(wù)目的成果彈性越小崗位薪酬彈性越小，任務(wù)目的成果彈性越大崗位薪酬彈性越大，不能走到另一種極端，全面拉大浮動比例。要注意是，這種浮動比例要體現(xiàn)相稱勉勵性，還要考慮到與考核方式掛鉤，真正做到不同績效成果不同收入，而不是象征性變化。因而，在體現(xiàn)自我公平薪酬設(shè)計(jì)中，該公司要不但僅對薪酬體系進(jìn)行變革，還需要對考核體系做恰當(dāng)修改，以形成針對公司目的、有勉勵性薪酬體系。這種浮動工資設(shè)計(jì)，還可以考慮與工資總水平掛鉤，使工資總水平也具備一定浮動性。這樣一方面體現(xiàn)員工與公司經(jīng)營業(yè)績關(guān)系，另一方面也減輕了公司在市場形勢不好、經(jīng)營業(yè)績不佳時(shí)財(cái)務(wù)壓力。以上幾點(diǎn)是該公司在設(shè)計(jì)新薪酬體系時(shí)需要注意，更重要一點(diǎn)，薪酬體系是公司戰(zhàn)略執(zhí)行核心驅(qū)動力量，一定要與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來系統(tǒng)考慮。

專家觀點(diǎn)二

崗位、薪酬、績效三位一體

有了這樣一種三方面配合人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有薪酬體系混亂導(dǎo)致矛盾。

外資公司管理是市場化，薪酬管理也是如此。對于合資公司來說，無論它原始投資中中方比例占多大，既然是合資，就不但要獲得外方技術(shù)、資金，尚有一種學(xué)習(xí)外方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)問題。因而，成立合資公司，就不應(yīng)當(dāng)再把原有、與市場經(jīng)濟(jì)相差甚遠(yuǎn)各種內(nèi)部管理原樣照搬過來，“新瓶裝舊酒”，而應(yīng)當(dāng)在管理方面進(jìn)行改革提高，涉及改革原有薪酬管理體系。

在這個案例中，可以借鑒外企薪酬管理特點(diǎn)，采用如下三個環(huán)節(jié)解決問題。

一方面，應(yīng)當(dāng)從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個崗位工作職責(zé)、任務(wù)目的、報(bào)告關(guān)系、任職資格等要素理清晰，形成規(guī)范崗位闡明書。在此基本上，進(jìn)行崗位評估，理清各崗位之間相對價(jià)值，形成公司內(nèi)完整職等架構(gòu)。拉開差距，一方面要從拉開崗位職級差距做起，不能所有崗位價(jià)值都同樣。另一方面，理清薪酬管理。制定符合本公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略薪酬原則，即擬定對哪些崗位予以高于市場水平薪酬，以吸引和保存人才；對哪些崗位只付與普通水平薪酬，以便將人工總成本控制在合理水平內(nèi)。同步，對所在地區(qū)同行業(yè)、同職級相似崗位進(jìn)行市場薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才干精確地量化各崗位價(jià)值，擬定其詳細(xì)固定薪酬水平，形成一種科學(xué)、“對內(nèi)公平、對外有競爭力”固定薪酬體系。再次，理清績效管理。其中第一位工作就是制定好各部門、各崗位績效指標(biāo)體系，將她們貫徹下去。另一方面是切實(shí)公平地將績效成果體現(xiàn)到反饋(涉及獎金)中去。這樣才干形成科學(xué)崗位浮動薪酬體系，才干真正勉勵員工。對于直接承擔(dān)公司績效業(yè)務(wù)部門和崗位，應(yīng)當(dāng)有更強(qiáng)業(yè)績勉勵，引導(dǎo)她們不斷為公司做出更大業(yè)績?？冃И劷鹫颊w薪酬比例過小，起不到勉勵作用，公司內(nèi)部依然會回到平均主義“大鍋飯”老路上去。

需要強(qiáng)調(diào)是，上述三者是一種整體，它們必要互相配合才干真正起作用。沒有科學(xué)崗位管理、薪酬管理和績效管理就失去了基本而不能發(fā)揮應(yīng)有作用；沒有績效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實(shí)現(xiàn)不了真正勉勵。因而，它們?nèi)呤遣豢苫蛉薄Ｓ辛诉@樣一種基本、三方面配合人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有薪酬體系混亂導(dǎo)致矛盾，使員工能更好地為公司工作。而那種把管理簡樸化，事事靠罰款、扣工資來代替管理做法更是不可取，它只能起到適得其反效果。此外，在合資公司中，外方派遣來高管和專家普通會保存其原有工資福利水平。依照華信惠悅對外資公司外派人員薪酬福利調(diào)查成果，來自歐美公司外派人員除了原薪酬構(gòu)成常規(guī)某些(基本工資、固定獎金、變動獎金等)外，普通還享有一大塊額外津貼，其水平普通在個人基本工資15%左右。此外，公司還會依照被派遣地狀況為她們提供各種名錄補(bǔ)貼，涉及住房、搬家、子女教誨、交通、稅收、回國探親等等，甚至涉及娛樂費(fèi)用，如高爾夫、騎馬、健身之類補(bǔ)貼。固然詳細(xì)名錄和數(shù)額對不同職位人是不同樣。但是，沒有這些額外補(bǔ)貼，是很難將適當(dāng)人外派到異國她鄉(xiāng)去任職。這是在合資公司人力資本投入中典型與中方人員薪酬不同某些。但是，這些人薪酬普通是由其總部決定，中方對此普通沒有很大發(fā)言權(quán)。這某些內(nèi)容不能與上述薪酬管理簡樸地混為一談。

解決方案

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理

公司高管如何進(jìn)行文化融合，從而對公司戰(zhàn)略方向達(dá)到清晰一致判斷，帶動整個公司“飛輪”越轉(zhuǎn)越快，是解決問題核心。

征詢顧問通過和融創(chuàng)高層進(jìn)一步地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司問題有著如下衍生邏輯：

一方面，業(yè)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)致崗位無序設(shè)立。隨著業(yè)務(wù)高速發(fā)展，諸多崗位都不是在規(guī)劃范疇內(nèi)，都是“因事設(shè)崗”，崗位無序設(shè)立和擴(kuò)張導(dǎo)致諸多核心崗位員工對自己工作職責(zé)以及在重要工作流程上銜接環(huán)節(jié)職責(zé)不清晰，處在一種被動式自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來大量新問題要解決，與新崗位要磨合，另一方面諸多環(huán)節(jié)不懂得誰負(fù)責(zé)，誰解決，致使公司管理混亂。

崗位無序就導(dǎo)致無法精確科學(xué)地考核。由于崗位職責(zé)和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，因而部門領(lǐng)導(dǎo)無法對每個所轄崗位員工做出精確考核指標(biāo)，只能采用一種平均式績效考核辦法，抑制了員工工作積極性。

缺少科學(xué)考核，于是只得制定相對比較穩(wěn)定勉勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。而撥開融創(chuàng)公司所遇到問題表面，咱們可以看到“病因”：從表面上看是公司績效考核、崗位設(shè)立等管理性問題，再往后一層是對于組織發(fā)展方向和目的，更重要是戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)途徑尚未形成一種統(tǒng)一共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰方向來規(guī)劃設(shè)計(jì)公司人力資源管理體系，而背后真正更深層次因素是不同股東觀念問題暨法人治理層次文化問題。

因而，在提出解決方案時(shí)候，征詢顧問提出：融創(chuàng)公司要想從主線上解決當(dāng)前遇到問題，應(yīng)當(dāng)從法人治理觀念上著手，即充分結(jié)識高層管理團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行文化融合，從而對公司戰(zhàn)略方向達(dá)到清晰一致判斷，帶動整個公司“飛輪”，使之越轉(zhuǎn)越快。

一方面，在方案推動第一階段，在征詢顧問協(xié)助指引下，融創(chuàng)公司高管層開了持續(xù)5場“績效驅(qū)動研討會”，來自不同股東高管對融創(chuàng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展前景做出判斷和討論，通過充分溝通，高管層對于公司業(yè)務(wù)前景和發(fā)展方向達(dá)到了一致性判斷，從而對公司將來崗位設(shè)立和核心節(jié)點(diǎn)有了預(yù)期。另一方面，在公司戰(zhàn)略目的清晰和高層文化達(dá)到一致基本上，將勉勵和授權(quán)充分結(jié)合。

對于融創(chuàng)公司業(yè)務(wù)，要解決內(nèi)部部門職責(zé)不清晰問題，一方面解決高層管理邊幅問題。通過法人治理構(gòu)造梳理，清晰地定義高管層管理幅度、權(quán)責(zé)幅度，同步和績效考核充分結(jié)合，為推動融創(chuàng)公司內(nèi)部管理體系提高奠定好基本。

然后，由高層牽頭，按照上列環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)整個公司績效管理體系，通過建立績效指標(biāo)—制定績效指標(biāo)—監(jiān)控與考核績效—應(yīng)用績效成果四步法，將員工管理納入系統(tǒng)，使員工產(chǎn)生歸屬感。設(shè)計(jì)了完整績效管理體系，通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)獎勵充分接合，使個人職業(yè)前程與公司發(fā)展將來