高級(jí)管理會(huì)計(jì)（第2版）課件：平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡

2提綱傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的缺陷；BSC的原理與前提；BSC的產(chǎn)生背景；BSC設(shè)計(jì)思想；BSC的主要內(nèi)容；如何編制和實(shí)施的BSC；三個(gè)CASES

3一、傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系及其主要缺陷主要建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上；COSTREVENUEPROFITROI；ROA；ROE；P/E；EVA等；1.對(duì)過(guò)去的部分衡量，缺乏對(duì)企業(yè)整體和對(duì)企業(yè)的現(xiàn)在和未來(lái)的衡量。2.財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)分重視取得和維護(hù)短期財(cái)務(wù)結(jié)果，使公司急功近利，重視短期業(yè)績(jī)，忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，忽視對(duì)未來(lái)影響重大的無(wú)形的知識(shí)資產(chǎn)方面的投資。3.財(cái)務(wù)衡量是滯后指標(biāo)。

4GE業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)改進(jìn)

-體現(xiàn)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的觀點(diǎn)獲利能力（Profitability）；市場(chǎng)地位（marketposition）；生產(chǎn)能力（productivity）；產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位（productleadership）；人員發(fā)展（personneldevelopment）；員工態(tài)度（employeeattitude）；社會(huì)責(zé)任（publicresponsibility）；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的均衡（balancebetweenlong-rangeandshort-rangegoals）

51999財(cái)政部、人事部、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、國(guó)家計(jì)委聯(lián)合發(fā)布《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則》競(jìng)爭(zhēng)性工商企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（4大方面，8大基本指標(biāo)；16大修正指標(biāo)；8個(gè)定性評(píng)價(jià)指標(biāo)）國(guó)資委績(jī)效考核局文件-央企新考核指標(biāo)-分類(lèi)考核

6

7二、BSC的原理與前提Underlyingprinciplesandpremises-1Measurementisapowerfuldeterminerofbehavior業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)決定行為；怎樣衡量-決定這樣管理這樣衡量官員政績(jī)（決定提拔和重用）-決定官員行為；企業(yè)也一樣！

8二、BSC的原理與前提Underlyingprinciplesandpremises-2Individualsaregoaldirected.TheyfollowtheREMMmodel(Resourceful,Evaluative,Maximizing).Organizationseekstocreateandretainvalueforitsstakeholders.Thiscanbedoneonlybyaligningindividualgoalswiththeorganizationalgoalsbyincentivesystems.個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度建立一個(gè)制度使兩者一致起來(lái)！

9二、BSC的原理與前提Underlyingprinciplesandpremises-3；Thecause-effectrelationshipcanbetracedfrommeasuresoflearningandgrowthtointernalbusinessprocessmeasurestocustomersatisfactionmeasurestofinancialresults.原因-結(jié)果邏輯：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)-內(nèi)部過(guò)程-顧客滿(mǎn)意度-財(cái)務(wù)結(jié)果。

10三、BSC產(chǎn)生背景美國(guó)哈佛商學(xué)院教授，著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家RobertS.Kaplanand美國(guó)復(fù)興全球公司總裁DavidP.Norton對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面較優(yōu)秀公司進(jìn)行案例和實(shí)地研究后，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的不足，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，設(shè)計(jì)出的一套能使高級(jí)管理人員快速而且全面了解公司經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)體系。

11三、BSC產(chǎn)生背景哈佛商學(xué)院──Robert.S.KaplanandDavidP.Norton

在1992.1-2期的HarvardBusinessReview上發(fā)表《綜合記分卡──提高績(jī)效的衡量方法》總結(jié)實(shí)地研究成果。在1993年9月-10月HarvardBusinessReview上發(fā)表《綜合記分卡的應(yīng)用》論述了以戰(zhàn)略上的成功為依據(jù)選擇衡量方法的重要性。在1996年1月-2月HarvardBusinessReview發(fā)表《把綜合記分卡用作戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》，該文總結(jié)了通過(guò)BALANCESCORECARD進(jìn)一步應(yīng)用之后的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)顯示綜合記分卡已經(jīng)從一個(gè)得到改善的衡量系統(tǒng)演變?yōu)橐粋€(gè)具有核心重要性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

12三、BSC產(chǎn)生背景信息時(shí)代的衡量與管理──企業(yè)管理者與飛機(jī)駕駛員的對(duì)比。汽車(chē)儀表盤(pán)；飛機(jī)儀表盤(pán)觸發(fā)靈感；在目前經(jīng)濟(jì)日益全球化、科學(xué)技術(shù)日新月異的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)要想持續(xù)的得到價(jià)值增值，除了要考慮規(guī)模經(jīng)營(yíng)之外，還必須考慮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)的新特點(diǎn)：

1.加強(qiáng)與客戶(hù)和供應(yīng)商的聯(lián)系；2.提高新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力；3.提高員工技能，培養(yǎng)多技能工人（或知識(shí)工人）

13三、BSC產(chǎn)生背景以上這些因素均影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，涉及到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。企業(yè)為分析自己在競(jìng)爭(zhēng)中所處的狀態(tài)，除了衡量財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以外，還必須對(duì)涉及上述的各個(gè)方面進(jìn)行衡量。從而提供關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的多方面的信息。而對(duì)這些因素的衡量，利用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法難以做到。這樣，一方面是出于為提高企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力而對(duì)之進(jìn)行衡量的需要，另一方面是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量本身固有的缺陷，不能完成任務(wù)，從而導(dǎo)致了綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的產(chǎn)生。

14BSC在美國(guó)使用情況Gartnergroupestimatesthat40%ofFortune1000firmswillimplementBSC;BainConsultingestimatesthatBSCpenetrationis60%inUSand50%inEurope;60%usageinFortune500;HarvardBusinessReview‘HallofFame’89,000BSCon-linemembers《企業(yè)智慧》雜志一份調(diào)查報(bào)告顯示，有57%的被調(diào)查企業(yè)已經(jīng)采用了BSC，沒(méi)有使用BSC的企業(yè)則有56%表示他們正在打算采用。1993-94:CignaP&CimplimentedBSC.Itsprofitswentfrom-$275min1993to$15min1994andthenonto$98min1997;1995:Unitel(AT&T,Canada)implementedBSCandwentfrom$300moperatinglosstoprofitsin1998.

15四、BSC的設(shè)計(jì)思想

財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？

客戶(hù)

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們要股東和客戶(hù)滿(mǎn)意應(yīng)向客戶(hù)展示什么？設(shè)想與戰(zhàn)略哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？

16四、BSC的設(shè)計(jì)思想1、顧客如何看我們（顧客角度）？2、我們必須擅長(zhǎng)(什么內(nèi)部角度）？3、我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）？4、我們這樣滿(mǎn)足股東（財(cái)務(wù)角度）？

17四、BSC的設(shè)計(jì)思想根據(jù)四個(gè)角度，BSC包括以下四個(gè)方面指標(biāo)；1、外部評(píng)價(jià)指標(biāo)（股東和顧客對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)）和內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)（比如內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程；新技術(shù)學(xué)習(xí)；創(chuàng)新與廠長(zhǎng)等）；2、原因（動(dòng)因）指標(biāo)（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資；員工培訓(xùn)和設(shè)備更新等）與結(jié)果指標(biāo)（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等）；3、客觀指標(biāo)（比如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、客戶(hù)抱怨次數(shù)等）和主觀指標(biāo)（比如顧客滿(mǎn)意度、員工忠誠(chéng)度等）4、短期指標(biāo)（利潤(rùn)等）和長(zhǎng)期指標(biāo)（如顧客滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等）。還有定性與定量指標(biāo)；財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。

18四、BSC的設(shè)計(jì)思想學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展直接決定著其他三個(gè)方面；內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程對(duì)顧客和財(cái)務(wù)有著直接的制約作用；財(cái)務(wù)受其他三個(gè)因素的直接影響

19

20五、BSC的主要內(nèi)容（一）財(cái)務(wù)方面1.必要性：由于財(cái)務(wù)指標(biāo)具有綜合性的特點(diǎn)，而且財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算要遵循嚴(yán)格的會(huì)計(jì)規(guī)范和程序，規(guī)范的財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該具有一定的真實(shí)可靠性，所以財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)追求的終極目標(biāo)。2、指標(biāo)選擇：成長(zhǎng)階段的企業(yè)：企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)因此多為開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、提高市場(chǎng)占有率、擴(kuò)大銷(xiāo)售收入等。維持階段的企業(yè)：財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是獲利能力有關(guān)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如提高凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和投資報(bào)酬率等。成熟階段的企業(yè)：財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是現(xiàn)金凈流量最大。

21（一）財(cái)務(wù)方面成長(zhǎng)階段可以使用銷(xiāo)售增長(zhǎng)率指標(biāo)。維持階段可以使用投資報(bào)酬率、利潤(rùn)等指標(biāo)。成熟階段可以使用凈現(xiàn)金流量等指標(biāo)。綜上所述，反映財(cái)務(wù)方面的核心評(píng)估指標(biāo)主要有：投資報(bào)酬率（ROI）；經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）；企業(yè)的可獲的利潤(rùn)率；企業(yè)的收入增長(zhǎng)率和收入結(jié)構(gòu)；企業(yè)的成本降低率。

22（一）財(cái)務(wù)方面美國(guó)某半導(dǎo)體公司采用了三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)：現(xiàn)金流入；各個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)額和營(yíng)業(yè)凈利；市場(chǎng)及投資報(bào)酬率的增長(zhǎng)比例；美國(guó)MetroBank采用四個(gè)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)；投資報(bào)酬率；收入增長(zhǎng)率儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低率；各項(xiàng)服務(wù)收入百分比。

23（二）顧客方面1.必要性：據(jù)哈佛大學(xué)的一份調(diào)查報(bào)告顯示，一般而言，5年之內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)會(huì)失去一半的既有客戶(hù)。獲得一個(gè)新客戶(hù)的成本是保留一個(gè)老客戶(hù)的成本的5倍。20%的客戶(hù)產(chǎn)生了企業(yè)80%的利潤(rùn)。網(wǎng)上的客戶(hù)距離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有“點(diǎn)一下鼠標(biāo)”那么近。一個(gè)企業(yè)捎有不慎，今天是自己的客戶(hù)，明天可能就到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊去了。

24（二）顧客方面2.指標(biāo)選擇：反映客戶(hù)方面的核心評(píng)估指標(biāo)有：市場(chǎng)分額；客戶(hù)留住率（或客戶(hù)忠誠(chéng)度）；新客戶(hù)獲得率；顧客滿(mǎn)意度；客戶(hù)盈利能力。

25（二）顧客方面美國(guó)的一家半導(dǎo)體公司根據(jù)自己的情況采用了四個(gè)顧客導(dǎo)向的衡量指標(biāo)：新產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的比例；及時(shí)送達(dá)產(chǎn)品交貨次數(shù)（比例）；主要供應(yīng)商供貨金額占總購(gòu)貨額的比例；顧客參與本公司產(chǎn)品改進(jìn)工程的程度。Metro銀行采用了市場(chǎng)占有率；與顧客關(guān)系；現(xiàn)有顧客保留率；顧客滿(mǎn)意度四個(gè)指標(biāo)。

26（三）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程1、必要性：企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程是實(shí)現(xiàn)股東和顧客目標(biāo)必不可少的重要環(huán)節(jié)。這個(gè)過(guò)程貫穿了根據(jù)客戶(hù)需要設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)銷(xiāo)售以及提供售后服務(wù)等方面。為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程制訂目標(biāo)和評(píng)估手段是BSC評(píng)價(jià)體系同傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度相比最顯著的區(qū)別之一。BSC對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的衡量是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全方位的衡量。BSC中對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面的衡量與傳統(tǒng)衡量的最大區(qū)別是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，本著滿(mǎn)足客戶(hù)需要的原則來(lái)制訂內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。

27（三）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程例如，一個(gè)企業(yè)設(shè)法大力改進(jìn)已有產(chǎn)品的質(zhì)量，但是這種產(chǎn)品是否能滿(mǎn)足客戶(hù)的需要呢？企業(yè)可能在改良產(chǎn)品時(shí)并沒(méi)有考慮。這種改進(jìn)可以使企業(yè)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)局部的改觀，但不大可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。而綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)立的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行衡量，著眼于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的綜合改進(jìn)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

28（三）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程2.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈創(chuàng)新過(guò)程：確定市場(chǎng)，尋找目標(biāo)客戶(hù)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；經(jīng)營(yíng)過(guò)程：制造產(chǎn)品與服務(wù)；提供產(chǎn)品與服務(wù)；售后服務(wù)過(guò)程：售后服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)要求。

29（三）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程3.評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇：創(chuàng)新過(guò)程的目標(biāo)和衡量指標(biāo)：新產(chǎn)品銷(xiāo)售額占全部銷(xiāo)售額的比重、開(kāi)發(fā)新一代產(chǎn)品所花費(fèi)的時(shí)間、保本時(shí)間。經(jīng)營(yíng)過(guò)程的目標(biāo)和衡量指標(biāo)：質(zhì)量指標(biāo)-合格品率和返工率；時(shí)間指標(biāo)-生產(chǎn)或完成訂單的周期可通過(guò)多種不同的方式進(jìn)行衡量，周期的起始時(shí)間可定為：接到客戶(hù)訂單之時(shí)；就訂單制訂生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)批量之時(shí)；為訂單和生產(chǎn)計(jì)劃購(gòu)原材料之時(shí)；原材料到貨之時(shí)；開(kāi)始生產(chǎn)定單之中的產(chǎn)品之時(shí)。同樣生產(chǎn)周期的終結(jié)時(shí)間可定為：完成訂單中的產(chǎn)品生產(chǎn)之時(shí)；訂單中的產(chǎn)品運(yùn)往倉(cāng)庫(kù)準(zhǔn)備起運(yùn)之時(shí)；訂單中的產(chǎn)品起運(yùn)之時(shí)；客戶(hù)接到訂單中的產(chǎn)品或貨物之時(shí)。完成訂單周期最廣泛的定義是：周期始自接到客戶(hù)訂單之時(shí)，終結(jié)于客戶(hù)接到訂單中的產(chǎn)品之時(shí)。較為狹義的定義是：周期起自某一批量的產(chǎn)品開(kāi)始生產(chǎn)之時(shí)，終結(jié)于該批量的產(chǎn)品生產(chǎn)完成之時(shí)。成本指標(biāo)-單位生產(chǎn)成本。售后服務(wù)過(guò)程的目標(biāo)和衡量指標(biāo)：售后服務(wù)質(zhì)量：該指標(biāo)用于衡量售后服務(wù)一次性成本的比例；售后服務(wù)成本：包括售后服務(wù)過(guò)程人力和物力方面的成本；售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間：指從接到客戶(hù)售后服務(wù)請(qǐng)求開(kāi)始到客戶(hù)請(qǐng)求得到滿(mǎn)足為止所需要的時(shí)間。

30（三）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程反映內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的核心評(píng)估指標(biāo)主要有：企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)（提供）周期：即從接到客戶(hù)訂單到客戶(hù)收到產(chǎn)品為止的時(shí)間）；質(zhì)量指標(biāo)：包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，如百萬(wàn)產(chǎn)品的次品率等；單位成本等。

31（三）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程半導(dǎo)體公司采用7個(gè)指標(biāo)：制造技術(shù)水平與競(jìng)爭(zhēng)者相比的情況；訂單交貨時(shí)間；單位成本；產(chǎn)出率；產(chǎn)品設(shè)計(jì)效率；工程效率；新產(chǎn)品實(shí)際推出時(shí)間與預(yù)計(jì)時(shí)間的比較。MetroBank采用了各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品收入占總收入比例、各種營(yíng)業(yè)渠道交易的比率、顧客滿(mǎn)意度、每位推銷(xiāo)員和潛在顧客的接觸次數(shù)、每位推銷(xiāo)員對(duì)新顧客的銷(xiāo)售收入等指標(biāo)。

32海爾配合內(nèi)部流程再造的管理創(chuàng)新海爾型號(hào)經(jīng)理海爾模塊經(jīng)理海爾產(chǎn)品經(jīng)理海爾品牌經(jīng)理海爾產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程：用戶(hù)需求的訂單+創(chuàng)造并獲取資源-需求分析-商品企劃-產(chǎn)品開(kāi)發(fā)-產(chǎn)品試制-市場(chǎng)推介-訂單執(zhí)行-質(zhì)量改善—海爾的第一美譽(yù)度，有價(jià)值產(chǎn)品的訂單。請(qǐng)參考《管理世界》2007年10期，2008年2期四篇關(guān)于海爾的專(zhuān)題論文

33（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面1.必要性學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是指企業(yè)投資于雇員培訓(xùn)、改進(jìn)技術(shù)和提高學(xué)習(xí)能力。企業(yè)的技術(shù)改進(jìn)和學(xué)習(xí)能力也就是企業(yè)的發(fā)展能力，它影響到企業(yè)價(jià)值的大小，影響到企業(yè)的長(zhǎng)期的價(jià)值增值。

34（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面2.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的內(nèi)容企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的能力可以從三個(gè)方面分析：即雇員能力信息系統(tǒng)的能力雇員積極性

35（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面3.衡量指標(biāo)雇員能力方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)：對(duì)雇員能力進(jìn)行衡量的指標(biāo)包括雇員的滿(mǎn)意程度、雇員的保持率、雇員的勞動(dòng)生產(chǎn)率等幾個(gè)指標(biāo)。信息系統(tǒng)能力方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)：信息覆蓋比率這項(xiàng)指標(biāo)來(lái)衡量信息系統(tǒng)滿(mǎn)足雇員需要的能力。雇員積極性方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)：?jiǎn)T工合理化建議量以及合理化建議的采用率

36（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面綜上所述，反映學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的核心評(píng)估指標(biāo)主要有：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度；員工保留率；員工離職率（跳槽率）；員工盈利能力；員工合理化建議量以及合理化建議的采用率；員工獲取相關(guān)信息的方便程度等。

37（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面半導(dǎo)體公司采用了四個(gè)指標(biāo)：技術(shù)領(lǐng)先程度；制造效率及速度提高和加快的程度；銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額80%的產(chǎn)品的百分比；新產(chǎn)品的推出速度與競(jìng)爭(zhēng)者相比的情況。MetroBank采用了員工的滿(mǎn)意度；每位員工的平均銷(xiāo)售額；策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；策略性信息提供比率；銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目標(biāo)的吻合程度。以人為本-科學(xué)發(fā)展觀

38六、如何編制和實(shí)施BSCBSC與企業(yè)戰(zhàn)略BSC不僅僅是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，更是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。BSC四個(gè)方面互為因果，最終是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略；BSC不能只有具體業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，還要包括具體衡量指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，即如何實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)；BSC應(yīng)該最終和財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，企業(yè)最終目的是實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。

39六、如何編制和實(shí)施BSC一方面，戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的目標(biāo)是BSC考核的一個(gè)基準(zhǔn)；另一方面，BSC又是一個(gè)有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。四個(gè)程序：1.遠(yuǎn)景，理解為企業(yè)所需要達(dá)到的遠(yuǎn)期目標(biāo)，有效地說(shuō)明遠(yuǎn)景，達(dá)成共識(shí)；2、溝通與聯(lián)系：管理者在組織中對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行上下溝通，吧報(bào)酬與業(yè)績(jī)考核結(jié)果結(jié)合起來(lái)；3、業(yè)務(wù)規(guī)劃：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化；4、反饋與學(xué)習(xí)：明確對(duì)遠(yuǎn)景的認(rèn)識(shí)，提供戰(zhàn)略反饋。

40六、如何編制和實(shí)施BSC要編制一套有效的BSC，關(guān)鍵在于將公司的使命、戰(zhàn)略、長(zhǎng)期與短期目標(biāo)、策略、計(jì)劃、預(yù)算、獎(jiǎng)勵(lì)制度等有機(jī)結(jié)合起來(lái)。建議七個(gè)編制步驟：1、建立公司的使命、藍(lán)圖與戰(zhàn)略；2、成立BSC專(zhuān)責(zé)小組或委員會(huì)，解釋公司使命、藍(lán)圖與戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體目標(biāo)；3、為四類(lèi)具體目標(biāo)找到最貼切的績(jī)效衡量指標(biāo)；4、公司內(nèi)部溝通與教育；5、確定每年、每季度、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司計(jì)劃和預(yù)算結(jié)合，注意各類(lèi)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性；6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)與BSC指標(biāo)掛鉤；7、吸收員工意見(jiàn)，不斷修正BSC中的各類(lèi)指標(biāo)并持續(xù)改進(jìn)公司策略。上述一般最難的是：建