人才梯隊培養(yǎng)專題計劃專項方案

第四項目部人才梯隊培養(yǎng)計劃方案第一章總則

第一條目標

建立和完善項目部人員培養(yǎng)機制，經過制訂有效新職員上崗培訓計劃、在職老職員培養(yǎng)和開發(fā)計劃，職員績效考評和建立人才檔案計劃，和崗位輪換計劃、內部兼職計劃、合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，方便建立項目部人員梯隊，為企業(yè)可連續(xù)發(fā)展提供人力資源保障。

第二條標準

堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”培養(yǎng)標準，并采取“崗位見習輪換”方法進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條人員培養(yǎng)目標

項目部人員培養(yǎng)目標一直堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同時進行”培養(yǎng)政策，即項目部培養(yǎng)專業(yè)型技術人員和綜合型管理人員。專業(yè)型技術人員指在建筑和隧道施工等領域內掌握較高技術水平人，綜合型管理人員指在本部門或本班組內含有全方面知識，有較高管理水平人。

第四條關鍵內容

1、職業(yè)發(fā)展通道；

2、建立后備人才檔案

3、新職員上崗培訓；

4、老職員在職培訓；

5、內部見習，崗位輪換，；

6、人員培養(yǎng)考評評價；

7、職員晉升、淘汰和選拔。

第五條適用范圍

第四項目部各部門職員。名詞定義項目部高層管理者：項目部經理、項目部副經理、項目部總工程師項目部中層管理者：項目部經理助理、項目部總經濟師、項目部副總工程師、項目部各部門部長、副部長項目部基層管理者：項目部各小組組長、副組長、項目部各班組班長、各部門通常管理人員一般工人：項目部從事一線施工生產工人第二章職業(yè)發(fā)展通道第七條目標經過劃分崗位序列和職位等級，制訂各崗位序列職位晉升路徑，以引導人才合理流動，充足開發(fā)企業(yè)人力資源，發(fā)明一個高效率工作環(huán)境和引人、育人、留人工作氣氛。

第八條崗位序列1、單列組崗位序列：（1）財務組：新職員—基層財務管理人員—副組長級財務管理人員—組長級財務管理人員—副部長級財務管理人員—部長級財務管理人員—項目部總經濟師—項目副經理—項目經理協(xié)議預算組：新職員—基層協(xié)議預算管理人員—副組長級協(xié)議預算管理人員—組長級協(xié)議預算管理人員—副部長級協(xié)議預算管理人員—部長級協(xié)議預算管理人員—項目部總經濟師—項目副經理—項目經理（3）人力資源組：新職員—基層人力資源管理人員—副組長級人力資源管理人員—組長級人力資源管理人員—副部長級人力資源管理人員—部長級人力資源管理人員—項目部總經濟師—項目副經理—項目經理（4）安全組：新職員—基層管理人員—副組長級管理人員—組長級管理人員—副部長級管理人員—部長級管理人員—項目副經理—項目經理2、技術管理崗位序列：（1）工程部：新職員—基層技術人員—副組長級技術人員—組長級技術人員—工程部副部長—工程部部長—項目部副總工程師（經理助理）—項目部總工程師（項目副經理）—項目經理（2）材料設備部：新職員—通常技術人員—副組長級技術人員—組長級技術人員—材料設備部副部長—材料設備部部長—項目部副總工程師（經理助理）—項目部總工程師（項目副經理）—項目經理3、工人崗位序列：新職員—骨干職員—班組長（一級技師—二級技師—高級技師）-管理崗位第九條晉升1、企業(yè)關鍵經過推薦、任命和競聘等形式依據(jù)績效考評結果對優(yōu)異人員進行選拔。2、具體晉升條件參考企業(yè)相關要求。

第三章建立人才檔案

第十條目標經過科學測評，慎重地選擇，選拔出含有潛質后備人才，建立人才檔案，從而方便企業(yè)領導了解職員現(xiàn)實狀況，做出人事安排，以達成人崗匹配，樹立企業(yè)用人及人才晉升理念。第十一條進入人才檔案選拔條件企業(yè)新進職員，含有大專以上學歷，善于學習，勇于創(chuàng)新者。2、企業(yè)工作十二個月以上處于管理崗位老職員，知識全方面、經歷豐富、業(yè)績出色、群眾基礎好。3、企業(yè)工作兩年以上，長久處于一線技術工人，和通常工人相比，含有一些特質和尤其突出技術，能夠獨擋一面。第十二條人才檔案選拔方法1、基礎條件經過個人材料進行分析選拔。2、關鍵資質經過調查表、訪談等形式進行分析選拔。3、綜合素質和潛質可借助權威或專業(yè)機構開發(fā)測評軟件或測評表進行選拔。第十三條人才檔案內容（見附表一）第四章新職員上崗培訓第十四條項目部新職員集體培訓由項目部經理層主講，項目部人力資源組組織，對職員進行入職教育。培訓時間為每十二個月8月初，培訓內容為介紹項目部概況，組織結構，日常工作步驟，項目部文化等。由項目部總工程師負責組織，工程部部長、材料設備部部長及下屬各個小組責任人輪番講課，對新職員進行專業(yè)技術培訓。培訓時間為每十二個月8月至10月。培訓課時為每七天二次，每次兩個小時。培訓內容為介紹項目部現(xiàn)有工程概況，各技術部門和下屬小組職責、通常施工所需技能和工作注意基礎事項。主動配合企業(yè)安排，參與企業(yè)新生培訓和素質拓展訓練。第十五條項目部新職員定崗項目部各部門領導依據(jù)實際工作需求和新職員所學專業(yè)特點，在新職員入職30天后，對新職員進行定崗。第十六條老職員一對一傳幫帶任命參與工作時間兩年以上，工作經驗豐富，擁有熟練技術項目部老職員為師父，對新職員進行一對一技術傳授和指導。幫帶期為六個月，師父應率領新職員熟悉工作崗位，掌握進行工作所需基礎技術。六個月期滿后，新職員應可單獨從事所處崗位工作，處理通常技術問題。第五章老職員在職教導、在職培訓第十七條定時組織技術交流會項目部各部門責任人依據(jù)下屬小組工作需求，每個月組織一次針對下屬各小組日常工作技術交流會。交流會可邀請本企業(yè)其它項目部或企業(yè)技術教授主講，大家共同討論，同時提升，以達成處理實際工作中技術問題和技術創(chuàng)新目標。第十八條職業(yè)導師各部門每十二個月年初全部應該制訂職業(yè)導師計劃，每個部門責任人除教導本部門人員外，還須教導其它部門1—2名骨干人員。作為職業(yè)導師，各部門責任人需了解本部門實際工作需要，針對本部門每位職員工作技術水平，向項目部人力資源組和企業(yè)人力資源部提供資料，以方便人力資源部門為不一樣職員制訂不一樣培訓計劃。第十九條組織不一樣層次職員參與培訓人力資源部門依據(jù)項目部人才檔案情況分析和績效考評結果，將項目部管理技術人員和技能人才分為低、中、高三個檔次，由項目部領導決定人員名單參與企業(yè)不一樣等級培訓，使職員各方面素質得到更大提升。第二十條認真配合企業(yè)和勞動部門培訓計劃主動組織職員參與企業(yè)、集團和勞動部門組織培訓，為技術職員取得對應職稱提供便利條件。第二十一條職員成長速度估量管理層職員成長速度：經過十二個月新職員培訓和六個月幫帶，大部分新職員可勝任其崗位本職員作，擁有處理通常情況能力，能夠取得所從事工作崗位低級職稱。再經過三年老職員在職培訓，大部分職員即可成為所在部門骨干，含有中級職稱，可獨擋一面。依據(jù)個人資質和努力程度大小，再經過三-四年以后，部分職員能夠向更高層次發(fā)展，能夠取得所從事工作崗位高級職稱，成為技術教授或管理人才。技術工人成長速度：新入職職員即有一定實際操作施工技術，經過兩年一線工作可積累大量經驗，成為技術過硬骨干工人。經過四年以上工作，部分技術工人可成為某一領域技術精英，能夠取得所從事工作崗位技師證。依據(jù)個人資質和努力程度大小，五年以后部分技術工人可向更高層次發(fā)展，參與再教育和培訓，成為技術教授或管理人才，能夠取得所從事工作崗位高級技師職稱。第六章內部見習，崗位輪換第二十二條內部見習目標增強基層廣大職員對本部門其它崗位認識和了解，提升基層職員綜合素質和能力，為項目部培養(yǎng)和貯備中層管理人才。第二十三條適用對象管理崗位基層職員和一線生產骨干工人。第二十四條見習人員定位見習人員以學習、調研為職責，參與見習崗位具體業(yè)務運作過程，提供相關意見和提議，但不參與具體決議活動，見習人員應參與包含見習崗位相關會議，并負擔相關工作任務，在見習業(yè)務上接收見習崗位主管和部門領導管理。第二十五條見習周期見習周期由派出崗位主管和見習崗位主管協(xié)商確定，標準上每個月累計工作時間不能低于兩天。第二十六條工作開展方法1、見習人員在本部門其它小組見習工作計劃由部門責任人和見習人約定，并由部門責任人考評。2、通常情況下，見習人員應采取每半天到見習崗位工作，另半天回原崗位或原部門工作方法。第二十七條內部見習人員管理1、人事關系：見習人員人事關系仍然隸屬于原工作崗位所屬小組。2、審批程序：各部門提案，項目部經理層審批。第二十八條輪崗對象及目標崗位輪換關鍵針對含有培養(yǎng)潛質管理人員、技術教授，目標在于為項目部培養(yǎng)綜合能力較強復合型管理人員。第二十九條輪崗周期

輪崗周期標準上通常分為30天、兩個月和三個月三種，具體輪崗時間由各部門依據(jù)實際情況確定。第三十條輪崗人員百分比（年度）技術管理崗位序列人員每十二個月不低于60%，輪崗前提條件是必需勝任本職員作。第三十一條輪崗和晉升關系

項目部中層管理人員必需在輪過兩個以上崗位才能晉升為高層管理人員（特聘人員除外）。第三十二條輪崗審批跨部門輪崗由各部門提議，項目部領導班子確定審批。第三十三條輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間考評工作由新部門考評，但必需將考評結果反饋給項目部領導班子，作為績效考評依據(jù)。2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面匯報（總結）交輪崗雙方單位。3、接收輪崗人員部門應該為輪崗人員提供良好工作環(huán)境和條件，而且有責任安排輪崗人員工作。第七章人員培養(yǎng)情況考評第三十四條考評人員培養(yǎng)情況目標增強各部門人才培養(yǎng)意識，促進各部門明確人才培養(yǎng)關鍵性和緊迫感。第三十五條考評對象以項目部各職能部門為考評部門。第三十六條考評周期考評周期為十二個月。第三十七條考評內容考評內容關鍵包含：人才檔案是否完善，培訓，見習和輪崗計劃實施，計劃落實，人才培養(yǎng)相對數(shù)量等。第三十八條人才培養(yǎng)責任人各級部門責任人作為項目部人才培養(yǎng)對象相關責任人有義務對部門人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格繼任者責任人將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象績效考評結果將影響其責任人績效考評結果。第八章職員淘汰、晉升和選拔第三十九條目標經過淘汰不合格管理人員，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成管理人員能上能下用人機制，優(yōu)化項目部管理人員隊伍素質。第四十條淘汰、晉升和選拔依據(jù)管理人員：依據(jù)項目部管理人員績效考評結果、人才檔案所反應情況和職員關鍵資質調查決定項目部管理人員淘汰和晉升。技術工人：依據(jù)項目部針對技術工人實際技術能力考評、完成工作質量驗收、人才檔案所反應情況和職員關鍵資質調查決定技術工人淘汰和晉升。（注：關鍵資質調查包含職員1、溝通能力；2、分析判定能力；3計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、實施力；7、創(chuàng)新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團體合作能力；12、承受壓力能力）第四十一條淘汰和晉升百分比管理人員：每十二個月淘汰百分比為3%，每十二個月晉升百分比為10%左右。技術工人：每十二個月依據(jù)考評結果5%技術工人能夠提升至管理崗位，從事基層管理工作，每十二個月淘汰百分比為5%考評不合格技術工人。（注：淘汰方法可為降級使用、撤銷職務、解除勞動協(xié)議、不續(xù)簽勞動協(xié)議。具體實施依據(jù)項目部實際情況而定。）第四十二條關鍵崗位繼任者選拔關鍵崗位繼任者關鍵是指項目部為應對未來發(fā)展改變而貯備部分可替換項目部一些關鍵技術崗位、專業(yè)管理崗位含有培養(yǎng)潛質人員。關鍵崗位繼任者由項目部經理層依據(jù)選拔依據(jù)進行初步提議，并由總企業(yè)人力資源部門牽頭組建評審小組進行最終評定。通常來講，對于每一個關鍵崗位要選定1-3名繼任人員。第四十三條關鍵崗位繼任者選拔程序項目部經理層向企業(yè)總部提交關鍵崗位及繼任者名單——企業(yè)人力資源部門組織對提交名單進行綜合評定——將合格人員加入到對應后備人才庫——項目部經理配合企業(yè)人力資源部門策劃關鍵崗位繼任者整體培養(yǎng)方案——報企業(yè)人力資源部立案——培養(yǎng)方案實施——培養(yǎng)效果反饋。

第四十四條后備干部選拔

后備干部關鍵指項目部目前或依據(jù)未來發(fā)展所需要部分關鍵中級崗位后備人員，項目部后備干部數(shù)量可按項目部目前中級崗位總數(shù)20—30%進行評定。

第四十五條后備干部選拔程序各部門向項目部經理層提交后備干部名單——項目部經理層對候選人進行綜合素質測評——將合格人員加入中層后備干部人才庫——項目部各部門針對候選人制訂對應培養(yǎng)計劃——跟進和實施后備干部培養(yǎng)計劃——培養(yǎng)效果反饋。第四十六條晉升特殊情況處理因為項目部管理崗位有限，部分表現(xiàn)突出應該得到提升職員不能晉升到更高職務。為了留住人才，促進企業(yè)發(fā)展，項目部可依據(jù)實際情況不根據(jù)其所處職務提升這類職員薪資待遇。