崗位輪換組織與員工發(fā)展雙贏樣本

崗位輪換組織與員工發(fā)展雙贏輪崗（Jobrotation）如今已成為公司培養(yǎng)人才一種有效方式，諸多成功公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經(jīng)在公司內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間建立了崗位輪換制度。

在IBM，沒有人會(huì)為上司頻繁更換無所適從，由于定期或不定期輪崗已經(jīng)形成了一種公司文化，不論是中層經(jīng)理還是普通員工都已經(jīng)習(xí)慣了在任何上司領(lǐng)導(dǎo)下均有條不紊地工作。IBM有一種“2－2－3”規(guī)則，即在一種職位上工作2年，上一年績(jī)效考核是2（即良好）以上，用3個(gè)月時(shí)間解決完原職位遺留事務(wù)之后，就可以輪崗。

加拿大北電網(wǎng)絡(luò)公司則把輪崗作為增進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展重要手段。在北電網(wǎng)絡(luò)，員工工作兩年后，普通可以依照工作需要或自己規(guī)定互換彼此崗位。公司高層之因此這樣做，是基于這樣一種考慮：要想留住人才，單靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是難以奏效。由于員工個(gè)人物質(zhì)水平隨著時(shí)間推動(dòng)提高，薪金獎(jiǎng)勵(lì)作用在慢慢減少。對(duì)于北電網(wǎng)絡(luò)公司來說，輪崗提供了職業(yè)發(fā)展空間，留住了先進(jìn)人才。而在員工看來，在互換工作崗位過程中，不但享有到了類似“跳槽”新鮮和樂趣，并且從中學(xué)到了不少東西，對(duì)自己日后職業(yè)發(fā)展大有好處。

對(duì)組織來說，輪崗不但可以培養(yǎng)出大批先進(jìn)復(fù)合型人才，并且成本低、風(fēng)險(xiǎn)小。輪崗有助于充分運(yùn)用公司經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)具備跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨公司、跨文化管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)經(jīng)營(yíng)、管理人才，為公司持續(xù)發(fā)展奠定智力基本。

對(duì)員工來說，輪崗無疑是職業(yè)生涯規(guī)劃有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展位置，激發(fā)潛能，提高價(jià)值。

輪崗?fù)接质且话央p刃劍，如果操作不好，就也許給組織和個(gè)人發(fā)展帶來負(fù)面影響。因而，許多專家及資深HR人士以為，輪崗需有備而行。要做好輪崗，功夫更多在詩外。

輪崗對(duì)公司與員工多元價(jià)值

隨著中華人民共和國(guó)市場(chǎng)商業(yè)環(huán)境日益成熟，公司之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，當(dāng)前越來越多公司結(jié)識(shí)到人才是公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、開發(fā)和維持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力最為核心要素之一。中華人民共和國(guó)公司家調(diào)查系統(tǒng)在針對(duì)數(shù)千家公司調(diào)查顯示，62％公司表達(dá)缺少管理人才，92％缺少營(yíng)銷人才，93％缺少技術(shù)人才。越來越多公司加大了對(duì)員工培訓(xùn)投入，以期提高員工素質(zhì)與能力，其中輪崗被以為是最為有效培訓(xùn)工具之一。一提起輪崗，許多人會(huì)一方面想到IBM“長(zhǎng)板凳籌劃”，在IBM接班人培養(yǎng)籌劃中，員工輪崗是非常重要一種環(huán)節(jié)。事實(shí)上，作為一種簡(jiǎn)樸而有效管理工具，輪崗對(duì)公司價(jià)值是多方面，不但僅體當(dāng)前培訓(xùn)方面。咱們可以從公司層面與員工層面來探討一下輪崗價(jià)值。

公司層面：穩(wěn)定性、適應(yīng)力、部門協(xié)作

從公司層面講，輪崗可以有效儲(chǔ)備人才，從而提高組織安全性、穩(wěn)定性、動(dòng)態(tài)適應(yīng)能力以及組織跨部門協(xié)作效率與效益。此外，在培養(yǎng)公司接班人方面，輪崗也具備不可代替價(jià)值。

培養(yǎng)接班人，構(gòu)建人才體系。IBM“長(zhǎng)板凳接班人培養(yǎng)籌劃”廣受國(guó)人推崇，其最值得學(xué)習(xí)地方有二：第一，注重人才培養(yǎng)觀念與文化。不但是人力資源部門關(guān)懷此事，幾乎全體員工都被動(dòng)員起來共同參加。IBM公司規(guī)定主管級(jí)以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績(jī)一某些，每個(gè)主管級(jí)以上管理人員均有一種硬性目的，擬定自己位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接，以此發(fā)掘出有才干人。這些辦法處處顯示IBM對(duì)人才儲(chǔ)備注重；第二，完整系統(tǒng)性。人才儲(chǔ)備與替補(bǔ)籌劃，不是一種單一任務(wù)，需要許多方面共同努力才干獲得良好成果，例如輪調(diào)制度、生涯規(guī)劃、良師益友、360度考核、人才測(cè)評(píng)。中華人民共和國(guó)公司固然可以借鑒IBM某些思維和做法，但不可全盤照搬，IBM自身吸引力與薪酬水平是絕大多數(shù)中華人民共和國(guó)公司無法比擬，也不是輪崗、人才測(cè)評(píng)等單項(xiàng)辦法就可以實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才目的，需要依照自身實(shí)際條件構(gòu)建具備特色人才培養(yǎng)體系。還須指出是，輪崗尚有助于公司發(fā)現(xiàn)人才。由于種種主客觀因素，公司有時(shí)很難發(fā)現(xiàn)一種員工潛力在何處，輪崗實(shí)行可覺得員工提供呈現(xiàn)才干機(jī)會(huì)。

應(yīng)對(duì)人才短缺危機(jī)，提高組織穩(wěn)定性。普通而言，公司人才短缺危機(jī)產(chǎn)生有兩方面因素：一是公司處在迅速成長(zhǎng)期，規(guī)模擴(kuò)張需要吸納大量人才，從人才招募到可覺得公司創(chuàng)造價(jià)值與公司需求之間往往存在一種時(shí)間差。相對(duì)而言，這種危機(jī)是短期、階段性，由于迅速發(fā)展公司對(duì)人才具備很大吸引力，這種危機(jī)在短時(shí)間內(nèi)就能不久消除；二是由于人才流失所導(dǎo)致人才短缺，特別是核心崗位人才流失，例如銷售精英、技術(shù)尖子。公司如果短期內(nèi)無法找到適當(dāng)人才補(bǔ)缺，則會(huì)給公司導(dǎo)致巨大損失。人才流失因素錯(cuò)綜復(fù)雜，待遇、發(fā)展空間、人際關(guān)系、公司前程、公司政治、工作壓力、個(gè)人創(chuàng)業(yè)、員工對(duì)公司認(rèn)同等等都也許導(dǎo)致人才跳槽。雖然公司采用待遇留人、事業(yè)留人、情感留人、契約留人、文化留人等辦法能起到一定防止作用，但有時(shí)人才流失是一種必然，公司建立各種留人機(jī)制無法完全杜絕人才流動(dòng)，因而公司有必要同步建立人才儲(chǔ)備機(jī)制，防患于未然，而輪崗不失為一項(xiàng)有效人才儲(chǔ)備制度。輪崗基本功能在于使員工同步具備幾種崗位工作經(jīng)驗(yàn)與能力，一旦需要調(diào)節(jié)，則可迅速補(bǔ)充上去，從而提高公司穩(wěn)定性，減少人才流失所帶來動(dòng)蕩與損失。

應(yīng)對(duì)變革，提高組織動(dòng)態(tài)適應(yīng)力。商業(yè)環(huán)境變化、自身成長(zhǎng)、公司戰(zhàn)略方向調(diào)節(jié)、產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)節(jié)、實(shí)行多元化戰(zhàn)略等都會(huì)促使組織構(gòu)造進(jìn)行調(diào)節(jié)，或擴(kuò)大、或縮小、或變形。組織構(gòu)造任何調(diào)節(jié)勢(shì)必帶來崗位調(diào)節(jié)與崗位需求變化，有時(shí)這種變化是激烈、不可逆轉(zhuǎn)。公司變革能否成功一種核心要素，是能否找到足夠數(shù)量與質(zhì)量員工來填充“新”崗位、執(zhí)行新方略。這就需要公司在尋常管理中哺育公司動(dòng)態(tài)適應(yīng)力，隨時(shí)做好應(yīng)對(duì)變革準(zhǔn)備。輪崗制度實(shí)行，可以使員工在能力與心理方面做好充分準(zhǔn)備，在公司實(shí)行變革時(shí)實(shí)現(xiàn)“無縫”對(duì)接。

橫向溝通，提高跨部門協(xié)作效能。從形式上看，輪崗可以在部門內(nèi)進(jìn)行，也可以跨部門實(shí)行，跨部門輪崗有助于部門之間協(xié)作與溝通。絕大多數(shù)公司組織構(gòu)造是以職能（部門）為基本，以部門利益為出發(fā)點(diǎn)就成為大多數(shù)部門管理者與員工必然選取，部門之間協(xié)作與溝通成為公司管理難點(diǎn)。部門之間不配合、互相扯皮極大地減少了公司運(yùn)作效能。公司運(yùn)作效能可以用一種公式來表達(dá)：公司運(yùn)作效能＝外部營(yíng)銷／內(nèi)部營(yíng)銷。外部營(yíng)銷是指開發(fā)客戶、服務(wù)客戶各項(xiàng)活動(dòng)，內(nèi)部營(yíng)銷是指推動(dòng)這些活動(dòng)要花多少力氣在內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)、勉勵(lì)等上面。例如，一種公司是8小時(shí)工作制，如果8小時(shí)通通都在做內(nèi)部營(yíng)銷，沒有時(shí)間做外部營(yíng)銷，運(yùn)作效能是0／8＝0.分母越大，內(nèi)耗越多，效能便越低。如果有4小時(shí)在做內(nèi)部營(yíng)銷，4小時(shí)做外部營(yíng)銷，效能等于1.以此類推，如果8小時(shí)全放在外部營(yíng)銷，公司效能就是無窮大?？绮块T輪崗一方面可以使管理者和員工親身體驗(yàn)其她部門工作艱辛與內(nèi)涵，從而能站在更高角度上思考與解決問題，形成換位思考；另一方面可以融通互相之間人際關(guān)系，中華人民共和國(guó)文化老式注重人情，人情在，互相之間溝通就會(huì)順暢得多。

員工層面：勉勵(lì)、職業(yè)生涯

“雙贏”是公司參加競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)行內(nèi)部管理一種抱負(fù)目的，從某種限度上說，輪崗這一管理辦法實(shí)現(xiàn)了員工與公司雙贏。輪崗不但對(duì)公司有著多方面價(jià)值與貢獻(xiàn)，也同樣非常受員工支持與歡迎。輪崗可以重新點(diǎn)燃員工工作興趣并有助于員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃確立與調(diào)節(jié)。

有效勉勵(lì)，調(diào)節(jié)員工工作情緒。諸多人都會(huì)有這樣感受，在一種崗位呆時(shí)間長(zhǎng)了，就會(huì)產(chǎn)生膩煩心理，工作中提不起興趣，尚有一種莫名疲倦感難以消除，這種感覺甚至還會(huì)干擾到自己生活。這種情緒如果長(zhǎng)時(shí)間得不到緩和，流失也就成為一種必然。如果員工可以定期或不定期地輪換到新崗位，就會(huì)重新煥發(fā)出工作熱情，工作積極性與積極性自然也就大大提高了。從這個(gè)角度講，輪崗不失為一項(xiàng)有效非物質(zhì)勉勵(lì)辦法。當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)形成一種共識(shí)，以金錢為主物質(zhì)勉勵(lì)只能產(chǎn)生短期效果，并會(huì)給公司帶來極大負(fù)面影響，而非物質(zhì)勉勵(lì)則更為持久。

創(chuàng)造職業(yè)寬度，滿足員工成長(zhǎng)核心需求。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是員工職業(yè)生涯中最為核心需求之一，輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、發(fā)現(xiàn)自己真正興趣與能力所在、鍛造多方面能力與經(jīng)驗(yàn)，從而拓寬員工職業(yè)寬度，提高升遷也許性。中華人民共和國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前最缺少兩種人才：復(fù)合型專業(yè)人才與系統(tǒng)型管理人才。公司管理者可以劃分為三種類型：專業(yè)型管理者、督導(dǎo)型管理者、系統(tǒng)型管理者。從層級(jí)上講，專業(yè)型管理者位于最底層，此類管理者具備足夠?qū)I(yè)技能可以獨(dú)立從事某個(gè)領(lǐng)域工作，但是管理能力欠缺；督導(dǎo)型管理者可以運(yùn)用個(gè)人管理能力和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工作規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、部屬哺育、任務(wù)督促與問題改進(jìn)，但沒有建立管理體系能力，屬于典型人治；系統(tǒng)型管理者在督導(dǎo)型管理者基本上，能協(xié)助公司建立該部門完整方略、流程、原則與制度，并運(yùn)用系統(tǒng)化方式建構(gòu)團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)人才，最后讓部門進(jìn)入自主化運(yùn)轉(zhuǎn)。輪崗制度實(shí)行，不但對(duì)員工有利，同步