績效考核案例

績效考核案例人人相互評估漢普頓退休服務(wù)公司是一家坐落在俄亥俄州的退休治理和咨詢公司，該公司把360度績效評估推向了極端。公司的40多名職員對公司的每一位職員都要進(jìn)行評判,包括他們自己，看看是否符合10條績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。

1988年，來自各層次的職員組成了一個小組，開發(fā)了10條績效標(biāo)準(zhǔn)，他們考察了下列因素：把組織利益放在個人之上；尊重和體諒他人；勇于對錯誤承擔(dān)責(zé)任；是否表現(xiàn)出“假如我開始創(chuàng)業(yè)，我情愿雇用那個人到我的公司工作”等。公司創(chuàng)始人和總裁沃爾特?拜廷格(WalterBettinger)說：“這些問題反映了公司全體職員期望公司是什么樣的。”

為了保密，所有的評判都用標(biāo)準(zhǔn)的表格形式在運(yùn)算機(jī)中進(jìn)行，職員把自己的評判意見復(fù)制在一張軟盤上，交給一個職員小組來處理。然后給每位職員和每位治理者預(yù)備一份評判報告，包括公司總裁。這份報告包括公司總體對個人的評判等級，也包括依照評判者級別進(jìn)行的分類統(tǒng)計等級。如此每位職員都能夠明白治理者如何評判自己，同伴如何評判自己。從這些評判得出的數(shù)字等級，用來決定治理人員和職員年終加薪和分紅的比例。

到目前為止，那個全面的評判系統(tǒng)看起來專門有效。職員對自己得到具體的績效反饋贊嘆不已。正如一位副總裁所說：“當(dāng)40個人告訴你一件事時，這件事就有它的作用了?！蹦莻€方案對降低公司職員的流淌率也功不可沒。該公司的流淌率遠(yuǎn)低于同行業(yè)的平均水平。摸索題：

1．漢普頓公司的“人人相互評估”的績效考評方法的優(yōu)越性及阻礙何在？

2．漢普頓公司是一家咨詢公司。你認(rèn)為在其他行業(yè)，比如技術(shù)性強(qiáng)的行業(yè)或規(guī)模專門大的企業(yè)能否用這種方法考評績效？武漢通恒公汽客運(yùn)公司的組織治理

1994年12月，武漢市公共汽車總公司與香港凱源國際，合資成立了武漢通恒公汽客運(yùn)服務(wù)，中方以提供經(jīng)營場所、土地使用權(quán)和線路經(jīng)營權(quán)占投資額的40%，港方出資60%并控股經(jīng)營。兩年多以后，通恒公司由47名職員、20臺客車和第一條無人售票空調(diào)專線“巴士”——801路，進(jìn)展到800多名職員、220臺客車和八條空調(diào)專線“巴士”，公司注冊資金由2400萬元增至3800萬元，效益逐年增長。近幾年，武漢市公交運(yùn)力迅速增加，競爭十分猛烈。在一般公汽入不敷出、專線汽車線路密集、個體中巴攬客困難、出租汽車放空增多的嚴(yán)肅形勢下，通恒公司何以能生存和進(jìn)展？筆者通過現(xiàn)場采訪和調(diào)查，發(fā)覺該公司的組織治理頗具特色。

（1）促進(jìn)組織治理機(jī)構(gòu)的降耗增效

通恒公司有個全員皆知的經(jīng)營思想：一個人，做三個人的事，拿兩個人的工資。通恒公司的人車比為4：1，治理機(jī)構(gòu)精簡?？偣?5名治理人員中，設(shè)一個總經(jīng)理（港方），一個副總經(jīng)理（中方），下設(shè)辦公室、人事部、車管部、運(yùn)營部、安全部、器材部等六個職能部門。港方總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，對公司的各項開支實(shí)行嚴(yán)格的“財務(wù)一支筆”制度。公司杜絕內(nèi)耗和低效，一旦發(fā)覺內(nèi)部有人互相扯皮，有意造成人際糾紛，趕忙予以解聘。假如有人發(fā)覺正在進(jìn)行的工作在某個部門和環(huán)節(jié)上卡住，可直截了當(dāng)找總經(jīng)理反映，若查清起因是辦事拖沓和相互推諉，所涉及的部門主管或當(dāng)事人會受到嚴(yán)格批判或處罰。對各部門的治理人員，每月按照《生產(chǎn)打算書》中各種職務(wù)或崗位的職責(zé)范疇及工作要求逐條考核，檢查完成工作的情形。例如，對車管部的治理人員，重點(diǎn)要求抓好“管、用、養(yǎng)、修”四個環(huán)節(jié)。每月考核時，對完成打算指標(biāo)達(dá)百分之95%-100%的車管人員，獎勵工資額的10%；完成90%～95%，獎勵工資額的5%；完成90%以下，酌情扣發(fā)一定比例的工資。若發(fā)覺未按《運(yùn)營車輛出車標(biāo)準(zhǔn)》把關(guān)或產(chǎn)生質(zhì)量安全事故，視具體情形扣罰工資。公司提倡治理人員獨(dú)立摸索，為公司獻(xiàn)計獻(xiàn)策。不管治理人員的職位高低，只要所提的意見、建議對企業(yè)進(jìn)展有利，都會受到總經(jīng)理的重視、確信和嘉獎。治理人員的工資收入并不固定，在一定工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，總經(jīng)理可按其工作能力和業(yè)績予以調(diào)整。此外，業(yè)績突出的治理人員還會得到口頭夸獎、書面表彰、晉升提級、擴(kuò)大權(quán)限等獎勵。一位部門主管說：“在通恒公司工作不必花許多精力應(yīng)對復(fù)雜的人際關(guān)系，感到比較順手舒心；工作盡管辛勞，但能在壓力下增長才能，充分發(fā)揮自己的能力。”

通恒公司作為具有一定規(guī)模的公汽客運(yùn)企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，但其治理層機(jī)構(gòu)精簡，治理層次較少，治理幅度不大；各職能部門工作目標(biāo)明確，權(quán)責(zé)分明，強(qiáng)調(diào)高效、和諧與合作。通過上層治理者及各部門之間的監(jiān)督和制約，采納相應(yīng)的考核和獎懲手段，使治理機(jī)構(gòu)的內(nèi)耗和低效減少到盡可能低的程度。一樣來說，治理績效取決于各階層治理人員的能力和積極性。通恒公司對治理人員的鼓舞模式，是同時滿足治理人員的金錢需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，在物質(zhì)和精神兩方面進(jìn)行同步鼓舞，賞罰分明。有關(guān)研究成果說明，這種治理模式比較適合我國企業(yè)職員現(xiàn)時期的需求狀況。通恒公司對合理化建議的重視和鼓舞，確信了治理人員的價值，增強(qiáng)其責(zé)任心和成就感，使之充分挖掘自身潛能，施展抱負(fù)和才能，同時為組織制造杰出的治理績效。事實(shí)證明，通恒公司的治理機(jī)構(gòu)能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)和經(jīng)營狀況，具有高度的效率和靈活性，比較適應(yīng)公交市場競爭的需要，有助于降耗增效。

（2）建立保證服務(wù)質(zhì)量的組織治理機(jī)制。

坐進(jìn)通恒公司的“巴士”，乘客在得到司機(jī)熱情而規(guī)范的服務(wù)的同時，能夠看到車內(nèi)醒目處張貼的《通恒公司服務(wù)承諾制度》及投訴號碼。例如，一次有人投訴807路166號車“放站”，公司核實(shí)后即扣發(fā)該車司機(jī)當(dāng)月工資，并按承諾獎勵投訴人50元人民幣。通恒公司實(shí)行職員聘請制度，本著保證服務(wù)質(zhì)量的原則，向社會公布聘請具有敬業(yè)精神、文化素養(yǎng)較高和駕車體會豐富的司機(jī)，試用期為三個月。試用期合格后，與司機(jī)簽訂三至五年的工作合同。目前，公司共有500多名司機(jī)，然而僅1996年一年里就試用選擇掉或解聘了200多人。通恒公司實(shí)行單車考核治理方式。考核要緊涉及五項指標(biāo)：單車營運(yùn)收入、行車安全、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營紀(jì)律和愛車行為。司機(jī)每月的收入與考核結(jié)果掛鉤。平常對司機(jī)工作的檢查，要緊靠服務(wù)檢查員隨機(jī)抽查，每周填寫《運(yùn)行服務(wù)違章檢查分析一覽表》，對服務(wù)規(guī)范、報站器使用、車輛及座套整潔等項內(nèi)容進(jìn)行檢查評分。對表上有名的司機(jī)，由運(yùn)營部向司機(jī)所屬車隊下書面通知，在黑板上公布，車隊主管對司機(jī)批判教育后填寫回執(zhí)交運(yùn)營部，當(dāng)月發(fā)薪時對違章司機(jī)扣發(fā)一定數(shù)額的工資。此外，公司還聘請了部分義務(wù)監(jiān)督員，協(xié)助監(jiān)督檢查司機(jī)的服務(wù)質(zhì)量。

對公交企業(yè)來說，服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命線。在乘客面前，“單兵作戰(zhàn)”的司機(jī)的言行直截了當(dāng)阻礙到公司的市場信譽(yù)。在通恒公司的單車考核的五項指標(biāo)中，第一，單車營運(yùn)收入是考核的基礎(chǔ)，但不是唯獨(dú)依據(jù)。這一方面促使司機(jī)通過周到服務(wù)提高營運(yùn)收入，另一方面也幸免司機(jī)產(chǎn)生單純追求收入的短期行為。而且，考核標(biāo)準(zhǔn)是按本線路的打算營運(yùn)收入來確定，考慮了線路的客流量，因此比較公平合理。其次，行車安全是考核的關(guān)鍵指標(biāo)，防患于未然是上策。而一旦發(fā)生安全事故，就要依照司機(jī)應(yīng)負(fù)全責(zé)、互責(zé)、次責(zé)和非責(zé)，采取相應(yīng)的處理方法，督促司機(jī)時刻注意行車安全。第三，服務(wù)質(zhì)量是考核的重點(diǎn)和難點(diǎn)，公司采取一系列深入細(xì)致的監(jiān)督檢查，以確保司機(jī)堅持較高的服務(wù)水準(zhǔn)。第四，運(yùn)營紀(jì)律是對乘客莊重的承諾，準(zhǔn)點(diǎn)運(yùn)行，不越站或放站，不到站滯留等人，不中途停車載客，就能在公司與乘客之間建立良好的信用關(guān)系。第五，愛車行為表達(dá)了司機(jī)對公司及其本職工作的熱愛程度，并直截了當(dāng)阻礙著車容車貌、車輛和設(shè)備使用壽命及營運(yùn)成本。因此，依照上述五項指標(biāo)考核司機(jī)并與獎酬掛鉤是一種比較科學(xué)合理的組織治理機(jī)制，既能促使絕大多數(shù)司機(jī)圓滿完成打算指標(biāo)，又能保證服務(wù)質(zhì)量，逐步完善組織形象。摸索題：

1分析通恒公司的工作績效考核制度。

2分析通恒公司的治理哲學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)行為。

3通恒公司的組織治理體會可否在其它交通企業(yè)推廣？什么緣故？基于能力的績效治理——中國移動廣西公司在績效治理的推動下，企業(yè)會更注重人的能力提升和潛能的發(fā)揮，逐步形成“以績效論英雄”的企業(yè)文化。下面以中國移動廣西公司為例。

1、全面建立績效考核系統(tǒng)。

2、層層分解績效指標(biāo)。

每年年初，中國移動廣西公司在集團(tuán)公司下達(dá)整體考核體系的基礎(chǔ)上，制定公司的進(jìn)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)以KPI和工作目標(biāo)的方式逐級分解至各公司、各部門，然后各單位再將經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)進(jìn)一步分解，下達(dá)給各個層級的治理人員和基層職員。

3、嚴(yán)格按照績效考核流程。

中國移動廣西公司采納三維績效考核，即從直屬主管評估、同級評估和部屬評估三個維度對職員的業(yè)績和素養(yǎng)能力進(jìn)行全面考評。

4、正確把握三個方面工作。

第一、把握業(yè)績考核與素養(yǎng)考核的平穩(wěn)與互補(bǔ)

第二、把握全過程的績效溝通輔導(dǎo)機(jī)制。

第三、績效治理知識培訓(xùn)。

摸索題：

在績效治理中如何實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)？用制造價值代替制造利潤作為業(yè)績評判的標(biāo)準(zhǔn)背景：廣州珠江鋼鐵有限責(zé)任公司創(chuàng)建于1999年8月，具有上世紀(jì)90年代國際先進(jìn)技術(shù)水平。投產(chǎn)后，企業(yè)卻面臨“擁有好技術(shù)、好裝備，卻沒有好效益”的尷尬局面。通過認(rèn)真分析和探究，認(rèn)為，其中一個緣故確實(shí)是績效評判體系不科學(xué)。

在進(jìn)行調(diào)整往常，珠江鋼鐵的績效評判體系要緊以利潤為中心，極少表達(dá)職員自身的努力程度和在生產(chǎn)運(yùn)營方面的奉獻(xiàn)。企業(yè)的利潤水平是受多方面阻礙的，利潤多少并不能真實(shí)、全面地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，專門是反映職員的奉獻(xiàn)大小。

戰(zhàn)略調(diào)整：2003年7月，珠江鋼鐵開始調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，提出價值制造戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施，使虧損局面得到扭轉(zhuǎn)，并取得了經(jīng)濟(jì)效益的歷史性突破：2003年實(shí)現(xiàn)利潤150萬元，2004年實(shí)現(xiàn)利潤30321萬元，2005年上半年實(shí)現(xiàn)利潤41053萬元。

價值制造戰(zhàn)略：其內(nèi)涵集中表達(dá)在以下四個方面：

1、以“制造價值、成就你我”為理念，以七月價值最大化為目標(biāo)；

簡單地說確實(shí)是“1+3”，“1”是指企業(yè)那個平臺，“3”是指顧客、職員和股東三個主體。這一理念兼顧了企業(yè)、職員和顧客的利益，使三者成為利益共同體，表達(dá)了和諧的概念。這既為珠江鋼鐵提供了生存的理由，又使珠江鋼鐵的職員有了自主制造價值動力，更讓顧客增加了對珠江鋼鐵及產(chǎn)品的信心，這三位一體是價值制造戰(zhàn)略的全然所在，是不斷發(fā)覺并制造價值的源泉。

2、用制造價值代替制造利潤作為業(yè)績評判的標(biāo)準(zhǔn)；

價值制造戰(zhàn)略中的價值包括社會價值、企業(yè)價值、職員價值和客戶價值，并可具體化為：稅收奉獻(xiàn)價值、就業(yè)奉獻(xiàn)價值、科技奉獻(xiàn)價值（產(chǎn)品、工藝）、治理制造價值、環(huán)保價值、企業(yè)財務(wù)價值（利潤率、資本增值率）、企業(yè)運(yùn)營價值（市場占有率、以后盈利能力、品牌價值、人力資源價值）等等。制造價值比制造利潤的內(nèi)涵更豐富，以制造價值的大小作為業(yè)績的評判標(biāo)準(zhǔn)能更加真實(shí)、準(zhǔn)確地表達(dá)企業(yè)職員的奉獻(xiàn)大小，能激發(fā)職員自覺制造價值的內(nèi)在動力。

3、抓住宅有制造價值的環(huán)節(jié)，而不僅僅是所謂的戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)；

珠江鋼鐵的價值制造涵蓋產(chǎn)品、工藝、工程、生產(chǎn)、治理、服務(wù)等所有范疇，力爭抓住全面的、一系列的價值活動。從企業(yè)價值鏈的要緊流程及活動（供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售）到各種支持性活動（技術(shù)創(chuàng)新、人力資源治理、財務(wù)治理和資本運(yùn)作等），凡是能夠?yàn)槠髽I(yè)制造價值增值空間的企業(yè)價值鏈上的任何活動，不論是直截了當(dāng)制造依舊間接制造，不論其所制造價值的奉獻(xiàn)大小，差不多上珠江鋼鐵價值制造的對象。其依據(jù)是，在鋼鐵行業(yè)不存在所謂的戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)，資金實(shí)力和規(guī)模是取勝大法寶，想依靠價值鏈的某一環(huán)節(jié)來獲得競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力是行不通的。比如，設(shè)備先進(jìn)的核心競爭力，只要有資金趕忙就能夠獵取相同的設(shè)備，使這一優(yōu)勢在瞬時消逝；再如，不斷研制新產(chǎn)品建立的產(chǎn)品核心競爭力，由于鋼鐵產(chǎn)品不是最終消費(fèi)品，過于精專不一定有市場，一樣意義的產(chǎn)品優(yōu)勢不可能持久，往往是仿照比研發(fā)更有效率。因此，珠江鋼鐵從戰(zhàn)略定位上決定抓住能夠制造價值、獲得比較優(yōu)勢的所有環(huán)節(jié)，實(shí)施全面領(lǐng)先的戰(zhàn)略。

4、追求協(xié)同效應(yīng)，打造價值鏈整體協(xié)同核心競爭力；

價值制造戰(zhàn)略靠價值鏈的全面協(xié)同來形成企業(yè)的核心競爭力，要求抓住價值鏈中能夠帶來企業(yè)價值增值的所有環(huán)節(jié)，這一點(diǎn)表達(dá)這些環(huán)節(jié)所要制造價值的