人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具2024/3/24人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效管理概論人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效管理模型指標(biāo)目的激勵(lì)評(píng)估溝通企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化（教練）人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一個(gè)對(duì)目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的過(guò)程；一種通過(guò)對(duì)人的管理去提高成功概率的方法績(jī)效管理定義人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效管理的目的站在管理者的角度來(lái)考慮問(wèn)題推進(jìn)工作：目標(biāo)、現(xiàn)狀、推進(jìn)方法保持員工積極性：意愿、能力、路徑、信息如果不想放任自流，就要進(jìn)行績(jī)效考核人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效管理功能

績(jī)效管理監(jiān)控功能

個(gè)人績(jī)效監(jiān)控組織績(jī)效監(jiān)控人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實(shí)績(jī)的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動(dòng)激勵(lì)功能

以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認(rèn)可針對(duì)性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效管理與不同管理機(jī)制相適應(yīng)不同的組織特性要求不同的管理機(jī)制與之相適應(yīng)功能型組織基于崗位及其目標(biāo)的管理機(jī)制流程型組織基于客戶(hù)導(dǎo)向下角色任務(wù)的流程管理機(jī)制時(shí)效型組織基于個(gè)人素質(zhì)及市場(chǎng)稀缺度的管理機(jī)制網(wǎng)絡(luò)型組織基于長(zhǎng)期績(jī)效及利潤(rùn)分享的管理機(jī)制以上組織分類(lèi)是根據(jù)組織環(huán)境及因此而來(lái)的工作效率特性與相關(guān)人員的匹配方式來(lái)確定人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具功能型組織的管理體制功能型組織是指直線(xiàn)職能制、體系穩(wěn)定的成熟企業(yè)，其管理體制以崗位（職位）為核心，采用崗位（職務(wù)）工資體系職位崗位職責(zé)明確層級(jí)關(guān)系清晰行為修正員工行為以符合特定崗位要求績(jī)效崗位目標(biāo)管理下的績(jī)效評(píng)價(jià)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具流程型組織的管理體制

流程型組織是指面向客戶(hù)的流程化扁平型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)職務(wù)在流程中的角色定位，采用寬帶式的角色工資體系，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的統(tǒng)一職位流程中的角色素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)行為關(guān)注團(tuán)隊(duì)中的角色轉(zhuǎn)移強(qiáng)調(diào)客戶(hù)導(dǎo)向績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效與流程中的行為標(biāo)準(zhǔn)考核人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具網(wǎng)絡(luò)型組織的管理體制網(wǎng)絡(luò)型組織通常采用合伙制形式，往往是技術(shù)或知識(shí)密集型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)分享，當(dāng)前工資講究平均主義，預(yù)期收入方面強(qiáng)調(diào)差異職位強(qiáng)調(diào)公平性行為講究智力與資本的共同作用績(jī)效注重長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效管理公式結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績(jī)效（）x有效激勵(lì)目標(biāo)管理績(jī)效管理

增加市場(chǎng)占有率客戶(hù)服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動(dòng)靈活機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)x人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效管理與人員管理人財(cái)人材人才人在個(gè)人素質(zhì)和能力工作實(shí)績(jī)+++培訓(xùn)指導(dǎo)+人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效管理流程制定績(jī)效目標(biāo)，起草績(jī)效協(xié)議審批并簽訂各個(gè)層面的績(jī)效協(xié)議

制定績(jī)效指標(biāo)確定指標(biāo)權(quán)重

確立績(jī)效目標(biāo)簽訂績(jī)效協(xié)議

實(shí)施績(jī)效考核衡量績(jī)效結(jié)果

溝通績(jī)效結(jié)果制定下期計(jì)劃

公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元職責(zé)績(jī)效考核結(jié)果管理制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并層層分解至部門(mén)和員工根據(jù)對(duì)公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)程度，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重召開(kāi)月度、季度、年度績(jī)效審核會(huì)議，實(shí)施績(jī)效考核對(duì)照績(jī)效目標(biāo)，確定績(jī)效完成情況溝通考核結(jié)果，上下達(dá)成共識(shí)總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)掘失敗原因，調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效管理：是一個(gè)管理過(guò)程落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向?yàn)閱T工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和激勵(lì)為報(bào)酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬宏觀績(jī)效管理微觀績(jī)效管理計(jì)劃輔導(dǎo)檢查反饋績(jī)效管理的過(guò)程及兩類(lèi)循環(huán)：≠績(jī)效管理績(jī)效考核人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具主要方面由…領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估準(zhǔn)備和設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方案達(dá)成共識(shí)評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估組織確定新的組織架構(gòu)12345678910111812設(shè)計(jì)崗位績(jī)效考核階段確定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同確定薪酬方案試點(diǎn)/實(shí)施首席執(zhí)行官董事會(huì)+首席執(zhí)行官+業(yè)務(wù)單元總監(jiān)董事會(huì)+首席執(zhí)行官+業(yè)務(wù)單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)總裁+業(yè)務(wù)單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)清晰有序的計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的關(guān)鍵示意性月確定企業(yè)和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃確定崗位定義人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具爭(zhēng)取高層的支持以推進(jìn)實(shí)施推進(jìn)小組1. 組織/人員配置2. 崗位定義3. 業(yè)績(jī)指標(biāo)4. 業(yè)績(jī)合同5. 薪酬體系6. 信息系統(tǒng)7. 人員培訓(xùn)啟動(dòng)日期負(fù)責(zé)人推進(jìn)工作完成標(biāo)志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月總裁人力資源總監(jiān)業(yè)務(wù)單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)+財(cái)務(wù)總監(jiān)信息系統(tǒng)總監(jiān)人力資源總監(jiān)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成各部門(mén)負(fù)責(zé)人員到位崗位職責(zé)/工作章程明確詳細(xì)的人力資源評(píng)估流程具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)及目標(biāo)值關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)合同薪資體制方案人員培訓(xùn)完成示意性人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別績(jī)效考核偏重于過(guò)程管理，它由多個(gè)環(huán)節(jié)所構(gòu)成。

傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核本身?？?jī)效考核著眼于未來(lái)績(jī)效的提高。

傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于過(guò)去工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績(jī)效輔導(dǎo)。

傳統(tǒng)考核更強(qiáng)調(diào)考核者的職權(quán)，被考核者處于被動(dòng)地位。人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

傳統(tǒng)人事考核績(jī)效考核判斷式注重計(jì)劃評(píng)價(jià)表關(guān)注過(guò)程尋找錯(cuò)處解決問(wèn)題結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威懾性牽引性人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效目標(biāo)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三流程組織的績(jī)效考核市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)績(jī)效考核流程績(jī)效考核個(gè)人績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)平衡積分法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法資質(zhì)模型法管理結(jié)構(gòu)的重要性人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)客戶(hù)愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略定位管理結(jié)構(gòu)與流程績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具戰(zhàn)略管理是績(jī)效管理流程的起點(diǎn)?。。≡O(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽定業(yè)績(jī)合同個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績(jī)的達(dá)成

確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算程序績(jī)效管理程序業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門(mén)對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持

對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制

資料來(lái)源:麥肯錫分析輸入輸出人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具目標(biāo)制定流程人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具戰(zhàn)略分析工具以往客戶(hù)當(dāng)前客戶(hù)潛在客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析供應(yīng)商7S分析Back分析SWOT分析內(nèi)部分析規(guī)劃策略緊急策略人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)分析波特分析模型現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)客戶(hù)的能力供應(yīng)商能力新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入市場(chǎng)的障礙替代產(chǎn)品的威脅人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化目標(biāo)一個(gè)廣闊的市場(chǎng)一個(gè)廣闊的市場(chǎng)狹小的市場(chǎng)，購(gòu)買(mǎi)者偏好與大市場(chǎng)不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)比競(jìng)爭(zhēng)者低的成本向購(gòu)買(mǎi)者提供特殊物品的能力服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的低成本和提供特殊物品產(chǎn)品良好的基本產(chǎn)品可接受的質(zhì)量與有限的選擇余地多產(chǎn)品品種，選擇余地大強(qiáng)調(diào)可選擇不同特征按目標(biāo)市場(chǎng)需要而定制生產(chǎn)不損失可接受質(zhì)量和基本特征前提下不斷降低成本發(fā)明為購(gòu)買(mǎi)者創(chuàng)造價(jià)值的方法按目標(biāo)市場(chǎng)的需要而設(shè)計(jì)波特的基本戰(zhàn)略對(duì)比分析營(yíng)銷(xiāo)試圖利用每一個(gè)低成本的產(chǎn)品特征的優(yōu)點(diǎn)建立購(gòu)買(mǎi)者愿意付出代價(jià)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品特征傳遞公司滿(mǎn)足購(gòu)買(mǎi)者特殊需要的獨(dú)特的能力管理策略戰(zhàn)略的每個(gè)環(huán)節(jié)以降低成本為目的強(qiáng)調(diào)不斷提高和使用發(fā)明領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者致力于為目標(biāo)市場(chǎng)提供比競(jìng)爭(zhēng)者更好的服務(wù)，不進(jìn)入其他區(qū)域市場(chǎng)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具企業(yè)內(nèi)部分析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類(lèi)型體系共享觀念7S分析模型人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具業(yè)務(wù)部門(mén)的綜合分析舉例業(yè)績(jī)分析-資產(chǎn)-回報(bào)-利潤(rùn)-成本結(jié)構(gòu)-現(xiàn)金流-增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析比較分析-貸款規(guī)模-回報(bào)-營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-成本利潤(rùn)率-現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析-需求-供給客戶(hù)分析-市場(chǎng)細(xì)分的增長(zhǎng)-需求-討價(jià)還價(jià)的能力外部因素-政府政策-技術(shù)-經(jīng)濟(jì)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具人事戰(zhàn)略分析舉例企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略 期望結(jié)果大量、迅速招聘管理簡(jiǎn)單實(shí)施擴(kuò)張把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人員管理流程結(jié)合如何保留核心員工Globalworkforce

引入薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)明確崗位職責(zé)設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效管理明確價(jià)值構(gòu)成分析人員變動(dòng)HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初創(chuàng)期成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型期穩(wěn)定期Re-invention保持待遇的競(jìng)爭(zhēng)力保持政策一致性容量擴(kuò)張，但防止缺損和重復(fù)明確績(jī)效目標(biāo)，確保與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致努力成為最佳雇主Capacityforglobalexpansionandculturalintegration人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具Sony公司案例

--建立業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略運(yùn)用SWOT分析確定索尼公司臺(tái)式立體聲音響系統(tǒng)

1。優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析2。機(jī)會(huì)/威脅分析3。根據(jù)分析，制定公司戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則

描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過(guò)業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果設(shè)計(jì)原則以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理

資料來(lái)源:麥肯錫分析人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1、價(jià)值樹(shù)分解2、崗位職責(zé)3、客戶(hù)4、企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)源營(yíng)銷(xiāo)收入營(yíng)銷(xiāo)成本會(huì)計(jì)報(bào)告及時(shí)性設(shè)備完好率客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)份額新產(chǎn)品收益率勞動(dòng)生產(chǎn)率舉例通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性體現(xiàn)以客戶(hù)(內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù))為中心的經(jīng)營(yíng)理念不僅關(guān)注短期財(cái)務(wù)效益，更注重中長(zhǎng)期發(fā)展能力說(shuō)明人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具目標(biāo)設(shè)定依據(jù)指標(biāo)來(lái)源舉例說(shuō)明5、流程6、短期重點(diǎn)指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)

確保流程的正常運(yùn)行為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)

各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙、重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度協(xié)調(diào)開(kāi)通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)及時(shí)率話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)用戶(hù)數(shù)增長(zhǎng)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的確定目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路

人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)集團(tuán)客戶(hù)部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤(rùn)）公司收入增長(zhǎng)公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)運(yùn)營(yíng)部門(mén)其他部門(mén)１其他部門(mén)２集團(tuán)客戶(hù)部貢獻(xiàn)集團(tuán)客戶(hù)收入增長(zhǎng)公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤(rùn)）公司的投資資本回報(bào)率第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)商業(yè)客戶(hù)部……員工員工第四層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行業(yè)客戶(hù)貢獻(xiàn)行業(yè)客戶(hù)收入增長(zhǎng)價(jià)值樹(shù)--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)自上而下地分解人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA部門(mén)任務(wù)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea加強(qiáng)客戶(hù)管理力度關(guān)鍵指標(biāo)KeyPerformance

Indicators按時(shí)交付率目標(biāo)Target95%KRA與KPI人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具KPI在管理循環(huán)中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具KPI在管理循環(huán)中的作用KPI提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI有助于：盡早識(shí)別潛在問(wèn)題監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門(mén)和個(gè)人提供反饋KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具精心設(shè)計(jì)并建立客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)最大限度地留住客戶(hù)達(dá)到最高的客戶(hù)滿(mǎn)意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營(yíng)狀況提高客戶(hù)質(zhì)量能力提高獲利能力不斷提高服務(wù)能力建立核心能力后臺(tái)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理管理多種渠道組合保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶(hù)留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定積極爭(zhēng)取新客戶(hù)樹(shù)立新品牌提高各營(yíng)業(yè)部的利潤(rùn)率嚴(yán)格控制運(yùn)營(yíng)成本不斷改進(jìn)各營(yíng)業(yè)部的服務(wù)工作提供增值服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求建立網(wǎng)上交易能力，抓住機(jī)遇為各個(gè)分行建立并管理最有效、最高效的銷(xiāo)售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺(tái)建立系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)單位和經(jīng)理之間短期成效核心技能長(zhǎng)遠(yuǎn)成效從組織及其下屬單位的業(yè)績(jī)樹(shù)形圖中挑選管理的重點(diǎn)領(lǐng)域

某投資銀行舉例運(yùn)用價(jià)值樹(shù)與KPI建立人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具目標(biāo)設(shè)定-關(guān)鍵指標(biāo)與價(jià)值樹(shù)分解示例事業(yè)投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷(xiāo)售收入銷(xiāo)量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷(xiāo)售管理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶(hù)維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量?jī)?yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶(hù)數(shù)量，行業(yè)客戶(hù)收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷(xiāo)量完成率回傭后毛利策劃市場(chǎng)費(fèi)用的使用市場(chǎng)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入比例使用銷(xiāo)售管理費(fèi)用銷(xiāo)售管理費(fèi)用占收入比例優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況及時(shí)銷(xiāo)售庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率KRA對(duì)應(yīng)KPIXX+–+++++

–+KRASTRATEGY人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具KPI指標(biāo)舉例—采用相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)ＫＰＩ采用原因指標(biāo)定義考核期投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報(bào)的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力息稅前利潤(rùn)X(1-所得稅率)固定資產(chǎn)凈值+營(yíng)運(yùn)資本稅前利潤(rùn)X(1-所得稅率)+折舊和攤銷(xiāo)-資本支出-營(yíng)運(yùn)資本變化量納稅額相當(dāng)于總收入的比例衡量納稅額是否合理新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的比例衡量業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)能力新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額總銷(xiāo)售額新產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額比例衡量新產(chǎn)品對(duì)公司整體的貢獻(xiàn)

新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入總銷(xiāo)售收入

納稅額／總收入季度／年（財(cái)務(wù)部）季度／年（財(cái)務(wù)部）年（財(cái)務(wù)部）季度／年（財(cái)務(wù)部）季度／年（財(cái)務(wù)部）人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具KPI績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則KPI指標(biāo)含義KPI法符合管理原理--“二八法則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具KPI的設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績(jī)可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)衡量個(gè)人業(yè)績(jī)，也衡量個(gè)人對(duì)集團(tuán)成果的貢獻(xiàn),以保證一致性4) 權(quán)重使用不同的權(quán)重，以保證把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 挑戰(zhàn)性朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以驅(qū)動(dòng)組織的業(yè)績(jī)改善1) 指標(biāo)類(lèi)型對(duì)有形的結(jié)果和無(wú)形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體業(yè)績(jī)建議位置可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具確定KPI權(quán)重的最準(zhǔn)確方法是敏感性分析各指標(biāo)增加10%帶來(lái)貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的變化大客戶(hù)流失率管線(xiàn)利用率個(gè)人用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)成本用戶(hù)號(hào)線(xiàn)放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)

大客戶(hù)流失率引起公司效益的較大比例的變化營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)總經(jīng)理舉例KPI的設(shè)計(jì)原則人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具權(quán)重的設(shè)置要考慮工作的性質(zhì)和內(nèi)容，扣分指標(biāo)沒(méi)有權(quán)重。財(cái)務(wù)/效益類(lèi)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類(lèi)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)運(yùn)營(yíng)部門(mén)職能部門(mén)** 各類(lèi)權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門(mén)的具體工作而變化

KPI的設(shè)計(jì)原則

人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具需要再次確認(rèn)的問(wèn)題重大影響操作性平衡性性質(zhì)對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)，優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說(shuō)明問(wèn)題是否經(jīng)過(guò)平衡，避免過(guò)多強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？是否會(huì)誤導(dǎo)追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？測(cè)量是否與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？KPI是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的領(lǐng)域？KPI是否鼓勵(lì)了所期望的行為？通過(guò)努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？KPI否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

關(guān)鍵成功領(lǐng)域--KRA篩選原則為每個(gè)KRA開(kāi)發(fā)的KPI不超過(guò)三個(gè)。KRA是定性概念，用語(yǔ)句描述如何計(jì)測(cè)目標(biāo)。不是定量的(如，不能提“滿(mǎn)意的客戶(hù)數(shù)目”，只能說(shuō)“客戶(hù)滿(mǎn)意度”)。KRA不敘述某價(jià)值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣(如，不能說(shuō)“高員工質(zhì)量”，只能說(shuō)“員工質(zhì)量”)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)–KPI篩選原則Specific–清楚地說(shuō)明要達(dá)成的成果以及實(shí)現(xiàn)的程Measurable–可進(jìn)行量的衡量Achievable–具有挑戰(zhàn)性但能實(shí)現(xiàn)Relevant–部門(mén)的KRA相聯(lián)系Timeframed–達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間篩選原則人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具篩選結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)5-10個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

設(shè)定目標(biāo)是循環(huán)的流程

目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人三周二周二周二周溝通達(dá)成共識(shí)完成的目標(biāo)是什么？是否可以完成就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)完成目標(biāo)該怎么做？人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具案例分析頂點(diǎn)制筆公司討論：闡述案例中存在的問(wèn)題和造成的原因運(yùn)用價(jià)值樹(shù)和關(guān)鍵影響因素方法確定工作目標(biāo)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具舉例定量和定性指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性*指標(biāo)?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）需要采用詳細(xì)的業(yè)績(jī)分段描述來(lái)減少打分時(shí)的主觀性能力指標(biāo)+能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績(jī)指標(biāo)反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，如財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造(股本回報(bào)率)運(yùn)營(yíng)效率或有效性(銷(xiāo)售、職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場(chǎng)占有率)

* 公司也有第三類(lèi)在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的指標(biāo)，叫做項(xiàng)目指標(biāo)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具定性能力指標(biāo)適用于支持性部門(mén)衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價(jià)值觀好的定性指標(biāo)應(yīng)…定性能力指標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績(jī)的崗位(人力,行政后勤)不是通用技術(shù)或管理能力，衡量獨(dú)特專(zhuān)業(yè)知識(shí)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用高低

定性指標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)業(yè)績(jī)有更高責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位（銷(xiāo)售）12衡量難定量的業(yè)績(jī)組成3與業(yè)績(jī)指標(biāo)最少重復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減少評(píng)估中的主觀因素4定義提拔到下一個(gè)崗位所需的業(yè)績(jī)指標(biāo)5人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

價(jià)值觀自我形象個(gè)性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會(huì)動(dòng)機(jī)行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域了解和對(duì)實(shí)踐掌握價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事物的偏好和判斷自我形象：對(duì)自己看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法 或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和 決定人的外在行動(dòng)知識(shí)技能潛能行為冰山圖人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具資質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識(shí)Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動(dòng)機(jī)易于培養(yǎng)與評(píng)價(jià)難以評(píng)價(jià)與后天習(xí)得人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具資質(zhì)影響行為目標(biāo)

資質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績(jī)效的個(gè)人特征。意愿行動(dòng)結(jié)果個(gè)性、價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識(shí)產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶(hù)滿(mǎn)意度新技能的掌握速度資質(zhì)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

個(gè)人資質(zhì)—團(tuán)隊(duì)素質(zhì)—組織文化

（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤(rùn)率；客戶(hù)滿(mǎn)意程度；市場(chǎng)份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過(guò)程）產(chǎn)出

潛在績(jī)效

行為績(jī)效

結(jié)果績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具資質(zhì)模型示例通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專(zhuān)業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)A企業(yè)素質(zhì)模型B企業(yè)素質(zhì)模型C企業(yè)素質(zhì)模型D企業(yè)素質(zhì)模型

素質(zhì)詞典通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有生產(chǎn)主管模型結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、健康與安全正直與信任關(guān)注技術(shù)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目管理制定決策與解決問(wèn)題激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理并關(guān)注顧客人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)前景細(xì)類(lèi)說(shuō)明定性能力/資質(zhì)指標(biāo)從多方面來(lái)衡量總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例能力評(píng)估指標(biāo)類(lèi)型培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果-制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)以決心和行動(dòng)為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽(tīng)、理解能力并尊重他人公平公正地對(duì)待他人面對(duì)變化時(shí)有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來(lái)激勵(lì)他人，并產(chǎn)生影響每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有分類(lèi)的定義，看學(xué)生手冊(cè)人員發(fā)展人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具對(duì)資質(zhì)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)問(wèn)題的提出：1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績(jī)效2、資質(zhì)指標(biāo)與任職資格之間關(guān)系是什么3、任職資格管理與績(jī)效管理之間關(guān)系是什么人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具資質(zhì)與任職資格評(píng)價(jià)資質(zhì)模型1-知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)2-技能3-態(tài)度4-行為知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)1技能2態(tài)度3行為4

個(gè)性

價(jià)值觀

內(nèi)驅(qū)力

行為模塊行為要項(xiàng)

知識(shí)結(jié)構(gòu)1-學(xué)歷背景2-廣度與深度

知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)性

技能結(jié)構(gòu)1-人際關(guān)系技能2-解決問(wèn)題的能力(A)3-協(xié)作能力(A)4-信息管理能力5-學(xué)習(xí)能力(A)6-其他特殊技能深度廣度

行為標(biāo)準(zhǔn)是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動(dòng)的成功行為的總和。相同或相似性人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具任職資格管理區(qū)別任職資格績(jī)效考核基礎(chǔ)職類(lèi)的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果----任職者的貢獻(xiàn)，同時(shí)關(guān)注行為管理對(duì)象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績(jī)效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)管理過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn)計(jì)劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn)任職資格與績(jī)效考核：績(jī)效任職資格績(jī)效不佳的原因之一可能是技能需改進(jìn)資格認(rèn)證的主要依據(jù)是績(jī)效輸出人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

任職資格水平的測(cè)定

專(zhuān)業(yè)技能必備知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)會(huì)評(píng)價(jià)會(huì)知識(shí)考核評(píng)價(jià)方法績(jī)效考核任職資格等級(jí)知識(shí)積分技能等級(jí)業(yè)績(jī)積分技能得分評(píng)價(jià)結(jié)果人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具任職資格等級(jí)定義級(jí)別角色定義一級(jí)（初做者）有限的知識(shí)和技能，主要是從事本專(zhuān)業(yè)工作所必須的一些基本知識(shí)或單一領(lǐng)域的某些知識(shí)點(diǎn)，這種知識(shí)往往未在工作中實(shí)踐過(guò)；在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的，不能為獨(dú)立工作提供支持。在工作中遇到的許多問(wèn)題是其從未接觸和解決過(guò)的對(duì)整體了解局部，對(duì)整個(gè)體系各組成部分之間關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；

不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問(wèn)題。二級(jí)（基層業(yè)務(wù)主體）具有基礎(chǔ)的和必要的知識(shí)、技能。這種知識(shí)、技能集中于本專(zhuān)業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問(wèn)題，但這種問(wèn)題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對(duì)而言是程序化的；在有適當(dāng)指導(dǎo)情況下，能夠完成工作，例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚶斫獗緦?zhuān)業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問(wèn)題。人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

任職資格等級(jí)定義（續(xù)）

級(jí)別角色定義三級(jí)（業(yè)務(wù)骨干）具有全面良好知識(shí)和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對(duì)相關(guān)領(lǐng)域知識(shí)有相當(dāng)了解；能夠發(fā)現(xiàn)本專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在重大問(wèn)題，并提出合理有效解決方案；能夠預(yù)見(jiàn)工作中的問(wèn)題并能及時(shí)解決之；對(duì)體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問(wèn)題；可以獨(dú)立地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。四級(jí)（專(zhuān)家）在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域具有精通、全面的知識(shí)和技能，對(duì)與相關(guān)領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；對(duì)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面深刻理解，能夠洞察深層問(wèn)題并給出相應(yīng)方案；能縝密分析專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域施加有效影響，從而推動(dòng)和實(shí)施本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革；能夠通過(guò)改革現(xiàn)有程序/方法解決本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問(wèn)題；可以指導(dǎo)本專(zhuān)業(yè)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；能夠把握本專(zhuān)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，并使本專(zhuān)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展趨勢(shì)相吻合。五級(jí)（高級(jí)專(zhuān)家、業(yè)務(wù)權(quán)威）具有博大精深的知識(shí)和技能；業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析問(wèn)題，解決方法往往需要?jiǎng)?chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法；可以指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作；能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專(zhuān)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并提出具有前瞻性的思想。人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具三級(jí)管理、四級(jí)管理、五級(jí)管理系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、制造...計(jì)劃、流程管理、人力資源、財(cái)經(jīng)、采購(gòu)、項(xiàng)目管理、秘書(shū)...任職資格分類(lèi)與職位分類(lèi)保持一致，沒(méi)有資格標(biāo)準(zhǔn)的職位類(lèi)別，參照職位說(shuō)明書(shū)的任職要求進(jìn)行資格認(rèn)證任職資格體系管理類(lèi)技術(shù)類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)操作類(lèi)產(chǎn)品、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)策劃、市場(chǎng)財(cái)經(jīng)、公共關(guān)系任職資格標(biāo)準(zhǔn)適用的職位管理職位技術(shù)族職位營(yíng)銷(xiāo)族職位專(zhuān)業(yè)族職位專(zhuān)業(yè)類(lèi)事務(wù)、司機(jī)、保安、基層管理、現(xiàn)場(chǎng)工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測(cè)操作族職位任職資格體系舉例人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟職位分析資格分類(lèi)分級(jí)級(jí)別角色定義確定標(biāo)桿人物總體工作分析提取關(guān)鍵工作要項(xiàng)定義關(guān)鍵工作要項(xiàng)的成功行為知識(shí)技能行為標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)典型職位評(píng)估典型職位等級(jí)非典型職位安插規(guī)范職位名稱(chēng)職位定級(jí)：典型職位職級(jí)圖職位職級(jí)圖規(guī)范的職位職級(jí)圖人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具任職資格認(rèn)證程序個(gè)人申請(qǐng)申請(qǐng)審核技能測(cè)試知識(shí)考試行為認(rèn)證評(píng)審+結(jié)果反饋頒證主管推薦人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

職位說(shuō)明在績(jī)效管理中的應(yīng)用

部門(mén)目標(biāo)降低產(chǎn)成品運(yùn)輸費(fèi)用5%降低庫(kù)存量10%倉(cāng)庫(kù)管理員描述職責(zé)：發(fā)料及時(shí)滿(mǎn)足領(lǐng)用需求送產(chǎn)成品確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶(hù)手中,降低費(fèi)用月度盤(pán)點(diǎn)和庫(kù)存控制盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確無(wú)誤，及時(shí)遞交報(bào)告?zhèn)}庫(kù)清潔確保衛(wèi)生清潔直接落實(shí)----該指標(biāo)由工作崗位全責(zé)貢獻(xiàn)期望：及時(shí)滿(mǎn)足領(lǐng)用需求確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶(hù)手中,降低費(fèi)用盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確無(wú)誤，降低庫(kù)存量確保衛(wèi)生清潔績(jī)效衡量：需求<3小時(shí)發(fā)貨?？蛻?hù)投訴次數(shù)；產(chǎn)成品盤(pán)點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率為99。9%。作出可行的庫(kù)存降低分析報(bào)告和行動(dòng)措施檢查時(shí)達(dá)到‘特優(yōu)水平人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

職位說(shuō)明在績(jī)效管理中的應(yīng)用

人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具制訂您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightKRAPlansProblems人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

分解舉例

培訓(xùn)經(jīng)理組織安排培訓(xùn)編寫(xiě)培訓(xùn)教材親自講授課程評(píng)估并反饋培訓(xùn)效果通知（溝通協(xié)調(diào)）準(zhǔn)備教具落實(shí)授課場(chǎng)所制作幻燈片講授開(kāi)發(fā)課程

收集培訓(xùn)需求制定年度培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)分析、協(xié)調(diào)、制定計(jì)劃選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效考核流程人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具根據(jù)需要加以修改明確公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)分析目前衡量標(biāo)準(zhǔn)主要利弊利用價(jià)值樹(shù)，分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素提出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)初稿了解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所需數(shù)據(jù)制訂解決數(shù)據(jù)差距的計(jì)劃確定有關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程管理層一起進(jìn)行審核，獲得認(rèn)同，必要時(shí)加以調(diào)整建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系在管理中的運(yùn)用提供支持關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系落實(shí)到日常管理中主要工作目前業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)及其存在問(wèn)題形成新的符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)初稿所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重主要成果1.1列出目前的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)1.2確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1.3找出數(shù)據(jù)要求1.4制訂關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)并請(qǐng)管理層加以審核1.5納入管理流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)1.制定績(jī)效指標(biāo)，確定指標(biāo)權(quán)重2.確立績(jī)效目標(biāo)，簽定績(jī)效協(xié)議3.實(shí)施績(jī)效考核，衡量績(jī)效結(jié)果4.溝通績(jī)效結(jié)果，制定下期計(jì)劃納入績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效考核流程人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具溝通模式總經(jīng)理今年希望20%的利潤(rùn)增長(zhǎng),你業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“明白.我將發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)主管理解自己責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

理解總經(jīng)理目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例總經(jīng)理傳達(dá)目標(biāo),并細(xì)分到業(yè)務(wù)單位輸出業(yè)務(wù)部基于今年目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′KPI2′人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具確立績(jī)效目標(biāo)，簽定績(jī)效協(xié)議流程根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制訂本地具體業(yè)績(jī)目標(biāo)將業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解到公司各層面通過(guò)坦誠(chéng)地溝通討論，取得對(duì)目標(biāo)的共識(shí)將業(yè)績(jī)目標(biāo)報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)，最終審批通過(guò)績(jī)效合同的制作公司內(nèi)層層簽定績(jī)效合同，以保證責(zé)任落實(shí)到人主要工作主要成果2.1制訂具體目標(biāo)2.2簽訂合同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體目標(biāo)績(jī)效合同的簽訂1.制定績(jī)效指標(biāo)，確定指標(biāo)權(quán)重2.確立績(jī)效目標(biāo)，簽定績(jī)效協(xié)議3.實(shí)施績(jī)效考核，衡量績(jī)效結(jié)果4.溝通績(jī)效結(jié)果，制定下期計(jì)劃人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具通過(guò)績(jī)效合同實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)管控

總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理員工直接通過(guò)績(jī)效合同(協(xié)議)管控直接通過(guò)績(jī)效合同(協(xié)議)管控直接通過(guò)績(jī)效合同(協(xié)議)管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)優(yōu)點(diǎn)通過(guò)客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績(jī)效完全透明企業(yè)內(nèi)每個(gè)主要部門(mén)均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的績(jī)效表現(xiàn)。由此保證對(duì)問(wèn)題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下屬人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過(guò)績(jī)效合同（協(xié)議）監(jiān)控下一層的績(jī)效情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)部門(mén)負(fù)責(zé)人人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具公司/部門(mén)的績(jī)效考核流程每月財(cái)務(wù)部提供財(cái)務(wù)指標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)中心提供經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、監(jiān)察審計(jì)室提供服務(wù)指標(biāo)、相關(guān)部門(mén)提供重大事項(xiàng)等否決指標(biāo)報(bào)人力資源部人力資源部負(fù)責(zé)匯總各部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況后報(bào)績(jī)效考評(píng)組每月召開(kāi)由綜合管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部組成的績(jī)效績(jī)考評(píng)會(huì)議，對(duì)各部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評(píng)定根據(jù)績(jī)效合同，比照各部門(mén)完成情況，對(duì)各職能管理部門(mén)、進(jìn)行考評(píng)比照KPI指標(biāo)完成情況對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行百分制打分后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)綜合考評(píng)年度討論對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的修改年度討論對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整主要工作主要成果3.1進(jìn)行績(jī)效考評(píng)前的準(zhǔn)備工作3.2召開(kāi)績(jī)效考評(píng)會(huì)議，評(píng)估業(yè)績(jī)，分析原因，提出方案頻度月度、半年度、年度審核月度、半年度、年度反映公司各類(lèi)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況各級(jí)主管根據(jù)下屬績(jī)效合同完成情況，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核月度、半年度、年度1.制定績(jī)效指標(biāo)，確定指標(biāo)權(quán)重2.確立績(jī)效目標(biāo)，簽定績(jī)效協(xié)議3.實(shí)施績(jī)效考核，衡量績(jī)效結(jié)果4.溝通績(jī)效結(jié)果，制定下期計(jì)劃人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具業(yè)務(wù)部制定可行的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？員工財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問(wèn)題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問(wèn)題是什么？你的問(wèn)題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說(shuō)明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論示意性輸出理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明KPI的內(nèi)容及其原因?yàn)槌醪終PI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具最終完成考核目標(biāo)的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問(wèn)題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的影響根據(jù)理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并協(xié)商申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問(wèn)題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問(wèn)題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過(guò)這項(xiàng)KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的?！叭肆Y源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)建立策略行動(dòng)計(jì)劃最終成果業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)調(diào)整計(jì)劃同意計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門(mén)支持…”人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具行動(dòng)計(jì)劃包括相應(yīng)的支持和資源時(shí)間表主要活動(dòng)同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司成本與收入之比公司股權(quán)回報(bào)率人員優(yōu)秀人才保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動(dòng)計(jì)劃(2001年)–總經(jīng)理總經(jīng)理無(wú)戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶(hù)客戶(hù)人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具21職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部時(shí)間安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開(kāi)會(huì)前一周時(shí)間）半年（即七月，至少在開(kāi)會(huì)前3天）目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說(shuō)明公司總體業(yè)績(jī)可用作持續(xù)的業(yè)績(jī)監(jiān)督供董事會(huì)、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個(gè)人業(yè)績(jī)合同完成情況可用作個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬發(fā)放依據(jù)報(bào)告每月公司/部門(mén)報(bào)告每季公司/業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)績(jī)總結(jié)3績(jī)效考核/監(jiān)督報(bào)告人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效考核報(bào)告

業(yè)務(wù)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告年度目標(biāo)本季完成年度累計(jì)達(dá)成率評(píng)估股權(quán)回報(bào)率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶(hù)人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率

___業(yè)務(wù)部___季度總體的業(yè)績(jī)完成情況為(選擇下面之一)令人滿(mǎn)意達(dá)到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)部本季度幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)表現(xiàn)良好____業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)為；其中指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個(gè)月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需注意的關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的差距大小，及對(duì)總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因：業(yè)績(jī)總結(jié)業(yè)務(wù)部季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具正式績(jī)效會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管;其他財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：十二~十四小時(shí)年度考核：兩天會(huì)議議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，以揭示深層次問(wèn)題，并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-5總共12-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效評(píng)估人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具評(píng)估根據(jù)定量KPI和定性能力指標(biāo)定量指標(biāo)的完成情況–

“完成了哪些目標(biāo)”定性指標(biāo)的完成情況–

“怎樣完成的”

評(píng)估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專(zhuān)業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評(píng)估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPI：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略客戶(hù)人員評(píng)估目標(biāo)明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤=績(jī)效評(píng)估即是定量與定性業(yè)績(jī)指標(biāo)的綜合評(píng)估+能力指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)秀良好一般較差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評(píng)估人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具姓名期限業(yè)績(jī)指標(biāo)股權(quán)回報(bào)率利潤(rùn)成本比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶(hù)平均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留預(yù)算目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標(biāo)達(dá)成率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評(píng)估日期定量關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告舉例定量KPI評(píng)估100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具定性能力評(píng)估Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)能力實(shí)施能力價(jià)值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級(jí)等333232優(yōu)秀良好一般較差4321能力評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估舉例得分3人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效評(píng)估流程應(yīng)簡(jiǎn)單易透明1.業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)2.業(yè)績(jī)考核合同3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告4.與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬類(lèi)型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)KPI目標(biāo)完成率評(píng)估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)業(yè)績(jī)報(bào)告人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具綜合的績(jī)效評(píng)估總體評(píng)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能力

總體評(píng)級(jí)（加權(quán)平均）評(píng)級(jí)評(píng)估方法1評(píng)估方法2評(píng)估方法330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門(mén)/職位人力資源，行政后勤法律部門(mén)，運(yùn)營(yíng)部信息技術(shù)經(jīng)理交易/運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)經(jīng)理策略發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)投資部門(mén)財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)管理部客戶(hù)服務(wù)部資產(chǎn)管理部項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理資料來(lái)源：麥肯錫分析舉例人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效薪酬系統(tǒng)相互影響績(jī)效考核體系薪酬體系任職資格體系人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效評(píng)估與薪酬流程 *在年初設(shè)訂業(yè)績(jī)目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放透明化進(jìn)行評(píng)估與評(píng)級(jí)

將業(yè)績(jī)與薪酬相掛鉤進(jìn)行反饋進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估用加權(quán)業(yè)績(jī)總分作為總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)分向被評(píng)估人反饋評(píng)估和薪酬結(jié)果對(duì)需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會(huì)進(jìn)行建議簽署最終評(píng)估結(jié)果KPI能力2設(shè)訂薪酬與激勵(lì)水平KPIs獎(jiǎng)金

年度提薪制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的激勵(lì)種類(lèi)明確業(yè)績(jī)衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)關(guān)系表*業(yè)績(jī)審核會(huì)議上討論個(gè)人評(píng)估和激勵(lì)問(wèn)題支付薪金與獎(jiǎng)金根據(jù)崗位,調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估的權(quán)重確保業(yè)績(jī)和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場(chǎng)水平提供改進(jìn)反饋,以便來(lái)年改進(jìn)工作能力人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效薪酬激勵(lì)體系

公司戰(zhàn)略固定薪資變動(dòng)薪資職位分析/

能力分析職位評(píng)估主要業(yè)績(jī)指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)/

職位基準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)核心能力專(zhuān)業(yè)能力確認(rèn)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)人力資源策略績(jī)效策略與市場(chǎng)比較績(jī)效薪酬體系統(tǒng)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)依據(jù)

Accountability（職責(zé)）依據(jù)職務(wù)對(duì)組織的價(jià)值付酬薪酬理念影響公司的長(zhǎng)期展望和標(biāo)準(zhǔn)與有關(guān)職位市場(chǎng)相應(yīng)的薪酬靈活性強(qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)的薪酬職位價(jià)值與職業(yè)通道基于能力的報(bào)酬Market（市場(chǎng)）依據(jù)市場(chǎng)“價(jià)格”為相應(yīng)的技能、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價(jià)值觀付酬P(guān)erformance（業(yè)績(jī)）依據(jù)員工的業(yè)績(jī)付酬我們?yōu)榈玫饺瞬哦Ц犊捎?jì)量的結(jié)果我們發(fā)展和回報(bào)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評(píng)價(jià)“什么”也評(píng)價(jià)“如何做到”

人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效薪酬體系工作分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估工資等級(jí)薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查績(jī)效評(píng)估工資曲線(xiàn)調(diào)整績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力指標(biāo)與薪酬掛鉤

模型1KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI完成情況影響?yīng)劷鸨壤芰υu(píng)估影響年度工資提升

對(duì)KPI完成情況的重視超過(guò)對(duì)能力的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對(duì)KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評(píng)估可能較主觀，這會(huì)使薪酬過(guò)高或過(guò)低計(jì)算相對(duì)較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系清晰客觀對(duì)能力的重視可能不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很?chē)?yán)厲確保對(duì)能力側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場(chǎng)情況年薪的增加可能會(huì)很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評(píng)估可能會(huì)較主觀，這會(huì)使薪酬過(guò)高或過(guò)低KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具鼓勵(lì)“超額”績(jī)效模式設(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算無(wú)限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制(陰影部分)對(duì)支付額有上限全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長(zhǎng)100S-曲線(xiàn)基本目標(biāo)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于特點(diǎn)如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無(wú)法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平可能在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信和可實(shí)現(xiàn)不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒(méi)有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線(xiàn)計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具S曲線(xiàn)實(shí)例現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資+100%預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)實(shí)際業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)高于140，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金為預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金二倍如實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)在80與140之間，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金=預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金X(1+2.5%X(實(shí)際業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)-100))如實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)低于80，無(wú)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金資料來(lái)源：麥肯錫分析人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具案例討論五星啤酒的績(jī)效工資體系1。在哪些方面對(duì)你有所啟發(fā)2。你有什么樣的建議人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效評(píng)估結(jié)果控制各部門(mén)員工的月度績(jī)效考核結(jié)果呈正態(tài)分布，分布指導(dǎo)圖如下≥1%≤20%95分員工每月考核成績(jī)將作為年度考核的參考依據(jù)，年度考核結(jié)果將分為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職4個(gè)等級(jí)，具體比例如下考核等級(jí)優(yōu)秀稱(chēng)職基本稱(chēng)職不稱(chēng)職比例≤20%不限定不限定≥1％60分≤1％90分70分人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績(jī)低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個(gè)分類(lèi)都達(dá)到一定的百分比杰出員工 2-5%優(yōu)秀員工 10-20%稱(chēng)職員工 40-60%基本稱(chēng)職 10-20%不稱(chēng)職員工 2-5%不稱(chēng)職員工淘汰出局基本稱(chēng)職員工給予建議，提供有針對(duì)性的工作指導(dǎo)基本稱(chēng)職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)稱(chēng)職員工考慮發(fā)展績(jī)效評(píng)估模型人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具設(shè)計(jì)激勵(lì)表格，考核透明化獎(jiǎng)金表格占基本工資％能力123KPI4150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度能力10%

注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星”

注S－曲線(xiàn)示意30%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%KPI人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效評(píng)估用于員工發(fā)展的決策能力12123關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性發(fā)展支持業(yè)績(jī)一般（差）警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持失敗者咨詢(xún)退出失敗者咨詢(xún)退出失敗者警告咨詢(xún)退出業(yè)績(jī)一般（差）提供有針對(duì)性發(fā)展支持業(yè)績(jī)一般（差）警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持業(yè)績(jī)一般（差）警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效評(píng)估后的工作

提升、淘汰、輪換干部和員工,對(duì)干部和員工負(fù)責(zé)。提升對(duì)職位要求進(jìn)行審核發(fā)掘合適人選，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，使選擇更公平根據(jù)考評(píng)情況，決定最后人選根據(jù)績(jī)效、工作態(tài)度，進(jìn)行全方位的分析，決定淘汰名單衡量淘汰執(zhí)行情況。制定所需輪換崗位要求對(duì)干部條件及個(gè)人發(fā)展需要進(jìn)行分析討論、決定干部輪換名單定期檢查干部輪換執(zhí)行情況對(duì)關(guān)鍵職位要求進(jìn)行分析，確定崗位后備名單對(duì)后備干部提出發(fā)展方向定期對(duì)后備干部進(jìn)行追蹤、評(píng)審淘汰輪換后備人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具待崗流程舉例連續(xù)三年為“基本稱(chēng)職”的員工試崗待崗中心競(jìng)爭(zhēng)不合格試崗不合格競(jìng)爭(zhēng)上崗重新上崗試崗合格競(jìng)爭(zhēng)合格“不稱(chēng)職”的員工（3－6個(gè)月）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)待崗協(xié)議期限最長(zhǎng)不得超過(guò)一年，且不超過(guò)勞動(dòng)合同的期限人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具淘汰流程舉例觀察后再考核建立明確目標(biāo)用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工分析具體情況無(wú)需進(jìn)一步行動(dòng)轉(zhuǎn)入觀察期根據(jù)績(jī)效/態(tài)度/能力進(jìn)行分析有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì)因?yàn)椴块T(mén)優(yōu)秀，全體員工合格調(diào)換部門(mén)能力及潛力不適合現(xiàn)部門(mén)降級(jí)/職能力不夠立即離開(kāi)能力低下、績(jī)效差、素質(zhì)不好或留下會(huì)對(duì)中國(guó)電信有明顯負(fù)面影響處理方法衡量淘汰執(zhí)行情況將明顯不需淘汰的個(gè)案減去按總量%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格員工人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具人力資源部員工績(jī)效結(jié)果通知書(shū)認(rèn)可考核結(jié)果不認(rèn)可考核結(jié)果運(yùn)用及存檔直接上級(jí)調(diào)查核實(shí)調(diào)查結(jié)果反饋無(wú)法協(xié)商解決可以協(xié)商解決績(jī)效管理委員會(huì)仍有異議最終裁決間接上級(jí)仍有異議投訴流程人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效評(píng)估與發(fā)展綜合地、有針對(duì)性地使用各種人員發(fā)展杠桿評(píng)估個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)能力/測(cè)評(píng)說(shuō)明個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),為個(gè)人的發(fā)展制訂行動(dòng)計(jì)劃，側(cè)重最重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃教練/指導(dǎo)在工作過(guò)程中予以反饋和指導(dǎo)，提高工作業(yè)績(jī)綜合發(fā)展杠桿培訓(xùn)方案從課堂、計(jì)算機(jī)、書(shū)本等多種形式具體獲取何種知識(shí)或技能予以正式指導(dǎo)高潛質(zhì)員工方案崗位輪換確定高潛質(zhì)員工重視并加強(qiáng)支持力度，確保最大程度的發(fā)展并做好招攬人才、發(fā)揮人才、留住人才等工作通過(guò)工作崗位輪換和特殊安排實(shí)現(xiàn)明確的發(fā)展目標(biāo)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具員工發(fā)展計(jì)劃舉例后備人才評(píng)價(jià)報(bào)告

總結(jié)：優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：

能力評(píng)價(jià)：

態(tài)度評(píng)價(jià)：此系統(tǒng)讓人力資源委員會(huì)成員更好地了解每個(gè)后備人才表現(xiàn)，為部門(mén)招聘、干部選撥、人員配置、評(píng)價(jià)人才提供科學(xué)依據(jù)，為企業(yè)后備人才的選撥提供方案員工發(fā)展主管對(duì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向管理委員會(huì)匯報(bào)優(yōu)秀后備人才個(gè)人發(fā)展執(zhí)行情況后備人才人力資源部人力資源委員會(huì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃具體方案，改進(jìn)項(xiàng)目完成時(shí)間完成質(zhì)量需要參加培訓(xùn)項(xiàng)目完成時(shí)間完成質(zhì)量

人力資源委員會(huì)對(duì)后備人才作出評(píng)估報(bào)告，明確指出優(yōu)、缺點(diǎn)和能力/工作態(tài)度強(qiáng)弱根據(jù)人力資源委員會(huì)指定方向，員工發(fā)展主管和后備人才本人制訂具體個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和改進(jìn)方案人力資源委員會(huì)綜合員工業(yè)績(jī)、履職態(tài)度、素質(zhì)、能力具備度、能力潛質(zhì)、面談等對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行綜合評(píng)估，建立人力資源庫(kù)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效評(píng)估與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評(píng)估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計(jì)劃職業(yè)化行為評(píng)價(jià)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)潛能評(píng)價(jià)

高績(jī)效的素質(zhì)模型基礎(chǔ)職類(lèi)、職種績(jī)效考核

部門(mén)KPI體系

個(gè)體KPI體系產(chǎn)生績(jī)效的潛在依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù)素質(zhì)要項(xiàng)素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的課程體系依據(jù)能力評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)結(jié)果培訓(xùn)需求績(jī)效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開(kāi)發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評(píng)估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計(jì)劃提供職業(yè)生涯發(fā)展學(xué)習(xí)平臺(tái)職業(yè)化行為評(píng)價(jià)

任職資格等級(jí)制度提供任職資格管理辦法任職資格等級(jí)進(jìn)入資深工程師一級(jí)工程師任職資格評(píng)審員工發(fā)展任職資格晉升員工發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理

薪酬制度薪薪酬變動(dòng)的依據(jù)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效評(píng)估中的政治

研究數(shù)據(jù)顯示，組織活動(dòng)中政治的需要經(jīng)常影響期望達(dá)到的準(zhǔn)確性和誠(chéng)實(shí)性的目標(biāo)；政治是組織活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)：（1）政治考慮幾乎總是領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效評(píng)估過(guò)程的一部分；（2）政治體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估中是因?yàn)椋?-領(lǐng)導(dǎo)者考慮到日常他們和其下屬的人際關(guān)系；--正式評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)永久性寫(xiě)在文件上（記錄在案）；--正式評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)相當(dāng)程度上影響下屬的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具研究表明過(guò)高評(píng)價(jià)的情況A管理者以提高評(píng)分來(lái)有效地維持或增加下屬的工作表現(xiàn)水平B相對(duì)于單個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目，高評(píng)首先發(fā)生在整體工作表現(xiàn)上；C管理者認(rèn)為高評(píng)有理：---最大化下屬能夠獲得的價(jià)值增長(zhǎng)，特別是當(dāng)這個(gè)價(jià)值頂線(xiàn)相當(dāng)?shù)蜁r(shí)，以此來(lái)維護(hù)或鼓勵(lì)一個(gè)由于私人原因表現(xiàn)較差的下屬（對(duì)下屬感到對(duì)不住時(shí)）；---避免家丑外揚(yáng)；---避免記錄在案；---避免直接的沖突；---下屬表現(xiàn)糟糕或不適合部門(mén)工作時(shí)，加快其升遷步伐。人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具研究表明低評(píng)的情況不管怎樣，他們有時(shí)給低分（是為了）：--震動(dòng)一個(gè)下屬回到更高工作表現(xiàn)的軌道上來(lái)；--給反叛的下屬一個(gè)教訓(xùn)—誰(shuí)是這兒老大；--給下屬一個(gè)信號(hào)---他或她可以考慮走人了；--對(duì)下屬糟糕的表現(xiàn)建立強(qiáng)制性的文件記錄來(lái)加速其終結(jié)期。人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具建議績(jī)效評(píng)估不僅用作判斷的目的，更是作為激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具；管理者在評(píng)估下屬時(shí)準(zhǔn)確性并不是首要考慮的。主要考慮的是如何最好的使用績(jī)效評(píng)估活動(dòng)來(lái)激勵(lì)下屬。上級(jí)和下屬間的不信任是與低水平的有害的政治活動(dòng)有關(guān)為政治目的高評(píng)或低評(píng)也許會(huì)暫時(shí)幫助管理者避免與某些職工的問(wèn)題或完成特定目標(biāo)，但這種有意操縱行為最終會(huì)損壞管理者和組織整體的利益。管理者應(yīng)意識(shí)到政治因素不會(huì)在績(jī)效考評(píng)中消失，（管理的）目標(biāo)不是根除政治，而是有效地管理政治在績(jī)效評(píng)估中的作用。采用輔助的政策或流程(360度考評(píng),投訴流程等)來(lái)降低各種可能出現(xiàn)的政治情況發(fā)生。人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效評(píng)估中的反饋

欲動(dòng)天下者，先動(dòng)天下人之心

欲動(dòng)天下人之心，必先動(dòng)己之心人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具

評(píng)估流程中的反饋機(jī)制

小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評(píng)估人)其它同事或客戶(hù)

被評(píng)估人努力征求反饋信息評(píng)估小組領(lǐng)導(dǎo)(評(píng)估人)準(zhǔn)備結(jié)果的書(shū)面總結(jié)，包括反饋信息提供下一年的工作建議向下屬人員征詢(xún)被評(píng)估人員工發(fā)展反饋信息你對(duì)今年業(yè)績(jī)?cè)趺纯创?每個(gè)人似乎都認(rèn)為你今年業(yè)績(jī)十分出色，特別是在...你在技能上有類(lèi)長(zhǎng)足進(jìn)步，下屬認(rèn)為你是一位出色的良師益友.我認(rèn)為今年在業(yè)績(jī)改善方面成績(jī)卓著...大多數(shù)成績(jī)都是由我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)同完成但是，有同事對(duì)你的溝通技能表示擔(dān)憂(yōu)。它們認(rèn)為你待人有時(shí)顯得很生硬和格格不入....你可能想認(rèn)真地讀一下這份報(bào)告。如果你想作進(jìn)一步的討論，請(qǐng)告知...祝明年好運(yùn)氣!我認(rèn)為這一評(píng)估結(jié)果是可信的。但是在有些情況下，由于實(shí)施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說(shuō)一不二。。。人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具常見(jiàn)的績(jī)效反饋錯(cuò)誤（1）1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（簡(jiǎn)單歸類(lèi)、貼標(biāo)簽）“和我相似”效應(yīng)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具常見(jiàn)的績(jī)效反饋錯(cuò)誤（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5對(duì)比錯(cuò)誤居中傾向人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具績(jī)效激勵(lì)理論整合高成就需求個(gè)人努力能力績(jī)效評(píng)估制度任務(wù)復(fù)雜程度個(gè)人績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)作用目標(biāo)引導(dǎo)行為組織激勵(lì)任務(wù)復(fù)雜程度個(gè)人目標(biāo)公平的比較個(gè)人需求資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992機(jī)會(huì)人力資源管理經(jīng)典實(shí)用課件績(jī)效培訓(xùn)工具激勵(lì)因