中國移動營銷渠道管理項目建議書

中國移動營銷渠道管理項目建議書內容 渠道競爭力是維持行業(yè)領導者地位的關鍵 3RRG對Operator渠道建設和管理的普遍問題的認識 10RRG在渠道整合方面的豐富經驗能為OperatorA提供價值 29

渠道資源整合項目開展的系統(tǒng)方法和計劃 48RRG公司介紹 73本文件只供指定的客戶獨立使用。此文件需與支持性的具體分析和口頭陳述結合方為完整版本。未經?RRG公司允許，此文件不得傳遞至第三方。2A. 渠道競爭力是維持行業(yè)領導者地位的關鍵3聯(lián)通和電信小靈通對Operator的市場領導地位展開了激烈的攻勢聯(lián)通移動聯(lián)通的市場份額不斷上升同時，小靈通飛速增長用戶數(萬戶)某省移動通信行業(yè)發(fā)展狀況4渠道資源的比拼和爭奪是聯(lián)通和小靈通在競爭中的主要手段聯(lián)通的CDMA借助新時空專賣店，塑造高品質形象，對移動的品牌和市場造成了有力的沖擊，并強化對優(yōu)質渠道的爭奪聯(lián)通公司原有的GSM品牌，憑借原有的渠道網絡，逐步蠶食移動的低端用戶群，并強化對現(xiàn)有渠道的滲透聯(lián)通公司以高利益為吸引，借助郵政的廣為覆蓋的網絡展開大規(guī)模的市場攻勢電信利用已有的強勢自有渠道，大力推進小靈通的市場占有率，并籍此發(fā)展了在移動通信市場的渠道資源小靈通利用低價格優(yōu)勢，爭奪了部分移動的低端用戶，并吸引了更多的移動原有的渠道資源電信醞釀進入移動通信領域已久，憑借品牌和資本的實力，勢必對現(xiàn)有移動通信市場的渠道資源形成有力爭奪和對渠道體系造成巨大沖擊渠道資源聯(lián)通的爭奪電信的爭奪5國外處于市場領導地位的移動運營商均十分注重渠道建設，以此保持市場營銷競爭優(yōu)勢強弱信息來源:公司信息，專家訪談，Xonio2000,?RRG分析T-MobileD2VodafoneE-PlusViagInterkomMobilcomDebitelGroup3G自有渠道數量客戶經理隊伍建設社會渠道數量重要分銷伙伴500約15,000

(45,000家門店)DTAGpartnernetwork180400（排他性）-180約10,000

(350家優(yōu)質渠道)Metro

(Saturn,MediaMarkt)Karstadt約100約8,500-380(授權連鎖)－D-Plus,Cellway,Telepassport，

PCretailerComtech約140約7,000銷售點Metro(Saturn,MediaMarkt,Praktiker等)

PhotoPorst,等等--

(BrodosAG)案例：德國移動運營商的渠道建設6……并獲得了很高的市場回報D2Vodafone

30%T-Mobile

26%Debitel

11%Mobilcom

10%E-Plus

8%其他

10%T-Mobile

47%D2Vodafone

24%E-Plus

11%其他

18%信息來源:Xonio,美林,JP摩根,?RRG分析D2Vodafone和T-Mobile占有60%的市場份額，E-Plus,Debitel和Mobilcom只擁有10％左右T-Mobile占領約一半的市場份額,只有D2Vodafone尚能與其競爭ViagInterkom

5%企業(yè)市場的高份額（2000年）個人市場的高份額(2000年)案例：德國移動運營商市場份額7我們對Operator市場的長期觀察也驗證了渠道建設對于市場份額的重要性案例：某移動分公司各營業(yè)部渠道數量和銷量（2002年）渠道數銷售份額8842%A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)601545%移動聯(lián)通聯(lián)通聯(lián)通移動移動60351258%62%38%55%渠道強則市場份額高，渠道弱則市場份額低8因此，移動需要通過做廣、做深、做強和做精渠道來確立渠道核心競爭力做廣做強做深做精廣泛的渠道合作與管理，充分利用現(xiàn)有的渠道資源，實現(xiàn)有效的渠道覆蓋強化自有渠道和核心渠道的建設和銷售比例，提升其對于終端市場的掌控力度通過對服務、溝通功能的完善來幫助提升渠道對于老客戶鞏固和新業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略支持效果針對老用戶群、年輕人群和流動人群差異化地進行渠道終端建設渠道轉型方向例如：通過杠桿分銷覆蓋非簽約渠道，開拓網絡、短信等電子渠道例如，發(fā)展全球通品牌店和合作營業(yè)廳等主力渠道例如，通過客戶經理建設強化大客戶和企業(yè)客戶發(fā)展、服務和維護例如，建設動感地帶品牌店9RRG對Operator渠道建設和管理的普遍問題的認識

渠道秩序不佳，導致整體渠道掌控力度不足

核心渠道建設不健全，無法建立可持續(xù)的渠道優(yōu)勢

渠道管理體系需要完善

10移動公司利用社會渠道的力量幫助其完成了低成本的快速擴張，但渠道數量的擴張導致渠道秩序逐漸混亂卡品銷售的低門檻和初期的高利潤吸引了大量的社會渠道，使得渠道數量的增長超過了移動用戶數的增長，使得行業(yè)利潤攤薄在利潤降低的情況下渠道通過批發(fā)、跨區(qū)放號等手段擴大銷售，導致渠道秩序逐漸混亂渠道增長速度高于用戶增長速度11未受管控的批發(fā)體系形成了移動公司的渠道管理盲區(qū)可控制銷售路徑無法控制銷售路徑資料來源：1860最終用戶回訪，BOSS數據分析注：渠道數量統(tǒng)計包括移動代銷渠道、聯(lián)通代銷渠道和無門頭渠道B縣市移動公司非移動直管代銷渠道本地代銷渠道61%18%21%外縣市批發(fā)商移動用戶19家64家A縣市移動公司非移動直管代銷渠道本地代銷渠道39%10%51%外縣市批發(fā)商移動用戶149家242家常見于移動銷售弱勢地區(qū)盲區(qū)渠道是市場主體非移動渠道對移動貢獻小而對聯(lián)通貢獻大移動對渠道銷售主體缺乏有效利用常見于移動產品銷售優(yōu)勢地區(qū)盲區(qū)渠道是銷售主力移動直管代銷渠道的銷售能力受到限制，實際貢獻相對較小移動公司對渠道銷售主力缺乏有效控制12在渠道管理盲區(qū)之中，混亂的渠道層級和價格體系既降低了渠道效率，也降低了對移動直管渠道的激勵效果1）在這里，批發(fā)商指一些專門或大量從事批發(fā)業(yè)務的移動直管渠道（批其它網點發(fā)出的卡）以及無門頭店2）非移動直管渠道包括聯(lián)通店，無門頭店和其它能夠出售SIM卡的零售終端3）定價復雜，大部分卡一般不加價，但號碼好的卡可以高價批發(fā)，因而平均價約為72表示移動可以接受的卡號流向表示會加大渠道混亂、移動不能接受的卡號流向消費者批發(fā)商1）非移動公司直管渠道2）125家大于355家3-4家跑卡員15人移動渠道管理的灰色區(qū)域移動公司移動公司直管渠道直銷員723）元70元<71元75元某地區(qū)渠道卡號流向和價格圖1329.17%35.29%38.89%37.50%41.66%26.47%51.11%3.75%37.50%25%75.00%10.00%38.24%29.17%21.25%FGHIJ…也反映在無門頭店對移動產品的首推率低首推移動首推聯(lián)通無偏好某分公司各營業(yè)部無門頭店對移動產品的首推率隨著非移動渠道數量的增加，移動公司需要面對與對手共同競爭利用共有的中間渠道資源一般而言，中間渠道對移動或聯(lián)通產品的首推同時取決于運營商對他們的影響力和移動產品對用戶的吸引力終端渠道對用戶購買決策有相當重要的影響力，渠道宣傳也是影響用戶對運營商形象認知的重要因素移動公司對中間渠道的吸引力下降14渠道資源配置的不平衡（主要指卡號供應與需求相背離）導致嚴重的跨區(qū)竄貨不同地區(qū)對號源偏好不一，號源資源配置不適當區(qū)域間由于稅收、促銷和酬金波動造成價格差有人要卡存在卡類批發(fā)商以批卡尤其是跨區(qū)批卡為主要牟利手段縣市公司因考核指標壓力而疏于管理有人放卡跨區(qū)竄貨非直管渠道需要從批發(fā)渠道中獲得移動卡號不同地區(qū)號源量不等，有些地區(qū)號源緊張卡號資源分配與實際市場銷量不平衡15跨區(qū)竄貨的結果是部分渠道利用批卡倒卡牟利，而忽視零售渠道建設，忽視本地市場的銷售與服務，沖擊了正常銷售渠道忽視本地市場銷售，缺乏有效應對競爭：在以放號量為主要考核指標的前提下，縣市公司只求放號數量，對本地市場銷售情況、本地移動覆蓋情況不夠重視不少經銷商以批發(fā)尤其是跨區(qū)批發(fā)為首要任務，而不重視本店銷售和服務一些縣市公司由于對本地銷售不夠重視，因此對其管轄內的移動渠道也不夠重視，沒有做好管理和溝通的工作，導致渠道離心力大，許多重要渠道流失渠道建設受到影響，營銷效率低：卡號竄出地的營銷成本不能轉化為本地區(qū)實際的移動渠道資源，特別是為移動直管的終端渠道發(fā)展提供利潤支持用戶服務得不到保證，缺乏服務領先的支持：用戶往往并不了解其所購卡的來源地，因此在跨區(qū)服務未開通的情況下不能獲得應有的服務不加控制的跨區(qū)批發(fā)比本區(qū)批發(fā)更易導致對用戶信息的疏忽，造成即使在跨區(qū)服務開通的情況下，用戶也難以獲得一些必須的服務（如補卡）當地經銷商積極性受損，無法獎優(yōu)懲劣：在號碼資源各地區(qū)不均衡的情況下，竄貨流入地區(qū)的經銷商由于號碼資源不如竄出方而使銷售本地卡號的積極性受損或產生對移動公司的抱怨過分激烈的競爭還使當地移動渠道的利益受損，主要體現(xiàn)在利潤的下降（銷售價格或銷量下降）和移動渠道經營移動產品不占優(yōu)勢（號源可以輕易獲得，），導致了離心力的產生竄貨流出地區(qū)竄貨流入地區(qū)危害危害16無序的批發(fā)行為將逐步導致移動對于渠道的失控，妨礙其對于核心渠道做大做深的目標實現(xiàn)，并進而影響其市場基礎和競爭優(yōu)勢渠道失控渠道違規(guī)行為大量出現(xiàn)，經營競爭對手產品，制造漂移用戶以及截留促銷資源核心經銷商對零售的投入與關注減少，零售能力弱化大量無門頭店存在對移動卡號的需求缺乏控制的批發(fā)體系導致批發(fā)價格在核心渠道之間內部競爭由于缺乏約束，少數移動直管渠道開始在利益的驅使下少量批發(fā)相比零售，批發(fā)盡管利薄，但容易上量，賺錢快移動給予核心渠道的資源開始外流，盡管放號量上升，但移動直管渠道的實際利益獲得在降低，渠道激勵弱化渠道談判能力不斷上升非直管渠道體系在不斷壯大，零售能力在增強，更加出現(xiàn)了專業(yè)2級批發(fā)商非移動渠道的發(fā)展反向抑制了移動渠道的零售規(guī)模，移動直管渠道的主渠道作用在不斷降低，對批發(fā)依賴性進一步增強移動直管渠道和非直管渠道的差別化待遇在減少，作為移動渠道的優(yōu)勢在進一步降低，從而導致渠道忠誠度的下降競爭對手對于渠道的滲透和侵蝕移動對渠道的激勵手段單一，導致管控乏力缺乏準確的渠道信息，策略失去依托無法對渠道提出服務、新業(yè)外推廣的要求競爭優(yōu)勢弱化市場基礎動搖營銷效率降低17用戶不穩(wěn)定、虛增放號，增加了移動公司的銷售成本，也降低了營銷效率某分公司2002年1-9月活動用戶數變化情況累計放號與凈增用戶對比123456789金卡神州行全球通聯(lián)通G網聯(lián)通有效放號率9.6%有效放號率21.7%累計放號凈增用戶累計放號移動凈增用戶18渠道管理問題所造成的危害，正在削弱移動公司的競爭優(yōu)勢，阻礙其長遠發(fā)展終端渠道掌控能力弱化無門頭店和聯(lián)通店是由市場自發(fā)覆蓋的，移動公司對卡號流向無法掌控零售終端對用戶消費決策的影響不受移動公司的控制缺乏制訂有效市場、競爭策略的信息基礎由于無門頭店和聯(lián)通店與移動是脫節(jié)的，移動無法從這些零售終端獲得必要的市場信息，把握消費者和競爭對手的動態(tài)無法在服務領先上實現(xiàn)與對手差異化對無門頭店和聯(lián)通店未加任何管理，導致它們常常不達到移動對渠道服務的要求如登記消費者身份證信息，為其過戶等必要工作，使移動服務領先戰(zhàn)略難以落實移動自有渠道競爭力不斷降低管理盲區(qū)導致卡號可輕易獲得，移動渠道面臨激烈競爭，經營移動產品無明顯優(yōu)勢混亂的批發(fā)體系導致移動渠道疲于競爭，更多讓利給非移動渠道，渠道利益受損渠道管理問題造成的危害渠道管理的混亂也就間接造成了用戶群的動蕩和新增用戶群的低質量，并且降低了營銷效率19RRG對Operator渠道建設和管理的普遍問題的認識

渠道秩序不佳，導致整體渠道掌控力度不足

核心渠道建設不健全，無法建立可持續(xù)的渠道優(yōu)勢

渠道管理體系需要完善

20

大小渠道發(fā)展機會“以大規(guī)模渠道銷售發(fā)展新用戶”大規(guī)模渠道“發(fā)展銷售能力強的優(yōu)質渠道開發(fā)和維護高價值用戶群”優(yōu)質渠道“引導并利用渠道發(fā)展來增強移動的渠道競爭優(yōu)勢”虛擬運營商/服務提供商大小渠道附加價值優(yōu)質、穩(wěn)固的核心渠道是保持長期市場競爭力的關鍵21市場環(huán)境和競爭形式的演化對核心渠道建設提出了更高的要求新的市場環(huán)境與競爭形勢…市場滲透率逐步提高用戶需求多樣化數據業(yè)務發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義市場競爭更復雜更激烈對核心渠道建設的要求核心渠道要在發(fā)展新用戶的同時，更好地服務和維護老用戶以提升用戶價值核心渠道要針對不同細分市場的用戶特點開展差異化與特色化銷售核心渠道要在新業(yè)務的推廣與服務方面發(fā)揮重要作用抵御來自競爭對手的渠道沖擊，核心渠道要重視渠道形象塑造22但是，現(xiàn)有的核心渠道在銷售、服務和溝通三方面的定位未能跟上市場發(fā)展趨勢移動直接管理控制的核心渠道本身的零售比重不高，對用戶的吸引力也不強核心渠道的門店銷售能力弱，特別是合作營業(yè)廳本身的銷售和贏利能力都較弱沒能有效激勵現(xiàn)有用戶的移動消費，對新業(yè)務的推銷能力弱，對企業(yè)用戶發(fā)展的渠道支持不足用戶希望更多營業(yè)廳以外的渠道能夠提供服務服務功能主要由營業(yè)廳承擔，但用戶滿意度低外部終端渠道發(fā)揮的服務功能比較弱，且贏利不佳、積極性不高重要用戶群對渠道服務的不滿意率相對更高移動沒有借助核心渠道與市場和用戶進行雙向溝通不同類型渠道終端向用戶傳達的信息不清晰在渠道終端的形象塑造沒有形成顯著的競爭優(yōu)勢銷售功能服務功能溝通功能23而且，與渠道相關的客戶投訴量居高不下15619716295133101761241751237385當月1860投訴總量：渠道相關投訴占總投訴量比例：客戶服務類投訴（2002年）社會渠道類投訴（2002年）2002年月份某市公司與渠道相關的客戶投訴量24RRG對Operator渠道建設和管理的普遍問題的認識

渠道秩序不佳，導致整體渠道掌控力度不足

核心渠道建設不健全，無法建立可持續(xù)的渠道優(yōu)勢

渠道管理體系需要完善

25移動內部的渠道管理工作也存在缺陷，主要體現(xiàn)在管理力量不足和管理工作重心偏移…管理人員配備管理內容管理重點某市公司及五個縣市公司的管理現(xiàn)狀市公司市場部專門負責渠道管理的有3名4名渠道管理人員（其中1名為后臺人員）縣市1縣市2縣市3縣市4縣市53名銷售經理負責渠道管理4名渠道管理人員1名渠道管理員+1名業(yè)務指導員6名渠道管理人員改進建議縣市公司管理員的主要工作是分配卡號和充值卡，檢查渠道工作人員是否帶工號牌、渠道衛(wèi)生狀況、宣傳資料擺放、是否經營競爭對手產品（包括聯(lián)通、小靈通）市公司負責給渠道打分，并進行渠道暗訪是否經營競爭對手產品市公司：若發(fā)現(xiàn)渠道經營競爭對手產品，給予?？?、罰款、扣服務酬金等處罰縣市公司：分配卡號資源發(fā)現(xiàn)渠道通常給予口頭警告舉例26…導致移動無法真正地掌控移動渠道資源且提高渠道向心力對渠道的管理不夠全面，對渠道門面等表現(xiàn)形式管理多，對渠道的真正經營狀況和發(fā)展思路缺乏了解市場反應遲鈍，未能及時獲得“第一線的戰(zhàn)況”、搜集重要的市場信息（包括消費者偏號、競爭對手最新動向）并作出反應每人平均負責管理十幾個移動的渠道窮于應付日常事務，沒有時間進行渠道的研究和分析雖然有對經營競爭對手產品的渠道的懲罰措施，但縣市公司發(fā)現(xiàn)這種情況通常僅給予口頭警告雖然有禁止經營競爭對手產品的名文規(guī)定，但執(zhí)行力度不夠，有些地區(qū)移動渠道開聯(lián)通店的現(xiàn)象很嚴重渠道反應移動對直銷員的號碼資源傾斜嚴重渠道積極性受銼，對移動公司管理的公平合理性產生質疑存在問題導致結果27此外，與渠道管理相關的管理和控制體系還有待進一步建設渠道管理與控制體系1234考核制度對代辦、直銷的內部任務制定和考核，以及對外部渠道的考核和代辦費發(fā)放均以單一的放號量為基準，缺乏對銷售效率、目標市場開發(fā)程度等的綜合考評對違規(guī)行為沒有稽查措施和制約措施，或因為害怕得罪渠道而放棄懲戒手段經銷商扶植計劃對經銷商的補貼或促銷支持計劃的缺乏科學的前期規(guī)劃和后期評估對經銷商營業(yè)人員的培訓和獎勵不到位信息和決策信息分散對關鍵性信息沒有定期的收集，分析和整理，以供決策使用市場適應對大賣場等新興強勢渠道的出現(xiàn)沒有明確的吸引和長期合作的方案對原有外部渠道沒有優(yōu)勝劣汰的標準28C. RRG在渠道整合方面的豐富經驗能為OperatorA提供價值

29?RRG關于中移動提高渠道競爭力的策略建議在部分省公司的渠道戰(zhàn)略與渠道轉型實踐中得到了豐富和發(fā)展浙江地區(qū)浙江移動渠道戰(zhàn)略杭州地區(qū)渠道轉型實踐溫州地區(qū)渠道轉型實踐臺州地區(qū)渠道轉型河南地區(qū)河南移動渠道戰(zhàn)略鄭州地區(qū)渠道轉型實踐洛陽地區(qū)渠道轉型新鄉(xiāng)地區(qū)渠道轉型其他提供渠道培訓的地區(qū)江蘇移動福建移動廣西移動新疆移動云南地區(qū)(進行中)云南移動渠道戰(zhàn)略昆明地區(qū)曲靖地區(qū)臨滄地區(qū)30并從理論和操作層面積累了大量渠道運營和管理相關領域的模式、方法和制度渠道發(fā)展戰(zhàn)略和轉型步驟XX移動有限公司渠道資源整合方法和渠道管理模式XX移動有限公司自營廳假設規(guī)劃XX移動有限公司經銷商管控與激勵體系XX移動有限公司新興渠道合作策略XX移動有限公司

渠道管理體系XX移動有限公司核心零售商扶植計劃XX移動有限公司如何進行渠道審計XX移動有限公司31C. RRG在渠道整合方面的豐富經驗能為OperatorA渠道建設 和管理提供價值

1.建立分層渠道管理體系，增強掌控力度

2.自建、核心渠道發(fā)展規(guī)劃和管理

3.完善內部管理機制

32移動公司需要理順現(xiàn)有渠道體系，從掃除渠道盲區(qū)、限制跨區(qū)竄貨、優(yōu)化渠道結構入手，建立可控和高效的分層渠道管理體系渠道管理對象不僅限于直管的移動渠道，移動公司的管理力度需要有效延伸到對銷售移動產品的非移動渠道，掃除渠道管理盲區(qū)借助緊密層渠道的力量實現(xiàn)分層管理，移動公司能夠全面掌握市場信息，有效管理和控制絕大多數的終端渠道掃除渠道盲區(qū)在縣市公司之間合理劃分渠道管理區(qū)域，各縣市分公司集中精力管理和控制所屬區(qū)域范圍的渠道體系限制違規(guī)跨區(qū)批卡行為，通過管理與激勵措施引導代銷商重視在本地區(qū)的經營與發(fā)展限制跨區(qū)竄貨壓縮現(xiàn)有渠道體系中的多余環(huán)節(jié)，建立適度扁平化的銷售體系，提高渠道效率利用規(guī)范的緊密層渠道控制批發(fā)體系，代替無序和不受控的批卡戶，在移動與非移動渠道之間合理分配利益優(yōu)化渠道結構可控和高效的分層渠道管理體系33在市場容量大、非移動渠道數量多、批發(fā)比重高的地區(qū)，可以選擇直管分銷或渠道分銷兩種渠道管理模式渠道分銷直管分銷適用條件市場容量較大，實際批發(fā)比重較高移動公司渠道管理人員能力強批發(fā)商實力不強，批發(fā)體系不穩(wěn)定關鍵環(huán)節(jié)成立分銷中心直接向無門頭店供貨通過切斷號源的方式打擊違規(guī)批卡控制價格差異，保證移動渠道利益適用條件市場容量大，實際批發(fā)比重高移動公司渠道管理人員有限代銷商中具有分銷合作伙伴關鍵環(huán)節(jié)選擇和發(fā)展忠誠度高的分銷商加快吸引和培養(yǎng)分銷管理人員健全管理制度，增強移動公司對分銷網絡的控制力移動公司自營廳直銷員無合作營業(yè)廳指定專營店特約代銷點移動用戶門頭店分銷中心移動公司自營廳直銷員分合作營業(yè)廳指定專營店特約代銷點移動用戶銷網點分銷商34在移動具有渠道優(yōu)勢且市場容量有限的地區(qū)，可以選擇嚴格的直管零售或通過直管渠道進行零售輻射兩種渠道管理模式零售輻射直管零售移動公司自營廳直銷員關聯(lián)店合作營業(yè)廳指定專營店特約代銷點移動用戶移動公司自營廳直銷員合作營業(yè)廳指定專營店特約代銷點移動用戶適用條件移動渠道具有明顯競爭優(yōu)勢渠道忠誠度高，代銷商以零售為主移動渠道分布合理，無銷售空白點關鍵環(huán)節(jié)嚴格執(zhí)行指定代銷協(xié)議在斷流的基礎上招納非移動渠道擴大自有渠道銷售比重適用條件移動渠道具有相對競爭優(yōu)勢代銷商以自有渠道零售為主關聯(lián)店較普遍，且銷售比重較高關鍵環(huán)節(jié)明確渠道關聯(lián)關系，摸清終端渠道實際銷售情況通過差異化激勵，扶持忠誠度高的核心渠道，逐步減少關聯(lián)店現(xiàn)象35其中，分銷模式和零售輻射模式都是利用渠道力量實現(xiàn)杠桿銷售的手段，目的在于加強移動公司對終端渠道資源的激勵與控制能力移動公司渠道激勵銷售提升銷售渠道分銷商共同管理杠桿銷售移動公司采用分銷管理獎金等形式，以利益引導具備分銷基礎的核心渠道共同發(fā)展和管理非移動渠道，掃除管理盲區(qū)移動公司的渠道管理人員要逐步掌握控制分銷網絡的主動權，獲取渠道信息和建立業(yè)務聯(lián)系是關鍵成功要素借助移動公司掌握的直管渠道和分銷網絡資源，要達到提高銷售和擴大渠道控制力的效果36渠道體系調整首先需要達到規(guī)范市場、降低盲區(qū)銷售比重、優(yōu)化銷售結構、集中銷售管理的目的渠道轉型某地區(qū)移動公司實行渠道轉型前后銷售結構變化圖1)1)6月份分銷尚未正式啟動，因此統(tǒng)計的是分銷商候選人的銷量3712345678910實施渠道轉型的地區(qū)與周邊未實施地區(qū)的銷售變化對比實踐證明，通過渠道轉型理順渠道體系以后，可以提高渠道銷售效率和銷售能力，增強移動公司產品的銷售能力周邊地區(qū)放號聯(lián)通新用戶數渠道轉型L地移動放號月份38C. RRG在渠道整合方面的豐富經驗能為OperatorA渠道建設 和管理提供價值

1.建立分層渠道管理體系，增強掌控力度

2.

自建、核心渠道發(fā)展規(guī)劃和管理

3.完善內部管理機制

39在綜合分析的基礎上制定自建和核心渠道戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃自辦營業(yè)廳合辦營業(yè)廳指定專營店租用網點柜臺控制物權，轉租給經銷商經營銷售功能投入成本服務/溝通功能控制力度對內部管理能力的要求新業(yè)務推廣品牌/形象建立最高最低40并以客觀的財務分析驗證戰(zhàn)略規(guī)劃補貼費用18，000酬金及獎勵95，000總計113，0002002年移動在該專營店的資金投入（單位：元）房屋租賃30，400員工工資及獎金75，600DDN電路租用12，000電費及通信費3，500管理費3，500總計125，000假設在該點開設自辦廳的每年成本（單位：元）假設及說明：

員工工資800元/月，共6人，一名主管工資1500元/月管理費為其它所有期間支出的10%自辦廳尚未計算一次性投入的裝修費及設備購買費用業(yè)務量投入成本(單位:元)專營店補貼自辦廳投資成本專營店酬金及獎勵12,000113,000125,000某指定專營店示例：自建營業(yè)廳建設的財務分析**財務數據經過處理，非真實數據，僅為示例性41以模塊化的零售扶持計劃強化核心渠道建設銷售網點銷售能力提升通過合作促銷，合作廣告，銷售競賽和返利等方式促進零售網點銷售。通過規(guī)劃和協(xié)調自營廳和經銷商網點的建設，鼓勵連鎖經營，增強核心渠道的滲透率和協(xié)同性。

培訓和激勵經銷商銷售人員，提高其工作的主動性，加強移動產品在終端市場上的推力。通過業(yè)務發(fā)展基金幫助經銷商提升業(yè)務量來實現(xiàn)共贏。零售扶植計劃銷售網點擴展和建設做強銷售人員激勵和能力提升經銷商忠誠度提升42以系統(tǒng)的考核和激勵方式的結合提升專營渠道的質量和忠誠度激勵方式酬金卡品新業(yè)務代收費業(yè)務發(fā)展基金促銷和廣告支持網點擴展和支持獎金用戶質量考核經銷商行為規(guī)范服務規(guī)范考核有序競爭規(guī)范價格體系店面環(huán)境與服務渠道首推率渠道覆蓋率放號質量考核ARPU話費大于5元用戶比例分銷商考核內容專營店考核內容代辦考核內容服務規(guī)范考核店面環(huán)境服務質量規(guī)范價格體系營銷資源管理放號質量考核ARPU話費大于5元用戶比例服務規(guī)范考核店面環(huán)境服務質量規(guī)范價格體系營銷資源管理渠道首推率放號質量考核ARPU話費大于5元用戶比例系統(tǒng)考核全面激勵43并全方位地鎖定核心渠道發(fā)展核心渠道，提升其忠誠度的6種方式依賴產生忠誠資源向核心合作伙伴進行傾斜，通過幫助經銷商帶來客戶來對其進行有效控制

前景產生忠誠年終獎勵將分批發(fā)放，成立合作業(yè)務發(fā)展基金，將激勵方式引導其業(yè)務發(fā)展和零售網點擴展，并形成鎖定機制

退出壁壘產生忠誠激勵機制設計需要考慮服務年限因素，尤其是針對業(yè)務貢獻大的經銷商，需要形成“工齡”性質的退出障礙

多重鞏固產生忠誠針對經銷商的個人生活，家庭生活，社會生活等方面，通過個人/家庭保險提供，全球通VIP卡提供，經銷商協(xié)會等形式來形成對經營者的全方位“鎖定”

差別化產生忠誠在根據業(yè)態(tài)分類的同時，需要根據其業(yè)績表現(xiàn)和對移動合作/忠誠程度來進行分級，并進行相應的業(yè)務資源支持，從而形成優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)機制經營全面滲透產生忠誠除了代辦費用外，對于經銷商的激勵形式可以在移動營銷費用（廣告促銷，租機套餐）和產品提供（手機采購等）中進行挖潛，從而在既定的資源中發(fā)展出對于經銷商激勵和控制的多元化手段

44C. RRG在渠道整合方面的豐富經驗能為OperatorA渠道建設 和管理提供價值

1.建立分層渠道管理體系，增強掌控力度

2.

自建、核心渠道發(fā)展規(guī)劃和管理

3.完善內部管理機制

45建立完善的渠道管理組織機構和崗位考核機制

關鍵業(yè)績指標(KPI)工作目標考核指標業(yè)務發(fā)展

完成情況服務質量

考評結果店面形象及營業(yè)環(huán)境考評結果營銷活動目標完成情況經營規(guī)范性按時完成

工作情況按時完成領導

交辦的臨時工作分值

(總分:100)20151510151510示例：營業(yè)部級渠道管理組織機構圖和崗位考核46并制定標準化的業(yè)務管理流程主動鋪貨發(fā)展下線渠道渠道管理渠道信息反饋地市公司分銷管理人員分銷商下屬的銷售人員分銷商對下線零售渠道主動鋪貨卡號發(fā)放征收回款、調配卡號、匯總用戶資料建立用戶信息庫酬金發(fā)放向下線渠道支付酬金下線零售渠道經營情況匯總渠道銷售市場變化信息庫建立渠道檔案，選定指定終端渠道反饋在分區(qū)內發(fā)展下線零售渠道支持示例：分銷管理流程47D. 渠道資源整合項目開展的系統(tǒng)方法和計劃48渠道資源整合項目開展的系統(tǒng)方法和計劃

項目目標

項目內容和計劃

49RRG公司支持OperatorA實施渠道整合項目的具體目標定義如下完成試點地市的渠道調查，并以此為依據分別規(guī)劃出具體的渠道轉型方案122在試點地市因地制宜地構建出分層管理的分銷體系規(guī)劃試點地區(qū)的分銷商、合作營業(yè)廳和指定專營店等緊密層核心渠道建設4按照渠道整合后的要求完善內部管理機制和渠道管理體系項目目標50渠道資源整合項目開展的系統(tǒng)方法和計劃

項目目標

項目內容和計劃

項目組織

51整體項目主要分為兩個階段，總共3個模塊階段階段一渠道轉型分析和方案規(guī)劃（8周）

階段二渠道轉型方案實施（4周）項目內容項目目標和內容細化項目時間安排渠道調查（8周）渠道分布主要代銷商批零情況、卡號流向經銷商訪談內部溝通渠道管理審計1確定項目組成員渠道分析及渠道轉型方案規(guī)劃（8周）市場競爭環(huán)境認識經銷商對現(xiàn)有管理模式及渠道轉型的態(tài)度設計渠道模式及轉型方案核心渠道規(guī)劃2渠道轉型方案實施（4周）擬訂渠道管理文件制定分銷管理要求和分銷商選擇辦法與資格確定分銷商，建立分銷體系內部渠道管理體系設計經銷商管控與激勵體系設計員工與代辦商培訓3關鍵成功因素全面掌握渠道現(xiàn)狀達成渠道轉型的廣泛共識以核心渠道為基礎建立分層管理體系以利益引導渠道轉型的平穩(wěn)過渡52項目內容項目目標和內容項目組織項目計劃與時間安排項目組人員培訓初步了解企業(yè)現(xiàn)狀及所掌握的行業(yè)信息

工作方法結果研討會高層管理人員專訪案頭分析項目啟動會就項目目標和側重點達成

共識確定項目負責人和項目組

成員確定項目的時間進度安排在項目啟動時，通過與OperatorA高級管理層及部門領導的溝通，確定項目目標、組織及時間進度安排53渠道分布主要代銷商批零情況卡號流向經銷商對目前渠道管理模式的態(tài)度競爭對手的渠道策略渠道管理審計項目內容項目方法模塊1：渠道調查（8周）核心渠道報告按街道分區(qū)普查登記資料匯總1860對主要代銷渠道實際放號用戶電話回訪

渠道暗訪經銷商訪談內部訪談模塊一渠道調查的目的是深入了解市場競爭及渠道管理現(xiàn)狀以作為因地制宜地制定渠道轉型方案的基礎54在規(guī)劃渠道轉型方案之前，需要對本地渠道現(xiàn)狀進行專項調查，盡力掃除在渠道管理與渠道信息方面存在的盲區(qū)渠道分布調查主要代銷商批零情況調查放號流向調查調查內容本地區(qū)銷售渠道總量經銷渠道地理分布渠道類型及分布調查方法渠道分類確認方法按街道分區(qū)普查……成果渠道分布圖主要渠道自有門店數目及類型批零比例1860對指定時間主要代銷渠道實際放號用戶進行電話回訪渠道暗訪……渠道類型定性放號流向地理分布主要經銷區(qū)域渠道聯(lián)絡圖55支持分層管理方案制定渠道總量信息地區(qū)分布信息合理的分銷分區(qū)確定分銷商數目指導改進渠道布局在4號區(qū)域的部分地段出現(xiàn)零售渠道過剩的跡象在城郊地區(qū)渠道發(fā)展滯后移動公司在6號區(qū)塊的渠道發(fā)展落后于聯(lián)通公司舉例準確的渠道分布圖不僅有助于制定渠道分層管理方案，更可以幫助地市分公司發(fā)現(xiàn)在渠道布局中存在的主要問題注：圈中數字表示同類渠道在一街道中的數目移動指定渠道聯(lián)通渠道自由經營渠道111192105687431231321222411113626111144814173391257311211221312112321111111112211156以及具體分析跨地區(qū)之間的沖貨和批發(fā)現(xiàn)象（主動脈的了解）示例：各地市場規(guī)模和地區(qū)間竄貨形式圖零售比例本地批發(fā)比例資料來源：1860調查，根據BOSS系統(tǒng)數據修正地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3地區(qū)4地區(qū)5卡號來源流向地區(qū)地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3地區(qū)4地區(qū)512.54%58.80%3.45%22.02%其它地區(qū)1.86%52.10%19.79%3.63%8.58%10.23%2.90%2.80%59.34%18.38%17.70%21.56%75.50%88.30%8.30%1.14%0.20%0.70%5.60%0.20%4.42%0.40%0.30%1.90%0.07%0.27%0.10%0.08%0.12%3.10%月放號量

（2002年）569364679177113602537*數據經過處理，非真實數據，僅為示例性57舉例代銷商調查期銷售量有效調查用戶數門店銷售比例自有零售點分布放號渠道分布（分區(qū)號碼）移動渠道聯(lián)通渠道其他渠道A22510220.7%1001/2/3/4/5/6/7/8/9/10B59298.1%1102/7/8/9/10C30813359.9%3122/3/4/6/7/8/9/10D1298312.7%1001/3/4/6/7/8/10E294089.0%2001/4/3/8F594349.1%1103/4/6/8/10G836093.0%1121/2/4/5/7H2307888.0%1124/6I1297398.6%2212/4J1025489.1%2124/9對新用戶進行1860電話回訪是掌握主要經銷商業(yè)務狀況的有效方法，也為分層管理提供了進行渠道監(jiān)控與核查的重要手段*數據經過處理，非真實數據，僅為示例性5819210568743對主要經銷商實際銷售流向的掌握，是在分層管理的核心渠道之間合理分配下級網點的重要依據代銷點A的實際銷售流向分布舉例1%14%6%6%27%6%1%6%6%13%14%特約代銷點門店銷售批卡放號

59選擇主要的代銷商進行外部訪談與溝通，既是制訂和完善渠道轉型方案與行動計劃的重要環(huán)節(jié)，也是一項非常敏感需要特別謹慎的工作制訂訪談提綱渠道訪談訪談結果總結確定訪談對象依據成果注意歷年經銷業(yè)績經銷商評價近期經營狀況分析訪談對象名單訪談計劃安排綜合考慮渠道合作者意愿與經營能力訪談計劃訪談對象分析根據不同對象制訂不同的訪談提綱明確訪談內容與重點以及訪談中應回避的話題針對訪談對象特點的差異化提綱訪談提綱溝通交流訪談記錄雙向溝通，了解訪談對象的真實想法準確表達河南移動的新思路新觀念注意保密，防止渠道出現(xiàn)動蕩或對移動共識政策產生誤解訪談記錄訪談對象分析方案設計與實施充分考慮經銷商的實際情況掌握可能產生的渠道反應60成功的渠道訪談要達到了解渠道、消除誤解、觀念灌輸和完善方案四方面的預定目標了解渠道受訪渠道自身發(fā)展思路與動向受訪渠道的特長與不足受訪渠道對行業(yè)和市場的看法對河南移動渠道管理的意見與建議對其他渠道及競爭的信息反饋觀念灌輸結合河南移動營銷戰(zhàn)略進行觀念灌輸向渠道介紹河南移動對行業(yè)發(fā)展及業(yè)務機會的看法結合受訪渠道特點與合作意愿提出有針對性的建議，鼓勵渠道在河南移動的發(fā)展思路下加強合作擴大業(yè)務發(fā)展消除誤解對移動渠道管理工作進行有針對性的說明對渠道提出的問題做出回答與交流糾正渠道中對河南移動不正確的傳聞避免渠道對訪談本身產生誤解完善方案根據渠道訪談結果完善渠道轉型方案預測渠道對河南移動將采取的渠道策略才能產生的反應，準備應對方案修正可能產生問題的部分，改進渠道轉型實施行動方案渠道訪談61模塊二是對渠道現(xiàn)狀進行深入分析，并以此設計符合A地區(qū)特點的渠道模式及轉型方案現(xiàn)有渠道管理模式缺陷經銷商對目前渠道管理模式的態(tài)度及對渠道轉型的態(tài)度渠道轉型方向及關鍵環(huán)節(jié)渠道轉型模式設計及方案制定核心渠道規(guī)劃項目內容項目方法模塊2：渠道分析及渠道轉型方案規(guī)劃（8周）案頭分析內部溝通經銷商訪談62對于渠道轉型模式的選取將需要審慎對比各種方案的優(yōu)劣勢及其對目前和未來的影響兩種分銷模式的優(yōu)劣勢比較

避免對現(xiàn)有從事批發(fā)的核心渠道沖擊提供激勵渠道的機會對分銷網點的控制力相對較大信息溝通更順暢渠道分銷直管分銷控制力向最終目標轉變的靈活度對渠道影響管理難度利用渠道現(xiàn)有資源和實力完成覆蓋和管理，管理幅度小向最終渠道格局轉型相對更容易，易收放避免選擇渠道分銷商過程中產生的動蕩對現(xiàn)階段影響對未來影響表示優(yōu)勢很明顯表示優(yōu)勢不很明顯63對于現(xiàn)有經銷體系的沖擊將是對渠道轉型方案考慮的核心環(huán)節(jié)CFPEONBKID代銷商AMJHGL2002全年放號量神州行批發(fā)比例如果采用渠道分銷的話，這些經銷商的接受程度將是核心考慮因素舉例64模塊3：渠道轉型方案實施（4周）模塊三重點在于渠道模式及轉型方案的具體實施（以渠道分銷為例），并進行內部渠道管理體系和外部經銷商管控/激勵體系設計65明確渠道分銷系統(tǒng)建立的關鍵步驟將有助于確保市場的穩(wěn)定和渠道轉型目標的達成表示與直管分銷不同之處制定行動方案下線登記和發(fā)展確定分銷系統(tǒng)各級利潤分配，制定統(tǒng)一的價格體系劃定分銷區(qū)域，同一區(qū)域內通常設計2名分銷商作適度競爭制定分銷商考核標準和酬金政策確定分銷主管的責權范圍、工作要求，考核辦法，完成人員配備通過分銷主管和分銷商共同參與掃盲，將其負責區(qū)域內的網點收編對分銷下線登記并簽約，一家非直管的下線網點在某時段內只能有一個上家管理市場控制分銷商墊付資金獲得卡品，采用號單形式對下線網點進行供貨分銷商負責渠道的鋪貨和關系管理，并作銷售統(tǒng)計分銷主管定期走訪下線渠道并作溝通，核實銷售數據并按要求作整理和分析分銷商負責監(jiān)控其下線網點是否有進其它貨源的行為，舉報經移動公司核實后對違規(guī)批發(fā)者進行處罰監(jiān)控各分銷商的銷售數據，對離網用戶返查放號源，了解各分銷商的放號質量移動渠道管理人員或神秘客戶定期走訪，了解分銷主管和分銷商工作情況，實施對分銷商和分銷主管關于規(guī)范性的考核66此外，各類渠道管理文件的擬定、內部渠道管理組織的建設以及對經銷商管控/激勵機制的完善也是順利轉型的保證《分銷管理辦法》《分銷商招標說明》《分銷考核辦法及細則》Lufthansaflightschedule移動_____2003年3月《代辦商考核與激勵辦法》Lufthansaflightschedule移動_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·

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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《渠道管理審計辦法》《渠道監(jiān)控體系》Lufthansaflightschedule移動_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·

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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《自建營業(yè)廳建設和管理辦法》Lufthansaflightschedule移動_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·

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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《渠道管理組織和流程》Lufthansaflightschedule移動_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·

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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《零售扶植計劃》Lufthansaflightschedule移動_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·

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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule渠道管理專項文件67項目時間進度