國(guó)際權(quán)威管理媒體精粹doc122

國(guó)際權(quán)威管理媒體精粹doc122要?jiǎng)?chuàng)新，先不記得

（《首席執(zhí)行官》雜志，2006年3月號(hào)）許多企業(yè)開(kāi)展新業(yè)務(wù)屢屢受挫，關(guān)鍵在于他們只學(xué)會(huì)了有選擇地繼承舊有成功業(yè)務(wù)，卻忽視了有選擇地遺忘舊的成功業(yè)務(wù)。實(shí)際上，有一些因素讓經(jīng)理們“想講遺忘不容易”。1、集體本能大部分經(jīng)理人更情愿采納舊有成功業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)理念和模式，以轉(zhuǎn)嫁自己的風(fēng)險(xiǎn)。這是一種集體本能的作用導(dǎo)致無(wú)法“遺忘”。2、信息傳遞渠道。因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)仍舊是在原有成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)框架下，許多經(jīng)營(yíng)指示仍舊是由原母企業(yè)發(fā)出，專(zhuān)門(mén)大程度增強(qiáng)了新事業(yè)部職員的“記性”，更容易固守舊觀念，不易開(kāi)拓創(chuàng)新。3、經(jīng)理人之間的聯(lián)系。因?yàn)樾率聵I(yè)部的經(jīng)理們也是從舊有事業(yè)部門(mén)抽調(diào)來(lái)的，難免和舊事業(yè)部經(jīng)理們之間有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，因此容易導(dǎo)致“經(jīng)歷”加強(qiáng)。4、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。運(yùn)用原有事業(yè)部的績(jī)效評(píng)判體系于新事業(yè)部，相當(dāng)于告訴新事業(yè)部成員，只有照這原先的方式操作才能獲得較好的評(píng)估結(jié)果。5、打算制定系統(tǒng)。那個(gè)系統(tǒng)假如不更新，那么只可能看到一個(gè)結(jié)果，新事業(yè)部不管在經(jīng)營(yíng)理念上，依舊實(shí)踐操作上差不多上舊有事業(yè)部的孿生兄弟，只惋惜那個(gè)孿生弟弟極容易因?yàn)樗敛环l(fā)育不良。6、專(zhuān)家地位。假設(shè)舊事業(yè)部是以出口為導(dǎo)向，那么因此國(guó)際貿(mào)易專(zhuān)家是權(quán)威，但假如新事業(yè)部立足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還沿用舊的專(zhuān)家系統(tǒng)，確信是專(zhuān)家不專(zhuān)，效益不高了。要克服以上這些障礙，成功遺忘以迎接創(chuàng)新以后，經(jīng)理們能夠采納以下幾點(diǎn)方法：1、外來(lái)的和尚好念經(jīng)。適時(shí)適當(dāng)?shù)卦谝恍┯凶璧K力的崗位上雇傭外來(lái)的人員。2、新事業(yè)部的工作直截了當(dāng)報(bào)告給最高領(lǐng)導(dǎo)層。一定不能因?yàn)樾率聵I(yè)部的微小，就只能寄生于老事業(yè)部。3、關(guān)系重建。專(zhuān)門(mén)重建市場(chǎng)、生產(chǎn)等核心部門(mén)，與舊事業(yè)部“劃清界限”。4、設(shè)定適合的工作節(jié)拍。趕快摒棄原先的工作節(jié)奏，他跳華爾茲，顧客就能夠中意，然而你的顧客需要你跳恰恰舞。5、注意學(xué)習(xí)。新生事物的產(chǎn)生，常常面臨許多不可確定的困難，因此學(xué)習(xí)能力是新生事物的必備素養(yǎng)。6、制造全新的企業(yè)文化。創(chuàng)建符合市場(chǎng)要求的工作方式，需要合適的企業(yè)文化支撐。先學(xué)習(xí)，后領(lǐng)導(dǎo)

（,2006年3月）SellingPower網(wǎng)站的一項(xiàng)最新調(diào)查顯示，大約67%的銷(xiāo)售經(jīng)理在赴任前都感受自己還不具備作為銷(xiāo)售經(jīng)理的能力。而且67％中的大部分人講只能在工作中邊做邊學(xué)，從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。這么多企業(yè)就不得不為這些錯(cuò)誤買(mǎi)單了。為了降低新銷(xiāo)售經(jīng)理履職可能給企業(yè)造成地缺失，企業(yè)能夠適當(dāng)設(shè)計(jì)一些銷(xiāo)售經(jīng)理培訓(xùn)課程。第二步，依照成功的銷(xiāo)售經(jīng)理所表達(dá)的特點(diǎn)，總結(jié)出成功銷(xiāo)售經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后通過(guò)與現(xiàn)有銷(xiāo)售人員的對(duì)比，找出他們的差距，有打算和針對(duì)性地培養(yǎng)。第三步，查找以后的銷(xiāo)售經(jīng)理。通過(guò)第二步的錘煉后，決定確有期望培養(yǎng)成以后銷(xiāo)售經(jīng)理的人選范疇，關(guān)心這些以后經(jīng)理候選人們提早開(kāi)始進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人自我培養(yǎng)打算。真正做到言行一致

（《哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知》，2006年2月27日）言行一致被看作優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的首要特質(zhì)。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到杰出》一書(shū)中就講：“言行一致、堅(jiān)決不移、正直同時(shí)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人才是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，才能攀越高峰?！盋EO們大都認(rèn)為自己言行一致，然而他們的雇員有時(shí)卻不這么認(rèn)為。因?yàn)椤皟r(jià)值暈輪”的作用，雇員常常會(huì)將CEO傳遞的企業(yè)價(jià)值和戰(zhàn)略觀念講明擴(kuò)大化，以符合自己的期望；或者由于“認(rèn)知偏差”，CEO沒(méi)意識(shí)到自己存在言行偏差。CEO的言行失調(diào)或雇員的明白得偏差都會(huì)引發(fā)公司成員對(duì)CEO的不信任感，甚至產(chǎn)生對(duì)企業(yè)價(jià)值觀和理念的懷疑。那么如何解決這種CEO主動(dòng)或被動(dòng)的“言行失調(diào)”呢？本文提出了以下建議：1、分解目標(biāo)，定點(diǎn)分配。明確講明企業(yè)價(jià)值理念下所包含的企業(yè)目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解，分配到具體的部門(mén)和人員身上。2、讓職員了解企業(yè)價(jià)值的精確含義，并定義價(jià)值理念能被擴(kuò)大化的范疇和邊界。因?yàn)槁殕T能夠通過(guò)價(jià)值理念的夸大化講明，查找到自己的價(jià)值認(rèn)同，并以此作為自我鼓舞的手段，因此企業(yè)應(yīng)該為職員留有一定的想象空間。然而為了幸免講明的天馬行空，依舊應(yīng)該為價(jià)值詮釋“劃一個(gè)講明范疇”。3、具體行為相應(yīng)講明，幸免誤會(huì)。細(xì)化到CEO采取的行動(dòng)，專(zhuān)門(mén)是一些看上去有悖于企業(yè)價(jià)值方向但實(shí)際有利于企業(yè)進(jìn)展的行為，為了幸免職員的誤會(huì)，CEO們有必要向職員做出詳細(xì)講明。4、善意對(duì)待每位職員的反饋。要明白職員是否明白得企業(yè)的價(jià)值理念，是否明白得CEO們的行為，建立通暢的反饋機(jī)制是專(zhuān)門(mén)好的方式。同時(shí)，CEO應(yīng)該制造一個(gè)開(kāi)放式、寬松的環(huán)境，廣泛采納職員的方法，從而準(zhǔn)確把握職員的方法，有針對(duì)性地進(jìn)行講明工作，排除職員心中的疑慮。扭虧為盈的兩把利刃

（《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》雜志，2006年春季號(hào)）企業(yè)面臨破產(chǎn)逆境，人心渙散，績(jī)效低下，CEO面臨的諸多咨詢(xún)題不一而舉。如何能扭轉(zhuǎn)瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)呢？在本文中，美國(guó)一家歷史悠久的公司的CEO，分享了他的體會(huì)。他發(fā)覺(jué)，目標(biāo)治理和加強(qiáng)執(zhí)行是兩把強(qiáng)有力的利刃。目標(biāo)治理。第一成立由基層領(lǐng)導(dǎo)代表、中層領(lǐng)導(dǎo)代表和高層領(lǐng)導(dǎo)代表組成的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)。CEO第一應(yīng)該在委員會(huì)中樹(shù)立信心，然后領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)共同制定企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)。由企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同制定的目標(biāo)第一個(gè)有較強(qiáng)的可執(zhí)行性，再以采納目標(biāo)治理將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹全公司。有效執(zhí)行。視而不見(jiàn)，知而不行，行而不達(dá)，這是專(zhuān)門(mén)多瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的弱點(diǎn)。必須有效執(zhí)行，才是企業(yè)制勝良方。那么如何衡量執(zhí)行成效呢？以企業(yè)形象的公眾反饋為例，能夠采納社會(huì)認(rèn)可度計(jì)分卡：綠色表示企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)專(zhuān)門(mén)好，桔色表示企業(yè)雖未達(dá)到公眾預(yù)期目標(biāo)，但依舊正在進(jìn)步，紅色表示公眾認(rèn)為企業(yè)還有許多應(yīng)該做的工作沒(méi)有做。假如發(fā)覺(jué)紅色偏多，就講明企業(yè)給公眾造成了“效率低下”的印象，則需要從內(nèi)部找緣故進(jìn)行改善。幫他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

（，2006年2月）“治理，看看西點(diǎn)軍校是如何做的吧”?，F(xiàn)在，更多的治理專(zhuān)家們開(kāi)始研究西點(diǎn)軍校的成功，并將它的體會(huì)移植到商業(yè)經(jīng)營(yíng)中以獲成功。專(zhuān)門(mén)在領(lǐng)導(dǎo)力方面，西點(diǎn)軍校的體會(huì)專(zhuān)門(mén)值得借鑒。吉伯斯，既是西點(diǎn)軍校的教官，也是學(xué)員們的"教師-教練-導(dǎo)師-督導(dǎo)-愛(ài)護(hù)人。在治理學(xué)員時(shí)，他成功地堅(jiān)持了一種微妙的平穩(wěn)——引導(dǎo)學(xué)生做決策，而不是由他自己來(lái)做決策；給學(xué)生足夠長(zhǎng)的繩子，但明白何時(shí)收起繩子。企業(yè)同樣如此，領(lǐng)導(dǎo)人也需要不斷的培訓(xùn)其下屬，適應(yīng)時(shí)代的進(jìn)展，做成功的以后領(lǐng)導(dǎo)人。然而，領(lǐng)導(dǎo)人卻發(fā)覺(jué)其下屬常常因?yàn)橐韵履撤N緣故無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。緣故一，依靠領(lǐng)導(dǎo)樹(shù)立目標(biāo)，而不是下屬自己主動(dòng)訂立目標(biāo)。能否堅(jiān)持自己的目標(biāo)，堅(jiān)決地努力爭(zhēng)取，關(guān)鍵在于目標(biāo)是由職員自己建立，并對(duì)能能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為負(fù)責(zé)。緣故二，關(guān)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的時(shí)刻估量不足。人們大多喜愛(ài)低估完成目標(biāo)所需要的時(shí)刻，因此一旦無(wú)法在預(yù)定的時(shí)刻內(nèi)實(shí)現(xiàn)自己的理想，就趕忙關(guān)于目標(biāo)的訂立產(chǎn)生懷疑，以至于舍棄。因此，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該關(guān)心下屬清晰地了解到這一點(diǎn)，在努力的過(guò)程中確信會(huì)遭遇關(guān)于時(shí)刻咨詢(xún)題的挑戰(zhàn)。緣故三，關(guān)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將要面臨的困難沒(méi)有做好充分的心理預(yù)備。領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)心下屬做好心理預(yù)備，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)意味著改變，往往改變關(guān)于任何來(lái)講差不多上從“破”到“立”的過(guò)程?？朔陂g的陣痛是跨過(guò)了邁向成功的第三個(gè)障礙。緣故四，容易被其他情況干擾。因?yàn)椴⒉皇侵挥心繕?biāo)工作需要完成，其間還會(huì)有許多其他工作同時(shí)進(jìn)行。不要被其他的任務(wù)阻礙到最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于事先關(guān)于情況有充分的預(yù)估，為處理其他情況預(yù)留一定時(shí)刻和精力。緣故五，安于現(xiàn)狀，停滯不前?！奥殕T的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練目標(biāo)差不多達(dá)到了，但事實(shí)上，公司的業(yè)績(jī)并沒(méi)有因?yàn)槁殕T素養(yǎng)的提高而發(fā)生顯著改變。”因?yàn)樵鰪?qiáng)職員的領(lǐng)導(dǎo)力是改善公司經(jīng)營(yíng)效益的動(dòng)因之一，但并不是充分條件，那需要其他專(zhuān)門(mén)多因素共同作用的結(jié)果。而且調(diào)查顯示，領(lǐng)導(dǎo)力增強(qiáng)之于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的阻礙是一個(gè)持久而長(zhǎng)期的過(guò)程。緣故六，職員不能堅(jiān)持不懈，執(zhí)著努力。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和進(jìn)步是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，可能一時(shí)達(dá)到了自己的既定目標(biāo)，而停止努力。然而，時(shí)代不斷變遷，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境時(shí)時(shí)變化，每個(gè)人的目標(biāo)并不可能一成不變，應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻依照外界條件而調(diào)整。因此，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程并不是靜態(tài)過(guò)程，需要不斷樹(shù)立更高的目標(biāo)，不斷追求，才能保持領(lǐng)導(dǎo)力的長(zhǎng)青。妥善處理企業(yè)中的文化沖突

（，2006年1月）隨著時(shí)代變遷的步伐逐步加快，新興事物的層出不窮，煉就了一批一批新人類(lèi)、新新人類(lèi)。不同時(shí)代的人在價(jià)值觀、生活方式上的差異越來(lái)越大。企業(yè)常常面臨如此一個(gè)咨詢(xún)題，新老職員之間關(guān)系不融洽，文化觀念不融合，以至于阻礙相互交流和合作，造成工作效率低下。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到內(nèi)部新老職員文化融合的重要性。新職員和老職員在文化觀念上、在工作方法上、在個(gè)人利益上、在私人感情上都會(huì)有一定的沖突，雙方需要和諧和磨合，這就需要一定的方法和過(guò)程。單純依靠職員互相之間是專(zhuān)門(mén)難自發(fā)完成那個(gè)過(guò)程。企業(yè)應(yīng)該建立新老職員之間相應(yīng)的溝通渠道，為新老職員充分接觸制造機(jī)會(huì)，制造和諧的溝通氛圍。導(dǎo)師制確實(shí)是一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的方法。通過(guò)工作體會(huì)的分享和共同解決咨詢(xún)題的過(guò)程，新老職員能夠互相增進(jìn)了解，通過(guò)建立情感紐帶的方式傳遞企業(yè)文化和工作理念，保證新老交流暢通渠道。，同時(shí)也使得新人更快融入團(tuán)隊(duì)，老職員更容易明白得新職員的方法，熨平新老職員之間的文化鴻溝。三重角色促創(chuàng)新

（《首席執(zhí)行官》雜志，2006年1月號(hào)）為了確保創(chuàng)意的產(chǎn)生和順利實(shí)施，企業(yè)需要從內(nèi)部建立讓“創(chuàng)新”生根發(fā)芽的土壤，一個(gè)保證“創(chuàng)新”強(qiáng)壯成長(zhǎng)的溫室和一個(gè)向外界成功輸出“創(chuàng)新”果實(shí)的渠道。而CEO們?cè)谀莻€(gè)過(guò)程中則需要不斷變化自己的角色：向?qū)?、中介和伯?lè)。向?qū)?。CEO需要在兩個(gè)方面為創(chuàng)新“保駕”：一是必須孕育出創(chuàng)新的文化，二是必須建立一個(gè)創(chuàng)新治理的機(jī)制。讓企業(yè)的每一分子都清晰了解創(chuàng)新關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)的意義；給予創(chuàng)新從理念到行動(dòng)的動(dòng)力；指揮創(chuàng)新的進(jìn)展方向始終與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)一致，指揮職員將“創(chuàng)新種子”撒到企業(yè)土壤里，而不是掉到土地外夭折；敢為人先，“假如我們只是局限于客戶(hù)的需求來(lái)創(chuàng)新，那么我們制造的是一匹跑得更快的馬，而不是現(xiàn)在的福特汽車(chē)”。中介。CEO必須向企業(yè)的每一個(gè)成員清晰地傳遞如此一個(gè)理念——“創(chuàng)新是企業(yè)每一分子的責(zé)任?！彼麄冃枰獪?zhǔn)確的了解每個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)子的來(lái)龍去脈，加強(qiáng)各個(gè)部門(mén)的聯(lián)系和溝通，以高效率的信息傳遞模式，搜集各個(gè)方面關(guān)于該創(chuàng)新思想的信息，集中相關(guān)專(zhuān)家和高層領(lǐng)導(dǎo)有效確定該創(chuàng)新思想的可操作性和商業(yè)價(jià)值。伯樂(lè)。成功的創(chuàng)新離不開(kāi)優(yōu)秀的人才，專(zhuān)門(mén)是年輕人的作用不可小視。CEO們要像伯樂(lè)一樣挖掘優(yōu)秀新人，并給予他們充分的信任。創(chuàng)新的實(shí)施和產(chǎn)生商業(yè)效用，也能夠依靠企業(yè)外部力量，這同樣需要CEO慧眼識(shí)英雄，順利將創(chuàng)新成果推向市場(chǎng)。簡(jiǎn)單治理四手法

（《創(chuàng)業(yè)家》雜志，2006年2月號(hào)）中小企業(yè)經(jīng)理人是否還苦惱于瑣碎的日常事務(wù)占用了大量時(shí)刻，而無(wú)法集中精力于重要的戰(zhàn)略構(gòu)想和實(shí)施？事實(shí)上只要善用企業(yè)人、財(cái)、物，這些瑣碎的情況完全能夠從中小企業(yè)經(jīng)理人的日程中消弭。下面這些小技巧關(guān)心合理利用技術(shù)，妥善理財(cái)和慎重用人，關(guān)心企業(yè)運(yùn)行流暢。理順技術(shù)。使用服務(wù)器，將重要文件和數(shù)據(jù)集中儲(chǔ)備于服務(wù)器中，便于查詢(xún)和備份；當(dāng)郵件、電話(huà)一個(gè)接一個(gè)，就試試VOIP（語(yǔ)音網(wǎng)關(guān)）系統(tǒng)，用聲音郵件聯(lián)系職員和外界；運(yùn)用電子財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行資金兌付和帳務(wù)記錄；網(wǎng)站建設(shè)外包，并事先將客戶(hù)詢(xún)咨詢(xún)的普遍咨詢(xún)題及回答放在主頁(yè)上，減少顧客的重復(fù)詢(xún)咨詢(xún)。妥善理財(cái)。了解資金通過(guò)銀行運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的手續(xù)費(fèi)，合理規(guī)劃資產(chǎn)組合，確保手續(xù)費(fèi)合理支出；學(xué)會(huì)使用電子納稅系統(tǒng)；辦公費(fèi)用打包繳付；保證財(cái)務(wù)系統(tǒng)定期升級(jí)；定期從財(cái)務(wù)報(bào)表中汲取重要數(shù)據(jù)，收集整理為今后制定戰(zhàn)略報(bào)告做預(yù)備；保險(xiǎn)打包購(gòu)買(mǎi)，最好以年為單位集體簽訂，確保萬(wàn)無(wú)一失。慎重用人。通過(guò)在線(xiàn)表格申請(qǐng)的方式，企業(yè)構(gòu)建人才在線(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)；運(yùn)用軟件合理安排職職員作打算；“租用”優(yōu)秀的CFO以降低人力成本；外包供應(yīng)鏈建設(shè)以使供應(yīng)流程更緊湊；外包人力資源治理職能；提高會(huì)議效率，減少會(huì)議次數(shù)。優(yōu)秀銷(xiāo)售。運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)進(jìn)一步了解顧客需求；拉近與顧客的地理距離，向顧客面對(duì)面銷(xiāo)售；合理使用企業(yè)對(duì)外信息傳播渠道，注意既要面面俱到，又要有所側(cè)重；加強(qiáng)與廣告部的聯(lián)系，合理使用企業(yè)廣告資源。什么緣故聰慧的公司會(huì)做蠢事

（，2006年1月）比爾·蓋茨曾講過(guò)，“成功是一個(gè)令人一輩子厭的老師，即便是專(zhuān)門(mén)聰慧的人也會(huì)為成功所困惑，陷入摸索的怪圈——如何才能不失去差不多擁有的東西?！笔澜缏劽稍?xún)公司貝恩的調(diào)查結(jié)果顯示，80％的調(diào)查對(duì)象相信他們?yōu)樯鐣?huì)提供了杰出的服務(wù)，而實(shí)際上僅僅只有8％的被調(diào)查顧客贊同這一點(diǎn)。大多數(shù)企業(yè)采納“選擇性無(wú)知”的鴕鳥(niǎo)方式，看到的只是過(guò)往的成功，而忽略正在進(jìn)行的和以后的困難。相伴企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，進(jìn)展道路上的荊棘越來(lái)越多，也越來(lái)越隱藏。咨詢(xún)題一：?jiǎn)适е圃炀瘛Ｓ捎谄髽I(yè)逐步成熟壯大，所謂的“緊急狀況”較少產(chǎn)生，企業(yè)更多樂(lè)意安于“和平”現(xiàn)狀而創(chuàng)新動(dòng)力不足。咨詢(xún)題二：產(chǎn)生治理層與顧客“代溝”。由于企業(yè)職能等級(jí)縱深的加大，客觀上治理層距離一線(xiàn)客戶(hù)的地理距離越來(lái)越遠(yuǎn)，戰(zhàn)略決策缺乏準(zhǔn)確的信息支持。咨詢(xún)題四：“裝飾太平”。中層治理人員面對(duì)企業(yè)高層治理更情愿“報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)”，虛假信息導(dǎo)致上層治理決策失誤。咨詢(xún)題五：公司結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后。隨著企業(yè)的進(jìn)展和外部環(huán)境的變化，公司的組織職能結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之變更，然而往往企業(yè)的盤(pán)子越大，組織結(jié)構(gòu)越根深蒂固，喪失了必要的靈活性。面對(duì)上述咨詢(xún)題，解決方法并非沒(méi)有，以下確實(shí)是一些應(yīng)計(jì)策略：1、給企業(yè)這顆大樹(shù)的根澆澆水?？b密判定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之根，重喚企業(yè)大樹(shù)新綠。2、重視行業(yè)新進(jìn)入者。觀看行業(yè)新進(jìn)入者的運(yùn)作方式以做參考。3、不要僅僅盯住業(yè)界老大。事實(shí)上，學(xué)習(xí)市場(chǎng)新進(jìn)入者，專(zhuān)門(mén)是市場(chǎng)邊緣企業(yè)的一些經(jīng)營(yíng)方式不失為更好的途徑。4、以史為鑒。市場(chǎng)運(yùn)行和企業(yè)經(jīng)營(yíng)都趨向周期性，因此了解企業(yè)身處的市場(chǎng)周期及自身運(yùn)營(yíng)周期是專(zhuān)門(mén)必須的。如何樣領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模變革

（哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知，2006年2月6日）治理大師韋爾奇的治理準(zhǔn)則之一確實(shí)是“樂(lè)于同意變革”。他認(rèn)為：“那些視變革為敵人的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最終必將遭到市場(chǎng)的剔除，而成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則永久可不能滿(mǎn)足現(xiàn)狀，因?yàn)楝F(xiàn)狀永久存在需要和必須改善的地點(diǎn)”。企業(yè)外部環(huán)境不斷變化，需要內(nèi)在經(jīng)營(yíng)元素不斷調(diào)整以適應(yīng)外界條件，小變革不斷，大變革兼有。通常在大型變革的進(jìn)行時(shí)期中，經(jīng)常伴有經(jīng)理人的人事更迭。緣故專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單：能否快速調(diào)整治理模式和經(jīng)營(yíng)理念以適應(yīng)大型變革的要求已成為經(jīng)理人必須的內(nèi)功之一。第一，CEO、CFO等高級(jí)治理人員應(yīng)該為公司各個(gè)治理層清晰地描畫(huà)出大型變革成功后企業(yè)大致的“模樣”，同時(shí)確定經(jīng)理人們將要采納的新工作方式和新工作路徑。為了確保大型變革的成功實(shí)施，變革內(nèi)容本身應(yīng)該是大膽但容易被明白得的。然后，高級(jí)治理層關(guān)于變革實(shí)施的態(tài)度是“無(wú)情的”和堅(jiān)決的?？赡苣承r(shí)候，為了推動(dòng)變革切實(shí)地推進(jìn)，經(jīng)理人們不得不使用“冷”面孔示人，向其他人傳遞信息——只有變革成功，企業(yè)才可能連續(xù)生存下去。關(guān)于變革本身，高層治理層的態(tài)度必須統(tǒng)一而堅(jiān)決，一絲堅(jiān)決都會(huì)導(dǎo)致變革的失敗。推動(dòng)大型變革的過(guò)程就仿若高山攀登，差不多功扎實(shí)與否專(zhuān)門(mén)大程度決定能否成功登頂。受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的人員可能“意外”登頂失敗，然而未曾受過(guò)任何訓(xùn)練的人頂多“意外”登頂成功。因此，在變革推進(jìn)的過(guò)程中，治理層的培訓(xùn)是專(zhuān)門(mén)有必要的?？磥?lái)即便外功了得，內(nèi)功也萬(wàn)萬(wàn)不可小窺。讓職員對(duì)公司一見(jiàn)鐘情

（，2006年1月）有誰(shuí)會(huì)離開(kāi)如此一個(gè)溫馨的家庭呢？因?yàn)榧幢闶切氯肼毜娜藛T也能夠?qū)ｉT(mén)快地在那個(gè)地點(diǎn)找到歸宿感。事實(shí)上方法卻專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單：第一，通過(guò)溫馨方式讓每個(gè)新入職的人員感到來(lái)自公司的重視；然后，公司的介紹講座不必總是冷冰冰的，事實(shí)上讓那個(gè)講座看起來(lái)更像一個(gè)小party，成效會(huì)更好；最后，還有什么比生活導(dǎo)師更讓新人容易產(chǎn)生歸屬感。新任CEO如何樣和董事會(huì)打交道

（,2006年1月）CEO新官上任，如何迅速在頭100天獵取董事會(huì)的充分信任將是CEO日后能否有效工作的關(guān)鍵。CEO是戰(zhàn)略的實(shí)踐運(yùn)行和治理者，而董事會(huì)則更多參與關(guān)于戰(zhàn)略的核準(zhǔn)和建議。CEO和董事會(huì)能否合作順利，關(guān)鍵的頭100天是新任CEO的龐大考查。1、建立合作關(guān)系。新任CEO需要認(rèn)真摸索如何與董事會(huì)建立一個(gè)具有適應(yīng)性、靈活性而且牢固的合作關(guān)系，董事會(huì)中哪些人將是今后經(jīng)常聯(lián)系的對(duì)象。2、培養(yǎng)信任感。就像一般職員新入職一樣，許多帶有疑咨詢(xún)的眼睛都喜愛(ài)關(guān)注于他們身上，他是否能勝任這份工作？他人好相處嗎？……等等。新任CEO也不例外，董事會(huì)也是帶著懷疑和考察的心態(tài)迎接CEO的到來(lái)，因此在上任初期，CEO要用工作成績(jī)證明自己的實(shí)力，也證明董事會(huì)的選擇沒(méi)有錯(cuò)。3、鋪設(shè)融洽的溝通渠道。關(guān)于CEO上任頭100天，鋪設(shè)融洽的溝通渠道是專(zhuān)門(mén)重要的工作。將自己的工作狀況、所負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)部分（專(zhuān)門(mén)是董事會(huì)不涉及的）及時(shí)通過(guò)那個(gè)渠道向董事會(huì)匯報(bào)，排除董事會(huì)因不知情而產(chǎn)生的不安全感、不信任感。有些CEO傾向于將董事會(huì)看作自己工作的參謀，而有些CEO更傾向于將董事會(huì)看做自己的合作拍檔。但不管是如何樣的關(guān)系，以上三點(diǎn)關(guān)于CEO來(lái)講差不多上專(zhuān)門(mén)需要高度重視的方面。資源配置系統(tǒng)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

（《哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知》，2006年1月9日）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施比制定更為困難，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中常常遇到的咨詢(xún)題有：企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際時(shí)刻超過(guò)原定打算；企業(yè)內(nèi)外的日常事務(wù)干擾戰(zhàn)略的實(shí)施；職工與治理者的能力不足；治理信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)各種活動(dòng)的監(jiān)控不夠；超出治理者操縱之外的各種環(huán)境因素發(fā)生不利變化等等。將書(shū)面的戰(zhàn)略實(shí)踐操作起來(lái)確實(shí)是將平面的框架填充立體化的過(guò)程。專(zhuān)門(mén)多企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中或多或少會(huì)碰到如此的咨詢(xún)題，能夠用來(lái)填充的資源不足，或者填充完畢后的成果差不多與設(shè)想的形狀相去甚遠(yuǎn)。戰(zhàn)略，再也不是僅僅局限于企業(yè)高層范疇的職責(zé)了，而是需要企業(yè)各層次人員集體奉獻(xiàn)力量才能引領(lǐng)企業(yè)成功的方法。而保證其成功實(shí)施的要領(lǐng)確實(shí)是從企業(yè)的業(yè)務(wù)層面推動(dòng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，不至于“下筆萬(wàn)言，離題千里”。英特爾公司曾經(jīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃中將主營(yíng)業(yè)務(wù)定位為儲(chǔ)備芯片，但實(shí)際在業(yè)務(wù)層面上卻把更多的生產(chǎn)空間劃給了微處理器部門(mén)。隨著微處理器市場(chǎng)的蓬勃興起，業(yè)務(wù)層面的資源配置驅(qū)動(dòng)英特爾公司成為了世界聞名的微處理器設(shè)計(jì)生產(chǎn)公司。找個(gè)好老師，做個(gè)好學(xué)生

（《洞見(jiàn)》雜志2006年1月號(hào)）企業(yè)導(dǎo)師制，是指企業(yè)中富有體會(huì)的、有良好治理技能的資深治理者或技術(shù)專(zhuān)家，與新職員或極具進(jìn)展?jié)摿Φ穆殕T建立的支持性關(guān)系。導(dǎo)師制度的推出是為了充分利用公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀職員的先進(jìn)技能和體會(huì)，關(guān)心新職員盡快提高業(yè)務(wù)技能，適應(yīng)崗位工作的要求。目前美國(guó)有超過(guò)三分之一的企業(yè)開(kāi)始采納導(dǎo)師制，同時(shí)那個(gè)數(shù)字還在不斷增長(zhǎng)。比如美國(guó)強(qiáng)生公司的每位治理人員都有一位導(dǎo)師，導(dǎo)師一定不是學(xué)生的直截了當(dāng)上級(jí)。國(guó)內(nèi)有些企業(yè)也開(kāi)始采納導(dǎo)師制，例如華為公司，每一名入職的新職員都會(huì)被指定一位導(dǎo)師。導(dǎo)師為學(xué)生提供職業(yè)成長(zhǎng)、專(zhuān)業(yè)技能等等方面的指引，而學(xué)生也能夠向?qū)焹A訴無(wú)法向上司傾訴的工作生活咨詢(xún)題。然而，正式的導(dǎo)師制關(guān)系并不是單純的老師學(xué)生的關(guān)系，他們可能因?yàn)閾竭M(jìn)一些工作伙伴關(guān)系而顯得復(fù)雜。如何有效發(fā)揮導(dǎo)師制在企業(yè)中的積極作用呢？作為導(dǎo)師，應(yīng)該什么時(shí)候?qū)ψ约旱膶W(xué)生寬容，什么時(shí)候應(yīng)該嚴(yán)格？俗語(yǔ)講“嚴(yán)師出高徒”，但也不是講導(dǎo)師天天都鐵著臉對(duì)徒弟，張持有度的教誨方式效率會(huì)更高。作為導(dǎo)師，不應(yīng)該“有咨詢(xún)必答”。導(dǎo)師的職責(zé)是教練和引導(dǎo)，而不是“保姆”，應(yīng)該培養(yǎng)學(xué)生自己動(dòng)手解決咨詢(xún)題的能力，教授學(xué)生解決咨詢(xún)題的方法和技巧。作為學(xué)生，找一個(gè)不管是教學(xué)方式依舊性格特質(zhì)都與自己相切合的導(dǎo)師是導(dǎo)師制事半功倍的關(guān)鍵。假如教學(xué)方法不適合或是性格脾氣不融洽，就會(huì)直截了當(dāng)阻礙學(xué)習(xí)過(guò)程的流暢。只是從學(xué)生的角度來(lái)講，應(yīng)該更多地去適應(yīng)導(dǎo)師的個(gè)性脾氣，本著謙虛的態(tài)度求教才是良策。作為學(xué)生，關(guān)于導(dǎo)師的批判應(yīng)該“有則改之，無(wú)則加勉”，如何講“忠言逆耳利于行”，作個(gè)謙虛求教的學(xué)生才能從老師那兒學(xué)到“真功夫”。五招提高生產(chǎn)效率

（《創(chuàng)業(yè)家》雜志，2006年1月號(hào)）要贏得商戰(zhàn)，既要有雄才大略，又要有精兵強(qiáng)將。在市場(chǎng)利益驅(qū)動(dòng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，眾多企業(yè)共同面臨來(lái)自市場(chǎng)各個(gè)層面的挑戰(zhàn)。在不留情的戰(zhàn)爭(zhēng)中，有的企業(yè)活下來(lái)了，而有的卻也成了過(guò)眼云煙。而決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的因素專(zhuān)門(mén)多，生產(chǎn)效率那個(gè)因素絕對(duì)不能被忽視。權(quán)威的質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)——鮑德里奇獎(jiǎng)的獲得者馬克·格拉漢姆，就企業(yè)如何提高生產(chǎn)效率、增加產(chǎn)量提出5點(diǎn)建議：1、提高生產(chǎn)，制度先行。第一，企業(yè)必須建立完善的生產(chǎn)制度，以確保生產(chǎn)有章可循。同時(shí)，還應(yīng)要求企業(yè)每一名職員對(duì)制度都了然于心。2、生產(chǎn)狀況，定期反饋。通過(guò)工作結(jié)果定期反饋機(jī)制，能夠較好地調(diào)動(dòng)職員的工作積極性。馬克·格拉漢姆認(rèn)為專(zhuān)門(mén)多企業(yè)都具有的生產(chǎn)狀況年報(bào)制度事實(shí)上作用不大，應(yīng)該改成生產(chǎn)周報(bào)制度，甚至是日?qǐng)?bào)制度就更好了。3、對(duì)人對(duì)事，獎(jiǎng)罰分明。俗語(yǔ)講“一分耕耘，一分收成”，生產(chǎn)效率高的職員理應(yīng)獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)?！霸谝恍┕敬嬖谌绱说默F(xiàn)象，業(yè)績(jī)好的職員要承擔(dān)更多的工作，而業(yè)績(jī)差的職員反而承擔(dān)較少工作或較容易的工作”，馬克·格拉漢姆講，“如此確信會(huì)打擊優(yōu)秀職員的工作積極性，鼓舞惰性的產(chǎn)生?！?、工具技術(shù)，雙重優(yōu)化。為職員提高生產(chǎn)效率提供客觀條件。“功欲善其事，必先利其器。”即便是一流的職員，面對(duì)二流的設(shè)備想必也是“巧婦難為無(wú)米之炊”了。5、鼓舞職員，講求技巧。通常的做法是將職員的工作績(jī)效作為鼓舞的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但如此的衡量指標(biāo)太過(guò)簡(jiǎn)單和片面。現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)多企業(yè)開(kāi)始采取包括同事評(píng)判、顧客意見(jiàn)等因素的多指標(biāo)評(píng)判體系，客觀評(píng)判職員，科學(xué)鼓舞職員。CIO，既當(dāng)指揮家，又做演奏員

（《CIO》雜志，2006年1月號(hào)）美國(guó)CIO雜志近期舉辦的“CIO職能地位調(diào)查”結(jié)果顯示，企業(yè)CIO開(kāi)始越來(lái)越多地參與戰(zhàn)略決策工作，將更多的精力從技術(shù)執(zhí)行層面向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)層面轉(zhuǎn)移。他們不再只是局限于信息部門(mén)內(nèi)的技術(shù)革新和愛(ài)護(hù)工作，而是更多地參與CEO、CFO等其他執(zhí)行官的溝通，參與系統(tǒng)戰(zhàn)略決策的制定，參與商業(yè)戰(zhàn)略打算的實(shí)施。以往，企業(yè)關(guān)于CIO的要求無(wú)非是提供必需的后臺(tái)信息技術(shù)力量，但隨著社會(huì)信息化程度的不斷升高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到信息技術(shù)關(guān)于企業(yè)進(jìn)展的核心推動(dòng)作用，因此也向CIO們提出了更高的要求：不僅在后臺(tái)基礎(chǔ)層面上保證企業(yè)信息系統(tǒng)運(yùn)作流暢的執(zhí)行能力和更新能力，同時(shí)CIO們需要更多考慮信息技術(shù)為企業(yè)帶來(lái)的正效用和利潤(rùn)增值。例如，在企業(yè)并購(gòu)中，CIO們不僅要考慮多個(gè)企業(yè)原有信息系統(tǒng)的整合咨詢(xún)題，還需要研究設(shè)計(jì)實(shí)施企業(yè)信息系統(tǒng)為并購(gòu)后企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)發(fā)揮最大的效用。因此CIO們應(yīng)該認(rèn)真規(guī)劃時(shí)刻，勇于將日常信息系統(tǒng)運(yùn)作工作授權(quán)給下屬來(lái)完成，所往常提條件是他們能夠充分勝任。只是，日常運(yùn)作工作關(guān)于CIO們?nèi)耘f專(zhuān)門(mén)重要，因?yàn)橄到y(tǒng)運(yùn)行的小小錯(cuò)誤就專(zhuān)門(mén)可能給企業(yè)帶來(lái)大災(zāi)難。只有在保證企業(yè)日常信息流100％運(yùn)作正常的前提下，CIO們參與的戰(zhàn)略決策才是卓有成效的。這就看起來(lái)一個(gè)人，只有站穩(wěn)了腳跟（信息系統(tǒng)日常運(yùn)作穩(wěn)固），才有可能用大腦摸索（參與企業(yè)戰(zhàn)略決策）。構(gòu)筑企業(yè)時(shí)刻地圖

（《洞見(jiàn)》雜志，2005年12月號(hào)）“逝者如斯夫，不舍晝夜！”，“人一輩子有涯”，“一寸光陰一寸金，寸金難買(mǎi)寸光陰?！奔词故怯X，關(guān)于時(shí)刻的諺語(yǔ)也能信口拈來(lái)。不管古往今來(lái)，東方西方，關(guān)于時(shí)刻的重視沒(méi)有一日消減過(guò)，“早起的鳥(niǎo)兒有蟲(chóng)吃”。治理大師杜拉克曾講過(guò)，“時(shí)刻是最高貴而有限的資源?！逼髽I(yè)則更為實(shí)際，“時(shí)刻確實(shí)是金鈔票”。企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)刻線(xiàn)、銷(xiāo)售策略時(shí)刻線(xiàn)、運(yùn)作治理時(shí)刻線(xiàn)、人力資源時(shí)刻線(xiàn)密密織補(bǔ)企業(yè)時(shí)刻地圖，網(wǎng)羅時(shí)刻金鈔票。企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)刻線(xiàn)。許多企業(yè)有如此多的戰(zhàn)略構(gòu)想去實(shí)施，但事實(shí)是，他們?nèi)痪蜎](méi)有那么多的時(shí)刻和資源來(lái)實(shí)現(xiàn)所有的構(gòu)想。CEO也許會(huì)咨詢(xún)，“我們應(yīng)該在什么地點(diǎn)投入最多的時(shí)刻和精力？今年我們首要完成的頭5件事是什么？”因此，制定一份可行性強(qiáng)、時(shí)效性強(qiáng)的打算關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是專(zhuān)門(mén)必要的做法。銷(xiāo)售策略的時(shí)刻線(xiàn)。關(guān)于企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)講，“8/2定律”想必是人人耳熟能詳?shù)脑~了，事實(shí)上在時(shí)刻治理上同樣遵循那個(gè)原則。銷(xiāo)售人員將80%的時(shí)刻和精力花費(fèi)在20%重點(diǎn)客戶(hù)的身上，將會(huì)制造80%左右的業(yè)績(jī)。運(yùn)作治理的時(shí)刻線(xiàn)。與其花費(fèi)大量的時(shí)刻在錯(cuò)綜復(fù)雜、眼花繚亂的各種運(yùn)作治理軟件里，不如用心于你自己的需求，因此在進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作治理信息化的時(shí)候，投入一定時(shí)刻于需求分析將會(huì)使整個(gè)流程事半功倍。確實(shí)現(xiàn)在的軟件、硬件功能強(qiáng)大各有差異，即使它能提供10個(gè)報(bào)告，然而假如你需要的只是6個(gè)，那么強(qiáng)大的功能與你何用呢？合理規(guī)劃時(shí)刻分配，而不要陷入技術(shù)的泥沼。人力資源的時(shí)刻線(xiàn)。充分培養(yǎng)職員時(shí)刻治理的意識(shí)，同時(shí)企業(yè)也充分提供關(guān)心職員節(jié)約時(shí)刻的便利。例如網(wǎng)上課堂打算等方法均能夠有效關(guān)心職員更高效和合理地履職。而后備人才打算，則能夠盡量排除由于人員更迭所帶來(lái)的運(yùn)作不暢。杰克·弗納曾講過(guò)，“有效地應(yīng)用時(shí)刻這種資源以便我們有效地取得個(gè)人的重要目標(biāo)?！笔聦?shí)上，企業(yè)也不例外。構(gòu)筑合理的時(shí)刻地圖，適當(dāng)?shù)男蓍e空間也是專(zhuān)門(mén)有必要的部分。就像人一樣，長(zhǎng)時(shí)刻緊張而緊繃的神經(jīng)也需要適當(dāng)放松一下。因此回到戰(zhàn)略部分，制定打算的時(shí)候，張持有道是前提。打造高適應(yīng)性的供應(yīng)鏈

（《首席執(zhí)行官》雜志，2005年12月號(hào)）“卡特里娜”、“禽流感”、“蘇丹紅”等等可能是今年全球各媒體顯現(xiàn)頻率最高的詞匯也是最為昂貴的了?！翱ㄌ乩锬取苯o美國(guó)帶來(lái)了近334億美元的缺失，而保險(xiǎn)公司則面臨高達(dá)600億美元的索賠；“禽流感”一現(xiàn)身，人人惶恐，而它則造成數(shù)十萬(wàn)家禽被宰殺銷(xiāo)毀、數(shù)十人染病身亡的結(jié)果；“蘇丹紅”則在四天內(nèi)使肯德基缺失2600萬(wàn)。現(xiàn)在的企業(yè)CEO們?cè)僖膊荒芟癞?dāng)年的杰克·韋爾奇、福特那么輕松了，因?yàn)槌巳找鎻?fù)雜多變的企業(yè)運(yùn)營(yíng)，外部日益嚴(yán)肅的商業(yè)環(huán)境（包括自然環(huán)境）差不多上現(xiàn)今CEO們必須面對(duì)的咨詢(xún)題。對(duì)待環(huán)境危機(jī)是消極等待依舊積極應(yīng)對(duì)呢？構(gòu)建高適應(yīng)性的供應(yīng)鏈，能夠從一定程度上關(guān)心CEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)安穩(wěn)渡危。高適應(yīng)性供應(yīng)鏈應(yīng)具備5種核心能力：互換替代能力、多線(xiàn)并行能力、應(yīng)需延遲能力、企業(yè)的合作文化、以及合理授權(quán)。1、互換替代能力。在2003年的SARS期間，正是由于英特爾公司具有杰出互換替代能力的供應(yīng)鏈，能夠保證它迅速將生產(chǎn)線(xiàn)移植到離疫區(qū)最近的工廠連續(xù)生產(chǎn)。2、多線(xiàn)并行能力，即同時(shí)并行處理不同供應(yīng)鏈的能力。為了充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的適應(yīng)性功能，企業(yè)能夠效仿朗訊公司在2001年構(gòu)建的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)式組織。它能夠?qū)⑵髽I(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、資源匹配等等供應(yīng)鏈線(xiàn)條融合在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系中，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的高效適應(yīng)性。3、應(yīng)需延遲能力。關(guān)于具有高效適應(yīng)性的供應(yīng)鏈，它的應(yīng)需延遲能力是頗具優(yōu)勢(shì)的一方面。在1999年臺(tái)灣大地震的時(shí)候，戴爾公司靈活的供應(yīng)鏈適當(dāng)?shù)卣{(diào)整了其采購(gòu)周期以配合臺(tái)灣芯片生產(chǎn)的延遲。在這一點(diǎn)上，戴爾顯現(xiàn)出其優(yōu)于蘋(píng)果公司的靈活性。4、企業(yè)的合作文化。構(gòu)架企業(yè)采購(gòu)鏈時(shí)一樣面臨兩個(gè)選擇：聯(lián)系核心供應(yīng)商的緊致型網(wǎng)絡(luò)和包括大多供應(yīng)商的廣泛型網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)該依照需要來(lái)選擇這兩種方式之一，其首要的標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是企業(yè)必須具備真誠(chéng)的合作態(tài)度。例如，1997年，豐田汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的要緊供應(yīng)商發(fā)生嚴(yán)峻火災(zāi)，豐田依靠其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中超過(guò)100家供應(yīng)商的通力合作，保證發(fā)動(dòng)機(jī)的正常供應(yīng)，關(guān)心豐田公司度過(guò)了這次供應(yīng)短缺危機(jī)。5、合理授權(quán)。公司關(guān)于危機(jī)快速反應(yīng)的一個(gè)差不多條件確實(shí)是適當(dāng)授權(quán)給下層治理人員。公司看起來(lái)一艘迎風(fēng)破浪的大船，只有水手長(zhǎng)最先明白船頭前的礁石而迅速調(diào)整船行方向。假如現(xiàn)在將情形層層匯報(bào)船長(zhǎng)，然后再等決定反饋給水手，可能差不多太晚了。善用雙頭領(lǐng)導(dǎo)

（,2005年12月）公司內(nèi)部高層治理錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系無(wú)不為人所關(guān)注，不同部門(mén)不同職能的經(jīng)理們也有可能因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系會(huì)分個(gè)孰近孰遠(yuǎn)，更況且是相同部門(mén)共同職能的高管因?yàn)槁氊?zé)范疇的重疊而產(chǎn)生的摩擦。只是世事無(wú)絕對(duì)，微軟公司的蓋茨和巴爾默、英特爾公司的格魯夫和貝瑞特、戴爾公司的凱文和邁克爾確實(shí)是人人稱(chēng)羨的好搭檔，帶領(lǐng)各自的公司攀過(guò)一個(gè)又一個(gè)高峰成為業(yè)界翹楚。然而即便是人人稱(chēng)羨的好搭檔，在某些時(shí)候也不免會(huì)有摩擦。例如英特爾的貝瑞特并非一開(kāi)始就同意這種“將兩個(gè)CEO放在一個(gè)盒子里”的做法。在上世紀(jì)80年代的時(shí)候，時(shí)任英特爾CEO的格魯夫回憶，當(dāng)時(shí)他考慮讓貝瑞特與另外一位或兩位經(jīng)理共同主管英特爾的微處理器部門(mén)，在兩人同乘一車(chē)時(shí)，格魯夫告訴貝瑞特那個(gè)提議。然而，聽(tīng)完提議，貝瑞特專(zhuān)門(mén)不快樂(lè)，格魯夫回憶講，“他是如此不快樂(lè)，以致于我都擔(dān)憂(yōu)他會(huì)可不能因?yàn)閼嵖鴮⑽彝瞥銎?chē)?！本拖裼矌乓灿姓磧擅妫瑢ⅰ皟蓚€(gè)CEO同放在一個(gè)盒子里”的做法風(fēng)險(xiǎn)也專(zhuān)門(mén)大。例如花旗集團(tuán)的威爾和迪蒙、迪斯尼的奧維茲和艾斯納確實(shí)是典型的失敗組合，他們的個(gè)人恩怨甚至嚴(yán)峻阻礙了公司的正常運(yùn)作。認(rèn)真衡量一下聯(lián)合CEO的利弊，分析企業(yè)實(shí)際狀況，慎重采納這種“雙頭蛇”式的領(lǐng)導(dǎo)方式。如何講這種方法并非普遍適用。聯(lián)合CEO的優(yōu)勢(shì)：關(guān)心CEO接力棒的交接過(guò)程平滑流暢；關(guān)心新任CEO跟隨前任CEO學(xué)習(xí)更多技巧；能夠?yàn)轭櫩吞峁└嘟佑|企業(yè)高層的途徑；擴(kuò)大親歷親為的范疇。聯(lián)合CEO的劣勢(shì)：自我意識(shí)及優(yōu)先意識(shí)的碰撞；雇員的跟風(fēng)行為，阻礙團(tuán)結(jié)；令人困惑的工作回報(bào)和交流；低效緩慢的決策機(jī)制。打造高度和諧的立體化傳播網(wǎng)

（CMO雜志，2005年12月號(hào)）早上上班，坐地鐵看到玻璃窗上繽紛的廣告。出地鐵口，冷不丁一只攥著廣告宣傳單的手伸到你的眼前，運(yùn)氣好的時(shí)候還能有個(gè)產(chǎn)品小樣附贈(zèng)。站在辦公室的龐大玻璃窗旁眺望，滿(mǎn)眼巨幅的廣告牌搶占了各大寫(xiě)字樓頂。下班必經(jīng)的那個(gè)商場(chǎng)門(mén)口天天都在做促銷(xiāo)，今天宣展一款新功能的手機(jī)，改日可能一群黑壓壓的人流每個(gè)人舉著購(gòu)物小票等抽獎(jiǎng)?；丶掖蜷_(kāi)電視，現(xiàn)在流行放廣告插播電視連續(xù)劇……中國(guó)的企業(yè)越來(lái)越重視品牌多途徑傳播的重要性，然而可能連企業(yè)自己都沒(méi)意識(shí)到，公司品牌與其顧客之間的相互阻礙有時(shí)是相互沖突的關(guān)系，甚至相同的顧客通過(guò)不同渠道關(guān)于品牌的訴求也會(huì)有龐大的差異。通過(guò)大量傳播媒體的洗練，現(xiàn)在的顧客也越來(lái)越精明，專(zhuān)門(mén)發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)使顧客更容易獲得豐富信息而做出理智選擇。假如顧客從不同渠道所獲得同一品牌信息存在差異，那么關(guān)于該品牌不信任感的產(chǎn)生是必定的結(jié)果。用不同的嘴巴，統(tǒng)一的聲音，一致對(duì)外宣傳是企業(yè)品牌進(jìn)展的“差不多功”之一。1、建立功能交叉的團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)品牌對(duì)外傳播的一致性。從呼叫中心、媒體廣告、宣傳企劃等部門(mén)選擇人員組成企業(yè)內(nèi)部顧咨詢(xún)小組，相互交流，指導(dǎo)各部門(mén)的對(duì)外宣傳理念，和諧統(tǒng)一企業(yè)品牌風(fēng)格。做一名“長(zhǎng)袖善舞”的供應(yīng)鏈經(jīng)理

（《哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知》，2005年12月12日）十五年前的今天，購(gòu)物關(guān)于大多數(shù)人來(lái)講并不是一種享受，而只是生活的必經(jīng)程序，因?yàn)槟菚r(shí)的他們經(jīng)歷的是“商品選顧客”的年代；十五年后的今天，大多數(shù)人的周末休閑選擇shopping，“顧客選商品”給予每個(gè)購(gòu)買(mǎi)者極大的自主權(quán)，使他們更多參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中。從冰冷的業(yè)務(wù)推動(dòng)到充滿(mǎn)溫情的人文關(guān)懷，企業(yè)越來(lái)越不能忽視顧客參與生產(chǎn)過(guò)程的重要性。與此同時(shí)，市場(chǎng)需求的變化也向企業(yè)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之火提供了助燃劑——需求驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈應(yīng)運(yùn)而生。那個(gè)新生兒再也不像他的兄長(zhǎng)——業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈那樣“獨(dú)臂闖天下”，而是“左右開(kāi)弓”，將供應(yīng)鏈上下游統(tǒng)攬懷中。埃森哲咨詢(xún)公司的高級(jí)經(jīng)理NormanWaheed講，正如零售商和產(chǎn)品生產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)共享需求打算一樣，生產(chǎn)商也應(yīng)當(dāng)與不人共享生產(chǎn)進(jìn)度表，從而在生產(chǎn)、配送或者營(yíng)銷(xiāo)方面做出必要變化，以保證原料、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷(xiāo)售過(guò)程的順暢進(jìn)行。而駕馭它的師傅——供應(yīng)鏈經(jīng)理也必須加深功力，“長(zhǎng)袖善舞”。據(jù)AMR公司調(diào)查，供應(yīng)鏈經(jīng)理的職責(zé)已超越物料治理和采購(gòu)的范疇進(jìn)入企業(yè)全面戰(zhàn)略治理層面，某些行業(yè)的供應(yīng)鏈經(jīng)理已與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密相連。在制造、批發(fā)、零售和服務(wù)產(chǎn)業(yè)同意調(diào)查的250名供應(yīng)鏈經(jīng)理中，30%的被訪(fǎng)者聲稱(chēng)其公司在制定總體策略時(shí)對(duì)其進(jìn)行了“全方位咨詢(xún)”，而聲稱(chēng)全面參與整個(gè)流程或能夠提出建議的被訪(fǎng)者比例則更高。為了保持順暢而保確實(shí)業(yè)務(wù)溝通和數(shù)據(jù)交流活動(dòng)，他們?cè)絹?lái)越多地參與到銷(xiāo)售部門(mén)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)、下游合作廠商、上游原料供應(yīng)商的工作流程中，逐步成長(zhǎng)為企業(yè)生產(chǎn)操縱的核心部門(mén)之一。供應(yīng)鏈專(zhuān)家KevinO’Marah建議企業(yè)建立一個(gè)常規(guī)溝通機(jī)制，例如通過(guò)經(jīng)理例會(huì)制，供應(yīng)鏈經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等等供應(yīng)鏈相關(guān)部門(mén)經(jīng)理們定期會(huì)議，互相及時(shí)交換有效信息和數(shù)據(jù)，便于供應(yīng)鏈經(jīng)理及時(shí)把握相關(guān)必需情報(bào)，按照市場(chǎng)需求和諧生產(chǎn)?？磥?lái)，供應(yīng)鏈經(jīng)理乘著需求型供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之威，“長(zhǎng)袖飄飄”，以柔克剛，也能擎制住市場(chǎng)那只揮舞著“牛鞭”的手。五招留住優(yōu)秀人才

（，2005年12月號(hào)）請(qǐng)合適的職員，難！請(qǐng)優(yōu)秀的職員，更難！留住優(yōu)秀的職員，難上加難！相信這是許多公司治理者的心聲。只是，先不苦惱了，花點(diǎn)時(shí)刻看看下面幾個(gè)小建議吧，從中會(huì)有一定收成。在采取行動(dòng)前，先來(lái)了解一下職員的方法吧，所謂“對(duì)癥下藥，方能藥到病除”。利用下面這六個(gè)咨詢(xún)題了解職員的心：1、你是否清晰你的工作關(guān)于公司專(zhuān)門(mén)重要？2、你的工作需要你具備哪些技能？你具備哪些工作中未能運(yùn)用到的才能？3、你的工作給予你挑戰(zhàn)感和價(jià)值感了嗎？4、就目前你從事的工作而言，你認(rèn)為你還有哪些欠缺？5、在今后的3－5年間，你的工作打確實(shí)是什么？6、你期望你的工作有哪些方面的改變？現(xiàn)在你差不多明白職員的方法了，那么如何開(kāi)展“優(yōu)秀職員之心”挽救大行動(dòng)呢？因此依照各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情形，方案有專(zhuān)門(mén)多種。本文作者通過(guò)長(zhǎng)期相關(guān)研究，得到以下幾個(gè)普遍計(jì)策。企業(yè)治理者能夠依照以下幾個(gè)小建議，舉一反三，制定縝密打算，不僅留住優(yōu)秀職員的人，也要留住他們的心：1、建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制。給予團(tuán)隊(duì)一定的自主決策權(quán)，促進(jìn)職員互相學(xué)習(xí)、協(xié)作的精神。2、建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會(huì)造成工作的紛亂，聽(tīng)上去確實(shí)不是一個(gè)好主意，只是倒是能夠作為建議提供給職員選擇，假如情愿同意挑戰(zhàn)的他們勇于選擇了那個(gè)方式，那么就充分信任他們吧。他們會(huì)給你一份優(yōu)秀的成績(jī)單的！3、建設(shè)流暢的工作成績(jī)反饋機(jī)制。良好地工作成績(jī)反饋機(jī)制，不僅滿(mǎn)足職員的心理訴求，而且依舊對(duì)他們今后工作改善和提高的最好關(guān)心。4、鼓舞職員參與決策的積極性。職員假如也能有機(jī)會(huì)參與到?jīng)Q策過(guò)程，那么他們將會(huì)具有更強(qiáng)烈的責(zé)任心、更積極的工作態(tài)度及更高漲的工作熱情。5、鼓舞職員的制造力。為職員搭建一個(gè)能展現(xiàn)他們能力的舞臺(tái)，創(chuàng)建一個(gè)職員勇敢分享新方法的工作氛圍，并對(duì)職員的創(chuàng)新給予一定的支持力度。新任CEO的“文化課”

（，2005年11月）一項(xiàng)來(lái)自史賓莎治理顧咨詢(xún)公司（SpencerStuart）的研究結(jié)果顯示，現(xiàn)在越來(lái)越多的公司傾向于從外部尋求CEO接班人。從外部引進(jìn)“CEO空降兵”有時(shí)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)驚人的成功，例如上個(gè)世紀(jì)90年代帶領(lǐng)IBM走出財(cái)政逆境的路易斯·郭士納確實(shí)是個(gè)中典范。然而，失敗的例子也為數(shù)許多，例如Xerox的CEO理查德·索曼只干了一年多就黯然謝幕。2004年，CEO匆忙離職的新聞就一直沒(méi)有間斷過(guò)，一進(jìn)入2005年的頭條新聞確實(shí)是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相繼離任。究其緣故多種多樣，然而有一個(gè)因素實(shí)在不能忽略——企業(yè)文化。因?yàn)殚L(zhǎng)期體會(huì)講明：強(qiáng)硬的企業(yè)文化可能弱化“CEO空降兵”的“教練效應(yīng)”。為了保證100%教練效應(yīng)，新任CEO第一需要合理分析評(píng)估企業(yè)的文化環(huán)境，依文化環(huán)境調(diào)整教練方式的同時(shí)，相應(yīng)地改造阻礙企業(yè)進(jìn)展的文化因素。新上任的CEO們，請(qǐng)一定記?。焊脑炱髽I(yè)現(xiàn)存文化環(huán)境絕非易事，在走趕忙任的頭一百天，不要立馬著手文化革新，而是要多聽(tīng)、多看、多想，少講。第二步，診斷、評(píng)估當(dāng)前企業(yè)文化的壁壘，做出相應(yīng)的調(diào)整計(jì)策。在細(xì)致觀看的基礎(chǔ)上，新任CEO們需要結(jié)合自己的教練優(yōu)勢(shì)，縝密地制定企業(yè)文化調(diào)整目標(biāo)和計(jì)策。第三步，培養(yǎng)自上而下、主動(dòng)調(diào)整企業(yè)文化的氛圍和機(jī)制。企業(yè)文化的調(diào)整絕不能采取由上而下的灌輸式，而是需要由下而上自發(fā)完成。IBM的郭士納在這一點(diǎn)上就做得專(zhuān)門(mén)成功，“改變?nèi)绱吮姸嗦殕T的文化定位和態(tài)度是一件專(zhuān)門(mén)專(zhuān)門(mén)困難的情況，你既不能命令也不能操縱他們轉(zhuǎn)變觀念。你所能做的確實(shí)是為他們制造一個(gè)促進(jìn)轉(zhuǎn)變的機(jī)制和環(huán)境：描述現(xiàn)有文化現(xiàn)實(shí)，建立新的文化愿景，激發(fā)自我改變的熱情。事實(shí)上，最終并不是CEO改變了企業(yè)文化，他只是為職員制造了促進(jìn)改變的氛圍和條件，僅此而已?！倍ㄎ荒繕?biāo)顧客促進(jìn)利潤(rùn)增長(zhǎng)

（《洞見(jiàn)》雜志，2005年11月號(hào)）更多的顧客就一定意味著能為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)？因此不是。表面看來(lái)，你的顧客名單一直都在增長(zhǎng)，你的收入也隨之提高，你專(zhuān)門(mén)快樂(lè)地看到企業(yè)規(guī)模的日益壯大。你也發(fā)覺(jué)令人頭痛的情況也越來(lái)越多：因?yàn)轭櫩鸵?guī)模的擴(kuò)大，對(duì)產(chǎn)品的需求千差萬(wàn)不，為了滿(mǎn)足顧客的日益增長(zhǎng)的需求量，你不得不雇傭更多的人來(lái)擴(kuò)大企業(yè)的業(yè)務(wù)能力，而你自身的壓力也越來(lái)越大。你的市場(chǎng)人員每時(shí)每刻都盡力地周旋在與日俱增的顧客群中間，然而來(lái)自顧客的埋怨聲依舊一天比一天多，而且最可怕的是，你發(fā)覺(jué)公司的受益率并沒(méi)有隨著顧客人數(shù)的增加而提高，這是如何一回事呢？“二八定律”回答了你的疑咨詢(xún)，占客戶(hù)群20%的高端客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)往往占到利潤(rùn)總額的80%以上，而剩余80%的客戶(hù)則只能帶來(lái)利潤(rùn)總額的20%。因此，企業(yè)極力討好每個(gè)客戶(hù)是不經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，他們應(yīng)該分析客戶(hù)的成本利潤(rùn)，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行差異性分析，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)不同的客戶(hù)群實(shí)施不同的營(yíng)銷(xiāo)策略，而不能“眉毛胡子一把抓”。聞名的客戶(hù)關(guān)系專(zhuān)業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)忠誠(chéng)矩陣公司的長(zhǎng)期調(diào)查結(jié)果則更為精確：20%顧客能為企業(yè)帶來(lái)較高利潤(rùn)，而20%顧客則占用較多企業(yè)資源卻產(chǎn)生專(zhuān)門(mén)少的利潤(rùn)，其余60%的顧客產(chǎn)生利潤(rùn)與占用資源持平。因此，企業(yè)在投入更多的資源于這20%的目標(biāo)顧客的同時(shí)，還需要有針對(duì)性的投入一定精力在處于中間層的60%顧客身上，爭(zhēng)取培養(yǎng)他們成為目標(biāo)顧客?，F(xiàn)在有越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，開(kāi)始采取相應(yīng)的顧客關(guān)系調(diào)整。例如聞名的中國(guó)移動(dòng)就針對(duì)其目標(biāo)客戶(hù)——移動(dòng)VIP會(huì)員提供一系列高附加值服務(wù)，而關(guān)于潛在目標(biāo)客戶(hù)的動(dòng)感地帶成員（要緊以學(xué)生為主體）一系列趣味活動(dòng)，培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)度，也為了今后培養(yǎng)他們成為20%目標(biāo)客戶(hù)的一員。合理使用諸如顧客的付款方式，產(chǎn)品或服務(wù)的偏好等等這些客戶(hù)信息，善用CRM系統(tǒng)支持，精確定義分類(lèi)顧客群，并有針對(duì)性地采納更高效地營(yíng)銷(xiāo)方案，為顧客群提供優(yōu)質(zhì)和有針對(duì)性的產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)制造高效的利潤(rùn)增長(zhǎng)源。建立高效能的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

（《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》雜志，2005年冬季號(hào)）隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，各種知識(shí)、技術(shù)不斷推陳出新，競(jìng)爭(zhēng)日趨緊張猛烈，市場(chǎng)需求越來(lái)越多樣化。在專(zhuān)門(mén)多情形下，單靠CEO的個(gè)人能力已專(zhuān)門(mén)難處理各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，所有這些都要求CEO領(lǐng)導(dǎo)的COO、CFO等高層治理人員組成的團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)溝通共同合作完成。然而，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)往往是困擾CEO們的大咨詢(xún)題：團(tuán)隊(duì)成員過(guò)多，容易產(chǎn)生交流障礙，削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力，降低團(tuán)隊(duì)決策效率，團(tuán)隊(duì)成員過(guò)少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公平性；團(tuán)隊(duì)成員背景經(jīng)歷趨同，容易顯現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，然而假如團(tuán)隊(duì)成員的背景差異過(guò)大，容易造成不易溝通的現(xiàn)象?！稇?zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》雜志與南加利福尼亞大學(xué)下屬的組織效率研究中心共同組織了一個(gè)大型調(diào)查，重點(diǎn)考察全球66家領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。研究結(jié)果講明：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不宜過(guò)多，7－9人為最佳，同時(shí)組成人員應(yīng)具多樣性，即團(tuán)隊(duì)成員最好具備不同的資歷背景。但明顯如此一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)難免會(huì)面對(duì)溝通咨詢(xún)題。那么，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的效能呢？1、加強(qiáng)溝通，開(kāi)誠(chéng)布公。明顯，較大差異的學(xué)術(shù)背景、性格特點(diǎn)和工作經(jīng)歷等因素先天決定了團(tuán)隊(duì)成員在決策時(shí)不可幸免會(huì)產(chǎn)生一定的矛盾和沖突，因此調(diào)和這些矛盾和沖突的最有效方法，確實(shí)是鼓舞組織內(nèi)部自由地溝通和討論，集思廣益。2、目標(biāo)統(tǒng)一，上下一心。盡管鼓舞自由地溝通和討論，然而保證其達(dá)到成效的前提卻是，CEO必須為高管團(tuán)隊(duì)確定一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，并親自指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的溝通和討論過(guò)程。3、薪酬制度，公平合理。建立公平的薪酬體系，保證團(tuán)隊(duì)成職員作積極性。4、加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)技能。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，擴(kuò)展成員的技能范疇，保證合作的基礎(chǔ)牢固。給品牌做體檢

（CMO雜志，2005年11月號(hào)）在迅速經(jīng)歷了從“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”的品牌理念轉(zhuǎn)變，在快速體驗(yàn)了從“口舌相傳”到“全方位、多角度系統(tǒng)詮釋品牌內(nèi)涵”的宣傳歷程后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到品牌所蘊(yùn)涵的無(wú)限價(jià)值增量，也有越來(lái)越多象“海爾”、“Lenovo”那樣的中國(guó)品牌開(kāi)始在世界嶄露頭角。品牌絕對(duì)不是一個(gè)名字、一個(gè)標(biāo)志那么簡(jiǎn)單，它代表著消費(fèi)者對(duì)品牌的全面感受和認(rèn)同。許多企業(yè)意識(shí)到品牌戰(zhàn)略重要性的同時(shí)，也在不斷地追咨詢(xún)：顧客對(duì)我們品牌的感受如何，對(duì)我們品牌有愛(ài)好嗎？長(zhǎng)期來(lái)看，我們的品牌資產(chǎn)是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)嗎？能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的效益嗎？簡(jiǎn)而言之，“我的品牌健康嗎？”品牌計(jì)分卡確實(shí)是如此一個(gè)為企業(yè)品牌做全面體檢的有效工具。品牌計(jì)分卡作為企業(yè)“營(yíng)銷(xiāo)顯示看板”的一部分，采納類(lèi)似平穩(wěn)計(jì)分卡的工作原理，綜合評(píng)判品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來(lái)的長(zhǎng)期效益。通常，品牌計(jì)分卡由以下四個(gè)部分組成：1、品牌所代表的產(chǎn)品或服務(wù)能提供的功效是什么。每個(gè)產(chǎn)品或每項(xiàng)服務(wù)都因其能為使用者提供效用增值而存在。因此，作為代言人的品牌，帶給客戶(hù)最直截了當(dāng)?shù)母杏^確實(shí)是該產(chǎn)品或服務(wù)的差不多功能。2、獲得這些產(chǎn)品或服務(wù)的途徑是否便利簡(jiǎn)單。在向顧客傳遞產(chǎn)品價(jià)值的同時(shí)，每個(gè)品牌都極力向他們傳遞能夠獲得該產(chǎn)品或服務(wù)的途徑信息。3、品牌個(gè)性是什么。每個(gè)品牌在極力舉薦產(chǎn)品或服務(wù)本身的同時(shí)，也極力向顧客傳遞使用那個(gè)品牌產(chǎn)品或服務(wù)所能得到的諸如“信心”、“值得信任”等方面的心理訴求。4、品牌所表達(dá)的自身價(jià)值是什么。每個(gè)品牌因其自身價(jià)值而存在——可能出于市場(chǎng)銷(xiāo)售差異化的需要，或者其差不多目的是俘獲顧客的心，或者是有效競(jìng)爭(zhēng)的要求等等。通過(guò)全面衡量和分析以上品牌計(jì)分卡的功能、路徑、個(gè)性和價(jià)值四個(gè)象限，能夠?qū)ｉT(mén)清晰地為企業(yè)描畫(huà)出一幅清晰的品牌健康圖譜，并在找到品牌的價(jià)值支撐點(diǎn)的基礎(chǔ)上清晰的描畫(huà)出品牌成長(zhǎng)路徑。因此，保證品牌“體檢”結(jié)果真實(shí)性的前提必須是：充分明白得自己品牌的內(nèi)涵及帶給目標(biāo)客戶(hù)的心理反應(yīng)。CEO在創(chuàng)新中扮演什么角色

（《首席執(zhí)行官》雜志2005年11月號(hào)）中國(guó)有句古話(huà)：“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬(wàn)事者，不足謀一時(shí)?！痹谌蚪?jīng)濟(jì)一體化的大趨勢(shì)下，科學(xué)技術(shù)日新月異，經(jīng)濟(jì)生活瞬息萬(wàn)變，每一個(gè)企業(yè)和每一個(gè)企業(yè)家都需要高度重視“創(chuàng)新”的重要性以獲“基業(yè)長(zhǎng)青”。正如美國(guó)哈珀·柯林斯出版公司(HarperCollins)的CEO簡(jiǎn)·弗里德曼所講的那樣：“創(chuàng)新差不多是我同呼吸共命運(yùn)的伙伴了?！比涨?，美國(guó)《首席執(zhí)行官》雜志與IBM公司在紐約聯(lián)合舉辦了一場(chǎng)以“創(chuàng)新”為主題的圓桌會(huì)議，包括艾默生電氣、哈珀·柯林斯出版公司等數(shù)十家聞名公司CEO參加了會(huì)議。關(guān)于CEO在企業(yè)創(chuàng)新中所扮演的角色，與會(huì)者的態(tài)度多有不同。艾默生電氣CEO耐特認(rèn)為，“CEO在創(chuàng)新中的角色類(lèi)似于指揮家，以局外人的角度來(lái)指揮創(chuàng)新”。他本人就平均花60％的時(shí)刻參與創(chuàng)新的決策制定上，然而具體的操作過(guò)程將會(huì)由公司的經(jīng)營(yíng)部門(mén)來(lái)完成；而聞名通信公司Avaya的產(chǎn)品組合總監(jiān)大衛(wèi)·巴特則指出，“CEO應(yīng)該更多的參與創(chuàng)新過(guò)程，不僅在決策制定上，還包括工作分配上”。盡管與會(huì)者關(guān)于CEO在創(chuàng)新中的參與度持有不同看法，然而他們都一致認(rèn)同聞名房地產(chǎn)集團(tuán)Binswanger首席運(yùn)營(yíng)官斯立夫·門(mén)德樓德的觀點(diǎn)，“創(chuàng)新不是CEO們的個(gè)人意志，而是產(chǎn)生于企業(yè)與顧客的交流中，這意味著創(chuàng)新的首要條件是不僅了解客戶(hù)需求，同時(shí)需要分析企業(yè)與顧客身處的環(huán)境！”鼓舞型領(lǐng)導(dǎo)者

（，2005年10月）要做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，僅僅只會(huì)鼓舞（Motivate）職員士氣、激發(fā)（Inspire）職員斗志是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他還必須學(xué)會(huì)如何鼓舞（Enspire）職員?！肮奈琛币馕吨?jīng)理人僅僅通過(guò)向職員描述成功的愿景來(lái)提高他們的工作熱情，由于這種短暫的工作熱情并沒(méi)有來(lái)之治理層實(shí)質(zhì)的支持，以致于職員常常會(huì)在短暫的興奮后產(chǎn)生強(qiáng)烈的懷疑感，即懷疑自己在沒(méi)有其他關(guān)心的情形下能否順利完成工作任務(wù)、達(dá)到工作目標(biāo)?！凹ぐl(fā)”則要優(yōu)于鼓舞，因?yàn)樗馕吨?jīng)理人不僅鼓舞職員的士氣，同時(shí)還了解職員的心理訴求，即采取赫茲伯格兩因子論中“保健因子”的各項(xiàng)措施，如此能使職員產(chǎn)生正常的努力，激發(fā)他們發(fā)揮50％的能力表現(xiàn)。“鼓舞”則活躍了赫茲伯格兩因子論中“鼓舞因子”的作用，不僅考慮到職員的心理訴求，同時(shí)還需要指導(dǎo)職職員作方向、提供必要的支持，鼓舞職員發(fā)揮他們100%的能力。因此僅有鼓舞、激發(fā)是不夠的，還需要領(lǐng)導(dǎo)善于鼓舞其下屬。領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家馬克·戈?duì)査诡D指出優(yōu)秀經(jīng)理們常常按以下5步來(lái)鼓舞他們的下屬：第二步，站在職員的立場(chǎng)上考慮咨詢(xún)題，如何才能讓職員更清晰了解上司的方法和目的。第三步，在行動(dòng)之前給予職員適當(dāng)?shù)念A(yù)備時(shí)刻和預(yù)備空間。第五步，和職員共同制定達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)方案。這一步最為關(guān)鍵，假如職員也參與到行動(dòng)方案的決策過(guò)程，那么他們就更有動(dòng)力和信心進(jìn)入實(shí)施時(shí)期了。銷(xiāo)售的真理

（，2005年11月1日）關(guān)于大多數(shù)銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)講，銷(xiāo)售中最困難的部分莫過(guò)于了解客戶(hù)到底想要什么。RainT網(wǎng)站訪(fǎng)咨詢(xún)了200家企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理后發(fā)覺(jué)，只要銷(xiāo)售經(jīng)理們能夠意識(shí)到并妥善解決以下三個(gè)咨詢(xún)題，客戶(hù)將更樂(lè)意掏腰包。咨詢(xún)題一：“賣(mài)方總是不明白我要的是什么?！庇?jì)策是：在洽談生意時(shí)，不能一味喋喋不休地介紹自己的產(chǎn)品，還應(yīng)該留出更多的時(shí)刻來(lái)傾聽(tīng)客戶(hù)的方法；同時(shí)，盡量細(xì)化詢(xún)咨詢(xún)客戶(hù)的咨詢(xún)題。咨詢(xún)題二：“賣(mài)方總是不情愿認(rèn)真傾聽(tīng)我的方法?！庇?jì)策是：在完成重要的生意前期洽談后，銷(xiāo)售經(jīng)理們應(yīng)在明白得的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)出客戶(hù)的需求要點(diǎn)，然后通過(guò)信件的方式發(fā)給客戶(hù)確認(rèn)，以免顯現(xiàn)誤會(huì)。咨詢(xún)題三：“賣(mài)方不能依照我的需求提供具有吸引力的解決方案?！庇?jì)策是：銷(xiāo)售經(jīng)理們不能僅局限于充分了解客戶(hù)的需求，還應(yīng)該提出更有吸引力的方案來(lái)推進(jìn)銷(xiāo)售進(jìn)程。例如，通過(guò)提出“不采納我們的產(chǎn)品，你的生意會(huì)受到什么阻礙”等諸如此類(lèi)的咨詢(xún)題，讓客戶(hù)考慮不購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品會(huì)導(dǎo)致的嚴(yán)峻后果。誰(shuí)對(duì)CRM負(fù)責(zé)

（,2005年11月4日）開(kāi)發(fā)和實(shí)施CRM時(shí)，需要解決一個(gè)重要的咨詢(xún)題，即：到底由公司哪個(gè)部門(mén)對(duì)CRM負(fù)責(zé)？大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)做法是，CRM的開(kāi)發(fā)和實(shí)施是屬于公司信息化的范疇，因此理應(yīng)由IT部門(mén)負(fù)責(zé)，然而實(shí)際的施行結(jié)果卻常常不盡如人意。假如僅僅由IT部門(mén)對(duì)CRM負(fù)責(zé)，可能造成一個(gè)嚴(yán)峻的后果，那確實(shí)是通過(guò)系統(tǒng)所分析制定的投資決策，并不是基于完善的商業(yè)分析和市場(chǎng)把握的基礎(chǔ)上，而單純是信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。如此的決策機(jī)制關(guān)于企業(yè)而言風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。然而假如CRM僅僅由業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，那么他們更看重CRM本身能提供的軟件功能，而無(wú)法判定CRM是否能夠和企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)完美整合，是否符合企業(yè)流程設(shè)計(jì)，因此可能造成CRM與現(xiàn)有企業(yè)的信息系統(tǒng)在技術(shù)層面上難以整合。因此，最好的解決方法是，業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)共同負(fù)責(zé)CRM。那么，業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)如何和諧以最大限度的發(fā)揮CRM的功用呢？CRM專(zhuān)家約翰·麥克卡弗雷，依照多年的相關(guān)研究體會(huì)，提出以下建議：1、不同部門(mén)能夠負(fù)責(zé)CRM中相應(yīng)的模塊，然而他們需要齊心協(xié)力地做好不同模塊的整合工作。2、必須在公司高層的支持下，成立一個(gè)由業(yè)務(wù)方面的人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行治理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)CRM所涉及的業(yè)務(wù)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)流程和功能需求。3、IT部門(mén)需要和執(zhí)行治理團(tuán)隊(duì)、銷(xiāo)售部門(mén)、客戶(hù)服務(wù)部門(mén)、以及市場(chǎng)部門(mén)進(jìn)行緊密的合作。例如，一旦相關(guān)部門(mén)確定了業(yè)務(wù)項(xiàng)目和投資回報(bào)率目標(biāo)，IT部門(mén)就要發(fā)揮關(guān)鍵的作用，有效地把技術(shù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)整合起來(lái)。強(qiáng)制排名，不宜久用

（《哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知》，2005年11月14日）通用電氣對(duì)它的治理層和執(zhí)行層采納了強(qiáng)制排名系統(tǒng)，名為“4E”，意即：高效能（Energy），鼓舞其他人為了共同愿景努力的能力（Energize），果斷決策（Edge）和依照承諾目標(biāo)堅(jiān)持執(zhí)行（Execute）。通用電氣通過(guò)那個(gè)強(qiáng)制排名系統(tǒng)來(lái)評(píng)判職員的表現(xiàn)，以區(qū)分優(yōu)質(zhì)職員和所謂的“非優(yōu)質(zhì)職員”。華為也有自己的強(qiáng)制排名系統(tǒng)，名為“末位剔除制”，即依照職員的考核績(jī)效和表現(xiàn)綜合評(píng)分，然后排名末位的職員將會(huì)被解聘。各大企業(yè)紛紛推行自己的強(qiáng)制排名體系，那實(shí)際施行成效如何呢？可謂是好壞參半，各有感嘆呀。同樣是“強(qiáng)制排名”的理念，如何就“東邊不亮，西邊亮了”呢？第一讓我們分析一下“強(qiáng)制排名”的優(yōu)劣。企業(yè)普遍認(rèn)為強(qiáng)制排名的好處是：1、能夠促使治理層自身能力差異化進(jìn)展；2、促使公司制定引導(dǎo)組織邁向成功的行為標(biāo)準(zhǔn)；3、保證公司上上下下按照組織成功愿景的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻規(guī)范自己的行為；4、提供組織評(píng)估數(shù)據(jù)的客觀驗(yàn)證；然而關(guān)于強(qiáng)制排名的爭(zhēng)議也許多，反對(duì)者認(rèn)為強(qiáng)制排名會(huì)在提高整個(gè)公司工作效力的同時(shí)，對(duì)職員品德及團(tuán)隊(duì)合作精神、新人招募以及股東利益方面帶來(lái)嚴(yán)峻的不良阻礙，然而贊同者的看法卻恰恰相反：1、職員品德及團(tuán)隊(duì)合作精神。反對(duì)者認(rèn)為“假如強(qiáng)制排名的結(jié)果如何都對(duì)現(xiàn)狀沒(méi)有任何阻礙，那么職員的工作品德和團(tuán)隊(duì)合作精神均會(huì)受到專(zhuān)門(mén)大程度的負(fù)面阻礙”；2、新人招募。反對(duì)者認(rèn)為“強(qiáng)制排名的體系可能會(huì)給企業(yè)外部人員關(guān)于該企業(yè)文化造成負(fù)面的印象，即認(rèn)為在該企業(yè)工作風(fēng)險(xiǎn)和壓力過(guò)大，以致于高素養(yǎng)的人才可能不情愿應(yīng)聘該企業(yè)”，而造成優(yōu)秀人才的流失；3、股東利益。股東可能會(huì)認(rèn)為“強(qiáng)制排名會(huì)給企業(yè)帶來(lái)潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)和其他一些負(fù)面阻礙，從而阻礙公司股價(jià)”。因此如何更好的運(yùn)用強(qiáng)制排名系統(tǒng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，最大程度的發(fā)揮其效用呢？事實(shí)上要領(lǐng)確實(shí)是一句話(huà)，“在合適的時(shí)候，在合適的企業(yè)施行強(qiáng)制排名系統(tǒng)”。本文作者建議，強(qiáng)制排名系統(tǒng)在推行的頭幾年確實(shí)能為企業(yè)帶來(lái)專(zhuān)門(mén)顯著的效能增長(zhǎng)，但之后弊反而大于利，因此在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候也需要果斷舍棄“強(qiáng)制排名系統(tǒng)”而采取其他更適合的績(jī)效治理體系。頂級(jí)銷(xiāo)售精英的11項(xiàng)特質(zhì)

（2005年10月）是什么造就了杰出的銷(xiāo)售精英？他們具有什么專(zhuān)門(mén)的能力和技巧？成為T(mén)opOne銷(xiāo)售精英真如專(zhuān)門(mén)多人講的那樣難嗎？困擾銷(xiāo)售精英們的諸多咨詢(xún)題有望解決了。作者在通過(guò)大量研究后，總結(jié)出以下NO.1銷(xiāo)售精英的11個(gè)特質(zhì)，開(kāi)始向他們學(xué)習(xí)吧！1、充分意識(shí)提咨詢(xún)的必要性。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英確實(shí)是專(zhuān)門(mén)優(yōu)秀的傾聽(tīng)者；但NO.1銷(xiāo)售精英除了聽(tīng)顧客講的，還會(huì)主動(dòng)地、有針對(duì)性地向顧客提咨詢(xún)。2、學(xué)會(huì)“犯錯(cuò)誤”。好的銷(xiāo)售精英對(duì)工作專(zhuān)門(mén)細(xì)致而不致犯錯(cuò)；NO.1銷(xiāo)售精英的確常?！胺稿e(cuò)誤”，這是因?yàn)樗麄冇掠趧?chuàng)新，不懼風(fēng)險(xiǎn)，敢于“犯錯(cuò)"。3、發(fā)覺(jué)解決方案。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英善于發(fā)覺(jué)咨詢(xún)題；NO.1銷(xiāo)售精英情愿分享解決咨詢(xún)題的方案和計(jì)策。4、了解顧客所從事的行業(yè)。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英了解自己公司的商業(yè)流程及產(chǎn)品特性；NO.1銷(xiāo)售精英不僅站在顧客的立場(chǎng)明白得自己產(chǎn)品，同時(shí)還專(zhuān)門(mén)清晰顧客所從事的行業(yè)，做到有的放矢。5、善于用詞。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英善用合適詞匯來(lái)表達(dá)；NO.1銷(xiāo)售精英則溝通更明智且更審慎。6、敢于尋求關(guān)心。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英不懼向他們的經(jīng)理尋求關(guān)心；NO.1銷(xiāo)售精英敢于向公司不同領(lǐng)域的人表達(dá)困難以尋求不同的解答方法，集思廣益，優(yōu)中選優(yōu)。7、行事力求杰出。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英善用技能和技巧；NO.1銷(xiāo)售精英處處時(shí)時(shí)行事杰出。8、充分運(yùn)用銷(xiāo)售指標(biāo)和資源來(lái)獲得成功。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英能分析現(xiàn)有資源但并不一定善于運(yùn)用；NO.1銷(xiāo)售人員能充分利用他們所得資源以促成功。9、不拘泥于傭金。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英較多關(guān)懷銷(xiāo)售活動(dòng)中自己能夠獲得的傭金；NO.1銷(xiāo)售精英則更多關(guān)注顧客的福利。10、視自己的產(chǎn)品如生命。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英信任自己的產(chǎn)品；NO.1銷(xiāo)售精英視產(chǎn)品如生命，與之同呼吸、共命運(yùn)。11、牢牢抓住每個(gè)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英只關(guān)注成功度高的銷(xiāo)售活動(dòng)；NO.1銷(xiāo)售精英則會(huì)主動(dòng)出擊，抓住每個(gè)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。巧妙建立CEO品牌

（《首席執(zhí)行官》雜志2005年10月號(hào)）提及萬(wàn)科，少不了會(huì)談到個(gè)性CEO王石，講到宏基，也一準(zhǔn)會(huì)提及內(nèi)蘊(yùn)CEO施振榮，更不講大名鼎鼎的微軟公司CEO鮑爾默、戴爾公司的邁克爾·戴爾、福特汽車(chē)的比爾·福特……，這些名字簡(jiǎn)直是家喻戶(hù)曉、婦孺皆知！這些CEO們的一言一行、一舉一動(dòng)往往成為各大媒體追逐的對(duì)象，社會(huì)公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，從某種程度上講，他們名副事實(shí)上的是企業(yè)最佳代言人。不可否認(rèn)，關(guān)于CEO們來(lái)講，成為公眾人物多少會(huì)有一些顧慮，比方講風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)刻等等因素。那么如何聰慧的樹(shù)立“CEO品牌”而不干擾CEO們的正常工作和生活呢？企業(yè)全球戰(zhàn)略咨詢(xún)和公共關(guān)系公司施奈德集團(tuán)的創(chuàng)始人戴倫·施耐德在那個(gè)地點(diǎn)告訴CEO們4個(gè)小技巧！許多CEO們適應(yīng)通過(guò)發(fā)表演講和做媒體訪(fǎng)談的方式來(lái)擴(kuò)大社會(huì)阻礙力，因此這是專(zhuān)門(mén)好的方法。只是看看下面的四個(gè)小技巧吧，是不是更簡(jiǎn)單、更安全和更具操作性呢？?jī)?nèi)部渠道：1、你的高管能夠關(guān)心你。例如能夠要求CFO按照你的觀點(diǎn)對(duì)財(cái)經(jīng)媒體做訪(fǎng)談，憑借高管們的力量對(duì)外宣傳。2、你的雇員也能夠關(guān)心你。通過(guò)他們的力量來(lái)向社會(huì)廣泛宣傳你的個(gè)人魅力，例如向公眾媒體投稿等形式。所往常提是你的雇員們充分明白得你的觀點(diǎn)和理念。外部渠道：3、利用新興媒體資源。例如建立你的個(gè)人“播客”，或是借助電腦游戲的前衛(wèi)方式來(lái)阻礙時(shí)下的新興青年。4、借力供應(yīng)商。能夠要求你的供應(yīng)商在他們的相關(guān)出版物中刊載你的言論，他們到你公司參觀的感想，借此甚至能夠進(jìn)展他們的雇員作為你的宣傳渠道。三步提升CIO工作業(yè)績(jī)

（《展望》雜志2004年10月號(hào)）在那個(gè)時(shí)期，優(yōu)秀的CIO們可不能只將注意力集中在技術(shù)層面上，而更多地關(guān)注于從宏觀層面考慮IT過(guò)程給企業(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略層面的關(guān)心，并以此為契機(jī)來(lái)提升IT關(guān)于公司的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。第二步整合企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)范疇中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人員流。在那個(gè)時(shí)期，CIO們?cè)谠O(shè)計(jì)能夠優(yōu)化決策的分析工具的同時(shí)，更重要的是建立IT機(jī)制，輔助觀看、提煉和分析公司各個(gè)部門(mén)的信息。人人參與公司創(chuàng)新

（《快速公司》雜志2005年11月號(hào)）企業(yè)的創(chuàng)新資源在一定程度上會(huì)受到時(shí)刻和地域等的限制，表現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性、變化性和有限性，因此僅僅依靠企業(yè)自身有限的資源來(lái)開(kāi)拓創(chuàng)新，難免會(huì)遭遇"江郎才盡"的尷尬境地。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的創(chuàng)新模式往往是在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)智囊團(tuán)，依靠這小部分人的力量來(lái)制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程，而公司除那個(gè)智囊團(tuán)以外的所有人都只是被動(dòng)照搬了事，至于成效如何就"事不關(guān)己，高高掛起"。這就看起來(lái)古典音樂(lè)一樣，每個(gè)人都在自己的崗位上跟著指揮棒走，指揮錯(cuò)，演奏也跟著出錯(cuò)。而開(kāi)放式創(chuàng)新則能專(zhuān)門(mén)好的幸免這種情形的發(fā)生，它就看起來(lái)演奏爵士樂(lè)一樣，它鼓舞每個(gè)參與者積極的創(chuàng)新，而每個(gè)參與者也同樣關(guān)注這首爵士樂(lè)演奏的反響。假如企業(yè)能將創(chuàng)新過(guò)程中碰到的咨詢(xún)題和困難，勇敢拿出來(lái)與職員、客戶(hù)甚或是生疏人來(lái)分享，所謂"集思廣益"，那么咨詢(xún)題解決方案也自然能夠優(yōu)中選優(yōu)了。因此，作為一種創(chuàng)新模式的創(chuàng)新，開(kāi)放式創(chuàng)新越來(lái)越多的受到企業(yè)的關(guān)注。然而要取得開(kāi)放式創(chuàng)新的成功也并非易事，本文作者在關(guān)于多種產(chǎn)業(yè)不同商業(yè)模式下的大量典型企業(yè)（例如寶潔公司）的實(shí)證研究后，總結(jié)出優(yōu)秀企業(yè)取得開(kāi)放式創(chuàng)新成功的五條準(zhǔn)則：1、創(chuàng)新不僅僅是某個(gè)部門(mén)的工作，它應(yīng)該是所有涉及人員的首要工作。2、還在用小木頭匣子來(lái)收集建議？快改變吧！應(yīng)該讓提交建議的機(jī)制更透亮，讓每個(gè)人都能分享其他人的方法，互相啟發(fā)和促進(jìn)。3、僅僅只是收集方法是沒(méi)用的，重要的是還要確定咨詢(xún)題所在和解決咨詢(xún)題的具體方案。4、吸引更多關(guān)注公司產(chǎn)品的人參與其中。5、假如你認(rèn)為某些人能關(guān)心你的產(chǎn)品改進(jìn)，那就免費(fèi)提供你的產(chǎn)品給他們，小投入，可能獵取大回報(bào)。五步健全財(cái)務(wù)內(nèi)審體系

（《洞見(jiàn)》雜志2005年9月）從"帳房先生"到"財(cái)務(wù)高級(jí)人才"的蛻變，提高自己在公司的地位，這是財(cái)務(wù)部門(mén)多年來(lái)夢(mèng)寐以求的情況。只是在蛻變過(guò)程中，建立有效的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱體系，那個(gè)的龐大責(zé)任也讓財(cái)務(wù)部門(mén)壓力倍增。單純依靠外部財(cái)務(wù)審計(jì)公司是確信行不通了，如何使得公司內(nèi)審體系更加完備、數(shù)據(jù)更加精確、信息披露流程更加合理，是擺在眾多CFO面前亟需解決的咨詢(xún)題。不用擔(dān)憂(yōu)，照著下面5步來(lái)做吧，咨詢(xún)題就能解決！第二步，明確系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作范疇以杜絕工作重復(fù)。比如銷(xiāo)售效益分析，應(yīng)該將數(shù)據(jù)收集、核對(duì)和錄入工作由銷(xiāo)售部門(mén)一步完成，而財(cái)務(wù)部門(mén)只需將精力用于數(shù)據(jù)分析工作上。第三步，發(fā)覺(jué)薄弱之處。每個(gè)CFO都應(yīng)該凝視公司的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)流程以期幸免：延遲，糟糕的財(cái)務(wù)監(jiān)控，預(yù)算外交易等等財(cái)務(wù)薄弱之處。第五步，自查過(guò)程專(zhuān)門(mén)重要。定期自查，發(fā)覺(jué)錯(cuò)誤、幸免錯(cuò)誤并提出優(yōu)化改進(jìn)策略。公司買(mǎi)賣(mài)算好帳

（《企業(yè)財(cái)務(wù)》雜志2005年9月號(hào)）普華永道最近的調(diào)查顯示，在110家被調(diào)查公司中有近90%在2005年將實(shí)施至少一項(xiàng)并購(gòu)打算，那個(gè)數(shù)字比2004年同期上升了近70%。這是因?yàn)樵絹?lái)越多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，只有通過(guò)并購(gòu)才能使企業(yè)獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展、更多的產(chǎn)品選擇和更寬敞的市場(chǎng)空間。然而，每一個(gè)參與并購(gòu)的企業(yè)也都不得不面臨如此兩個(gè)亟需解決的咨詢(xún)題：作者建議，當(dāng)現(xiàn)有的現(xiàn)金存款利率是比較低時(shí)，能夠考慮使用現(xiàn)金來(lái)收購(gòu)，如此就能夠幸免以下情形：運(yùn)用股票來(lái)收購(gòu)，有可能降低收購(gòu)公司股東的信心；而且長(zhǎng)期來(lái)看，股票具有潛在的長(zhǎng)期增長(zhǎng)性，將其用作并購(gòu)資金，相當(dāng)于公司缺失了其遠(yuǎn)期價(jià)值。當(dāng)股票作為并購(gòu)資金就能夠享受稅收優(yōu)待時(shí)，則能夠考慮使用股票來(lái)收購(gòu)。如此就能夠幸免以下情形：因?yàn)槊恳豁?xiàng)并購(gòu)關(guān)于收購(gòu)公司來(lái)講，所涉及的資金數(shù)目都相當(dāng)?shù)凝嫶?，因此若完全運(yùn)用現(xiàn)金作為并購(gòu)資金，則往往因?yàn)檎加眠^(guò)多流淌資金而可能增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致公司信用評(píng)級(jí)降低；而且也不具備股票作為并購(gòu)資金能夠享受稅收優(yōu)待的優(yōu)勢(shì)。第二，是購(gòu)買(mǎi)被收購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)依舊股票？大多數(shù)并購(gòu)公司傾向于收購(gòu)對(duì)方資產(chǎn)，而被并購(gòu)公司則更情愿出售自己的股票。因?yàn)殛P(guān)于并購(gòu)公司來(lái)講，盡管資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)過(guò)程相關(guān)于股票來(lái)講會(huì)復(fù)雜專(zhuān)門(mén)多，然而它們能夠?qū)⒈徊①?gòu)資產(chǎn)的折舊列為費(fèi)用而享受稅收優(yōu)待。相比之下，被并購(gòu)公司則更樂(lè)意出售自己的股票來(lái)促進(jìn)自身的進(jìn)一步進(jìn)展。每個(gè)公司在進(jìn)行并購(gòu)項(xiàng)目的時(shí)候，不僅依靠公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員的判定，同時(shí)也能夠參考公司外部的專(zhuān)業(yè)人士，例如投資銀行顧咨詢(xún)的建議，運(yùn)用優(yōu)秀的資金治理來(lái)合理的安排自有并購(gòu)資金組合比例，以及并購(gòu)對(duì)象目標(biāo)資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)，從而關(guān)心企業(yè)成功并購(gòu)。五項(xiàng)原則贏得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

（《創(chuàng)業(yè)家》雜志2005年11月號(hào)）本文作者JasonJennings和他的研究團(tuán)隊(duì)在通過(guò)一年的研究后，總結(jié)出企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先的五項(xiàng)原則：1、企業(yè)高級(jí)治理人員與顧客緊密接觸。通過(guò)與客戶(hù)大量和緊密的接觸，企業(yè)關(guān)于相關(guān)領(lǐng)域市場(chǎng)的把握會(huì)更加敏捷與準(zhǔn)確。2、保持工作方法和策略的不斷創(chuàng)新。企業(yè)在工作方法和工作策略上不能因循守舊，而應(yīng)該隨著時(shí)代的變遷、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷改變而不斷創(chuàng)新。3、制造雙贏的方案。關(guān)于企業(yè)來(lái)講，現(xiàn)在談得最多的詞確實(shí)是"解決方案"。企業(yè)應(yīng)該同時(shí)站在顧客和自身的立場(chǎng)上來(lái)制造企業(yè)-顧客雙贏的解決方案。4、通過(guò)適當(dāng)?shù)墓奈璺绞?，使每個(gè)職員都像企業(yè)老總一樣工作。職員為企業(yè)制造了多少價(jià)值，決定他們能拿到多少薪酬，就像企業(yè)的老總那樣，為企業(yè)制造的價(jià)值越多，從企業(yè)獲得的越多；為企業(yè)制造的價(jià)值越少，從企業(yè)索取的就越少。5、將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則操縱在5到6條。因?yàn)?，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中快速領(lǐng)先，依靠的是快速摸索的能力、面對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的能力、以及保持進(jìn)展的動(dòng)力。能否達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，取決于職員能否明白得并運(yùn)用企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，因此企業(yè)應(yīng)盡量保持經(jīng)營(yíng)原則的簡(jiǎn)練。領(lǐng)導(dǎo)是簡(jiǎn)單的

（《歐洲商業(yè)論壇》雜志，總第22期）

Tesco是英國(guó)最大的連鎖超市，也是世界上為數(shù)不多的幾個(gè)能堅(jiān)持盈利連續(xù)增長(zhǎng)的大型零售商之一。作為這家擁有約35萬(wàn)名職員、在13個(gè)國(guó)家運(yùn)作的公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，特里·萊希（TerryLeahy）在那個(gè)地點(diǎn)揭示了真正高效的領(lǐng)導(dǎo)力怎么講是如何樣的。在他眼里，如此的領(lǐng)導(dǎo)力是：幸免把治理變得太復(fù)雜；千萬(wàn)不能陷入獨(dú)裁的泥沼；培養(yǎng)和進(jìn)展自己的職員；同時(shí)記住，你企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)人是你的顧客。是好經(jīng)理，就要出去賣(mài)東西

（《》：2005年10月17日，閱讀原文需在網(wǎng)站免費(fèi)注冊(cè)。）

你被擢升為銷(xiāo)售經(jīng)理。是到停止銷(xiāo)售、開(kāi)始治理的時(shí)候了，是吧？錯(cuò)！

盡管人們普遍認(rèn)為，銷(xiāo)售經(jīng)理是管人的，然而銷(xiāo)售治理專(zhuān)家在本文中指出，出去銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品和服務(wù)，仍舊應(yīng)該是銷(xiāo)售經(jīng)理的一個(gè)工作重點(diǎn)。緣故有四：1、你如此做，將為你的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)樹(shù)立榜樣；2、你如此做，將為你培訓(xùn)下屬提供最好的機(jī)會(huì)；3、你如此做，你的收入將連續(xù)增長(zhǎng)；4、你如此做，將和下屬建立更融洽的關(guān)系。環(huán)境智商造就杰出領(lǐng)導(dǎo)

（《快速公司》雜志2005年9月號(hào)）

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？因此，它包括愿景和誠(chéng)實(shí)、恒心和勇氣、期望創(chuàng)新、以及情愿冒險(xiǎn)。然而，一項(xiàng)對(duì)過(guò)去一個(gè)世紀(jì)頂尖商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)覺(jué)，這些商界巨人都具有一種超凡的能力叫“環(huán)境智商（contextualintelligence）”，即善于閱讀和識(shí)不哪些力量塑造了他們所生活的那個(gè)時(shí)代，并抓住由此產(chǎn)生的商機(jī)。

這項(xiàng)研究的要緊人員之一、哈佛商學(xué)院教授NitinNohria，日前同意《快速公司》雜志采訪(fǎng)時(shí)指出，一個(gè)人只要善于利用環(huán)境智商，就有可能從三種途徑進(jìn)展成為杰出領(lǐng)導(dǎo)：一是創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)，二是治理型領(lǐng)導(dǎo)，三是魅力型領(lǐng)導(dǎo)。

創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)用環(huán)境智商的時(shí)候，善于把各種各樣的事物組合成新的、前所未見(jiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)，制造新的事業(yè)。然而，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏治理的才能，他們開(kāi)創(chuàng)的事業(yè)只有傳承給治理型領(lǐng)導(dǎo)，才能連續(xù)進(jìn)展繁榮。

治理型領(lǐng)導(dǎo)利用環(huán)境智商的時(shí)候，善于在企業(yè)內(nèi)建立一個(gè)有效的組織系統(tǒng)，使創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)所制造的事業(yè)日?；?，即納入日常治理流程中。治理型領(lǐng)導(dǎo)所做的也許不是創(chuàng)新的情況，然而正是依靠這種有條不紊的治理系統(tǒng)，他們使公司而不是他們自己，成為了業(yè)界的英雄。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)往往產(chǎn)生于龐大的變革當(dāng)中，他們善于發(fā)揮自己的品行魅力，通過(guò)講服、鼓舞等手段，充分利用商業(yè)環(huán)境中的技術(shù)、人力等要素，最終取得變革的成功。全面看待職員

（網(wǎng)站，2005年10月）

許多優(yōu)秀的經(jīng)理人發(fā)覺(jué)，管人更多是一門(mén)藝術(shù)，而不是科學(xué)；這些藝術(shù)性的管人技能需要花時(shí)刻來(lái)培養(yǎng)和提高。然而，許多經(jīng)理人往往是在犯了錯(cuò)誤之后，才認(rèn)識(shí)到那個(gè)現(xiàn)實(shí)。

對(duì)他們來(lái)講，最重要的能力是全面地看待職員，要看到硬幣的兩面，而不是一面。人是如此的復(fù)雜多面，任何單一的維度，都無(wú)法完全看清晰他。

作為經(jīng)理人，假如我們能夠改變看待職員的方法，我們就能針對(duì)一些職員咨詢(xún)題找到更簡(jiǎn)單、更容易的解決方法，從而把精力和時(shí)刻花在另一些更困難、更費(fèi)時(shí)的咨詢(xún)題上。成功并購(gòu)的七項(xiàng)原則

（《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》雜志，2005年秋季號(hào)，閱讀全文只需在該刊網(wǎng)站免費(fèi)注冊(cè)。）

寶潔和吉列合并，西爾斯和凱馬特合并……諸如此類(lèi)的巨型并購(gòu)確信能帶來(lái)公司的繁榮嗎？成功將可不能唾手可得。實(shí)際上，大約三分之二的并購(gòu)結(jié)果都不如人意。本文作者KennethW.Freeman在Quest診斷公司的體會(huì)顯示，成功的并購(gòu)來(lái)自并購(gòu)之前的三項(xiàng)戰(zhàn)略性原則和并購(gòu)之后的四項(xiàng)操作性原則。

Quest是美國(guó)一家具有領(lǐng)導(dǎo)地位的醫(yī)療診斷測(cè)試、信息和服務(wù)公司。這家成立于20世紀(jì)60年代末的公司，經(jīng)歷了被收購(gòu)、分拆、以及收購(gòu)其他公司的悲歡離合。能夠講，正是因?yàn)橥ㄟ^(guò)了數(shù)以百計(jì)的收購(gòu)活動(dòng)，才成就了今天公司的地位。作為這家公司的前任董事長(zhǎng)兼CEO，F(xiàn)ree